Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодняшнее мировое сообщество уделяет большое внимание приверженности сотрудников к организации. Оно и правильно, так как постоянный, стабильный и сильный персонал организации сегодня выступает как фактор конкурентоспособности, а приверженность сотрудников к компании – это конкурентное преимущество. Укрепление приверженности персонала к организации - это показатель повышения эффективности работы организации.

Но современные ученые, особенно отечественные мало работают в этой области и работ, посвященных данной проблеме, почти нет, даже если и есть они единичные и очень разрозненные. Не существует ни в мире, ни в России единого понимания фактора приверженности к компании, хотя зарубежом данной проблемой интересуются больше и всерьез. Вследствие чего возникает путаница в терминах, перед организациями неопределенность, невозможно выбрать подходящий инструмент диагностики, способствовать развитию в компании эффективной системы управления приверженностью. Последние тенденции показывают достаточно активный переход от патерналистского взаимодействия с работниками к партнерскому. Поэтому сотрудники ждут наиболее справедливого, доверительного отношения, надеются на получение возможностей профессионального роста, получения интересной, увлекательной работы. Наряду с этим сотрудники готовы приложить все свои силы , чтобы помочь работодателю в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, активно принимать участие в трансформации организации. Потому наиболее важны, взаимные ожидания работника и организации, а так же их реализация.

Цель работы - раскрыть содержание понятия «психологический контракт» «приверженность к организации», изучить факторы, способы и методы ее формирования приверженности персонала к организации.

Задачи :

- обеспечение скоординированной, целенаправленной деятельности каждого сотрудника , и всего коллектива в целом;

- определить уровень приверженности сотрудников к компании , которая представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации;

- сопоставить результаты исследования внутрикорпоративного имиджа и приверженности сотрудников испытуемых организации;

- разработать рекомендации по повышению уровня мотивации и приверженности персонала.

1. Психологический контракт

1.1. Психологический контракт и его значение

Основой управления людьми во всех аспектах являются трудовые отношения, которые состоят из комплекса убеждений работодателя и работника об их взаимозависимости. В этом выражается психологический контракт. Это набор взаимных, но не установленных ожиданий.

«Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена», - определил психологический контракт Шейн еще в 1965 году.

По определению Д. Руссо и К. Уейд-Бензони (1994) данное понятие расширилось, по их утверждению, психологический контракт взаимосвязан с убеждениями индивидуума относительно обещаний его и остальных; что означает, данные обещания были высказаны, их приняли и верят , что они претворяться в жизнь.

Психологический контракт понимается обеими сторонами как истолкование обещаний и обязательств, то обе стороны (под ними подразумевается работник и работодатель) имеют право придерживаться определенных взглядов по поводу конкретных условий.

По утверждению Геста и соавторов (1996), «он затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства». Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и управляют им. Ему недостаёт многих признаков формального контракта: «Как правило, не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке». И они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт — это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений». Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников.

Два ключевых вопроса трудовых отношений, которыми люди интересуются: « Что может дать мне данная организация?», «Что я могу дать данной организации взамен?» лежит в основе психологического контракта.

Но понятие психологический контракт и сами трудовые отношения вряд ли будут полностью поняты и приняты обеими сторонами.

По мнению работника психологический контракт должен включать в свое содержание следующие аспекты трудовых отношений:

1. все ли действия руководства справедливы, объективны и последовательно;
2. насколько надежно рабочее место;
3. границы, в которых им следует демонстрировать способности;
4. карьерный рост и возможность развивать свои навыки;
5. участие и влияние;
6. стоит ли верить тому, что менеджеры сдержат свои обещания.

Работодатель понимает под психологическим контрактом охват таких аспектов трудовых отношений, как:

1. компетентность работника;
2. усилия, прилагаемые работником;
3. уступчивость в делах и взглядах;
4. приверженность;
5. лояльность.

Как отмечали Гест и соавторы (1996):

«В то время как ожидания работников остаются прежними — безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т.д., работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти блага. Напротив, они требуют от своих работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, в особенности меньше гарантий и более ограниченные перспективы развития карьеры».

Ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны руководства, и работников может оказаться неизбежным. Предотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, которое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работниками и группами.

Психологический контракт не рассматривает права и обязанности сторон и не согласовывает их. Сами стороны также не выражают свои ожидания, возможно на этот этап они и не готовы их высказать. Оттуда понятно, почему люди , испытывающие разочарования, не имеют четкого представления о своих ожиданиях, не могут удовлетворить невысказанные предложения, хотя в сознательном уровне они понимают, что дело пошло не так , как надо. И в организациях, где трудятся такие « обманутые» работники, ожидающие большего, что есть на самом деле, дела обстоят не совсем хорошо и работников подстерегают неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн, который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

1. степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;
2. природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги — в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности — в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа — в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к «обедненным» формам работы. Как сказал Д. Бейли (1995): В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать — вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу.

