Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические аспекты мотивации работников на предприятиях)

Содержание:

Введение

Актуальность данного исследования состоит в том, что в настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако, далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Таким образом, необходимым и актуальным становится вопрос о мотивации персонала.

В основе исследования лежит систематизация подходов отечественных и зарубежных авторов к изучению методологии мотивации к труду, возрастной и социальной психологии, вопросам профессиональной деятельности, нормирования труда, инноваций в управлении персоналом. Психологические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности, вопросы возрастного развития, профессиогенеза личности, формирования профессиональной карьеры нашли отражение в работах Л.В.Азямовой, А.Н.Аверина, К.Л.Андреева, В.Г.Игнатова, В.В.Травина.

Тему мотивационного менеджмента в системе управления персоналом организации рассматривали О.С.Виханский, В.И.Герчиков, А.П.Егоршин, А.Я.Кибанов и др.

В целом, анализ научной литературы по теме исследования свидетельствует о том, существующие теории трудовой мотивации содержат много полезной информации, системное осмысление которой дает основание для разработки системы мотивации труда на промышленных предприятиях.

Целью работы является разработка системы мотивации работников нефтегазодобывающего предприятия.

Для достижения поставленной цели в задачи исследования входило:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации работников на нефтегазодобывающих предприятиях;

2. Выявить особенности мотивации работников на предприятии нефтедобывающей отрасли АО «РН-Шельф-Дальний Восток»;

3. Разработать мероприятия, способствующих совершенствованию системы мотивации труда на предприятии.

Объектом исследования является АО «РН-Шельф-Дальний Восток».

Предмет исследования – совершенствование системы мотивации персонала как фактор повышения устойчивости предприятия в современных условиях.

В работе в качестве методов исследования использовались: системный подход, аналитический и статистический, метод аналогий и сравнений, обобщение и общенаучный анализ, табличный и графический методы.

Структура работы. Работа состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, библиографических данных.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации работников на предприятиях

1.1 Понятие и теории мотивации

В XXI веке необходимо осознать, что события последних лет привели к существенным изменениям в трудовой жизни людей. Так, например, рост производительности труда привел к росту безработицы, хотя второе не обязательно следствие первого. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. И хотя руководители в отдельные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались, были часто очень эффективными.

Условно мотивационные теории можно разделить на две группы – одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов, вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

Приверженцы первого направления Скиннер, Тейлор и их последователи считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов, и, следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии «кнута и пряника». Основными стимулами этого метода являлись угрозы, а предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Затем широко было распространено мнение, что люди всегда будут работать больше и лучше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось таким образом, что мотивирование – простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия.

Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий приобрели в последнее время всемирную популярность в научных, управленческих кругах.

Попытки специалистов в области управления использовать для решения проблемы мотивации, методы психологии позволили увидеть потенциальные выгоды. Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. В данном контексте потребности рассматриваются как осознанные отсутствия чего-либо, вызывающие побуждение к действию.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин.

Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует дос­таточно большое количество разных теорий мотивации, пытаю­щихся дать объяснение этому явлению.

В современных исследова­ниях выделяются содержательные теории мотивации (теория иерар­хии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух фак­торов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера и др.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понима­ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий.

Поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воз­действием.

Исходя из этого, под мотивацией целесообразно понимать сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует дос­таточно большое количество разных теорий мотивации, пытаю­щихся дать объяснение этому явлению. В современных исследова­ниях выделяются содержательные теории мотивации (теория иерар­хии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух фак­торов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера и др.

Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями илы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, который предложил модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа человеческих отношений, а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера.

Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей мотивов и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности. Теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обу­чению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящихся к этой группе – «Теорию справедливости С.Адамса» и «Теорию ожиданий В. Врума».

Одной из них является теория ожиданий В. Врума.

Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обра­зом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех пере­менных или отношений.

1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием то­го, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.
2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.
3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потен­циальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполне­ния работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит.

Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обо­значить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного резуль­тата при определенных затратах труда; через Р2 – субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 – субъективную веро­ятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:

M=Р₁*Р₂*Р₃ (1.1)

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наем­ный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля.

Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя – как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение – желанное

Представляет интерес теория справедливости С. Адамса.

Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъ­ективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение ра­боты, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для дру­гих людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как спра­ведливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедли­вость.

В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может воз­никнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс

Таблица 1.1

Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу

Вознаграждение А Вклад А	<	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (недоплата)
Вознаграждение А Вклад А	=	Вознаграждение Б Вклад Б	Справедливость
Вознаграждение А Вклад А	>	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (переплата)

В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории при­нято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентирован­ные «на себя».

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рас­смотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников это­го типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа – организация, в которой он работает.

Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае рефе­рентная группа самая узкая – сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация ра­ботников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факто­рах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают опреде­ленное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют. Как любые теоретиче­ские концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели.

Таким образом, высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

1.2 Анализ современных теорий мотивации персонала

Существует большое число теорий мотивации, основанных на однофакторном подходе, то есть на предположении, что из всей группы мотивов поведения человека на рабочем месте можно выделить один, доминирующий мотив и построить на нем систему управления трудовой мотивацией работника [16].

