Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Понятие и сущность системы мотивации )

Содержание:

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Для достижения наибольшей эффективности в управлении, нужно создать такую мотивационную систему, посредством которой будут удовлетворяться потребности всего персонала. Непрерывное изучение нужд персонала, помогает совершенствовать существующие системы мотивации новыми аспектами. В современной экономике стимулирование персонала, не ограничивается только материальным поощрением, а направлено на совершенствование личности рабочего, воспитание в нем интереса к успеху предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

В основе причин находится кризис трудовой активности. Его сущность - отчуждение труда. Кризис труда привел к тому, что деформированными стали определенные виды поведения людей в области производства. Положительное поведение - увеличение собственного благополучия и общественного статуса с помощью увеличения степени знаний и мастерства в работе, честного отношения к труду оказывается малоэффективным, и не приводит к ожидаемым результатам.

Актуальность данной работы, определена тем, что общественно ориентируемый рынок труда подразумевает потребность формирования соответственного приспособления мотивации труда. Без этого невозможно рассматривать на практике объективные предпосылки для увеличения эффективности производства, что является основным принципом увеличения реальных доходов предприятия и персонала.

Следовательно, менеджеры по развитию предприятий, необходимо изучать потребности персонала, знать основные аспекты мотивации, поощрения и стимулирования. Использование материалов данной курсовой работы, может быть использовано для повышения эффективности и качества труда работников, которое непременно приведет к повышению общей эффективности и рентабельности предприятия.

Цель исследования: Разработка систем материальной и моральной мотивации, персонала на предприятии.

Для реализации данной цели, поставленные следующие задачи:

• дать теоретическую характеристику понятию и сущности системы мотивации;

• рассмотреть виды и формы мотивации труда;

• провести анализ системы организации труда на предприятии;

• разработать усовершенствованную систему материальной мотивации, которая позволит ускорить достижение поставленных целей и повысит общую эффективность и рентабельность предприятия.

Объектом и предметом исследования является системы мотивации труда, а также трудовая деятельность предприятия ООО «УАЗ-Автокомпонент».

Теоретическая и методологическая основа: в ходе проведения исследования была использована отечественная и зарубежная литература: учебная, научная литература, монографии, публикации в периодической печати. Исследуемая проблема довольно подробно освещена в учебно-практическом пособии Мишурова И.В., где даются практические советы по мотивации и стимулированию труда и приводятся конкретные примеры, отражают мнения современных российских исследователей по поводу данной проблемы и предлагаемые ими пути ее решения.

1. Теоретические основы мотивации труда

1.1 Понятие и сущность системы мотивации

Создание системы мотивации предполагает собою совокупный подход в решении повышения производительности и качества труда. При использовании ее в управлении кадрами, выявляется насколько хорошо, разработана и эффективна система мотивации.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует.

Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности”.^[1]

Дейнека А.В., Жуков Б.М. дают следующее определение: Стимулирование мотивации труда - это метод управления поведением общественных систем разной иерархической степени, один из способов мотивации рабочего поведения объектов управления.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Для успешного стимулирования, рассматриваются три ее функции:

- экономическая;

- социальная;

- и психологическая.

Данные функции, более досконально обхватывают прогрессивные социальные взаимоотношения, влияя на объект управления (персонал), они подразумевают формирование такого рода внешней ситуации, которая подталкивает человека либо коллектив к деяниям, ведущим к важным целям. Усовершенствование показателей труда тянет за собою увеличение уровня удовлетворения каких-либо потребностей объекта управления (персонала), а ухудшение показателей грозит понижением полноты их удовлетворения.

С точки зрения Галенко В.П., мотивация - это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей. С одной стороны, побуждение, навязанное извне, а с другой стороны само побуждение.^[2] Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Рассмотрим несколько теорий известных ученых, например, одну из первых теорий Абрахама Маслоу, которая называется иерархией потребностей Маслоу.^[3]

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

• социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Рассмотрим также теорию мотивации Дэвида Мак Клелланда: С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоким уровням.^[4]

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Стимулирование - как метод управления, подразумевает потребность учета интересов и потребностей работника (коллектива), уровня их удовлетворения, так как собственно потребности являются главным условием поведения общественных систем. Следует заметить, что набор потребностей разных людей, входящих в состав какой бы то ни было, общественной системы, разный. Такого рода индивидуальный диапазон потребностей обусловлен процессом развития личности и от воздействия окружающего мира. ^[5]

Мотивируя персонал, обязательной целью должно быть и качество полученной работы в итоге. Качество работы обусловливает экономическая группа, выражающая как общее взаимоотношения, так и особые взаимоотношения, характерные отдельным методам производства.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.^[6]

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились анализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимания мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства.

Для наиболее полного изучения и впоследствии создания системы мотивации, необходимо дать определения понятиям: содержание, форма и характер труда.

Содержание труда - выражает как общие, так и особые компоненты труда в процессе взаимодействия материального, и индивидуальных факторов производства, в обстоятельствах, определенных производственными взаимоотношениями.

Форма труда - отношения между людьми, согласно их участию, в трудовой деятельности.

Характер труда - представляется категорией, отражающей взаимоотношения, в которых обнаруживаются основные стороны формы труда, уровень формирования природы труда, его качество.

Наемным работником является физическое лицо, трудящееся согласно найму, состоящее в трудовых отношениях с нанимателем на основе трудового соглашения и непосредственно выполняющее установленную работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку^[7]

Мотивация - это характерные человеку свойства личности, и его ценностные ориентации, какими он руководит, совершая то или иное действие, либо мероприятие.^[8]

Рассматривая, проблему мотивации и поощрения можно выделить следующие вопросы:

Влияет ли премия на перемену мотивации работника?

Определяет ли внутренняя мотивация человека тип одобрения, что вынуждает его "выкладываться" на результат общих целей?

Похвальные и почетные грамоты, турпутевка, - так побуждали в социалистические периоды за работу в социальном секторе. Кроме того, практиковались денежные премии: надбавка к получке, дополнительная (постановка в очередь на приобретение жилплощади, покупка дефицитных продуктов). Подобные типы поощрений пользовались огромным успехом, среди начинающих, либо молодых членов социальных учреждений. Однако, вынуждало ли это усиливать и совершенствовать собственную активность? Приносило ли это к кардинальным положительным сдвигам в работе? Нет. Подобные поощрения никак не провоцировали независимость, созидательные проявления личности. В основном, поощрение зачислялось тогда, когда работник следовал "правильным" основам.

Для изучения процессов, воздействующих, на психический климат и продуктивность работы малой группы, главными понятиями являются ценностные ориентации членов группы, персональная и коллективная мотивация, анализ и оценка личного результата и поощрение.

Таким образом, можно выделить 5 ключевых основ, выполнение которых даст возможность реализовать успешную концепцию мотивации:

1) Конкретное представление целей, которых нужно достигнуть;

2) Формирование системы, понятной как создателям, так и тем, кого она обязана мотивировать на работу;

3) Аргументирующий момент должен быть важным для работника, заинтересовывающим;

4) Поощрение платится сразу же, по достижению установленных целей;

5) Благоприятные и удобные для работников взаимоотношения в коллективе, сплочённость коллектива. Это акцентирует внимание важность нематериального стимулирования, что дает возможность сэкономить компании денежные средства.

1.2 Виды и формы мотивации труда

Руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако есть ряд факторов, в том числе таких как степень личной ответственности, отношения с начальником, коллективом, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

• некорректная оценка работника руководителем.^[9]

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Рассмотрим виды мотивации.

Существует 2 вида мотивации – внешняя и внутренняя.^[10]

Источники внутренней мотивации это:

- интересы, стремления и потребности;

- социальные условия, действующие на человека, и характеризующие его выбор;

- соответствие рабочей деятельности и потенциалу, увлечениям.