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

1. организации коммерческого характера стали более устойчивыми, обладают длительной рабочей деятельностью, сегодня работодатели поддерживают стабильную рабочую силу, продолжительную трудовую занятость ставят в зависимость от квалификационных характеристик работника , от потребностей предприятия;
2. гибкость, адаптивность и скорость реакции выходят на первый план и считаются первостепенными; индивидуальные обязанности часто меняются, деятельность сотрудника непрерывна и плановая;
3. ограниченность ресурсов организации подсказывает, что развитие карьеры идет может по горизонтали —карьерный рост продвигаясь по служебной лестнице больше не правомерны;
4. организации с ограниченными ресурсами имеют право предъявлять большие требования к работникам, но в то же время они менее терпимы к работникам, которые не удовлетворяет их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профессиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию «основных и вспомогательных работников», признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Хилтроп (1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть определен следующим образом:

Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте.

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют «право требовать интересную и значительную работу»? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (1996), «людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами». Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем.

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (1991): «Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам».

Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Аналогично этому, реальное или воспринимаемое поведение работников, индивидуальное или коллективное, будет воздействовать на представление работодателя о контракте.

Как указывали Д. Гест и др. (1996): «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР». Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

1. выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;
2. обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;
3. применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;
4. восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

1.2 Психологический контракт в процедуре отбора персонала

Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа её на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять^[1]7. Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.^[2]

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

1.3 Требования, предъявляемые организацией, к сотруднику

Требования, предъявляемые сотруднику организацией, заключаются в следующих пунктах:

• добросовестное выполнение ежедневно своих должностных обязанностей;
• лояльность к организации;
• принятие и выполнение правил и норм, действующих в компании;
• эффективное выполнение своей работы;
• умение быть гибким, проявлять желание постоянно обучаться и развиваться;
• проявлять инициативу и творчески относиться к труду.

Требования, предъявляемые участником отбора при поступлении на работу:

• договориться об установлении максимально высокой заработной платы, позволяющей вести достойный уровень жизни;
• желательно устроиться на работу, которую хорошо знаешь и любишь и имеешь опыт такой работы;
• иметь неоднообразную работу, требующую проявление личного творчества;
• иметь в коллективе лояльных сотрудников, оказывающих поддержку и помощь при необходимости;
• видеть результаты своего труда, ощутить их эффективность;
• не отстраниться от своих привычек и сложившего образа жизни;
• быть уверенным в завтрашнем дне;
• повышать, приумножать и сохранять свое профессиональное мастерство.

В разных компаниях самые разные отрасли экономики исследуют проблему успешности профессиональной деятельности персонала. Каковы бы не были многообразны производственные ситуации, устойчивых высоких результатов компания достигает за счет людей, работающих в ней. Сотрудники являются мотором любой компании.

Поэтому и серьезные сбои в производстве возникают именно в тех организациях, где руководители, решая финансовые, производственные вопросы, занимаясь материально-техническим оснащением, забывают о людях труда, не уделяют им должного внимания, а ведь именно они обеспечивают бесперебойную работу компании по всем направлениям^1[3]. Также следует обратить серьезное внимание на вопрос отбора персонала, чтобы не допустить высокой текучести кадров, нездорового морально- психологического климата в компании. Частые конфликты, различного рода склоки, недобросовестное отношение к порученному делу, способствуют снижению трудовой и исполнительской дисциплины, ухудшается качество работы, появляются прогулы, опоздания или преждевременные уходы с работы, рабочее время используется неэффективно, не выполняются распоряжения руководства , наблюдается даже саботаж.

Если допускается ошибка при отборе кандидата на руководящую должность, для организации данная ошибка обходится еще дороже, причем, чем выше должность , тем больше урона наносится компании.

Вот где нужно помнить и руководствоваться психологическим контрактом. Именно он способен помочь при правильном отборе персонала, как рядового, так и на руководящую должность.

Процесс отбора новых сотрудников – вопрос нелегкий. При этом каждая сторона хочет получить именно то, что он хочет. Со стороны работника, он стремится узнать больше информации о компании, что он может дать ему как для материального благополучия, так и для профессионального роста. Причем , второе даже важнее, так как деньги - далеко не единственный фактор, которым руководствуется человек, устраиваясь на работу. Необходимо учитывать ряд других критериев, которыми обладает будущий сотрудник:

• насколько возможно в данной компании саморазвиваться, самосовершенствоваться, самоактуализоваться; как к этому отнесутся окружающие; возможно ли добиться уважения среди персонала;
• какова репутация компании, достойный ли у него имдж, как к данной компании относятся в обществе;
• каков стиль управления компании: демократичный, авторитарный, либеральный;
• Какие ценности и нормы поведения приветствуются; поощряется ли инициатива, проявление творчества; существует ли взаимоподдержка, доверие или недоверие персоналу^[4].

При отборе новых работников , компания честно должна довести реалистичные сведения сотруднику. Проведение такой реалистической рекламы со стороны руководства предупреждает завышенные ожидания сотрудников, тем самым оказывает профилактическую работу по текучести кадров, и помогает безболезненно пройти адаптацию новому работнику.