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Необходимо рассмотреть основные, наиболее часто используемые в практике кадрового менеджмента мотивы, влияющие на поведение человека на рабочем месте:

1) самоуважение. Этот мотив, или эта потребность, может выражаться как в погоне за признанием со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной работой, так и в желании быть независимым и свободным;

2) самореализация. Врожденное стремление к развитию, присущее каждому человеку, приводит к тому, что человек реализует свои унаследованные потенциальные возможности. Речь идет здесь об основополагающей мотивации, которая может проявиться полностью только у тех, кто достиг определенного уровня самоуважения;

3) потребность в одобрении. Это одна из самых значительных потребностей, связанных с культурой;

4) мотив достижений. Хотя потребность во власти была признана давно и обсуждается уже долгое время, исследовательские работы в этой области стали проводиться совсем недавно;

5) склонность к риску;

6) потребность в немедленной обратной связи. Стремление к умеренному риску у людей с высокой потребностью в достижениях тесно связано и с желанием немедленно получить обратную связь. Люди, ориентированные на достижения, стремятся к такой работе, как работа продавцом, когда их работа оценивается часто и по конкретным критериям;

7) потребность в удовлетворении от завершения работы.

8) потребность в поглощенности поставленной задачей. Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации;

9) мотив принадлежности играет очень важную роль в поведении человека;

10) мотив безопасности. Безопасность является производным фактором от риска, но можно, а иногда и удобно рассматривать его отдельно;

11) мотив статуса. Наряду с мотивом безопасности динамичному обществу особенно присущ мотив статуса, или престижа;

12) потребность во власти выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других;

13) мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности. [2].

Все существующие теории мотивации можно разбить на две группы: содержательные и процессуальные теории. Эта система мотивов представлена на рисунке 1.1 [5].

Рисунок 1.1. Теории мотивации персонала предприятия и различные к ним подходы [2]

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

Сведем процессуальные теории всех ученых в сводную таблицу 4 и выделим особенности теорий каждого ученого, их определение мотивации, элементов анализа и обобщим положения [7].

Таблица 1.1 - Процессуальные теории Адамса, Врума, Портера и Лоулера в сравнении [2]

Параметры сравнения	Теория Адамса	Теория Врума	Теория Портера и Лоулера
Название теории	Теория справедливости	Теория ожиданий	Комплексная модель мотивации
Определение мотивации	Мотивация рассматривается с точки зрения оценки ситуации. Сравнение с другими людьми.	Роль мотивации состоит в конкретной рабочей ситуации, в которой оказывается работник	Комплексный подход к мотивации.
Элементы анализа	Три варианта сравнений: а) недоплата; б) справедливая оплата; в) переплата.	Ожидания того, что усилия работника приводят к достижению поставленной цели; Инструментальность; Валентность (значимость вознаграждений)	а) Затраченные усилия; б) Оценка вероятности получения вознаграждения за свои усилия; в) Результаты; г) Степень удовлетворенности.
Выводы	Работники стремятся к установлению справедливых отношений	Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение и определенные действия приводят к результату	Эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных способностей работника

Из таблицы 1.1 следует вывод, что теории Адамса и Врума существенно друг от друга отличаются. Авторы Портер и Лоулер совместили представления двух процессуальных теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Однако самым интересным аспектом модели является удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности [7].

К самым известным процессуальным теориям относятся: теория справедливости Дж. Адамса; теория ожиданий В. Врума; комплексная модель мотивации Портера-Лоулера; теория постановки целей Эдвина Локка.

Таким образом, мотивация персонала является важным понятием в подходе к поведению человека на рабочем месте. Указанные теории ученых отличаются подходами к трудовой мотивации, элементами, основными идеями. Однако большее распространение получили теории Маслоу, Герцберга, Врума и Адамса. Все они отражают потребности человека на рабочем месте и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

глава 2. Роль мотивации в поведении организации На примере АО «РН-Шельф-Дальний Восток»

2.1 Краткая характеристика АО «РН-Шельф-Дальний Восток»

Объектом исследования выступает предприятие нефтедобывающей отрасли АО «РН-Шельф-Дальний Восток».

Сфера деятельности АО «РН-Шельф-Дальний Восток» – предоставление услуг в области добычи нефти и природного газа.

АО «РН-Шельф-Дальний Восток» зарегистрирована по адресу: г. Южно-Сахалинск, ул. Сахалинская, д.4, 693010.

Генеральный директор АО «РН-Шельф-Дальний Восток» Руданец Вадим Стефанович.

Сегодня АО «РН-Шельф-Дальний Восток» – одно из крупнейших предприятий нефтяной отрасли России.

На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.

На предприятии создан первый в России полный цикл производства, переработки газа, выработки на его основе собственной электроэнергии, получения готового продукта. Cтруктурные подразделения предприятия осуществляют весь комплекс работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов.

Топливно-сырьевой сегмент АО «РН-Шельф-Дальний Восток» включает:

1) прием и переработку попутного нефтяного газа (ПНГ), получаемого от крупнейших российских нефтяных компаний;

2) транспортировку, фракционирование и дальнейшую переработку различных видов углеводородного сырья, производимого Группой или закупаемого у крупнейших нефтегазовых компаний России;

3) маркетинг и продажи топливно-сырьевых продуктов: природного газа, сжиженных углеводородных газов (СУГ), нафты, широкой фракции углеводородного сырья (ШФЛУ), метил-трет-бутилового эфира (МТБЭ) и прочих видов топлива и топливных добавок.

2.2 Виды мотивации, применяемые на предприятии

Цель проведения анализа – выяснить мнение опрошенных о ситуации на предприятии АО «РН-Шельф-Дальний Восток», оценить динамику настроений в коллективе, определить уровень доверия работников АО «РН-Шельф-Дальний Восток» своему руководству, степень эффективности предпринимаемой администрацией АО «РН-Шельф-Дальний Восток» системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Метод – массовый анкетный опрос.

Выборка – случайная, квотированная по подразделениям.

