Роль мотивации в поведении организации ( ООО «Нижпласт»)

Содержание:

Введение

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности управления персоналом с применением теорий мотивации определяется радикальными преобразованиями экономической системы и общества.

За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно установились нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции.

Проводимые реформы обусловили изменения структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. Совершенствование и применение мотивационного механизма является одним из методов повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью работы является разработка предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Нижпласт».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

- Изучить вопросы мотивации труда в современной организации.

- Изучить основные теории мотивации.

- Проанализировать практику мотивации и стимулирования труда в ООО «Нижпласт».

- Провести исследование уровня мотивации работников ООО «Нижпласт».

-Разработать пути совершенствования мотивации персонала в ООО «Нижпласт».

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

-раскрыть содержание понятия «трудовая мотивация» и охарактеризовать экономические категории мотивации и стимулирования труда;

-определить основные причины кризиса трудовой мотивации работников предприятий;

-показать связь между мотивацией и стимулированием труда;

-рассмотреть научные методы управления мотивацией труда и стимулирования труда;

-проанализировать мотивационную политику конкретной организации,

-провести анализ применяемых в организации форм материального и морального стимулирования;

-провести исследование уровня удовлетворенности содержанием и оплатой труда.

Глава 1 Основные понятия теории мотивации

1.1 Управление мотивацией и стимулирование труда

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем [3]:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. ^[1]

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Можно констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный. Бывает и такое, что два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми

методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и негуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, чем применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций. При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации.

Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.^[2]

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о произошедшем, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

1.2 Воздействие мотивации на деятельность человека

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия - возникновение потребностей.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:^[3]

-физиологические;

-психологические;

-социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Если посмотреть, на что на деятельность человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности: ^[4]

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность;

• направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.^[5]

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность, как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

1.3 Современные формы мотивации

Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. От того, как форма труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы: преобладает ли в ней условно-постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премия). Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

•Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

•Анализ рынка труда и управление занятостью.

•Отбор и адаптация персонала.

•Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

•Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

•Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.

•Управление производительностью труда.

•Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

•Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

•Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

•Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.

•Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

•Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Итак, идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Глава 2. Сложившаяся практика мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «НИЖПЛАСТ»

2.1. Общая характеристика организации

История организации

ООО «Нижпласт» создалось 14 марта 2003 года. Изначально общество состояло из 5 человек. В настоящее время в ООО «Нижпласт» работает 64 человек. Основной вид деятельности – производство суконной обуви. «Нижпласт» находится на ул. Мотальный переулок д.10.

ООО «Нижпласт» состоит:

Из производственных цехов, складов и администрации. К административной части структуры относятся, непосредственно руководство ООО «Нижпласт» генерального директора, коммерческого директора, финансового директора, главного инженера.

В ООО «Нижпласт» имеются следующие отделы:

Бухгалтерия, отдел кадров, отдел сбыта, отдел снабжения.

Имеются следующие склады: склад материалов, склад заготовок, склад готовой продукции.

Непосредственно к производству относятся следующие цеха: раскройный цех, швейные цеха, литейный цех, непосредственно руководство в цехах осуществляют мастера производных цехов, наладчик швейного оборудования, на складах – главный кладовщик.

Отдел кадров состоит: из начальника отдела кадров и инспектора отдела кадров.

ООО «Нижпласт» приняты системы оплаты труда оклады согласно штатному расписанию.

Организационная характеристика

Организационную структуру организации можно описать следующим образом: во главе организации находится исполнительный директор, которому подчиняются все службы, а именно – коммерческий директор, бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения, служба сбыта, производственный цех.

На данный момент в небольших торговых организациях данная структура применяется наиболее широко.

Мотивация является неотъемлемым элементом процесса управления персоналом предприятия. Она оказывает непосредственное влияние на заинтересованность работников в труде, в достижении высокой производительности труда, а также на привлечение высококвалифицированного персонала. Поэтому разработка мотивационной политики является неотъемлемой частью эффективного функционирования предприятия.

