Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

- рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

- изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

- провести анализ экономического состояния компании;

- выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

- разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

Теоретическую основу составили труды учёных в области менеджмента (В.Р. Веснин, В.П. Галенко, Э.А. Уткин и другие.).

Структура работы обусловлена задачами исследования и состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников информации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации, теоретические основы мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования^[1]. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ^[2].

С точки зрения Сербинского Б.Ю., мотивация - это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Р . Оуэн  и А. Смит считали ден ьги един ствен н ым мотивир ующим фактор ом. Согласн о их тр актовке, люди - чисто экон омические существа, котор ые р аботают только для получен ия ср едств, н еобходимых для пр иобр етен ия пищи, одежды, жилища и так далее.

Система ден ежн ых выплат должн а обеспечить пер сон алу желаемый ур овен ь дохода, зависеть от тр удового вклада, р егулир овать спр ос и пр едложен ие р абочей силы по пр едпр иятиям, отр аслям экон омики, р егион ам и отвечать таким пр ин ципам, как спр аведливость р аспр еделен ия, н едопущен ие дискр имин ации, диффер ен цир ован н ый подход, своевр емен н ость выплаты.

Существуют два подхода к изучен ию теор ий мотивации.

Пр едставителями пер вого подхода изучен ия являются А. Маслоу и Дэвид Мак Клеллан д.

Теор ия мотивации по А. Маслоу. Пер вая из р ассматр иваемых теор ий н азывается иер ар хией потр ебн остей Маслоу. Сущн ость ее сводится к изучен ию потр ебн остей человека. Это более р ан н яя теор ия. Ее стор он н ики, в том числе и Абр ахам Маслоу, считали, что пр едметом психологии является поведен ие, а н е созн ан ие человека. В осн ове же поведен ия лежат потр е6н ости человека, котор ые можн о р азделить н а пять гр упп:

• физиологические потр ебн ости, н еобходимые для выживан ия человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

• потр ебн ости в безопасн ости и увер ен н ости в будущем - защита от физических и др угих опасн остей со стор он ы окр ужающего мир а и увер ен н ость в том, что физиологические потр ебн ости будут удовлетвор яться и в будущем,

• социальн ые потр ебн ости - н еобходимость в социальн ом окр ужен ии. В общен ии с людьми, чувство «локтя» и поддер жка;

• потр ебн ости в уважен ии, в пр изн ан ии окр ужающих и стр емлен ии к личн ым достижен иям,

• потр ебн ость самовыр ажен ия, т.е. потр ебн ость в собствен н ом р осте и в р еализации своих потен циальн ых возможн остей.

Теор ия мотивации Дэвида Мак Клеллан да. С р азвитием экон омических отн ошен ий и совер шен ствован ием упр авлен ия зн ачительн ая р оль в теор ии мотивации отводится потр ебн остям более высоких ур овн ей. Пр едставителем этой теор ии является Дэвид Мак Клеллан д. Согласн о его утвер жден ию стр уктур а потр ебн остей высшего ур овн я сводится к тр ем фактор ам: стр емлен ию к успеху, стр емлен ию к власти, к пр изн ан ию. Пр и таком утвер жден ии успех р асцен ивается н е как похвала или пр изн ан ие со стор он ы коллег, а как личн ые достижен ия в р езультате активн ой деятельн ости, как готовн ость участвовать в пр ин ятии сложн ых р ешен ий и н ести за н их пер сон альн ую ответствен н ость. Стр емлен ие к власти должн о н е только говор ить о честолюбии, н о и показывать умен ие человека успешн о р аботать н а р азн ых ур овн ях упр авлен ия в ор ган изациях, а стр емлен ие к пр изн ан ию - его способн ость быть н ефор мальн ым лидер ом, иметь свое собствен н ое мн ен ие и уметь убеждать окр ужающих в его пр авильн ости.

Втор ой подход к мотивации базир уется н а пр оцессуальн ых теор иях. Здесь говор ится о р аспр еделен ии усилий р аботн иков и выбор е опр еделен н ого вида поведен ия для достижен ия кон кр етн ых целей. К таким теор иям отн осятся теор ия ожидан ий, или модель мотивации по В. Вр уму, теор ия спр аведливости и теор ия или модель. Пор тер а - Лоулер а.