Исследование проводилось службой управления АО «РН-Шельф-Дальний Восток» в декабре 2018 года в рамках программы по повышению мотивации сотрудников предприятия.

Приведем результаты исследования и анализ системы мотивации АО «РН-Шельф-Дальний Восток».

1. Социальное самочувствие и самооценка жизненного уровня респондентов.

А. Что бы Вы могли сказать о своем настроении в последние дни?

Таблица 2.1

Название должно быть?

(В % от числа опрошенных)	Янв	Февр	Март	Апр	Май	Июнь	Июль	Авг	Сент	Окт	Ноя
Прекрасное настроение	7	8	5	9	6	6	8	8	10	5	7
Нормальное, ровное состояние	53	57	53	55	52	54	57	61	52	57	55
Испытываю напряжение, раздражение	31	29	28	30	30	28	26	24	28	26	27
Испытываю страх, тоску	2	2	4	2	4	2	2	2	3	2	3
Затрудняюсь ответить	7	4	10	5	8	10	7	4	7	9	8

Самооценка психологического состояния сотрудников АО «РН-Шельф-Дальний Восток» остается умеренно позитивной. Значение показателя сохранилось на уровне прошлого исследования.

Большинство опрошенных оценивает свое настроение как «нормальное, ровное». Доля респондентов в «прекрасном настроении», как обычно, невелика – и ниже доли опрошенных, отметивших свое негативное эмоциональное состояние (30%). В среде руководителей отмечается большее напряжение – соотношение доли позитивных и негативных оценок составляет 4% к 39%.

В конце года самооценка жизненного уровня респондентов сохранилась на умеренно-негативном уровне предыдущего исследования (колебания в пределах статистической погрешности). Общий показатель по компании по-прежнему не дотягивает до удовлетворительного. Лишь в группе руководителей, где в последний год отмечалась позитивная динамика оценки материального положения, ее значение достигло 3-х балльной отметки.

Б. Оцените, пожалуйста, состояние Вашего семейного бюджета

Таблица 2.2

Самооценка семейного бюджета работниками АО «РН-Шельф-Дальний Восток»

Наименование (в % от числа опрошенных)	Янв	Февр	Март	Апр	Май	Июнь	Июль	Авг
Денег до зарплаты не хватает даже на самое необходимое, постоянно приходится занимать	13	13	9	8	11	13	9	11
Денег хватает только на питание и коммунальные расходы, уже покупка одежды связана с финансовыми затруднениями	45	51	48	47	37	44	46	44
На повседневные нужды денег хватает, но возникают трудности с покупкой необходимой бытовой техники	34	29	35	36	39	33	39	35
Особых денежных проблем нет, затруднения вызывают лишь самые дорогие покупки: машина, дача, квартира	8	5	7	6	10	8	5	9
Денег достаточно, чтобы позволить себе практически все	1	0	0	1	2	0	0	0
Оценка семейного бюджета (шкала от 1 до 5)	2,4	2,3	2,4	2,4	2,5	2,4	2,4	2,4

Доля отметивших, что «денег до зарплаты не хватает даже на самое необходимое» составила в октябре 11%. В среде руководителей и специалистов этот показатель ниже – 2%, а группе рабочих он достигает 13% (для низкоквалифицированных рабочих – 26%).

В конце года доля опрошенных, ссылающихся на нехватку денег на одежду, сохранилась на уровне начала года – 44%. В среде руководителей этот показатель вдвое ниже (22%), в среде неквалифицированных рабочих – достигает 50%.

Доля опрошенных, охарактеризовавших свое финансовое положение как относительно неплохое и хорошее («на повседневные нужды денег хватает, но возникают трудности с покупкой необходимой бытовой техники», «особых денежных проблем нет, затруднения вызывают лишь самые дорогие покупки: машина, дача, квартира») также не изменилась – 44%. В группах специалистов и руководителей показатель выше: 55% и 76% соответственно.

Однако необходимо отметить: динамика самооценок жизненного уровня в регионе в среднем, по сравнению с АО «РН-Шельф-Дальний Восток», иная –показатели улучшаются.

Традиционно в октябре произошло новое повышение стоимости потребительской корзины (на 7% от сентябрьского уровня). Показатели покупательной способности среднего дохода сотрудников АО «РН-Шельф-Дальний Восток» во второй половине 2018 г. демонстрируют тенденцию на понижение, т.е. подтверждают мнение респондентов об отставании роста заработной платы от темпов инфляции.

2. Оценка работниками положения дел на предприятии, проблемный фон компании.

Средняя по выборке оценка положения дел на АО «РН-Шельф-Дальний Восток» понизилась – с 3,4 баллов в январе до 3,2 в октябре. Ухудшение показателя произошло за счет 13%-го уменьшения доли оценок «хорошее» и «скорее хорошее» – при одновременном увеличении доли критичных суждений (в целом на 8%).

Б. В какую сторону, по Вашему мнению, на АО «РН-Шельф-Дальний Восток» за последний год изменились. Средняя оценка перемен в различных сферах деятельности компании (рассчитанная по 13-ти позициям, перечисленным в таблице), практически не изменилась, сохранившись на уровне января 2018 г. (2,9 балла). При этом стоит отметить, что значение индикатора ниже трехбалльной отметки (те же 2,9 балла) фиксировалось на протяжении шести лет его замеров только дважды: в январе 2018 г. и марте 2018 г. Но прежде речь шла о колебаниях показателя – вслед за ухудшением в ходе следующих замеров наблюдалось его улучшение на 0,1-0,2 балла, т.е. до удовлетворительной отметки. В 2018 г негативные значения индикатора оказались более устойчивыми, что может служить дополнительным свидетельством нарастания напряженности в трудовом коллективе компании.