Внешняя мотивация - это то, что направляет человека на достижение лучших результатов в работе, и на справедливую оценку этих результатов (премии, моральное и материальное поощрение). Значение оценки результатов в формировании мотивации очень серьезно. Распознаются два вида оценок: внутренняя и внешняя оценка. Суть процесса оценки заключается в том, чтобы установить насколько качественно работает коллектив, или группа работников, определить вклад каждого участника группы, выявить слабые и сильные стороны каждого, обозначить ориентиры для совершенствования.

Рассмотрим формы мотивации:

Материально-денежная мотивация - это вознаграждение сотрудников денежными выплатами согласно итогам, рабочей деятельности. Использование материально-денежных стимулов дает возможность координировать действия объектов управления на основании применения разных денежных выплат и санкций.

Рассмотрим классификацию видов поощрений^[11]

Виды поощрения

Материальные

Духовные

Материально-денежные

Социальные

Моральные

Рис.1. Классификация видов поощрения

Материально-денежное поощрение - это вознаграждение сотрудников денежными выплатами согласно результатам рабочей деятельности. Использование материально-денежных стимулов дает возможность координировать действия объектов управления, на основании применения разных денежных выплат и санкций.^[12]

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты помимо зарплаты, которые активизируют сотрудника к повышению квалификации, высококлассного профессионализма и долгому исполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, введенные в целях возмещения сотрудникам расходов, связанных с исполнением ими трудовых, либо других предустановленных федеральным законодательством обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия активизирует особые высокие итоги труда, и ее основой является фонд материального поощрения. Она выступает в роли одной из главных составляющих элементов заработной платы.

Цель премирования – усовершенствование, прежде всего, окончательных результатов работы, сформулированных в обусловленных показателях.

Главная оценка премии как финансовой категории - это модель распределения согласно результату труда, представляющаяся индивидуальным трудовым доходом.

Моральное поощрение является наиболее развитой и свободно применяющейся подсистемой внутреннего стимулирования работы и базируется на особых внутренних ценностях человека.

Моральное стимулирование - это такие стимулы, деятельность которых базируется на необходимости человека в социальном признании.^[13]

Сущностью морального стимулирования состоит в предоставлении данных о заслугах человека, итогах его работы в социальной сфере. Она обладает информативной природой, являясь информативным процессом, в котором основой данных о заслугах сотрудников выступает субъект управления; приемником - предмет стимулирования, сотрудник и коллектив, каналом взаимосвязи - ресурсы передачи информации. Вследствие этого, чем точнее переходит подобная информация, тем правильнее концепция выполняет свою функцию.^[14]

Одним из ключевых обстоятельств высокой производительности морального стимулирования является предоставление общественной справедливости, то есть точного учета и оценки рабочего вклада любого сотрудника. Уверенность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг сотрудника, подымает нравственный авторитет работы, возвышает сотрудника, создает интенсивную жизненную позицию.

Для успешного использования моральных стимулов необходимо:

• шире употреблять формы нравственного одобрения в интересах формирования творческой инициативы и предприимчивости;

• моральное вознаграждение, поддерживать мерами материального стимулирования, гарантировать правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, постоянно их улучшать;

• о любом нравственном поощрении сотрудника, свободно информировать трудовой коллектив;

• вручать заслуги и заявлять признательности в праздничной обстановке;

• поощрять сотрудников вовремя - сразу после достижения установленных успехов в труде;

• развивать новые формы одобрения и назначать моральную ответственность сотрудника за выполняемую работу;

• анализировать эффективность стимулирования;

• эффективным также будет, вносить записи о поощрении в трудовые книжки работников.

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

Таким образом изучив достаточное количество работ отечественных и зарубежных авторов, рассмотрев множество теорий, сделаем вывод:

Мотивация - это характерные свойства личности, и его ценностные ориентации, которыми он руководит, совершая то или иное действие, либо мероприятие, побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности

Стимулирование мотивации труда - это метод управления поведением общественных систем разной иерархической степени, один из способов мотивации рабочего поведения объектов управления.

Изучив теоретический материал, можно выделить 5 ключевых основ, выполнение которых даст возможность реализовать успешную концепцию мотивации:

1) Конкретное представление целей, которых нужно достигнуть;

2) Формирование системы, понятной как создателям, так и тем, кого она обязана мотивировать на работу;

3) Аргументирующий момент должен быть важным для работника, заинтересовывающим;

4) Поощрение платится сразу же, по достижению установленных целей;

2 Анализ системы организации труда на предприятии

2.1 Общая характеристика деятельности

Наименование компании: Общество с ограниченной ответственностью «УАЗ-Автокомпонент»

ООО «УАЗ-Автокомпонент» дочернее общество ОАО «УАЗ» Год основания: 01.11 2012 г. В состав УАЗ-Автокомпонент входят:

- Механосборочный цех;

- Цех штамповки производства рам;

- Служба инженерного обеспечения;

Производственная мощность: 115 000 авто комплектов в год.

УАЗ-Автокомпонент специализируется на выпуске:

- мостов, типа «Тимкин», «Спайсер», для всего модельного ряда автомобилей УАЗ, редукторных мостов для автомобилей УАЗ-3151-и УАЗ-3159 «БАРС», рулевых управлений, колонок РУ на автомобили всего модельного ряда выпускаемых УАЗ. Дифференциала з/м в сборе на все автомобили УАЗ, главной передачи на все автомобили УАЗ, дисковых тормозов на автомобили семействаУАЗ-3160, деталей коробок переменных передач и раздаточной коробки, кулаков шарниров. Производит окраску мостов и рулевых управлений, агрегатов: 31512-1700005, 31519-1700005, 3163-1700005, 3141-1700005 и их модификаций, коробок передач, штифтов, болтов, гаек, шпилек. Производит механическую обработку мелких деталей, холодную высадку деталей на автоматах и полуавтоматах, а также доводку. Производит термическую, химико-термическую обработку, гальванопокрытие и окрашивание.

Неокрашенных штамповочных, трубных, прутковых деталей, сварных и сборочных узлов, входящих в кузов, раму, ходовую часть автомобиля, а также изготовление закладной арматуры для армирования резинотехнических изделий.

Трудовой коллектив ООО «УАЗ-Автокомпонент» насчитывает более 2,5 тыс чел., почти 80 профессий. На предприятии действует Коллективный договор. Есть возможность бесплатного обучения вторым профессиям или повышению квалификации по своей профессии. На территории завода имеются пункты, столовые, действует профсоюзная организация и совет молодежи.

Действующие системы оплаты труда: Повременно-премиальная, сдельно-премиальная.

Надбавки и доплаты стимулирующего характера: персональная надбавка высококвалифицированным рабочим, доплата за освоение второй профессии, индивидуальная стимулирующая надбавка, надбавка рабочим, занятым на особо ответственных (ключевых) рабочих местах согласно утвержденному перечню, доплата за работу с личным клеймом, надбавка за руководство бригадой, звеном.

2.2 Организация и оплата труда

Обстоятельства труда в ООО ««УАЗ-Автокомпонент», предполагают собою комплекс условий производственной сферы, оказывающих воздействие на трудоспособность человека и его самочувствия в ходе работы. Данные условия разделяются на следующие виды:

1. Санитарно-гигиеничные условия, характеризующие наружную производственную сферу. Сотрудникам производственного участка выдается специальная форма, территория хорошо освещена, что соответствует нормальной работе.

2. Психофизиологические условия, обусловленные конкретным содержанием трудовой деятельности, характером этого вида труда.

3. Эстетические условия, содействующие развитию позитивных эмоций у работника. Стены в помещениях покрашены белым цветом, офисы отлично освещены, персонал и рабочие оснащены специальной оргтехникой, что содействует эмоциональному умиротворению и хорошей трудоспособности.