Предварительное собеседование с кандидатом должно быть посвящено именно освещению этих вопросов, чтобы полнее раскрыть перед кандидатом существующие правила, порядок работы и имеющиеся возможности профессионального роста.

Выбор стоит не только за организацией, кандидат то же имеет право выбирать, причем это он решает: стоит ему работать в данной компании или нет. Потому очень важно при наборе новых сотрудников позаботится о благоприятной психологической обстановке, так как многие впервые встречаются с компанией, каково будет их первое впечатление от нее зависит прежде всего от управленцев персонала^1[5]. Каждый претендент, как и руководители о кандидатах, будут судить о компании по своему первому впечатлению, и, возможно, от него в какой –то степени будет зависеть решения о выборе рабочего места.

Вывод по первой главе

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна, предполагая что-то получить в обмен за участие.

Трудовая мотивация работника может повлиять на рабочее поведение сотрудников, выдвигая со стороны работников определенную систему ожиданий от трудовой деятельности. Также со стороны организации предъявляются ожидания, направленные на рабочие результаты и рабочее поведение персонала. Такую систему взаимных ожиданий называют психологическим контрактом.

Под этим понятием понимается, что каждая сторона , что-то отдавая, надеется получить взамен равноценное ожидание. У работника и у организации имеется система определенных ожиданий. Данные взаимные ожидания, и взаимные обязательства и работника , и компании регулируют важные аспекты трудовых отношений, рассматривая и оплату труда, распределение обязанностей, взаимное доверие работодателей и работников.

Взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации определяют основу отношений между данными сторонами, в основе такого отношения и лежит так называемый «психологический контракт».

2.Приверженность сотрудников к организации

2.1 Понятие приверженности персонала, ее элементы

Приверженность к организации своего рода психологическое состояние, которое включает в себя оценку работником непосредственно своего участия в жизнедеятельности организации, а также его действие во благо предприятия, ради достижения целей организации и сохранении членства в ней. Отсутствие как таковой приверженности организации выявляет отчуждение непосредственно самого работника от всех дел, касательно организации. Сущность организационной культуры, а также практика управления персоналом, основывается на идеях, которые включают в себя нацеленность каждого работника достигать самые высокие цели и быть заинтересованным в успехах данной организации. Такое возможно только при установлении прочных связей между работником и организацией, а также при взаимной заинтересованности работника и предприятия. Как правило, именно организационная приверженность служит целям управления персоналом.

Приверженность выражается в 3 компонентах :

1) идентификация работника, а именно вовлеченность - желание достигать цели, необходимые для успешного существования организации. Идентификация - это своего рода гордость предприятия, которая позволяет присваивать работникам организационные цели. Идентификация также зависит от того, насколько люди проинформированы о состоянии дел организации и о будущих целях, прогнозах и возможностях достижения результата. Помимо этого, каждый работник должен знать, какой вклад является важным и что его идеи совпадают с идеями организации, иными словами, единство взглядов и целей, что позволяет гордиться своей деятельностью, достигать более высоких результатов.

Следующим немаловажным компонентом является вовлеченность. Под этим понятием подразумевается желание непосредственно самого работника выполнять свои должностные обязанности так , чтобы от этого получать удовольствие. А именно достигать поставленных целей, которые приведут к успеху организации, готовность работников на дополнительные усилия удовлетворенность своей профессиональной деятельностью.

Понятие приверженности – лояльности^[6] включает в себя следующие элементы:

1. Расположенность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к компании в целом.

2. Разделение принципов и целей работы компании, т.е. согласие и поддержка принципов, положенных в основу работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах компании - осознанное выполнение сотрудником работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы.

3. Разделение ценностей, норм, верований, базовых предположений, лежащих в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении фирмы, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

4. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных сознательных действий.

Лояльность - это своего рода привязанность к организации, желание приносить пользу организации, удовлетворенность всем происходящим, ощущение заботы со стороны предприятия. Помимо всего прочего , также определение степени приверженности организации зависит от этих составляющих.

Все эти составляющие наиболее ярко выражаются, если работник доволен условиями труда, у него есть перспектива роста, когда его взгляды совпадают с идеями компании, работник чувствует себя важным для организации. С психологической точки зрения приверженность напрямую зависит от того, насколько работник привязан к своим идеям, которые соответственно должны совпадать с идеями компании.

Уровень приверженности также способствует тому, что каждый работник получает свой определенный стимул в виде заработной платы, льготы, необходимые рабочие условия или же возможность профессионального и качественного роста.

Работники, приверженные организации, больше всего склонны к творчеству, что особенно важно и играет неоценимую роль для сохранения конкурентоспособности предприятия в современных условиях труда. Стоит также отметить, что конкурентоспособность довольно важный момент в организации труда, если предприятие не предпринимает соответствующих усилий, чтобы сформировать приверженность у работников, соответственно теряется ещё один механизм воздействия на персонал.