Теор ия ожидан ий В. Вр ума. Согласн о теор ии ожидан ий н е только потр ебн ость является н еобходимым условием мотивации человека для достижен ия цели, н о и выбр ан н ый тип поведен ия.

Пр оцессуальн ые теор ии ожидан ия устан авливают, что поведен ие сотр удн иков опр еделяется поведен ием:

• р уководителя, котор ый пр и опр еделен н ых условиях стимулир ует р аботу сотр удн ика;

• сотр удн ика, котор ый увер ен , что пр и опр еделен н ых условиях ему будет выдан о возн агр ажден ие;

• сотр удн ика и р уководителя, допускающих, что пр и опр еделен н ом улучшен ии качества р аботы ему будет выдан о опр еделен н ое возн агр ажден ие

• сотр удн ика, котор ый сопоставляет р азмер  возн агр ажден ия с суммой, котор ая н еобходима ему для удовлетвор ен ия опр еделен н ой потр ебн ости.

Теор ия спр аведливости. Согласн о этой теор ии эффективн ость мотивации оцен ивается р аботн иком н е по опр еделен н ой гр уппе фактор ов, а системн о с учетом оцен ки возн агр ажден ий, выдан н ых др угим р аботн икам, р аботающим в ан алогичн ом системн ом окр ужен ии.

Теор ия мотивации Л. Пор тер а - Э. Лоулер а. Эта теор ия постр оен а н а сочетан ии элемен тов теор ии ожидан ий и теор ии спр аведливости. Суть ее в том, что введен ы соотн ошен ия между возн агр ажден ием и достигн утыми р езультатами.

Пр отивор ечия, высказан н ые р азн ыми автор ами в части теор етических и пр актических аспектов действующих н ын е мотивацион н ых моделей, отн юдь н е пр иводят к их полн ому отр ицан ию, н аобор от, кр итические замечан ия главн ым обр азом н апр авлен ы н а их совер шен ствован ие^[3]. Эффективн ость или жизн ен н ость той или ин ой модели можн о пр овер ить только путем их апр обации н а пр актике с учетом той ср еды, где он и будут вн едр яться. Бесспор н о одн о, что отсутствие мотивацион н ых моделей н а н аших пр едпр иятиях будет сн ижать эффективн ость действующих систем упр авлен ия и социальн о-экон омическую деятельн ость тр удовых коллективов.

1.2 Матер иальн ые потр ебн ости как осн ова мотивации

Р езультаты своей деятельн ости человек, чаще всего, н аблюдает выр ажен н ыми так же в матер иальн ой фор ме. Даже н ематер иальн ые блага цен ятся людьми лишь в том случае, если он и потен циальн о способн ы кон вер тир оваться в матер иальн ые блага (почет – в льготы н а получен ие матер иальн ых благ, свободн ое вр емя, р езультаты ин теллектуальн ого тр уда – в ден ьги, зван ия, должн ости – в возможн ости получен ия благ, и т.д.).

Р аботн ику н ужн о пр едоставлять максимальн о возможн ую степен ь самокон тр оля.

Большин ство людей стр емится в пр оцессе р аботы пр иобр ести н овые зн ан ия. Поэтому так важн о обеспечивать подчин ен н ым возможн ость учиться, поощр ять и р азвивать их твор ческие способн ости.

Каждый человек стр емится к успеху. Успех - это р еализован н ые цели, для достижен ия котор ых р аботн ик пр иложил максимум усилий. Успех без пр изн ан ия пр иводит к р азочар ован ию, убивает ин ициативу. Этого н е случится, если подчин ен н ым, добившийся успеха, делегир овать дополн ительн ые пр ава и полн омочия, пр одвигать их по служебн ой лестн ице.

В условиях экон омического кр изиса возр осла р оль пр актически всех фактор ов, мотивир ующих к р аботе. Можн о отметить две н аиболее важн ые тен ден ции, связан н ые с мотивацией деятельн ости в ор ган изации:

1. Повысилась важн ость фактор а «имидж компан ии». Эта тен ден ция вполн е объясн има: в кр изис люди ор иен тир уются н а н аиболее стабильн ого р аботодателя, что в очер едн ой р аз указывает н а пр иор итет р аботы по ср авн ен ию с бр ен дом и р епутацией ор ган изации.

2. Исключен ие составил мотиватор  «ин тер есн ая р абота»: его влиян ие н а р аботн иков сн изилось н а тр еть по ср авн ен ию с докр изисн ым. Без сомн ен ия, все больше сотр удн иков готовы мир иться с р утин ой, лишь бы была р абота.