Конкретного подразделения (отдела) или работника, занимающегося разработкой мотивационной политики, в организации нет. Однако отдельными вопросами, касающимися мотивации, занимаются отдел кадров, отдел труда и заработной платы и частично профсоюз.

Основная задача отдела кадров – комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с потребностями предприятия. Кроме этого на данный отдел возложены следующие функции:

-оформление приема, перевода и увольнения работников;

-учет личного состава;

-выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

-хранение и заполнение трудовых книжек;

-анализ причины текучести кадров;

-проведение аттестации работников предприятия;

-ведение табельного учета.

Отдел кадров также участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала. В обязанности данного отдела также входит подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям.

В обязанности начальника отдела кадров входит обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставление им установленных льгот и компенсаций.

Перед отделом труда и заработной платы стоит задача по выполнению расчетов для составления перспективных и годовых планов по труду и заработной плате предприятия и его подразделений, планов совершенствования организации труда и повышения производительности, определения трудоемкости производственной программы, фондов заработной платы и численности работников по категориям персонала.

Экономист по труду отдела труда и заработной платы выполняет следующие функции:

-принимает поступающие от подразделений предприятия учетные и отчетные документы;

-проверяет полноту представленных в этих документах данных и расчетов, их соответствие действующим положениям по оплате труда и материальному стимулированию;

-подбирает материалы для подготовки различных справок по вопросам организации труда и заработной платы;

-систематизирует и обрабатывает трудовые показатели для составления отчетности;

-составляет отчеты по соответствующим формам.

В данном отделе решаются вопросы, связанные с внесением изменений должностных окладов работников, составлением расчетов на премирование рабочих и служащих. Кроме всего прочего, отдел труда и заработной платы ведет работу по нормированию труда, расчету норм, анализу их качества и своевременному пересмотру, изучает и анализирует трудовые процессы, организационные структуры управления, условия труда на предприятии и выявляет резервы роста производительности труда. Отделом также анализируется эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального стимулирования, разрабатываются мероприятия по улучшению использования рабочего времени, повышению квалификации и мобильности кадров, созданию благоприятных условий труда и другие направления совершенствования организации труда.

В обязанности профсоюза входит содействие росту квалификации работников, повышению уровня жизни персонала, улучшению условий их труда. Работники профсоюза контролируют соблюдение работодателем законодательства о труде и охране труда, соглашений коллективного договора и других актов, действующих в организации. Кроме этого, профсоюзный комитет рассматривает и согласовывает принимаемые администрацией решения по выплате премии, начислению трудовой пенсии и других условий труда и его оплаты. Профсоюз также организует спортивные мероприятия и концерты, экскурсионные поездки, поздравляет работников с памятными датами, днями рождения, круглыми датами в трудовой деятельности. Конечно, в настоящее время профсоюзные организации существуют в основном за счет членских взносов. Поэтому социальная поддержка рабочих осуществляется не в полном объеме, как этого хотелось бы. В связи с этим наблюдается достаточно многочисленный выход работников из членов профсоюза.

Основным документом, содержащим положения мотивационной политики, является коллективный договор. Он содержит в себе такие разделы, связанные с мотивацией труда, как:

-оплата труда;

-рабочее время;

-время отдыха;

-охрана труда и здоровья;

-социальные льготы и гарантии.

Раздел «Оплата труда» содержит порядок начисления и выплаты, а также сроки выдачи заработной платы работникам, порядок оплаты труда при совмещении профессий, при переводе на ниже - или выше оплачиваемую работу, при прохождении обучения, переквалификации, медицинского осмотра, освоении нового производства. В соответствии с данным разделом заработная плата выплачивается два раза в месяц: 30 числа каждого месяца – аванс и 15 числа следующего месяца окончательный расчет за месяц работы. Выдача заработной платы производится через банк путем зачисления заработной платы на личные счета каждого работника. За каждый час работы в ночное время (с 22 часов до 6 часов) производится доплата в размере 40 % тарифной ставки (оклада). Оплата труда руководителей, специалистов, служащих производится по штатному расписанию; оплата труда рабочих повременщиков производится по тарифной сетке.