Из понятий приверженности и лояльности также исходят следующие компоненты:

1) Один из наиболее важных компонентов - это расположенность. Расположенность понимается как доброжелательное, искренне уважительное отношение к руководству, а также же к сотрудникам организации.

2) Второй немаловажный компонент - разделение принципов. В основу данного компонента входят осознанные действия в интересах компании, согласие со всеми идеями и разделение всех принципов .

3) Разделение ценностей включает в себя соблюдение всех необходимых правил компаний, обязательств, включающих в себя неформальные отношения с руководством и с иными сотрудниками компании.

2.2. Оценка приверженности сотрудников к организации

Каждый человек лучше всего делает то, что он любит, и тем, кого он любит и в том месте, которое считает своим. Если работник позитивно относится к своей организации, данное отношение в научных изданиях определяется различными терминами, как приверженность, лояльность, патриотизм, преданность. Однозначного понятийного поля и однозначного мнения по данному вопросу все еще не выработано.

Анализируя семантическое поле понятия «лояльность», изучая словарные определения позволили определить ниже предложенные аспекты его значения^[7], которых принято считать основными:

• доброжелательное, приветливое, открытое отношение работника как в организации в целом, так ко всем сотрудникам;
• честность, принципиальность;
• верность, преданность, приверженность;
• соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.

Основной результат благополучной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это именно приверженность сотрудников к организации

Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Основными составляющими приверженности являются^[8]:

• Интеграция – при этом работники присваивают организационные цели и объединяются около выставленных целей организации.
• Вовлеченность – под этим понимается желание работника прикладывать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
• Лояльность – при этом работник эмоционально привязан к организации и хочет находиться среди ее членов.

Важное условие профессиональной мотивации – это лояльность персонала. От уровня лояльности персонала зависит насколько мотивированы сотрудники, насколько эффективно и результативно выполняют свои должностные обязанности.

Лояльные сотрудники характеризуются такими важнейшими отличительными чертами, как

1. Чувство гордости за успех и процветание компании
2. Готовность принимать всевозможные новшества и инновации
3. Учет интересов и мнений коллег
4. Достижение наилучшего результата, причем для разрешения проблем возможность использовать самые разные средства
5. Быть готовым ради успеха компании не считаться своими делами и проблемами
6. Преодоление препятствий и профессиональный рост
7. Занять достойное место в коллективе, преодолевая всевозможные препятствия и сложности.

Любая компания, которая ставит перед собой цель - выжить в долгосрочной перспективе, должен заботиться о лояльности своего персонала. Исходя из этого каждый руководитель, заинтересованный в успешном развитии своей организации, обязан ставить вопросы:

• Отношение работников к работе?
• Как достичь повышения уровня приверженности и лояльности работников ?

Чтобы помочь разрешить данный вопрос , мы разработали методику оценки приверженности работников , под которыми подразумеваются только практики, работающие в организациях и предприятиях. При этом учитывается нехватка времени на организацию и проведение оценочных работ в процессе профессиональной деятельности сотрудников.

количественные оценки и помогают выбрать адекватные инструменты оказания влияний, благодаря которым в разы увеличивается возможность качественно улучшить трудовые отношения в коллективе^1[9].

Инструкция по проведению методики.

Сотрудники компании знакомятся с вопросами, им предлагается ответить на них в закрытом типе. Данную процедуру можно запрограммировать с применением автоматизированной программы. Если нужно получить больше информацию о трудовом коллективе, целесообразно проводить анонимное анкетирование, при этом строгая конфиденциальность при заполнении опросных листов обязательна. (Таблица 1).

Ключ к тесту представлен в Таблице 2.

Оценка проводится по каждому показателю (Таблица 3).

Результаты интерпретируются в зависимости от поставленных задач, в некоторых случаях интерпретация результатов может быть настолько глубокой, если того требует поставленная задача. Суммируя показатели приверженности персонала к компании , что происходит при анонимном опросе, можно оценить уровень качества работы по формированию и развитию корпоративной культуры. Основная задача всех запланированных мероприятий по воспитанию корпоративной культуры сотрудников выражается в том, что человек отождествляется с организацией, где он трудится, и стремится само выражаться , само развиваться и стать успешным, востребованным в организации и способствовать ее процветанию.  

Таблица 1

Опросный лист (тест)