Единственной сферой, где на основании распределений ответов респондентов можно говорить об устойчивой тенденции на улучшение дел, оказалось «медицинское обеспечение работников компании». Следствием данной тенденции стало – впервые за весь период замеров – превышение доли позитивных оценок перемен в этой сфере над долей негативных.

Преобладание благоприятных отзывов над критическими в октябре зафиксировано в отношении двух областей перемен: «возможностей обучения», «повышения квалификации» и «информированности работников о положении дел на предприятии». Ранее постоянно попадавшие в эту категорию сферы – «отношения в коллективе», «состояние трудовой и технологической дисциплины» и «экологическая ситуация на предприятии» – в октябре 2018 г. оказались за ее пределами, поскольку разница между долями позитивных и негативных суждений о переменах в них достигла минимальных значений (0-4%).

В отношении перемен в остальных семи сферах деятельности компании, перечисленных в анкете – «оплата труда», «соблюдение и защита прав работников», «отношение администрации к работникам», «условия труда («освещенность, запыленность, шум и т.п.», «организация труда, условия для бесперебойной работы», «состояние промышленной безопасности и охраны труда» и «участие работников в принятии решений о делах предприятия» – отмечается преобладание негативных оценок.

Оценка респондентами изменений в области промышленной безопасности на предприятии впервые за шесть лет замеров оказалась значимо ниже удовлетворительной планки (2,8 балла), хотя постепенное ее снижение фиксировалось уже в течение 3-лет. Мнение сотрудников относительно состояния промбезопасности в компании, во многом, подтверждается регулярными сообщениями о травмах и смертельных случаях на промплощадке АО «РН-Шельф-Дальний Восток».

3. Доверие и оценка руководителей АО «РН-Шельф-Дальний Восток»

На Ваш взгляд, есть ли у руководства АО «РН-Шельф-Дальний Восток» выверенная программа развития предприятия? (В % от числа опрошенных)

Показатели осведомленности сотрудников о программе развития АО «РН-Шельф-Дальний Восток» снизились: на 10% уменьшилась доля уверенных в существовании у топ-менеджмента компании такой программы, на 6% увеличилась доля убежденных в обратном.

Ухудшились и показатели поддержки действий топ-менеджмента АО «РН-Шельф-Дальний Восток»: на 15% сократилась доля сторонников линии руководства в среде сотрудников предприятия, на 10% увеличилась доля их противников.

Как отмечалось выше, показатели поддержки действий руководства АО «РН-Шельф-Дальний Восток» за 2018 год ухудшились. Доля сторонников политики администрации компании составила около трети (31%) респондентов. К этой же отметке приближается и доля противников действий менеджмента (28%). По сути дела, на предприятии сложилась ситуация, когда доли сторонников и противников действий руководства приблизительно равны. В таких условиях проведение серьезных преобразований в компании, инициированных «сверху», проблематично: сторонников недостаточно, а противников слишком много.

Доля тех, кто по тем или иным причинам не захотел прямо отвечать на вопрос о поддержке действий топ-менеджмента, по сравнению с началом года, несколько увеличилась и составила 42%. При этом есть основания полагать, что часть респондентов из этой категории также не отличается лояльностью по отношению к руководству компании и к АО «РН-Шельф-Дальний Восток» в целом. Недостаток доверия администрации, в частности, подтверждается их ответами на вопросы анкеты, затрагивающие, прежде всего, темы личного благополучия и перспектив работников. Так, например, 60% из них низко оценивают уровень своего материального достатка, 64% – не видят на предприятии никаких возможностей его повысить, и 93% – говорят об отсутствии позитивных перемен в сфере оплаты труда в компании.

Система оплаты труда имеет элементы сдельно-премиальной системы оплаты труда.

Система оплаты труда рабочих состоит из:

1. Заработной платы, начисленной по часовым тарифным ставкам за отработанное время;
2. Сдельного приработка;
3. Сдельного заработка по нарядам;
4. Дополнительной заработной платы, гарантируемой трудовым законодательством (оплата отпусков, доплаты за работу в ночное и вечернее время);
5. Доплат (за условия труда), надбавок (совмещение профессий) и премирования работников.

Оплата по тарифу проводится согласно установленным на предприятии квалификационным разрядам (таблица 2.3)

Таблица 2.3

Основные квалификационные разряды

Разряд	1	2	3	4	5
Тариф в час	8,29	9,20	10,50	11,86	13,93

Основная заработная плата рабочих начисляется на основе единого наряда по конечным результатам работы. Сдельный заработок определятся путем умножения коллективной расценки на объем.

Не менее важной проблемой, чем установление общего заработка, является распределение заработанных средств между ее рабочими АО «РН-Шельф-Дальний Восток».

Распределение сдельного заработка осуществляется по традиционному методу – по отработанному времени и тарифной ставке, соответствующей разряду рабочего.

Например, в июне 2018 года сумма по тарифной ставке за отработанное время составила 103200 рублей. Сумма приработка, подлежащая распределению 416935 рублей. Таким образом, сумма приработка на каждого работника составит 4,04 рубля (416935/103200) на 1 рубль по тарифу за отработанное время.