Нормирование работы в ООО ««УАЗ-Автокомпонент», предполагает собою сложный элемент управления производством, и содержит в себе установление требуемых расходов труда на осуществление работ отдельными сотрудниками, утверждение на этом основании норм труда.

Структура персонала учреждения - это комплекс отдельных групп сотрудников, связанных по тому или иному признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отображает разделение персонала и его движение в разрезе занятости согласно видам работы, а кроме того категорий и групп должностей.

По свойству участия в производственном либо административном процессе, т.е. согласно характеру трудовых функций, занимаемой должности, персонал ООО ««УАЗ-Автокомпонент», разделяется на следующие группы:

1. Руководители. Они реализовывают функции совокупного управления;

2. Специалисты. Они осуществляют финансовые, инженерно-технические, юридические и прочие функции;

3. Технические исполнители, осуществляющие сборы и оформление бумаг, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

4. Рабочие, которые напрямую создают материальные ценности или оказывают обслуживание производственного характера.

Такое разделение персонала учреждения на группы осуществляется в соответствии с нормативным документом - Квалификационным справочником должностей управляющих, специалистов и иных служащих, исследованным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 №37.^[15]

ООО ««УАЗ-Автокомпонент», гарантирует сотрудникам условия работы, предустановленные законодательством, и несет обязательство в учрежденном законодательством режиме за ущерб, нанесенный здоровью и трудоспособности сотрудников. С целью формирования подходящих обстоятельств работы все компоненты производственной сферы обязаны регулярно исследоваться и проводиться в согласовании с нормативами. Основными управляющими документами, регламентирующими данные обстоятельства на индустриальных предприятиях, являются:

- санитарные общепризнанные меры проектирования промышленных предприятий;

- строительные общепризнанные нормы и принципы;

- ГОСТы и автосанитарные общепризнанные нормы, согласно отдельным условиям условий труда.

Важную роль играет температура, влагосодержание в помещении, звук, свет здания, в общем, и рабочего места в отдельности т.д.

Оплата труда.

Главный инструмент мотивации персонала организациях – оплата труда, что является вознаграждением за работу сотрудника. Степень заработной платы зависит от квалификации сотрудника, трудности выполняемой работы, а также числа, свойства, производительности и эффективности работы, как коллективных, так и личных результатов деятельности. При совершенствовании организации оплаты труда рабочие коллективы и руководство учреждения, обязаны исходить из следующих основ:

- строгое выполнение Российского законодательства, трудового договора, коллективного соглашения, местных нормативных актов;

- взаимное поручительство работодателя и сотрудника: наниматель обязан предоставлять и оплачивать сотрудникам работу, в соответствии с трудовым договором, сотрудник обязан быть снабжен оборудованием, приборами, орудиями индивидуальной защиты, требуемых для выполнения прямых трудовых обязанностей. Сотрудник в свою очередь, должен внимательно выполнять трудовые обязанности, придерживаться трудовой и производственной дисциплины, выполнять нормы труда, соблюдать правила коллективной культуры;

- обеспечение, с одной стороны, уровня заработной платы, соответственного сложности, ответственности и результативности работы сотрудников, а с иной стороны, высокого, конкурентоспособного, позволяющего завлекать и удерживать сотрудников с хорошими профессиональными и деловыми данными;

- усиление мотивации сотрудников, к честному выполнению трудовых прямых обязанностей, соблюдению трудовой, производственной и исполнительской выдержки, проявлению творчества и инициативы, сориентированных на увеличение производительности изготовления продукции на предприятии;

- обеспечение масштабной дифференциации оплаты, в зависимости от трудового вклада сотрудников, в требуемые деятельности, большей индивидуализации трудовых взаимоотношений, более совершенного и целенаправленного учета интересов отдельных сотрудников и компаний сотрудников.

Система материального стимулирования должна быть:

- направлена, на увеличение интереса сотрудников, в усовершенствовании не только индивидуальной деятельности, но и в получении наивысших коллективных результатов работы;

- гибкой, предоставляющей вероятность поощрять любой позитивный результат;

- основана на несложных, понятных сотрудникам, достигаемых показателях, на какие они имеют все шансы оказать влияние; сотрудники обязаны понимать, каких производственных итогов им нужно достигнуть, как совершенствовать собственный профессионально-квалифицированный и нравственный уровень, Для того чтобы претендовать на соответствующее поощрение;

- четкое осуществление производственных проектов, и планов с соблюдением условий технологических общепризнанных мер и нормативов. Свойства выполняемой работы, на повышение производительности труда, аргументированную экономию затрат, выполнение плановых фрагментов товарно-вещественных ценностей, выполнение общепризнанных мер коллективной деятельности.

- обеспечение динамики производительности труда по сравнению с условиями оплаты работы.

- выплаты в обязательном режиме, и вне зависимости от экономических результатов деятельности учреждения, главной части заработной платы, сумм в счет оплаты ежегодных отпусков;

- формирование неустойчивой части (премии, надбавки) заработной платы в связи с индивидуальными и коллективными результатами работы.

Повышение производительности труда, являющееся базой обеспечения достойной степени заработной платы и социальных гарантий сотрудникам, организация должна создавать следующие условия:

1. Условия технического переоснащения и введения наиболее современных технологий, введения современных информативных систем управления производством, планирования и отчетности.

2. Условия обеспечения соответственного профессионального уровня сотрудников, способных реализовать производственный план с наименьшими расходами и высоким качеством производительности.

3. Условия реорганизации и улучшения нормирования труда, с целью уменьшения непродуктивных расходов.

4. Условия развития рабочий активности, путем создания конкуренции между коллективами, поощрение креативных инициатив сотрудников, сориентированных на уменьшение непродуктивных расходов, повышение производительности работы и прибыли компании.

5. Условия совершенствования работы, на основании содержания экономически аргументированного числа рабочих мест, требуемых для исполнения производственной программы, с учетом понижения части ручного, малопроизводительного и низко квалифицированного труда.

Обеспечение передовых темпов увеличения производительности и эффективности работы, будет базой сохранения организации ведущих позиций согласно уровню оплаты работы на рынке.

Структура оплаты труда работников ООО «УАЗ-Автокомпонент» состоит из следующих элементов:

- Тарифная ставка – оплата по штатному расписанию за выполнение работником должностных обязанностей в единицу рабочего времени;

- Индивидуальная стимулирующая надбавка (ИСН);

- Премия по результатам достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ) за месяц;

2.3 Организация мотивации труда в ООО «УАЗ-Автокомпонент»

Увеличение свойства трудовой деятельности сотрудников гарантируется воздействием множества компонентов, ключевыми из которых являются, усовершенствование организации работы и обогащение его содержательности; защищенность и подходящие обстоятельства работы; увеличение коллективной культуры; формирование реальных предпосылок с целью формирования творческих возможностей и самосовершенствования сотрудников, максимально полного применения их умственных и координационных возможностей для конкурентоспособности компании; объективное поощрение работы сотрудников в зависимости от достигнутых результатов; предоставление общественной защищенности персонала.

Эффективная эксплуатация потенциала сотрудников включает:

- планирование и усовершенствование работы с персоналом;

- поддержку и формирование способностей и квалификации сотрудников.

Всего в компании функционирует около 2,500 человек.

Основным вопросом кадровой работы в компании является:

• проведение интенсивной профессиональной политики,

• обеспечение обстоятельств с целью активной и творческой работы сотрудников с учетом их личных особенностей и профессиональных навыков,

• разработка вместе с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

• тесная связь с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, системой социального питания, формирование физкультуры и спорта, общественной охране отдельных категорий работающих.

Для учреждения этой работы в ООО «УАЗ-Автокомпонент» существует должность заместителя главного руководителя по кадрам. За последнее время в компании целиком выработана база инженерно-промышленных сотрудников, отработавших 10-15 лет, и обладающих богатым высокопрофессиональным и полезным опытом. Все руководители обладают высшим образованием, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступеньки роста, и сегодня возглавляют все основные службы.