№	Вопросы	Варианты ответов ( выбрать один из трех ответов)
1	Ваше отношение к организации, где вы трудитесь	горжусь	огорчаюсь	безразличен
2	Как по вашему, важно ли наличие условий для профессионального роста	Достаточно того , что есть	Постоянно повышаю свой уровень вне зависимости от условий организации	Для меня важно наличие условий в организации
3	Как вы смотрите на корпоративные праздники	Это лишнее	Пусть учитывают интересы сотрудников	Нужно их проводить, т.к. коллектив сплачивается
4	Интересно ли вам о чем пишут в СМИ	Да, конечно	нет	Иногда
5	Считаете ли нужным рядовому сотруднику проявлять инициативу по улучшению работы организации	Нужно	Об этом пусть думают руководители	К нему никто не прислушается
6	Ваше отношение к социальным программам организации	Очень важно	Пусть лучше зарплату повысят	Мало заботятся о рядовых сотрудниках
7	Цель работы компании и вы	Частично удовлетворяет мои потребности	Полностью совпадают	Мне абсолютно не понятно
8	Ваше отношение к спорту в коллективе	Желательно	Обязательно нужно	Не стоит тратить время
9	Ваше мнение о профконкурсах	Проводятся ради «галочки»	Повышают профессиональный статус	Отвлекают от работы
10	Нужны ли семейные программы ( молодые специалисты и рабочие, малообеспеченные, пенсионеры)	Недостаточно обращается внимание	Людям становится легче жить	Пусть лучше эти средства направят на повышение зарплаты
11	Ваше мнение о корпоративных стандартах, нормативных документах	Реальность в них не отражается	Оказывают помочь рабочим процессам	Не интересуюсь
12	Нужны ли групповые обсуждения рабочих вопросов	Разве что-то изменится	Нужны для выработки правильного решения	Не участвую

Таблица 2

Ключ к тесту

№ Вопроса	Баллы в соответствии с выбранными вариантами
1.	2	1	0
2.	0	1	2
3.	0	1	2
4.	2	0	1
5.	2	0	1
6.	2	0	1
7.	1	2	0
8.	1	2	0
9.	1	2	0
10.	1	2	0
11.	1	2	0
12.	1	2	0

 

Таблица 3

Оценка результатов теста

Показатель	Номера вопросов	Формула расчета степени проявленности показателя
Интеграция	1, 4, 7, 11	= (сумма набранных баллов/ 12) x 100%
Вовлеченность	3, 6, 8, 10	= (сумма набранных баллов/ 12) x 100%
Лояльность	2, 5, 9, 12	= (сумма набранных баллов/ 12) x 100%
Общий показатель  Приверженности	= (сумма набранных баллов/ 36) x 100%

Для выявления приверженности сотрудников к организации были привлечены к экспериментальному исследованию по выше предложенной методике 18 сотрудников ООО «СтатЭнерго».

Таблица 4

Выбранные ответы сотрудников ООО «СтатЭнерго» на вопросы опросного листа 1

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	1	2	1	2	2	1	2	1	2	1	1	2
2	2	2	1	3	2	1	1	1	2	2	1	2
3	2	1	2	2	2	1	2	1	2	1	1	2
4	3	1	2	3	3	1	2	1	2	2	2	1
5	1	1	3	2	3	1	1	1	2	1	2	2
6	1	3	2	3	3	1	1	1	3	2	2	1
7	1	2	1	1	1	2	3	1	3	1	3	1
8	3	3	1	1	1	2	3	2	3	1	2	2
9	3	2	1	1	1	1	2	2	3	1	3	3
10	4	3	1	1	2	1	2	2	3	1	2	3
11	4	1	1	2	2	1	2	3	1	2	1	1
12	1	1	1	2	2	3	2	3	1	2	1	1
13	2	1	2	2	3	3	1	2	1	2	2	2
14	1	2	3	3	3	2	1	2	2	3	2	2
15	1	2	3	3	3	2	1	2	1	3	1	1
16	2	1	2	3	2	1	1	2	1	3	2	3
17	2	3	1	2	2	1	3	1	3	1	3	3
18	1	1	1	3	2	1	2	3	2	1	1	2

Таблица 5

Показатели приверженности сотрудников к организации

№	Интеграция	Вовлеченность	Лояльность	Общий показатель приверженности
%	37	40	23	36

Рисунок 1. Приверженность сотрудников к компании ООО «СтатЭнерго»

Рисунок 2. Экспериментальное исследование приверженности сотрудников ООО «СтатЭнерго»

Оценка результатов по составляющим приверженности сотрудников

позволяет сделать выводы о том, каких мероприятий не хватает, какие инструменты можно порекомендовать для повышения отдельных показателей.

Мы видим , что показатели лояльности составляют всего 23% , значит необходимо развивать социальную работу по программам и особым условиям для определенных категорий персонала, проводить корпоративные мероприятия, направленные на обогащение спортивной и развлекательной жизни сотрудников, на благотворительность. Мероприятия могут быть разные в зависимости от специфической характеристики и качественных отношений персонала., но все они направлены на развитие и улучшение социальной работы.

Показатели вовлеченности в данной организации составляет 40%, что считается низким показателем. Следовательно, вытекает вывод, что ценности сотрудников и руководства компании существенно разнятся. Поэтому руководителю следует направить все усилия на развитие, формирование и укрепление таковых отношений. Для этого имеются большое количество инструментов: групповые обсуждения по разрешению рабочих вопросов, система корпоративного обучения, система развития персонала, конференции, система для сбора новейших предложений по повышению качества работы с рассмотрением любого предложения и получения обратной связи; внедрение навыка мотивирующей беседы для управления активностью персонала; систематизация конкурсов профессионального мастерства.