В разделе «Рабочее время» определены режим работы на предприятии (продолжительность рабочей недели составляет 40 часов), продолжительность сверхурочных работ, порядок привлечения к работе и оплата в выходные и праздничные дни. В соответствии с данным разделом для непрерывных производств определяются и составляются графики сменности для пяти и шести сменной рабочей недели.

Согласно разделу «Время отдыха» в обязанности работодателя входит предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска, продолжительностью 28 дней. Кроме того, в данном разделе определены категории работников, которым положен дополнительный отпуск. Этот же раздел содержит право работников на получение дополнительного отпуска в связи с семейными и личными обстоятельствами (бракосочетание, похороны близких родственников, сопровождение детей в школу (начальные классы) в первый учебный день).

В разделе охраны труда и здоровья определены обязанности работодателя по обеспечению безопасности работников, соответствующих требованиям охраны труда условий труда, режима труда и отдыха; по обеспечению работников средствами индивидуальной и коллективной защиты, специальной одеждой и обувью. Кроме этого, работодатель обязан проводить инструктаж по технике безопасности, стажировку на рабочем месте, обучение безопасным методам и приемам по выполнению работ и т.п. Данным разделом предусмотрена обязанность работодателя обеспечить обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Раздел «Социальные льготы и гарантии» содержит следующие положения:

-работники, имеющие детей, обеспечиваются путевками в детские оздоровительные лагеря за 10% полной стоимости (многодетным семьям, семьям с детьми-инвалидами, одиноким родителям гарантируется бесплатное получение путевки);

-ежемесячно выплачивается компенсация женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет, в размере 10% МРОТ;

-дети работников получают новогодние подарки и билеты на новогодние представления;

-организуется бесплатная перевозка работников до места работы и обратно транспортом организации;

-по заявкам работников в связи со смертью близких родственников выделяется

бесплатно транспорт для обслуживания похорон;

-выплачивается материальная помощь работникам предприятия в случае смерти близких родственников.

Кроме того, коллективный договор содержит:

-положение об оплате труда, в котором определены принципы формирования системы оплаты труда;

-положение о премировании квалифицированных рабочих сдельщиков основного и вспомогательных производств;

-положение о премировании квалифицированных рабочих повременщиков основного и вспомогательных производств;

-положение о начислении надбавок и доплат в соответствии с действующим законодательством;

- положение о премировании за выполнение особо важных заданий;

-перечень профессий рабочих занятых на работах с тяжёлыми и вредными условиями труда и на работах с особо тяжёлыми и вредными условиями труда, которым устанавливаются конкретные размеры доплат;

-положение о профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников;

-список профессий и должностей с тяжёлыми и вредными условиями труда, работа которых даёт право на дополнительный отпуск;

-перечень мероприятий по социальной защите ветеранов предприятия;

-перечень должностей и профессий, для которых устанавливается дополнительный оплачиваемый отпуск за ненормированный рабочий день в количестве трех календарных дней;

-перечень рабочих и служащих, которым предусмотрена выдача спец. одежды, спец. обуви и др. СИЗ в соответствии с действующими типовыми отраслевыми нормами.

2.2. Основные направления совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала ООО «НИЖПЛАСТ»

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «Нижпласт» соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Нижпласт» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьеропрограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «Нижпласт» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;

• совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

• непрерывность развития и продвижения менеджеров;

• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

• экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, "новые знания - под новую должность").

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой в организации должен включать совокупность организационно - административных, социально - психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе организации; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как "совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии". Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм - может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, много аспектную деятельность.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

При наложении дисциплинарного взыскания премия официанту не начисляется в течение всего срока действия дисциплинарного взыскания, но не более 12 месяцев с момента наложения взыскания.

Премирование производится из ФОТ. Если начисленный ФОТ превышает нормативный ФОТ, то размер премии уменьшается на сумму перерасхода.

Положение о премировании пересматривается по мере необходимости с внесением изменений и уточнений показателей, условий и размеров премирования.

Оформление материалов на премирование производится не позднее 31-го числа отчетного месяца.