На совещаниях и планерках руководители расценивают труд разных подразделений и групп. При позитивных результатах проявляется признательность, как отдельным сотрудникам, так и группам. Концепция поощрения сотрудников ООО «УАЗ-Автокомпонент» содержит в себе моральное и материальное поощрение.

Демографическая стратегия ООО «УАЗ-Автокомпонент» ориентирована на "омоложение" коллектива, и в особенности профессионального состава руководителей и специалистов.

В ООО «УАЗ-Автокомпонент» ведется планомерная деятельность с кадрами, с резервом для выдвижения, что основывается на подобных организационных фигурах, как разработка претендентов на продвижение по личным проектам, подготовка на специализированных курсах и практика на соответственных должностях. Удельная масса молодых сотрудников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом в ООО «УАЗ-Автокомпонент» отображает рациональное комбинирование финансовых целей компании, необходимостей и интересов сотрудников (приличная зарплата, хорошие условия работы, способность формирования и осуществлении потенциалов сотрудников и т.п.).

Синтезируя цель, миссии, вопросы и стратегические программные ценности формирования завода, созданная модель мотивационного приспособления содержит совокупность взаимозависимых компонентов организационно-экономического обеспечения, способствующих их достижению. Всегда конструкции организации мотивационного приспособления, будучи в органичной взаимосвязи друг с другом и образуя тем самым, установленную целостность, гарантируют точную ориентацию стремлений персонала на успех высоких конечных результатов деятельности, фактическую реализацию стратегии инновационного формирования учреждения.

Стимулом исполнения административных воздействий является дисциплинарное обязательство.

В управлении персоналом в ООО «УАЗ-Автокомпонент» используются следующие способы:

1) Организационно-административные способы управления:

- Регулирование отношений работников с помощью утверждений о структурных подразделениях, и должностных инструкций;

- Использование властных элементов управления (издание указов, постановлений) при управлении текущей работой компании.

2) Экономические способы управления:

- Материальное поощрение работы сотрудников: премиальные согласно результатам работы, применение для единичных категорий сотрудников сдельной формы оплаты работы.

3) Социально-психологические методы управления:

- Развитие у работников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, обширного применения логотипов фирмы, обеспечения работников фирменной рабочей одеждой и т.п.

- Стимулирование работы сотрудников с помощью предоставления общественных гарантий (подарки к юбилеям и торжествам).

Для последовательного повышения квалификации работников, извлечения ими технических знаний, требуемых для усвоения передовой техникой, высокопроизводительными способами выполнения непростых и ответственных работ, тарифицируемых согласно более высоким разрядам предоставленной профессии, организуются:

- производственно-технические направления;

- курсы целевого назначения;

- обучение работников второстепенным и смежным специальностям;

- экономическая подготовка.

Также выплачивается единовременное пособие:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигнувшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, удостоенным грамотой, в соответствии с приказом;

- пенсионерам, достигнувшим возраста 50, 60, 70, 80 лет, на лечение каждый год.

Кроме этого, производятся следующие выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении детей;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям.

Удовлетворенность персонала, увеличивается также за счет формирования здоровой рабочей атмосферы в коллективе учреждения, технически оборудованных рабочих зон, участия в управлении переменами в деятельности учреждения.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы, может быть минимальная степень травматизма, и заболеваний в компании, фактический недостаток производственных претензий, весьма низкая текучесть сотрудников, факт широкого диапазона удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Подведем итог:

Общество с ограниченной ответственностью «УАЗ-Автокомпонент» производит запасные части на автомобили всего модельного ряда выпускаемых УАЗ. Производит механическую обработку мелких деталей, холодную высадку деталей на автоматах и полуавтоматах, доводку. Производит термическую, химико-термическую обработку, гальванопокрытие и окрашивание, и др.

Трудовой коллектив ООО «УАЗ-Автокомпонент» насчитывает более 2,5 тыс чел., около 80 профессий. На предприятии действует Коллективный договор. Есть возможность бесплатного обучения вторым профессиям или повышению квалификации по своей профессии.

Действующие системы оплаты труда: Повременно-премиальная, сдельно-премиальная.

Таким образом, исполняя разработанную стратегию в проблемах управления персоналом, ООО «УАЗ-Автокомпонент», удачно функционирует в обстоятельствах экономического кризиса в РФ.

3 Совершенствование системы мотивации труда персонала на предприятии

3.1 Разработка системы материальной мотивации труда

В ООО «УАЗ-Автокомпонент», идет непрерывный поиск эффективной системы повышения творческой активности и стимулирования рабочей инициативы персонала. В качестве одного из примеров такой системы, предлагаю познакомиться с разработанной системой организации и оплаты труда, программой развития системы стимулирования труда. Она представлена в виде "Положения о стимулировании отношения персонала к труду".

Для достижения наибольшей эффективности в управлении нужно создать такую мотивационную систему, посредством которой будут удовлетворяться потребности всего персонала. Непрерывное изучение нужд персонала, помогает совершенствовать существующие системы мотивации новыми аспектами. В современной экономике стимулирование персонала, не ограничивается только материальным поощрением, а направлено на совершенствование личности рабочего, воспитание в нем интереса к успеху фирмы, и включает в себя такие формы, как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

Система стимулирования инициативы персонала - это "рычаг" менеджера, так как, оказывает сильное психологическое и моральное воздействие на персонал, она призвана возбуждать в сотрудниках устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Приведенные факты обуславливают необходимость крайне осторожного и взвешенного подхода к конструированию такой системы. Поэтому в "Положении о стимулировании" должна быть четко прописана идеология - как социальный указ руководства предприятия к персоналу.

Структура "Положение о системе стимулирования" состоит из двух разделов:

"Материальное стимулирование";

2 - "Нематериальное стимулирование";

а так же "Перечня денежных штрафов за производственные и этические упущения".

Безусловно, особое значение имеет организация "Материального стимулирования", состоящая из:

1. Премиальное вознаграждение - представляет собой дополнительное к должностному окладу денежное вознаграждение, выдаваемое сотруднику при проявлении им рабочего рвения и высокого профессионализма, личного вклада в прибыль предприятия, и приложения усилий по сбережению в коллективе здоровой морально - психологической обстановки. Для определения суммы премиального вознаграждения предлагаются следующие критерии:

• реальный вклад в доходы ООО «УАЗ-Автокомпонент»;

• инновационность служебных действий, и их эффективность;

• доплата за работу в вечернее, ночное и сверхурочное время;

• за работу с тяжелыми, вредными и (или) опасными условиями труда, а также на открытом воздухе, в зимнее время или в закрытых не обогреваемых помещениях;

• деловой риск, его реальная или перспективная польза;

• премия за выполнения плана;

• отсутствие пропусков на работе (в том числе, и по болезни, за свой счет и т.п.);

• профессиональная самоподготовка и др.

Премиальное вознаграждение должно определяется по итогам каждого месяца работы сотрудника, по указанным выше показателям, и являться составной частью зарплаты сотрудников.

Не исключено, что отдельные работники предприятия не проявят инновационности и риска в своей работе, или недооценивают значение профессиональной самоподготовки, тогда их премиальное вознаграждение определяется только реальностью вклада в прибыль предприятия. В ряде случаев показатель премиального вознаграждения может вообще отсутствовать.

При помесячном начислении премиального вознаграждения его суммарные пределы не ограничены. Такая реальная перспектива увеличения премиального вознаграждения должна стимулировать персонал ООО «УАЗ-Автокомпонент» на повышение творческой и деловой активности, безупречное исполнение своих должностных обязанностей. Однако, помесячное начисление премиального вознаграждения может создавать руководству предприятия ряд финансовых неудобств. В таком случае, будет разумным премиальное вознаграждение по показателям реального вклада в прибыль компании, профессиональная самоподготовка, отсутствие пропусков в работе - производить начисления поквартально, а по показателям делового риска и инновационности помесячное поощрение.