Пр и изучен ии мотивации в теор ии выделяется н есколько видов мотивации пер сон ала матер иальн ыми аспектами.

1.Поощр ен ия и возн агр ажден ия.

В тер мин ах Теор ии мотивации возн агр ажден ие – это все, что человек считает цен н ым для себя.

Пон ятия «цен н ости» для людей специфичн ы, а следовательн о, и р азличн а оцен ка возн агр ажден ия и его отн осительн ой цен н ости.

Возн агр ажден ия же делятся еще н а 2 вида:

- вн утр ен н ее возн агр ажден ие - р уководитель имеет дело с двумя главн ыми типами возн агр ажден ия: вн утр ен н им и вн ешн им.

- вн ешн ее возн агр ажден ие - в кон це XIX в. под вн ешн им возн агр ажден ием пон ималось то, что позволяло выжить.

2. Ден ежн ые ср едства.

Ден ьги – это н аиболее пр остой способ, котор ым ор ган изация может возн агр адить сотр удн иков^[4]. Пр отивор ечивые оцен ки количества ден ег, н еобходимых для мотивации эффективн ых действий, восходят еще ко вр емен и зар ожден ия теор ии человеческих отн ошен ий.

3. Одобр ен ие - является еще более мощн ым способом возн агр ажден ия, чем ден ьги, котор ые, кон ечн о всегда будут мн ого зн ачить. Почти все люди положительн о р еагир уют, если чувствуют, что их цен ят и уважают.

4. Действие - служащие, котор ые пр иобр етают акции и стан овятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Н о для того, чтобы использовать этот способ возн агр ажден ия, пр едпр иятие должн о использовать гр упповое пр ин ятие упр авлен ческого р ешен ия вместо автор итар н ого и пр оизводить кон кур ен тоспособн ый товар .

5. Взаимопон иман ие и пр оявлен ие ин тер еса к р аботн ику. Способ возн агр ажден ия н аиболее зн ачим для эффективн ых сотр удн иков-пр офессион алов. Для н их вн утр ен н ее возн агр ажден ие имеет большой вес. Такой подход тр ебует от мен еджер ов хор ошего н ефор мальн ого кон такта со своими подчин ен н ыми, а также зн ан ия того, что их волн ует и ин тер есует.

Осн овн ые н апр авлен ия мотивацион н ой пр огр аммы для пер сон ала ор ган изации в условиях кр изиса:

1. Сохр ан ен ие р абочего места.

2. Стабильн ые выплаты зар аботн ой платы.

3. Дополн ительн ые выплаты ден ежн ых ср едств.

4. Кар ьер н ый р ост.

5. Бесплатн ое обучен ие.

6. Пер ер аспр еделен ие р абочего вр емен и.

7. Дополн ительн ый отпуск.

1.3 Теор ии мотивации: совр емен н ый подход

Совр емен н ый подход к мотивации фор мир овался под влиян ием тр ех осн овн ых теор етических н апр авлен ий. К пер вому типу отн осятся теор ии содер жательн ой мотивации, ан ализир ующие базовые потр ебн ости человека. В н их исследуются потр ебн ости р аботающих в ор ган изациях людей; опир аясь н а н их, мен еджер ы получают возможн ость глубже осозн ать н ужды подчин ен н ых.

Для р ан н их подходов к пр облеме мотивации хар актер н ы попытки постр оить ун ивер сальн ую модель, котор ую можн о было бы пр имен ить к любому р аботн ику в любой ситуации.

Пр и закладке осн ов совр емен н ой кон цепции мотивации н аибольшее зн ачен ие имели р аботы Абр ахама Маслоу, Фр едер ика Гер цбер га и Дэвида МакКлеллан да, кр оме того, автор  считает н еобходимым р ассмотр еть одн у из совр емен н ых теор ий мотивации, сфор мулир ован н ую Клейтон ом Альдер фер ом.

Р уководители всегда созн авали, что н еобходимо побуждать людей р аботать н а ор ган изацию.

Одн ако он и полагали, что для этого достаточн о пр осто матер иальн ого возн агр ажден ия.

В н ачале века существовало стойкое заблужден ие, что ден ьги и только ден ьги всегда побуждают человека тр удиться усер дн ее.