Показатели интеграции оказались низкими – 37%, что говорит о том, что цели бизнеса компании и цели работы сотрудников разрознены. Значит, необходимо больше уделять внимание корпоративным СМИ, обновить системную работу компании по цели бизнеса, сделать более доступными корпоративные стандарты и т.п.

По данной методике руководителям компании «СтатЭнерго» стоит призадуматься об областях развития , о системной работе корпоративной культуры компании.

Такую же методику применили для компании ООО «Тат Маш», в качестве респондентов выступили 18 сотрудников.

Таблица 6

Выбранные ответы сотрудников ООО «Тат Маш» на вопросы опросного листа 1

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	1	2	2	1	1	1	2	1	2	1	2	2
2	1	2	3	3	1	1	1	1	2	2	2	2
3	1	3	2	1	2	1	2	1	2	1	2	2
4	1	1	2	3	3	1	2	1	2	2	2	1
5	1	3	3	1	3	1	1	1	2	1	2	2
6	1	3	2	3	3	1	1	1	1	2	2	1
7	1	2	1	1	2	3	2	1	1	1	3	1
8	2	3	2	1	1	2	2	2	3	1	2	2
9	2	2	3	1	1	1	2	2	1	1	2	3
10	1	3	2	1	1	1	2	2	3	1	2	3
11	1	1	3	2	2	1	2	3	1	2	1	1
12	1	2	1	2	3	3	2	3	1	2	1	1
13	2	2	2	1	3	3	1	2	1	2	2	2
14	1	2	3	3	3	2	1	2	2	3	2	2
15	1	2	3	1	3	3	1	2	1	3	2	1
16	2	1	2	3	2	1	1	2	1	3	2	2
17	2	3	1	3	1	1	1	1	1	1	2	1
18	1	3	2	3	1	1	2	3	2	1		2

Таблица 7

Показатели приверженности сотрудников к организации

№	Интеграция	Вовлеченность	Лояльность	Общий показатель приверженности
%	53	49	50	51

Рисунок 3. Приверженность сотрудников ООО «ТатМаш»

Рисунок 4. Экспериментальное исследование приверженности сотрудников ООО «ТатМаш»

Оценка результатов по составляющим приверженности сотрудников

позволяет сделать выводы о том, каких мероприятий не хватает, какие инструменты можно порекомендовать для повышения отдельных показателей.

Проведенный эксперимент показывает, что показатели лояльности составляют 50%, что говорит о том, что в организации достаточно хорошо развита социальная работа, действуют программы и особые условия для некоторых категорий сотрудников, проводятся корпоративные мероприятия, спортивно- развлекательного характера, развивается программа благотворительности. Проводимые мероприятия могут быть разными по содержанию и специфике в зависимости от качественных характеристик персонала, но в конечном счете все они работают на развитие и улучшение социальной работы.

Показатели вовлеченности в организации ООО «ТатМаш» составляет 49%, всего на 1 % ниже от среднего уровня. Данный показатель утверждает, что компания считается ценностями своих сотрудников, руководству не безразлично как живут их сотрудники, чем они «дышат». Для этой организации не чужды такие мероприятия как групповые обсуждения по разрешению рабочих вопросов, корпоративное обучение, системное развитие персонала, конференции, связь с сотрудниками по вопросам повышению качества работы с рассмотрением каждого предложения и достижения обратной связи; внедрение навыка мотивирующей беседы для управления активностью персонала; систематическое проведение конкурсов профессионального мастерства.

Показатели интеграции оказались довольно высокими, 53%, значит, цели бизнеса организации и цели работы персонала совпадают в основном. Значит, в организации уделяется достаточное внимание корпоративным СМИ, периодически обновляется работа компании по определению ближайших и далеких целей бизнеса, корпоративные стандарты стали более доступными. .

Выводы проделанной работы по компании «ТатМаш» говорят о том, что в организации уделяется достаточное внимание вопросам приверженности персонала, создаются дополнительные условия для достижения поставленных целей.

Применение результатов, во многом, зависит от особенностей компании, специфики производства и (или) оказания услуг, стратегии бизнеса и качественных характеристик персонала.

Рисунок 5. Сравнительная диаграмма приверженности сотрудников обеих компаний

рекомендации по повышению уровня мотивации и приверженности персонала.

2.3. Рекомендации по повышению уровня мотивации и приверженности персонала

Каждая организация , стремящаяся добиться высоких результатов в своей деятельности, должна в первую очередь заботиться о своих сотрудниках, так как именно сотрудники составляют основу дальнейшего процветания любой компании.

Приверженные к компании работники спокойно относятся к временным трудностям, готовы тратить свое время и усилия на преодоление препятствий, при этом не только сами показывают образец преданной работы компании, но и порой побуждают других к этому . Лояльные работники творчески подходят к решению любых вопросов, показывают истинный патриотизм в отношении к своей организации, дорожат своей работой именно в данной компании, возлагают на себя ответственные участки работы. Прикладывают большие усилия для достижения поставленной цели.

Если в организации уже установлен реальный уровень мотивации и приверженности, руководству следует думать над разрешением следующих вопросов:

1. Для достижения целей компании, какой уровень считается достаточным?
2. Как повысить данный уровень, если он оказался недостаточно высоким?