Для того чтобы устранить неисправность в работе сложного механизма, нужен специалист, хорошо разбирающийся в его работе, в возможных поломках и путях их устранения. Методом проб и ошибок редко удается прийти к успеху. Все недостатки и промахи в работе связаны в большинстве случаев с человеческим фактором. Когда не устраивает работа персонала, простого желания что-то менять мало. Надо четко понимать причины возникших проблем и те препятствия, которые стоят у нас на пути. Трудности, мешающие эффективному использованию человеческих ресурсов АО «РН-Шельф-Дальний Восток», можно сравнить с камнем, который тянет компанию на дно, не дает шансов на быстрое оздоровление. В настоящее время внутренние проблемы сосредоточились на противоречиях между потребностями персонала и возможностями предприятия. Коллектив в этих случаях как «ребенок», который «обижен на своих родителей». В ответ на команду «сверху» члены коллектива невольно вырабатывают контрстратегии, позволяющие извращать эти команды, манипулировать администрацией АО «РН-Шельф-Дальний Восток».

К сожалению, несмотря на активизацию в подготовке менеджеров по персоналу на обеспечение ими предприятий, пока не удается сориентировать руководство предприятий на улучшение благосостояния работников из-за сбоя в финансовых потоках, а также из-за переориентации на получение прибыли в личных целях.

Необходимо отметить, что в распоряжении руководства АО «РН-Шельф-Дальний Восток» есть достаточно широкий спектр нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Не исключение и АО «РН-Шельф-Дальний Восток». Методами морального стимулирования являются: доски почета, организация поездок в санатории для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествования лучших работников.

2.3 Анализ влияния мотивации на производительность труда АО «РН-Шельф-Дальний Восток»

Следует отметить, что мотивированность труда сотрудников предприятия напрямую влияет на их производительность.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих показателей, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели – это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении.

Таблица 2.4

Данные для факторного анализа производительности труда АО «РН-Шельф-Дальний Восток»

Показатель	2016	2017	2018	Отклонение, +/-
				2017 к 2016	2018 к 2017
Среднегодовая численность персонала	1137	1134	1154	-3	+9
В т.ч. рабочих	1015	998	1024	-17	+26
Уд.вес рабочих в общей численности (УД)	0,893	0,880	0,887	-0,013	+0,007
Отработано дней 1 рабочим за год (Д)	250	252	249	+2	-3
Отработано часов всеми рабочими, ч	1979250	1949094	2017310	-35060	+65216
Средняя продолжительность раб.дня, (П)	7,8	7,75	7,9	-0,05	+0,15
Произ-во продукции, млн.руб.	5344650	5460260	6624800	+11560	+116454
Среднегод.выработка 1 раб., млн.руб.	4701	4815	5741	+114	+926
Выработка рабочего: Среднегодовая, млн.руб. (ГВ)	5266	5471	6470	+205	+999
Среднедневная, р (ДВ)	21062,68	21711,11	25982,05	+648,43	+4270,94
Среднечасовая, р (ЧВ)	2700,3	2801,4	3288,9	+101,1	+487,5

Среднегодовая выработка 1 работника в 2017 году по сравнению с уровнем 2013 года увеличилась на 114,38 млн.руб. за счет:

1. удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

ΔГВУД = ΔУД * Д2016 * П2016 * ЧВ2016 = (-0,013) * 250 * 7,8 * 2700,3 =

= - 68 млн.руб.

1. количества отработанных дней 1 работником за год

ΔГВД = УД2017 * ΔД * П2016 * ЧВ2016 = 0,88 * 2 * 7,8 * 2700,3 = + 37 млн.руб.

1. продолжительности рабочего дня

ΔГВП = УД2017 * Д2017 * ΔП * ЧВ2016 = 0,88 * 252 * (-0,05) * 2700,3 = - 29 млн.руб.

1. среднечасовой выработки рабочих

ΔГВЧВ = УД2017 * Д2017 * П2017 * ΔЧВ = 0,88 * 252 * 7,75 * 101,1 = + 174 млн.руб.

Итого: + 114 млн.руб.

Увеличение среднегодовой выработки в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 926 млн.руб. произошло за счет влияния следующих факторов:

1)удельного веса рабочих в общей численности персонала АО «РН-Шельф-Дальний Восток»

ΔГВУД = ΔУД * Д2017 * П2017 * ЧВ2017 = 0,007 * 252 * 7,75 * 2801,4 =

= + 39 млн.руб.

2)количества отработанных дней 1 работником за год

ΔГВД = УД2018 * ΔД * П2017 * ЧВ2017 = 0,887 * (-3) * 7,75 * 2801,4 = - 57 млн.руб.

3) продолжительности рабочего дня

ΔГВП = УД2018 * Д2018 * ΔП * ЧВ2017 = 0,887 * 249 * 0,15 * 2801,4 =

= + 93 млн.руб.

4) среднечасовой выработки рабочих

ΔГВЧВ = УД2018 * Д2018 * П2018 * ΔЧВ = 0,887 * 249 * 7,9 * 487,5 = + 851 млн.руб.

Итого: + 926 млн.руб.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего.

Увеличение среднегодовой выработки рабочего в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 205 млн.руб. произошло за счет следующих факторов:

1) количества отработанных дней

ΔГВД = ΔД * П2016 * ЧВ2016 = 2 * 7,8 * 2700,3 = + 42 млн.руб.

1. продолжительности рабочего дня

ΔГВП = Д2017 * ΔП * ЧВ2016 = 252 * (-0,05) * 2700,3 = - 34 млн.руб.

1. среднечасовой выработки рабочих

ΔГВЧВ = Д2017 * П2017 * ΔЧВ = 252 * 7,75 * 101,1 = + 197 млн.руб.

Итого: + 205 млн.руб.