Компенсационные выплаты (доплаты) за выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормы.

Доплата за условия труда работнику устанавливается по результатам аттестации рабочего места. Доплата за работу в зимних условиях на открытом воздухе и в не обогреваемых помещениях. Доплата за выполнение технологических операций отсутствующего работника устанавливается в случаях, когда технологическая расстановка (явочная численность в бригаде) ниже штатного расписания и численность резервных рабочих не обеспечивает сверхплановые потери рабочего времени (неявки по больничным листам, административным, государственным обязанностям и т.п). Выполнение технологических операций отсутствующего рабочего распределяется 2-м или более работникам с их согласия. Данные по фактическому выполнению технологической операции отсутствующего работника вносятся в систему электронного учета. Работнику, выполнившему технологические операции, проставляется фактическое время исполнения работ отсутствующего. В последний (рабочий) день месяца, данные системы электронного учета предоставляются в виде отчета в отдел по персоналу подразделения для начисления доплаты.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «УАЗ-Автокомпонент» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Система премирования, не ставит размер зарплаты, в зависимость от непосредственной эффективности работы персонала, ориентируясь на производственные планы. Она призвана предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Предложена следующая система поощрения персонала, состоящая из видов начислений и расчетных формул:

Вид начисления: реальный вклад в прибыль организации, формула ЗП = ЗП+15%РП.

Где 15%РП – 15% от реальной прибыли, принесенной организации.

Вид начисления: деловой риск, его реальная или перспективная польза, формула – ЗП = ЗП + ЧТС080*N

Где ЧТС080- часовая тарифная ставка за условия труда, а N количество отработанных часов.

Вид начисления: Оплата по тарифной ставке за фактически отработанное время = ЗП 051=ЧТС051 × ФРВ

Где: ЧТС051 – часовая тарифная ставка работника, а ФРВ – отработанное работником время;

Вид начисления: Индивидуальая стимулирующая надбавка (за инновационность служебных действий, и их эффективность) - ЗП052= ЗП051*%052/100

Где %052-установленный размер ИСН (в %);

Вид начисления: отсутствие пропусков на работе (в том числе, и по болезни, за свой счет и т.п.), а также профессиональная самоподготовка, формула – ЗП=ЗП*3%

Вид начисления: Доплата работникам, занятым на работах с тяжелыми, вредными и (или) опасными условиями труда формула расчета - ЗП080=ЧТС080*ФРВ

Где ЧТС080- часовая тарифная ставка за условия труда;

Вид начисления: Доплата работникам, занятым на работах на открытом воздухе или в закрытых не обогреваемых помещениях - ЗП081=ЧТС081*ФРВ

Где ЧТС081- часовая тарифная ставка за условия труда.

Вид начисления: Премия за выполнение плана, формула - ЗП270=(ЗП051+ЗП120)*%270/100

Вид начисления: Премия за качество продукции (качество исполнения должностной и рабочей инструкций) - ЗП272=(ЗП051+ЗП120)*%272/100

Где %277 (272)- процент премии за выполнение показателя премирования;

Вид начисления: Премия за не превышение норматива простоя оборудования при экстренном ремонте; ЗП503=ЗП051*%503/100

Где %503)- процент премии за выполнение показателя премирования;

Вид начисления: - Доплата за работу в вечернее время, формула - ЗП090= ((ЧТС051*ФРВвечернее)*20%)/100%

Вид начисления: Доплата за работу в ночное время, формула - ЗП100=((ЧТС051* ФРВночное)*40%)/100%

Вид начисления: Доплата за выполнение технологических операций отсутствующего работника, формула - ЗП120= ЧТС120*ФРВотс.

Где ЧТС120 – часовая тарифная ставка отсутствующего работника, а ФРВотс.- время выполнения техно-логических операций отсутствующего работника.

При введении предложенной системы необходимо ориентироваться на исследованные в менеджменте способы и условия использования роли сотрудников в доходы организации. Ключевые условия производительности использования участия сотрудников в доходах организации следующие:

- Участие в прибыли неэффективно, в случае если не дополняется привлечением сотрудников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решений производственных трудностей, линий улучшения производства.

Главное - понять, что система участия персонала в доходах организации - это не столько метод выплачивать сотрудникам поощрения, сколько метод руководить процессом работы, регулировать его таким образом, чтобы всегда стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской работы персонала.

- Установление величины премий должно основываться на таких признаках, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих участках, производственных зонах.

- Сотрудники непременно обязаны сами принимать участие в разработке такой системы, потому как не обязательно что бы, они разрабатывались узким кругом экспертов либо руководителей, лучше если работники сами будут принимать в этом участие.

Разработанная система, вполне может служить начальной базой формирования системы участия сотрудников в доходах предприятия, в ООО «УАЗ-Автокомпонент», так как порекомендованные параметры могут быть использованы в формировании добавочного премиального фонда. Деление создаваемого премиального фонда должно реализовываться согласно нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Целесообразно будет создать разделение получаемого фонда согласно 2 тенденциям: награждение сотрудников согласно результатам работы предприятия в целом, и согласно итогам персонального вклада работников. Детализированные характеристики распределения премиального фонда должны вводиться с участием сотрудников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное поощрение в компании обязательно должно быть более подробно разработано.

2. Вознаграждение начальником фирмы.

Необходимость данного типа поощрения определена административной необходимостью увеличения воздействия руководителем предприятия и увеличения его личного авторитета в рабочем коллективе, раскрытия более способных и честных сотрудников.

В ООО «УАЗ-Автокомпонент», для этих целей нужно реализовать специально предназначенный "Фонд директора предприятия".

Поощрения осуществляется непосредственно руководителем, носит целенаправленный характер, не связано какими - то скоротечными сроками, и никак не ограничено числом сотрудников, которые могут его получить.

Критерии подобного поощрения следующие:

• оперативно-высококачественное осуществление личных поручений руководителя;

• творческая разработка идей (услуг) руководителя;

• в связи со значительными событиями (рождением ребенка, юбилей).

Итак, усовершенствование материального стимулирования работников и сотрудников организации, ООО «УАЗ-Автокомпонент» содержит: постоянное премиальное поощрение и внедрение одобрения начальником компании.

Кроме этого, необходимо принимать во внимание побуждающий результат социально - экономических благ, а именно:

1. Поощрять формирование династий в компании для сохранения корпоративной атмосферы;

2. Обеспечение сотрудников доставкой от дома до рабочего места. Вследствие этого, покупка должностного автобуса является потребностью.

Для исполнения выше описанных общественно - финансовых благ нужно правильное субсидирование производственными орудиями.

Также не стоит забывать и о штрафах, таким образом, следует внести в "Положение о материальном стимулировании" "Перечень денежных санкций за производственные и моральные упущения". Из числа подобных упущений можно особо отметить:

1. Невыполнение плановых поручений.

2. Несвоевременное взыскание дебиторской задолженности.

3. Приписки и искажения в отчетности и документации.

4. Нарушение определенных расценок и тарифов на оказываемое обслуживание.

5. Халатное, неаккуратное отношение к оборудованию, мебели, автомобильному транспорту, другим материальным ценностям компании.

6. Разглашение коммерческой тайны.

7. Несоблюдение моральных общепризнанных мерок должностного положения.

8. Нарушение рабочей и производственной дисциплины и др.