Ответ на первый вопрос кроется в том, что для большинства компаний достаточны первый и второй уровни приверженности сотрудников . Для сотрудников, выполняющих жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно и нулевой уровень приверженности. Но для руководителей среднего и высшего звена данный уровень должен быть высоким. Чем выше должность, тем больше приверженности и лояльности требуется.

Составляя проект развития мотивации и приверженности сотрудников к компании , предлагается рассматривать следующие методы и формы работы с сотрудниками:

1. Консультативные беседы руководителя с сотрудником по проблеме развития приверженности и мотивации к работе
2. Наставничество
3. Тренинги
4. Консультации, индивидуальные беседы ведущих специалистов
5. Лекции, практикумы, семинары

Тренинг «Повышение уровня приверженности и мотивации сотрудников».

Цель программы: повышение уровня приверженности персонала организации, формирование комфортной коммуникационной среды в коллективе».

Задачи:

Изучение теоретических основ лояльности персонала. Сплочение группы.

Формирование навыков работы в группе. Создание позитивного имиджа предприятия.

Ход тренинга

№	Занятие	Цель	Ход занятия
1	Введение в тренинг	создание благоприятных условий для тренинга: ознакомление с принципами тренинга, принятие правил работы; усвоение стиля общения; изучение теоретических основ понятия «Приверженность персонала»; знакомство участников	Введение в тренинг. Правила работы в группе (20 мин); Участники садятся по кругу. Тренер предлагает им пачку салфеток и предлагает на всякий случай взять себе салфетки. После того, как все забрали салфетки , тренер просит рассказать о себе столько фактов, сколько салфеток у него на руках.
2	Упражнение в двойках: «Возьми салфетку» (10 мин);
3	Упражнение: «Я надеюсь - я опасаюсь» (20 мин).	помочь всем участникам более ясно сформулировать, что они ждут от тренинга, добиться, чтобы каждый открыто делился своими впечатлениями, мыслями, чувствами и опасениями	Каждый участник получает лист бумаги и записывает свои опасения, ожидания от тренинга, какие проблемы он хочет решить. Листы не подписываются и сдаются тренеру. Он зачитывает листы, группа обсуждает, как решить данный проблему или как ответить на данный вопрос.
4	Групповая дискуссия: «Что такое приверженность?» (15 мин).	выяснить к чему приверженны сотрудники компании	Обратная связь (20 минут) Участники задают вопросы , группа обсуждает Участники тренинга задают вопросы лектору Кофе-пауза ( 15 мин)- совместная кофе-пауза
5	Лекция: «Основы приверженности» (20 мин).
6	Упражнение: «К чему Вы приверженны?» (10 мин).
7	Упражнение: «Летающие кошки» (5 мин).	активизация участников, разогрев после перерыва	Все стают в круг. Тренер бросает одному из участников мягкую игрушку. Тот должен ловить и бросить следующему, так до тех пор , пока не обойдет всех и не вернется тренеру. Далее тренер снова бросает первому и просит повторить предыдущую последовательность. Когда игрушка снова у тренера, тренер просит ускорить темп , после первой игрушки бросает вторую, затем третью. По кругу летят мягкие игрушки, участники приходят в состояние веселого сумасшествия
8	Мини-лекция: «Как достичь лояльности»(5 мин)		Участники тренинга выбирают из предложенных тренером двух мотивов один путем совместного обсуждения и голосования
9	Упражнение: «Мотивы» (7 мин)	выяснить, чем замотивированы сотрудники компании
10	Мини-лекция: «Причины снижения мотивации»(10 мин)
11	Упражнение: «Выработка мер по устранению причин снижения мотивации»(25 мин)
12			Обратная связь (20 мин). Обед (60 мин)
13	Упражнение «Программы мотивации»
	Упражнение: «Система» (25 мин).
14	Мини-лекция: «Привязанность» (5 мин).		Обратная связь (20 мин)
15	Линия опыта (40 мин)		В качестве рекомендации для руководства организации, предлагается совмещать данную программу с другими активными формами и методами работы с персоналом, такими как: индивидуальные беседы руководителя с персоналом по проблеме развития мотивации к работе и лояльности сотрудников, наставничество, консультации ведущих специалистов по проблеме развития мотивации персонала к работе и лояльности сотрудников, лекции, семинары.

Выводы

Важно помнить, что формирование приверженности сотрудников к компании не базируется на материальных факторах. Увеличение сотрудникам заработной платы или распределение премии не решает в корне данный вопрос. А это означает, что лояльность, эмоции нельзя купить , их можно выработать , причем годами, и ничуть не форсировать события. В этом нелегком вопросе основанием должны быть партнерские отношения между работниками и работодателями, только такой вариант воспитает приверженных, лояльных сотрудников, что обязательно скажется в эффективности производства.