Увеличение среднегодовой выработки рабочего в 2018 г. по сравнению с уровнем 2017 г. на 999 млн.руб. произошло за счет влияния следующих факторов:

1) количества отработанных дней

ΔГВД = ΔД * П2017 * ЧВ2017 = (-3)* 7,75 * 2801,40 = - 65 млн.руб.

1. продолжительности рабочего дня

ΔГВП = Д2018 * ΔП * ЧВ2017 = 249 * 0,15 * 2801,40 = + 105 млн.руб.

1. среднечасовой выработки рабочих

ΔГВЧВ = Д2018 * П2018 * ΔЧВ = 249 * 7,9 * 487,5 = + 959 млн.руб.

Итого: + 999 млн.руб.

Таблица 2.5

Результаты факторного анализа

Фактор	ΔГВ΄		ΔГВППП
	2017	2018	2017	2018
1.Численность персонала	-	-	-	-
2.Среднегодвыработка 1 работника	-	-	-	-
Итого:	-	-	-	-
2.1.Уд.вес рабочих	-	-	-68	+39
2.2.Кол-во отработанных дней 1 раб.	+42	-65	+37	-57
2.3.Продолжительность рабочего дня	-34	+105	-29	+93
2.4.Изменение среднечас. выработки	+197	+959	+174	+851
Итого:	+205	+999	+114	+926

Как видно из данных табл. 2.5 среднегодовая выработка работников увеличивается, на что оказали влияние следующие факторы: увеличение среднечасовой выработки, увеличение продолжительности рабочего дня, а также увеличение удельного веса рабочих в общей численности, а такой фактор как количество отработанных дней оказал влияние на снижение среднегодовой выработки на 57,0 млн.руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что при анализе системы мотивации труда в АО «РН-Шельф-Дальний Восток» отмечена такая особенность экономического поведения работников как «привыкание» к определенному уровню материального вознаграждения, изменение представления о его ценности и адекватности затрачиваемым усилиям, влекущее за собой падение трудовой отдачи; выявлена решающая роль факторов оценки работником справедливости достаточности оплаты труда в воздействии на состояние и динамику удовлетворенности трудом; в результате введения бестарифной системы оплаты труда изменяется структура мотивации и повышается удовлетворенность как отдельными факторами трудовой среды, так и общая удовлетворенность трудом.

3. Разработка мероприятий по улучшению мотивации иработников АО «РН-Шельф-Дальний Восток»

Для того чтобы проводить в организации эффективную мотивационную политику, следует сформировать мотивационный механизм, учитывающий различные факторы. Мотивационный механизм предприятия – комплекс­ная система факторов мотивации, применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей работающего на предприятии персонала, которые включают в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персона­лом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и из­вне, а также сложившиеся в организации традиции и исторический опыт работы.

На первом этапе формирования необходимо определить технологию со­здания механизма, включающую в себя следующие шаги.

1. Выявление всех групп факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.
2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной
   среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
3. Определение возможности самопроизвольного или намеренного изменения факторов в соответствии с условиями развития производственной
   системы.
4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.
5. Выбор соответствующего комплекта инструментов (на основе сочетания
   упомянутых ранее факторов) воздействия на трудовое поведение персонала.
6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.
7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).
8. Оценка эффективности мотивации.

Если проведенная оценка эффективности показывает, что ожидаемые результаты не достигнуты, то следует вернуться к более тщательному под­бору методов и инструментов мотивации.

При формировании мотивационного механизма, прежде всего, необходи­мо проанализировать воздействие факторов внешней и внутренней среды на мотивацию работников для конкретизации целей руководства.

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно он является объектом исследования и приложения мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует, во-первых, потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне обра­зования или же, если работник чувствует недостаточную степень квалифика­ции при работе со сложной техникой, освоении новых технологий, изменений в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Производительность труда работников может существенно влиять на неудовлетворенность условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда.

Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников. Большое влияние оказывают факторы неудовлетворенности, основанные на мотивационно-гигиенической теории.

Если влияние группы элементов внутренней среды под общим названи­ем «персонал фирмы» – это позиция «низов», одной из основных сторон, воздействующих на эффективную мотивацию, то другой не менее важной стороной является политика «верхов», именуемая организацией управле­ния. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотива­ции и высокой производительности труда, так как руководство обладает все­ми необходимыми для этого элементами: властью, финансовыми средства­ми и доброй волей.

Важное место занимает организационная структура управления. Каж­дая структура имеет свои достоинства и недостатки и должна соответство­вать принципу организации производства и количественному составу работ­ников фирмы.

Несоответствие организационной структуры целям и задачам производства, а также потребностям и нуждам сотрудников приводит их к неудовлетворен­ности условиями труда и, соответственно, к снижению трудовой мотивации.

Большое значение среди внутренних факторов, оказывающих воздейст­вие на мотивацию работников, имеют уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства. Руководители должны быть лидерами фирмы, они обязаны стремиться вывести ее на первое место на занимаемом ими сегменте рынка. Если же этого не происходит, и сотрудни­ки видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособ­ным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причаст­ность к деятельности фирмы. На эти же потребности влияет и внутрифир­менная (организационная) культура, выражающаяся в определенных тради­циях и поведении сотрудников и руководства по отношению к друг другу, ведь даже такая простая форма заботы о подчиненных, как вежливость со стороны руководства, может служить важным мотиватором потребностей в самоуважении работников.

На самовыражение и причастность к деятельности фирмы ее работни­ков воздействуют престиж и имидж организации.