Большой популярностью пользуются в настоящее время банки отпусков, которые соединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Если рабочему необходимо в дополнение брать какой-либо день (либо несколько дней) для собственных необходимостей, он имеет возможность использовать резерв дней с банка отпусков, “выкупить" какое-то их количество, в расчет будущих отпускных, либо брать в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана никак не фигурируют напрямую в платежных ведомостях, однако кардинально воздействуют на степень прибыли сотрудников. Они не только работают социальной защитой персонала, но и дают возможность фирмам завлекать и закреплять грамотных сотрудников, содействуют формированию атмосферы преданности компании.

В функционирующей системе материального и социально-психологического стимулирования в ООО «УАЗ-Автокомпонент» главный упор делается на оплаченные отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий перечень социальных выплат предприятию необходимо пересмотреть и обсудить с участием сотрудников (в качестве опроса, либо сделать совет всего коллектива). Может быть закрепление за отдельными структурными подразделениями разных типов социальных выплат.

Изучив систему организации труда, и выплат в ООО «УАЗ-Автокомпонент», можно предложить, как дополнительные общественно-финансовые выплаты и гарантии, следующие: уплаченные праздничные дни; мед страхование на предприятии; вспомогательное пенсионное страхование в компании; страхование от несчастных случаев; обеспечение бесплатных стоянок для авто; приобретение сотрудниками акций.

Объединив все вышеописанные и уже имеющиеся в ООО «УАЗ-Автокомпонент» финансовые меры для стимулирования творческой инициативности есть возможность привести следующий список конфигураций получения финансового дохода сотрудниками:

1. Заработная плата, (основная заработная плата и вспомогательная: премии и надбавки).

2. Бонусы, (единовременные выплаты из доходов организации (вознаграждения и премии)).

3. Участие в доходах организации (учрежденная часть выручки, из какой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерском капитале (приобретение акций и приобретение дивидендов, приобретение акций согласно льготным ценам).

5. Планы добавочных выплат (финансирование деловых и собственных расходов в зависимости от эффекта труда).

6. Сберегательные средства (система сберегательных фондов для сотрудников учреждения с выплатой %).

7. Отчисления в пенсионный фонд (формируется свой, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования, должны использоваться с целью установления материального вознаграждения, при этом расходы на штат не будут носить резко растущий уклон. Введение таких форм, нужно выполнять последовательно, при этом одна модель может быть источником для другой (к примеру, сберегательные средства - источники кредитов).

Усовершенствования в системе оплаты труда необходимо создать для каждой группы персонала, и привнести в положение «Об оплате и премировании труда» в ООО «УАЗ-Автокомпонент». Предлагаемые обстоятельства премирования будут обладать более дифференцированным влиянием, на каждого из работников, и могут стимулировать работу отдельных категорий сотрудников.

Экономические методы управления, должны в предлагаемой системе осуществляться следующим способом: руководители проекта оформляют план и структуру денежных выплат и другого материального стимулирования в связи с результатом работы каждого сотрудника, опираясь на единый список конфигураций стимулирования, разработанный в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и модернизировании финансовых методов управления предприятием, административному персоналу нужно принимать во внимание, что максимальная эффективность влияния финансовых методов в менеджменте, добивается при их комбинировании с другими способами (подкреплениями финансовых методов координационно-распорядительными и дополнениями материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Вывод и рекомендации: Для введения предлагаемой системы материального стимулирования, и увеличения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена, ООО «УАЗ-Автокомпонент», в исходный период введения новой системы оплаты труда, нужно сформировать матричную структуру управления проектом. Организацию модифицирования сложившейся ситуации нужно доверить управляющему, отмеченному в новой структуре как «руководитель проекта».

Для осуществления организации работы участников плана, необходимо привести в порядок эффективный информативный поток между ними, и лицами, располагающими всей необходимой для внедрения проекта информацией. Поощрение, получаемое руководителями плана, должно соотноситься с результатами введения этого проекта, и являет собою комплекс материального, и морального стимулирования. После формирования новой системы стимулов возможно либо поддержание соучастников проекта в штате компании (при этом их деятельность может носить сезонный характер), или их освобождение (при этом, члены проекта организуют подготовку оперативных управляющих, приемам деятельности с новой системой мотивации).

3.2 Система социально-психологических факторов мотивации персонала

Говоря о применении социально-психологических методов стимулирования персонала, нужно заметить, что весьма значимым обстоятельством успешности такой стратегии служит доступность, и конфиденциальность во взаимоотношениях между руководителями и сотрудниками. Это непрерывное и четкое информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в определенных секторах рынка, о прогнозируемых перспективах, планируемых действиях, а также успешности их осуществления.

Рассмотренные выше меры согласно развитию инновационной системы стимулирования персонала в ООО «УАЗ-Автокомпонент» неизбежно требуют улучшения использования социально-психологических способов и концепций управления персоналом в организации. Можно выделить 3 ключевых направления улучшения применения социально-психологических способов мотивации персонала:

Поддержание хорошего психологического климата в коллективе;

Развитие системы управления инцидентами;

Формирование и развитие координационной культуры.

Рассмотрим детальнее, потенциал формирования мотивации в отмеченных ориентациях.

Чтобы не допустить подобного формирования событий, необходимо, серьезное значение, придать организации системы нравственного стимулирования.

Бесспорно, нельзя сказать, что в ООО «УАЗ-Автокомпонент» обеспеченная концепция нематериального стимулирования, поэтому предложим мероприятия с целью формирования этой системы.

Меры нематериального стимулирования.

1. Информирование о том, что происходит в ООО «УАЗ-Автокомпонент», наблюдение и учет необходимостей персонала, их динамики;

2. Предоставление работы (интересной, сложной, творческой);

3. Персональный интерес;

4. Имидж предприятия;

5. Поддержание имеющейся координационной культуры, обычаев, атмосферы.

Итак, в ООО «УАЗ-Автокомпонент» нужно ввести осведомление сотрудников путем системы совещаний. Кроме совещаний при директоре компании, налаживать повседневные совещания в отделах, и общие раз в неделю. Это решает одновременно много вопросов: информирования, контролирования, сплочения группы на достижении установленных целей, вероятность дать и получить взаимную связь сотрудникам /от сотрудников.

Руководители, высшего и среднего состава компании, в должностном общении должны широко употреблять такие нравственные мероприятия как, индивидуальный интерес, наблюдение и учет потребностей персонала, обеспечение интересной, сложной, творческой работой. В частности, нематериальным стимулом представляется такая мелочь как - улыбка руководителя. Применение подобных стимулов призывает не денежных средств, а только лишь времени руководителя. Это его инвестиции во вдохновение персонала.

Для ООО «УАЗ-Автокомпонент» важно поддержание координационной культуры на уровне отдела: празднование дней рождений, присвоения специализированных званий, юбилеев. Это формирует хорошее настроение и стремление работать наиболее эффективно. А ведь есть еще идеология учреждения, которая может воодушевить работников на то, чтобы "свернуть горы".

При использовании вышеназванных и других мер морального стимулирования необходимо хорошо понимать индивидуально-психологические и моральные свойства людей, чаще использовать мероприятия морального стимулирования публично.

Разработкой, введением проектов мотивации, и стимулирования работы персонала, необходимо специально заниматься. Для этого нужен отдел управления человеческими ресурсами. В ООО «УАЗ-Автокомпонент» функции этого отдела выполняет начальник отдела кадров. Поэтому нужно соединить службу отдела кадров, и категории по работе с индивидуальным составом предприятия, под руководством главы отделения кадров, а ему в помощь нанять профессионала по управлению человеческими ресурсами.