Таким образом, внутриорганизационное обучение и развитие сотрудников по повышению уровня приверженности мотивации должно проводиться системно, последовательно, используя активные формы и методы обучения. Составление учебных блоков предполагает модульное и автономное, легко адаптирующееся к требованиям и потребностям конкретного временного периода .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Забота о работающем человеке - не просто обязанность руководства, а залог успеха, процветания и долголетия компании на рынке. Вот потому в данной работе было уделено столько внимания данному вопросу. Понятно, что больше пользы принесет компании тот, кто чувствует связь с компанией, где он нужен, успешен. Даже в условиях неблагоприятных человек не оставляет компанию, если чувствует заботу о нем. На такие аспекты должно быть направлено внимание руководителя при работе с персоналом, чтобы затраченные усилия на адаптацию, обучение и развитие не уходило безвозвратно с уволившимися работниками.

Вопрос приверженности сотрудников довольно остро стоит во многих отечественных предприятиях. Главное, вовремя понять и начинать принимать меры , чтобы каждый лояльный сотрудник мог чувствовать себя « в своей тарелке».

В данной работе мы рассмотрели понятие «Психологический контракт», и приверженность сотрудников к организации. Нами было изучены теоретические основы данных понятий , было проведено экспериментальная работа по выявлению приверженности двух компаний путем анкетирования. По выработанной методике подсчитали показатели интеграции, вовлеченности, лояльности и общий показатель приверженности персонала организации.

Формирование приверженности сотрудников к компании не базируется на материальных факторах. Увеличение сотрудникам заработной платы или распределение премии не решает в корне данный вопрос. А это означает, что лояльность, эмоции нельзя купить, их можно выработать, причем годами, и ничуть не форсировать события. В этом нелегком вопросе основанием должны быть партнерские отношения между работниками и работодателями, только такой вариант воспитает приверженных, лояльных сотрудников, что обязательно скажется в эффективности производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: «Аспект Пресс», 2001.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ву-зов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

3.Батурина О. Приверженность – ценность организации. http://www.hrm.ru/db/hrm/F395CA36EE533FAFC3256D1E002FA5F4/category.html

4. Батурина, О. Лояльность сотрудников: причины и преимущества. - Begin Group, 2003

5. Гавриленко О.В. Формирование приверженности персонала в контексте управления организационной культурой.

6. Голубков, С.В. Лояльность персонала компании: психологическая структура, формирование и методика измерения // Управление персоналом. - 2003. - №10. - С. 62-63.

7. Доминяк В. Лояльность персонала как социально-психологическая установка

8. Доценко Е. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики // Институт Практической Психологии ИМАТОН. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции "Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах". Часть 2. СПб.: ГП "ИМАТОН", 2001.

9. Журавкова М.В. Приверженность фирме: несколько практических рекомендаций руководителю. Управление, лидерство, менеджмент: история, теория, практика. Вып. I: Сборник статей /Отв.ред. Е.В. Кудряшова. – Архангельск, Изд-во Поморского гос. университета, 2001. – со 136 с.

10. Кадровый Холдинг «Бета Пресс»: «Лояльность сотрудника: как ее распознать и оценить?» ()

11. Ковров, А. В. Лояльность персонала. - М.: Бератор, 2004. - 168 с.

12. Крестинская, О.В. Сколько стоит присяга на верность // Элитный персонал. - 13.06.2004.

13. Магура, М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Маркетинг журнал. - 08.07.2002.

14. Магура, М. И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор. - 1997. - №7.

15. Магура, М.И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал?// Служба кадров и персонал. - 2006. - №5 - с. 6.

16. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. Глава 9. Организационная приверженность. // Управление персоналом. - 2001. - №6. - С. 45-50

17. Организационная культура // Психологический cловарь.

18. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь. - 2001. С. 283 - 287.

19. Файбушевич. С.И. Оценка лояльности сотрудников // Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru ). - 02.06.2006.

20. Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала. - СПб.: Питер, 2003. - 496 с.

21. Харский, К. Любого человека можно сделать лояльным // Отдел кадров. - 2004. - №11. - С. 98-101.

22. Шипилова, О.А. Лояльность персонала - необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. - 2004. - №4.

23. Электронная библиотека социологического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова

1. ^{7 Организационная культура // Психологический cловарь} ↑

2. . Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ву-зов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. ↑

3. ¹ Магура, М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Маркетинг журнал. - 08.07.2002. ↑

4. Батурина, О. Лояльность сотрудников: причины и преимущества. - Begin Group, 2003 ↑

5. ¹ Магура, М.И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал?// Служба кадров и персонал. - 2006. - №5 - с. 6. ↑

6. Гавриленко О.В. Формирование приверженности персонала в контексте управления организационной культурой ↑

7. Доминяк В. Лояльность персонала как социально-психологическая установка ↑

8. Доценко Е. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики // Институт Практической Психологии ИМАТОН. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции "Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах". Часть 2. СПб.: ГП "ИМАТОН", 2001. ↑

9. ¹ Файбушевич. С.И. Оценка лояльности сотрудников // Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru ). - 02.06.2006. ↑