Организация системы коммуникаций с одной стороны влияет на соци­альные потребности сотрудников в плане возможности общения с колле­гами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой сторо­ны вертикальные коммуникации позволяют наладить четкий процесс об­мена информацией между сотрудниками и руководством, способствующий снижению межличностных и внутриличностных конфликтных ситуаций. Если руководство хочет иметь объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на сотрудников организации, то необходимо иметь каналы обратной связи, такие как ящик для предложений, прием со­общений по электронной почте и др. Предложения сотрудников могут принести реальную пользу для повышения эффективности производства и производительнос­ти труда, поэтому руководство должно премировать и вознаграждать таких работников. При этом важно не только материальное стимулирование, но и моральное поощрение на виду у других работников. Это повышает са­моуважение работников и является важным мотивационным фактором.

Внутренним фактором, оказывающим большое влияние на политику уп­равления персоналом, является форма собственности пред­приятий. Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, нахо­дящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кад­ров, потребителей. Руководителям, осуществляющим мотивационную политику своих компаний, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эф­фективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и среду косвенного воз­действия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, непосредст­венно влияющие на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регу­лирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немед­ленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционирова­нии. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-техничес­кий прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние группо­вых интересов и существенные для организации события в других странах.

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, так же как и на функционирова­ние организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если эко­номика находится в пред- или послекризисном состоянии, или налицо спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь определенную прибыль.

Научно-технический прогресс, с одной стороны, является элементом экономического роста страны, влияющим на повышение производительно­сти труда и эффективности производства. С другой стороны, он приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автомати­зированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности и за­нятости на предприятии. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонно­сти к социальному иждивенчеству. Помимо этого научно-технический про­гресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улуч­шать условия труда, что также положительным образом сказывается на мо­тивации труда работников (например, приобретение новейшей компьютер­ной техники).

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на самих руководителей фирм (предпринимателей), которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мо­тивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, при­частность и т.д.

Проанализировав факторы внешней среды, можно сделать вывод, что они большей частью прямого воздействия и влияют на первичные мотивационные потребности – материальные и безопасности. А факторы внутрен­ней среды оказывают наибольшее воздействие на вторичные, приобретен­ные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. Это необходимо учитывать ру­ководству фирм при разработке целевых программ мотивационной полити­ки по отношению к своим сотрудникам.

Следующим элементом, являющимся частью технологии создания мотивационного механизма, является распределение ответственности и полномочий между субъектами управления, отвечающими за эффективную моти­вацию работников.

Субъекты управления, осуществляющие мотивационную политику фирм, достаточно многообразны. Мотивация труда зависит от предприятия, на котором работают люди, от проводимой по отношению к работникам по­литики администрации, от применяемых методов социальной защиты, от су­ществующей социальной инфраструктуры.

Важную роль в создании эффективного мотивационного механизма иг­рают мотивационные ресурсы управления, которыми являются организа­ция труда, социальное партнерство и возможности реализации социальной политики предприятия. Эти ресурсы показывают, насколько реально воз­действие вышеперечисленных методов мотивации при создании эффектив­ного механизма, обеспечивающего высокую производительность труда.

Формирование социальной политики предприятия.

Важную роль в стимулировании работников помимо заработной платы и вознаграждений (премий и бонусов) играет социальная политика органи­зации, в ряде случаев называемая компенсационным пакетом.

Главное, что связывает интересы работника с работодателем – это за­работная плата. Во-первых, система оплаты труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически прохо­дит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы. Во-вторых, данная модель трудовых отношений содержит требования к персоналу по соблюдению мер промышленной безопасности. Это один из важнейших элементов системы трудовых отношений, связанных с оплатой труда. Такое условие в системе оплаты труда предусмотрено по каждому рабочему месту. Установлены также меры морального стимулиро­вания персонала. В результате такого подхода стимулирование и управле­ние превращаются в два взаимосвязанных фактора.

Сравнительно новой разновидностью социальной политики и одновре­менно способом управления персоналом в российских организациях являет­ся партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством.

Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление вну­тренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности организации. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на при­знании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интегра­ции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в резуль­татах труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работ­ников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибы­ли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных вы­плат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с со­глашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам ак­циями.

Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быст­рорастущих компаниях, получающих высокие прибыли, благодаря чему появ­ляется возможность устанавливать существенные поощрения для работни­ков. Кроме этого такой вид управления признается эффективным, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность организации. Для предприятия эта форма дает до­полнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка.

Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества). Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работни­ков о деятельности организации, что способствует росту ее эффективности и уст­ранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

Используя принцип партисипативного управления, были разработаны и внедрены некоторые изменения при расчете заработной платы сотрудников предприятия.

Заработная плата по тарифу с приработком рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где: ЗРВф – фактические затраты рабочего времени в часах;

Тст – часовая тарифная ставка в рублях;

К – коэффициент, показывающий какая доля приработка оплачивается рабочему.

Недостатком данной системы является то, что не учитывается личный вклад каждого работника в объем работ.

Согласно положению об оплате труда руководителей, начальнику производства, старшему мастеру и мастерам производства утверждается свой сдельный норматив заработной платы к общему объему подрядных работ. Данный норматив пересматривается ежеквартально. Данное положение ввели в целях мотивирующей роли работников производства в повышении объема подрядных работ, обеспечения тесной связи доходов с личным вкладом работников в общие результаты работы участка.

Приработок начальника участка корректируется на основании следующих показателей:

– техника безопасности – 25 %.

– рекламация по качеству (по системе управления) – 15 %.

– увеличение доли сдельной оплаты труда (в % от базовой величины) – 15%.

– увеличение среднечасовой зарплаты (в % от базовой величины) – 15%.

Заработная плата работника ИТР состоит из оклада и приработка.