Управленческому персоналу ООО «УАЗ-Автокомпонент» при формировании системы управления конфликтами нужно ориентироваться на то, что невзирая на неизбежность конфликтов нужно стараться избегать деструктивных конфликтов. Разрушительный конфликт приводит к понижению индивидуальной удовлетворенности членов рабочего коллектива, сокращению массового сотрудничества, и производительности организации. Менеджеру, необходимо стремиться предупредить деструктивный конфликт, осуществляя контроль появляющихся в учреждении конструктивных конфликтов. В случае происхождения деструктивного инцидента, для выхода из него, нужно решить конфликт согласно сути (то есть, отыскать причину, и по возможности устранить нее, достигнуть определенного компромисса), пытаясь при этом сгладить дисфункциональные результаты конфликта. Для этого, допускается применить следующие категории методов:

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, использование координационных механизмов (к примеру, разделения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации ключевых причин конфликта и соединяющих коллектив;

- Методы, связывающие конфликтующие стороны, задающие им единые цели. К примеру, утверждение общеорганизационных групповых целей (коллективных целей для конфликтующих подразделений, коллег и т.п.).

- Методы, стимулирующие работников к независимому выходу из конфликта, или способствованию его разрешению: формирование системы вознаграждений, и стимулирования бесконфликтного поведения, и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.;

Основные способы развития и укрепления организационной культуры, которые могут быть использованы в ООО «УАЗ-Автокомпонент»:

Поведение руководителя.

Бесспорно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди, лучше всего усваивают новые для себя примеры поведения путем подражания. Руководитель, обязан стать образцом, ролевой моделью, демонстрируя образец подобного взаимоотношения к делу, подобного поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, и декларации руководства.

Нельзя забывать, что для укрепления желанных трудовых ценностей, и стандартов действия огромную роль играет отношение не только к разуму, но и к чувствам работников, например: "Мы должны стать первыми!", "Высокое качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", и т.д.;

Реакция управления на поведение сотрудников в критических моментах.

Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в опасных моментах. Например, это отлично объясняется на образце сотрудника, ошибка которого обошлась фирмы в денежные затраты.

Обучение персонала.

Подготовка и повышение квалификации персонала, призвано, не только передавать сотрудникам требуемые знания и совершенствовать у них высококлассные навыки. Подготовка является главным инструментом пропаганды и укрепления желанного отношения к делу, к организации и объяснения того, какого поведения, организация ожидает от собственных сотрудников, какое поведение будет поощряться, поддерживаться, приветствоваться.

Развитие организации стимулирования в согласовании с потребностями сотрудников.

Основы построения системы стимулирования и ее главная целенаправленность, должны подкреплять именно то поведение, расположение к делу, нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит более целое выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Хаотичность, и несоответствие слова и дела здесь недопустимы, потому как даже однократное нарушение определенных основ стимулирования мгновенно активизирует острое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора на работу.

Каких сотрудников нужно отбирать на работу в учреждении: специалистов, владеющих важными познаниями и опытом, или же не меньшую роль играет умение нового сотрудника принять ценности и нормы поведения, ранее сложившиеся в учреждении, и составляющие ядро ее координационной культуры. Поддерживание организационной культуры в ходе осуществлении ключевых административных функций. Существенное воздействие на организационную культуру проявляется в том, какое поведение персонала поддерживается, а какое подавляется при сформировавшейся практике управления. В какой мере приветствуются руководством проявления самостоятельности, и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные устои и порядки.

Организационная культура фиксируется и передается в традициях и порядках, функционирующих в учреждении, при этом на организационную культуру могут оказать воздействие даже разовые отступления от введенного (либо декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то обстоятельствам руководство один, другой раз не сумело выполнить ежемесячное подведение итогов деятельности, с поздравлением и награждением лучших сотрудников, это не только не соблюдает введенные правила, но и демонстрирует неготовность руководства разделять декларируемые значения, что, естественно, сокращает энтузиазм и стремление персонала "выкладываться" на работе.

Широкое введение корпоративной символики.

Опыт лучших организаций демонстрирует, что широкое введение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении компании, автотранспортных средств, рабочей одежде, подарочной продукции) одобрительно отображается на отношении персонала к компании, повышает предрасположение сотрудников, и чувство гордости за свою компанию.

Согласно сути дела, речь в предложенных способах идет о том, какой должна являться идеология, и опыт управления, и на что необходимо сосредоточить внимание руководству, для укрепления желательной организационной культуры, то есть такой координационной культуры, которая будет подкреплять выработанную стратегию формирования компании. Анализ путей сформирования невредной координационной культуры подразумевает понимание организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Главное воздействие на процедуру развития координационной культуры представителей высшего управления, повышает их обязательство за те результаты, которые может иметь для координационной культуры их стиль управления и характерные черты их действия.

Понимание значимости, и смысла организационной культуры для преуспевания в осуществлении не только кратковременных, но и долговременных стратегических целей и способность "выстраивать", выращивать, создавать желательную организационную культуру является главным обстоятельством эффективных организационных изменений.

Чтобы дать оценку воздействию на эффективность труда социально-финансовых способов мотивации, нужно осуществлять их при неизменности других образующих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Подобным методом можно будет отследить уровень воздействия нематериального стимулирования на эффективность работы и сопоставить его с воздействием материального поощрения и выбрать самый оптимальный метод.

Вывод и рекомендации согласно 3 главе: В предложенной для ООО «УАЗ-Автокомпонент» инновационной системе стимулирования персонала, обусловливающими условиями мотивации инициативы сотрудников компании, будет концепция материального стимулирования. Способы социально-психологической мотивации носят дополнительный, хоть и не менее значительный характер.

В рамках назначенных направлений улучшения стимулирования персонала необходимо реализовать следующие мероприятия:

Для развития системы управления карьерой:

1) выполнить формирование баз функционирования системы развития карьеры работников на основании внедрения управления согласно целям, изучения и управления адаптацией, и профессиональной ориентацией, деятельность с запасом на продвижение, персонального психологического консультирования согласно проблемам карьеры, развития хорошей коммуникационной системы в компании, общественного регулярного информирования о вакантных должностях в компании.

2) В основе исследования потребностей и интересов сотрудников выполнить дальнейшее формирование карьерной системы предприятия и применяемых способов стимулирования.

С целью увеличения финансового стимулирования существующего в ООО «УАЗ-Автокомпонент» сегодня, система оплаты работы обязана быть дополнена концепцией участия сотрудников в доходах учреждения, и построением управления персоналом согласно целям, на основе свершения которых достаточно оценивается результативность работы любого сотрудника. С целью развития фонда участия сотрудников в прибылях компании предполагается поставить показатель отчислений 15% от выручки компании. Распределение же образовываемого премиального фонда обязано осуществляться согласно нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им.

Заключение

Проведенный анализ проблем развития внутризаводского механизма мотивации работы, с учетом перехода к рыночным отношениям, потребовало переосмыслить имеющуюся на предприятии систему трудовой мотивации и позволило сформулировать ряд теоретических заключений и практических рекомендаций.

Создание системы стимулирования предполагает собою совокупный подход в решении увеличении производительности и качества труда. При применении ее в управлении социальными объектами, выявляется насколько хорошо, разработана и эффективна система.

Мотивация - это характерные человеку свойства личности, и его ценностные ориентации, какими он руководит, совершая то или иное действие, либо мероприятие.

Проведя исследование деятельности, ООО «УАЗ-Автокомпонент» можно произвести следующие заключения:

Руководитель ООО «УАЗ-Автокомпонент» находится в курсе новейших достижений в своей сфере. При этом важно исходить из того, что в настоящее время, руководителю присуши чувство новизны, способность думать экономически квалифицированно, шагать в ногу с научно-технологическим прогрессом.

ООО «УАЗ-Автокомпонент» - отлично оборудованный завод, продукт которого выделяется собственным непревзойденным качеством вследствие трех образующих, это:

- современные технологические процессы;

- верность традициям;

- высокопрофессиональный, сплоченный коллектив.

Подтверждением высокого качества производимых товаров служат элитные награды, которыми, ООО «УАЗ-Автокомпонент» многократно награждалось на всероссийских и интернациональных конкурсах. ООО «УАЗ-Автокомпонент» - высокорентабельное общество, успешно трудящееся не только на собственный коллектив, но и на город и область.