Рассчитать эффективность предлагаемого повышения максимального размера премии на 5% в числовом выражении крайне сложно, поскольку заработная плата рабочего - сдельщика зависит от объема выпущенной им продукции, а премия – от заработной платы. Однако введение данного положения о премировании позволит руководству предприятия:

- повысить степень удовлетворенности уровнем оплаты труда у рабочих и, как следствие, уменьшить текучесть кадров;

- повысить мотивацию рабочих к достижению высоких трудовых результатов;

- увеличить производительность труда;

- уменьшить выпуск бракованной продукции.

Однако в условиях экономического кризиса руководство предприятия может отвергнуть данное предложение, сославшись на отсутствие денежных средств, которые можно направить на увеличение фонда оплаты труда. Они могут обосновать это тем, что если сейчас предприятие работает более – менее нормально, то это совсем не означает, что завтра оно будет также работать.

С учетом этого мы предлагаем большее внимание уделить развитию и использованию нематериальных форм стимулирования.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия под давлением на него совокупности внутренних и внешних сил. На основе исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, которые влияют на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так называемые теории содержания мотивации описывают, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак Клелланда и теория двух факторов Герцберга. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они имеют общее в своей основе, отражающее определенную общность в мотивации человека к действиям.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики в какой-либо деятельности: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками.

Рассмотрев теоретические аспекты создания системы трудовой мотивации, можно сделать вывод, что в настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, что в свою очередь обуславливает кризис социальной активности, так как происходит трансформация структуры ценностных ориентаций человека. Труд перестаёт быть эффективным источником удовлетворения потребностей рабочих предприятий. Выход из кризиса в сфере труда неминуемо будет сопровождаться дестабилизацией трудовых отношений, так как затронет жизненные интересы многих групп работников. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное трудовое поведение работника.

Раскрытие сути и содержания мотивации труда и связи с экономическими потребностями, интересами, ценностными ориентирами позволяет показать связь стимулирования с мотивацией труда.

Связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация – источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

На основе систем мотивации труда строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду. Существуют системы материального и морального стимулирования труда. Работники очень чутко чувствуют, что они вкладывают в работу и что получают за нее.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3% от уровня 2016 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «Нижпласт» в 3 раза.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Список использованной литературы

1. Амиров Д.А. Организационное поведение: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 360 с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2007. – 368 с.
3. Быстрова А.И. Охрана труда для руководящих работников, Мн: РИВШ, 2015г., 215с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 20103. – 495 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 464 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2003. – 720 с.
8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2011. – 336 с.
9. Зиновьев В.Н., Зиновьева И.В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 480 с.
10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005-301с
11. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. Б.Ж. Упр.перс., 2007
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2002. – 800 с.
13. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Издательство «Экзамен», 2005
14. Патрушина С.М. Информационные системы в бухгалтерском учете: Учебное пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ». Ростов-н/Д: Издательский центр «МврТ», 2003. – 368 с.
15. Пилясов А.Н. Экономическое стимулирование в системе управления мотивационным процессом работника. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.
16. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. проф. С.А.Климова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 399 с.
17. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.: ил.
18. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с.
19. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
20. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова, М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. – практич. пособие. – М.: Дело, 2014. – 96 с.
21. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. – М.: Теис, 2004
22. Шапиро,С.А. Мотивация и стимулирование персонала/ С.А.Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.
23. Шекшня,С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практич. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004
24. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М.Ю., Базарова, Б.А., Еремина- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-423 с
25. Варданян,И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2006. - №5. – с. 21-24.
26. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать // Человек и труд. – 2007. - №4. – с.82-83.
27. Климова В. Совершенствование мотивационного механизма организации // Человек и труд. – 2009. - №2. – с.31-33.
28. Кучина Е.В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом. – 2007. - №24. – с.47-49.
29. Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом. – 2008. - №12. – с.42-46.
30. Круглова Н. Принципы формирования комплексного механизма. Мотивационный механизм. - http://www.inventech.ru/

1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2007. – 99 с. ↑

2. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 77 с. ↑

3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 55 с. ↑

4. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 122 с. ↑

5. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 64 с. ↑