На предприятии введено положение о премировании работников в целях материальной заинтересованности и ответственности руководителей, специалистов и служащих АО «РН-Шельф-Дальний Восток» в повышении эффективности работы и выполнении производственных задач производить премирование в размере 50% по месячным результатам работы предыдущего месяца.

Основными показателями для премирования являются: объем подрядных работ, себестоимость и прибыль.

Премирование работников производится путем расчета: тариф, умноженный коэффициент премии. Максимальными размерами квартальная премия не ограничена.

Основанием для начисления премии является наличие резервного фонда оплаты труда в составе себестоимости, а также бухгалтерские данные об индивидуальном доходе каждого работника. Квартальная премия работника начисляется за выполнение показателей на приведенный доход за фактически отработанное время трех месяцев:

– за I квартал – доход декабрь-февраль.

– за II квартал – доход март-май.

– за III квартал – доход июнь-август.

– за IV квартал – доход сентябрь-ноябрь.

Работникам, проработавшим неполный квартал в связи с призывом на военную службу, уходом на пенсию, выплата премии производится за фактически отработанное время в данном отчетном периоде. Работникам, допустившим нарушение производственной дисциплины, премия не выплачивается.

Изменения в системе премирования привели к увеличению суммы премии в 1,4 раза. Во втором полугодии 2018 года выплаты стимулирующего характера составляли 3234,44 тыс. рублей, а в первом полугодии 2017 года – 2302,67 тыс. рублей.

С 1 января 2018 года были введены новые механизмы мотивации труда работников:

– положение по оценке качества труда и состояния трудовой дисциплины рабочих. Согласно этому положению качество труда оценивается ежемесячно путем применения коэффициента качества труда (ККТ). При определении ККТ принимается исходный коэффициент равный 1,0 и соответствует высшей оценке. Размер премии рабочему начисляется в зависимости от индивидуального ККТ. Учет коэффициентов индивидуально по рабочим производит мастер ежедневно. В конце отчетного месяца руководитель подсчитывает ККТ по рабочим участка и сдает журнал с нарядом (табелем) бухгалтеру по заработной плате.

– доплата за совмещение профессий устанавливается в размере установленной распоряжением директора (по согласованию с работником), в процентах от присвоенной тарифной ставки (оклада).

– работникам, выполняющим обязанности временно отсутствующих работников без освобождения от своих основных обязанностей, производится доплата в размере 50% тарифной ставки (оклада) временно отсутствующих работников.

Заключение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой.

В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии.

Мотивация труда является широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения. Она позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности, обеспечение систематического роста квалификации. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. И здесь «приходит на помощь» инструмент повышения эффективности деятельности – мотивация. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в изучении и систематизации.

Объектом данного исследования выступило предприятие АО «РН-Шельф-Дальний Восток».

В ходе изучения существующей системы мотивации труда персонала АО «РН-Шельф-Дальний Восток» было выявлено, что на предприятии за исследуемый период значимо уменьшилась удовлетворенность отношениями между коллективом и руководителем. Можно предположить, что это связано с определенной настороженностью при введении новой системы оценок труда, недоверием к администрации.

Важно отметить, что данные оценки сопровождали фактический подъем (в среднем) месячной заработной платы. Также при анализе системы мотивации труда АО «РН-Шельф-Дальний Восток» отмечена такая особенность экономического поведения работников как «привыкание» к определенному уровню материального вознаграждения, изменение представления о его ценности и адекватности затрачиваемым усилиям, влекущее за собой падение трудовой отдачи; выявлена решающая роль факторов оценки работником справедливости достаточности оплаты труда в воздействии на состояние и динамику удовлетворенности трудом; в результате введения бестарифной системы оплаты труда изменяется структура мотивации и повышается удовлетворенность как отдельными факторами трудовой среды, так и общая удовлетворенность трудом.

Список литературы

1. Аврамова Е. Мотивация при подборе персонала // Мотивация и оплата труда. – №3. – 2017. – с. 2-6.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2017. – 368 с.
3. Богатыренко З.С. Поощрение за успехи в работе: открывая новое, не забывать о накопленном опыте // Кадры предприятия. – 2017. – № 1. – с. 5-9.
4. Брауде А., Ефименко О., Леонова И. Инвестиционный проект: управление мотивацией // Управление компанией. – 2011. – №1. – с. 2-6.
5. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 554 с.
6. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2017. – №4. – с. 23-34.
7. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. – М.: Альфа, 2011. – 237 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Альфа, 2017. – 247 с.
9. Галенко В.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Инфра-М, 2017. – 274 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2017. – 347 с.
11. Глухов В.В. Основы менеджмента. – М.: Юристъ, 2016. – 214 с.
12. Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. – 2016. – №2. – с. 6-10.
13. Горин Г.О. Зачем нужна нематериальная мотивация? // Управление персоналом. – 2016. – №2. – с. 8-10.
14. Григорьев, В.В. Оценка предприятия: теория и практика / В.В. Григорьев и др. – М.: Инфра-М, 2016. – 421 с.
15. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. – 2011. – №2. – с. 12-19.
16. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление человеческим ресурсом. – М.: Инфра-М, 2017. – 412 с.
17. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. – М.: Наука, 2013. – 378 с.
18. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2013. – 512 с.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 397 с.
20. Макарова, И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2017. – 388 с.
21. Мильман В.Э. Рабочая мотивация и удовлетворенность трудом // Психологический журнал. – 2012. – № 5. – с. 10-15.
22. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2017. – 176 с.
23. Цыпкин Л.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. – М.: НТ-ДИАНА, 2012. – 439 с.
24. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Смысл, 2017. – 359 с.