Конкурентоспособность ООО «УАЗ-Автокомпонент», его потенциал в деловом сотрудничестве в существенной мере находится в зависимости от экономического капитала, т.е. от структуры денежных средств и платежеспособности.

При анализе ключевых нюансов хозяйственной и экономической деятельности в ООО «УАЗ-Автокомпонент», а кроме того на базе систематизации и разбора приобретенной информации можно сделать следующий вывод:

В целях более полного использования творческого потенциала персонала, точного учета специфики осуществляемого труда и обеспечения оптимального сочетания социальных и персональных интересов на ООО «УАЗ-Автокомпонент» необходимо:

1) внедрить разработанную инновационную систему материального стимулирования;

2) поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе, на основе развития системы управления конфликтами;

3) сформировать и развивать организационную культуру, важнейшее условие творческой активности персонала.

Введение предложенных мер, в сочетании с совершенствованием остальных методов управления, даст возможность повысить интерес сотрудников в эффективности своего труда и творческой активности, что положительно скажется на результатах деятельности все организации.

Таким образом, посредством качественного и количественного анализа, была достигнута цель, и выполнены все поставленные задачи.

Список использованных источников

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

Постановление Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37 "Об утверждении Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих"

Описание книг одного-трех авторов

Абрахам Харольд Маслоу, «Мотивация и личность», М.: Питер, Перевод Т. Гутман, Н. Мухина, 352 с. 2011 г. ISBN 978-5-459-01029-9
Богачёва, Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. 61 c.
Васильчук, О.И. Управление и учет операций по мотивации работников, направленных на оптимизацию бизнеса [Текст] / О.И. Васильчук // Инновационное развитие экономики. - 2013. -187 c. - ISBN 5-454-56556-5.
Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2007.
Дмитриева А.Ю. Особенности мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. М., Рид Групп, - 2013. 173c. - ISBN 5-245-34331-5.
Зоткина, Н. С. Стимулирующее значение оплаты труда и ее мотивирующая функция [Текст] / Н. С. Зоткина // Финансы и кредит. - 228 c. - М.: Финансы и Кредит, 2011.
Син, К. Ю. Особенности материального стимулирования в системе учета оплаты труда [Текст] / К. Ю. Син // М.: Молодой ученый. — 2014. —70 с.

Описание книг четырех и более авторов

Вусал, К.М. Административный менеджмент, как социальное действие, в виде единой системы и основные направления ее развития [Текст] / Вусал К.М., Курбанов М.Ш., Кадыров Б.К. // Проблемы соврем. науки. - 2013. - Т. 1, № 7. 42-46 c.
Дэвид Макклелланд, Мотивация человека, Перевод А. Богачев, З. Замчук, Е. Трифонова, Е. Трофимов, Е. Ильин, М.: Питер, 672 с. 2007 г.

Описание учебников и учебных пособий

Г. Г. Зайцев, Управление персоналом. Учебное пособие. / Текст Зайцев, Г.Г., Издательство: Северо-Запад, 1998 г.
Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие, издательство «Академия Естествознания», 2009г. 212c. - ISBN 5-565-06561-5.
Татьяна Лобанова, Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум, Издательство Юрайт с. 484, ISBN 978-5-9916-5222-3, 2015 г.

Описание статьи из периодического издания

Вусал, К.М. Административный менеджмент, как социальное действие, в виде единой системы и основные направления ее развития [Текст] / Вусал К.М., Курбанов М.Ш., Кадыров Б.К. // Проблемы соврем. науки. - 2013. - Т. 1, № 7. 42-46 c. - ISBN 5-567-67661-6.
Зоткина, Н. С. Стимулирующее значение оплаты труда и ее мотивирующая функция [Текст] / Н. С. Зоткина // Финансы и кредит. - 2011. - № 48. - 21-28 c. - М.: Финансы и Кредит, 2011.
Коростелев, А.А. Современные подходы к моделированию технологии аналитической деятельности / А.А. Коростелев // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2013. - № 1 (23). - 334-337 с. - ISBN 5-340-02521-3.
Жуков А.Л. Заработная плата//Проблемы теории и практики управления. – М.: Аспект Пресс, 2014 , № 5 - 58-63 c.

Приложение


№ п/п	Профессия	Тарифная ставка (часовая)	Тарифная ставка (месячная 164,2 ч.)	Размер индивидуальной стимулирующей надбавки
				1 категория	2 категория	3 категория	4 категория	5 категория	6 категория
				% к тарифу
				0%	20%	40%	60%	80%	100%
1	Транспортировщик	45,676	7500	0	1500	3000	4500	6000	7500
2	Грузчик	54,812	9000	0	1 800	3 600	5 400	7 200	9 000
3	Кладовщик
4	Стропальщик
5	Сварщик на машинах контактной сварки	63,946	10 500	0	2 100	4 200	6 300	8 400	10 500
6	Правильщик вручную
7	Клепальщик
8	Слесарь механосборочных работ
9	Машинист крана (крановщик)	74,909	12 300	0	2 460	4 920	7 380	9 840	12 300
10	Электросварщик на автоматических и полуавтоматических машинах
11	Наладчик сварочного и газоплазморезательного оборудования	87,698	14 400	0	2 880	5 760	8 640	11 520	14 400
12	Наладчик холодноштамповочного оборудования
13	Слесарь-инструментальщик
14	Токарь
15	Электрогазосварщик ремонтных служб

Пример стимулирующей надбавки, некоторых профессий

Г. Г. Зайцев, Управление персоналом. Учебное пособие. Издательство: Северо-Запад, 1998 г. ↑
Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2007. ↑
Абрахам Харольд Маслоу, «Мотивация и личность», М.: Питер, Перевод Т. Гутман, Н. Мухина, 352 с. 2011 г. ↑
Дэвид Макклелланд, Мотивация человека, Перевод А. Богачев, З. Замчук, Е. Трифонова, Е. Трофимов, Е. Ильин, М.: Питер, 672 с. 2007 г. ↑
Коростелев, А.А. Современные подходы к моделированию технологии аналитической деятельности / А.А. Коростелев // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2013. - № ↑
Татьяна Лобанова, Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум, Издательство Юрайт с. 484, ISBN 978-5-9916-5222-3, 2015 г. ↑
Вусал, К.М. Административный менеджмент, как социальное действие, в виде единой системы и основные направления ее развития [Текст] / Вусал К.М., Курбанов М.Ш., Кадыров Б.К. // Проблемы соврем. науки. - 2013. - Т. 1, № 7. 42-46 c. ↑
Васильчук, О.И. Управление и учет операций по мотивации работников, направленных на оптимизацию бизнеса [Текст] / О.И. Васильчук // Инновационное развитие экономики. - 2013. 187 c. ↑
Богачёва, Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. 61 c. ↑
Зоткина, Н. С. Стимулирующее значение оплаты труда и ее мотивирующая функция [Текст] / Н. С. Зоткина // Финансы и кредит. - 2011. - № 48. - 21-28 c. - М.: Финансы и Кредит, 2011. ↑
Син, К. Ю. Особенности материального стимулирования в системе учета оплаты труда [Текст] / К. Ю. Син // М.: Молодой ученый. — 2014. —70 с. ↑
Зоткина, Н. С. Стимулирующее значение оплаты труда и ее мотивирующая функция [Текст] / Н. С. Зоткина // Финансы и кредит. - 228 c. - М.: Финансы и Кредит, 2011. ↑
Жуков А.Л. Заработная плата//Проблемы теории и практики управления. – М.: Аспект Пресс, 2014 , № 5 - 58-63 c. ↑
Дмитриева А.Ю. Особенности мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. М., Рид Групп, - 2013. 173c. - ISBN 5-245-34331-5. ↑
Постановление Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37 "Об утверждении Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих" ↑