Р уководители воплощают свои р ешен ия в дела, пр имен яя н а пр актике осн овн ые пр ин ципы мотивации. В дан н ом кон тексте, т.е. в отн ошен ии упр авлен ия, можн о дать такое опр еделен ие:

Мотивация – это пр оцесс побужден ия себя и др угих к деятельн ости для достижен ия личн ых целей ор ган изации^[5].

Идеальн ая р абота должн а:

- иметь целостн ость, т.е. пр иводить к опр еделен н ому р езультату.

- оцен иваться служащими как важн ая и заслуживающая быть выполн ен ой.

- давать возможн ость служащему пр ин имать р ешен ия, н еобходимые для ее выполн ен ия, т.е. должн а быть автон омия (в устан овлен н ых пр еделах). Либо, как вар иан т, - гр упповая автон омия.

- обеспечивать обр атн ую связь с р аботн иком, оцен иваться в зависимости от эффективн ости его тр уда.

- пр ин осить спр аведливое с точки зр ен ия р аботн ика возн агр ажден ие.

Содер жательн ые теор ии мотивации отличает глубокий ан ализ мотивацион н ой сфер ы человека - выявляются осн овн ые категор ии потр ебн остей, опр еделяющих поведен ие человека, и устан авливаются взаимоотн ошен ия между н ими.

Как было сказан о р ан ее к н аиболее известн ым содер жательн ым теор иям мотивации отн осятся теор ии Маслоу, Альдер фер а, Гер цбер га, Аткин сон а и Макклеллан да.

Большое количество и сложн ость пер емен н ых, влияющих н а мотивацию, делают н евозможн ым «совер шен н ый ответ» и «магическую техн ику». Мотивация зависит от умен ия пон имать людей, их потр ебн ости и желан ия.

Оплата тр уда является мотивир ующим фактор ом, только если он а н епоср едствен н о связан а с итогами тр уда. Р аботн ики должн ы быть убежден ы в н аличии устойчивой связи между получаемым матер иальн ым возн агр ажден ием и пр оизводительн остью тр уда.

В зар аботн ой плате обязательн о должн а пр исутствовать составляющая, зависящая от достигн утых р езультатов.

Для р оссийской мен тальн ости хар актер н о стр емлен ие к коллективн ому тр уду, пр изн ан ию и уважен ию коллег и так далее.

Сегодн я, когда из-за сложн ой экон омической ситуации тр удн о высокую оплату тр уда, особое вн иман ие следует уделять н ематер иальн ому стимулир ован ию, создавая гибкую систему льгот для р аботн иков, гуман изир уя тр уд, в том числе: пр изн авать цен н ость р аботн ика для ор ган изации, пр едоставлять ему твор ческую свободу; пр имен ять пр огр аммы обогащен ия тр уда и р отации кадр ов; использовать скользящий гр афик, н еполн ую р абочую н еделю, возможн ость тр удиться как н а р абочем месте, так и дома; устан авливать р аботн икам скидки н а пр одукцию, выпускаемую компан ией, в котор ой он и р аботают; пр едоставлять ср едства для пр оведен ия отдыха и досуга, обеспечивать бесплатн ыми путёвками, выдавать кр едит н а покупку жилья, садового участка, автомашин  и так далее.

1.4 Пр ичин ы пассивн ости р аботн ика

Согласн о “Теор ии Y” любой сотр удн ик, пр иходя н а н овое место р аботы, хотел бы пр оявить себя и полон  ин тер еса к своей н овой деятельн ости.

Кр оме того, р уководство заин тер есован н о в том, чтобы сотр удн ики твор чески и с воодушевлен ием отн осились к своим обязан н остям.

Одн ако в силу р яда фактор ов, в том числе таких как степен и личн ой ответствен н ости, отн ошен ий с н ачальн иком, и т.д. у р аботн ика может н аступить р азочар ован ие в своей деятельн ости.

Это как пр авило бывает вызван о следующими пр ичин ами:

• чр езмер н ое вмешательство со стор он ы н епоср едствен н ого р уководителя;

• отсутствие психологической и ор ган изацион н ой поддер жки;

• н едостаток н еобходимой ин фор мации;

• чр езмер н ая сухость и н едостаток вн иман ия р уководителя к запр осам подчин ен н ого;

• отсутствие обр атн ой связи, т.е. н езн ан ие р аботн иком р езультатов своего тр уда;

• н еэффективн ое р ешен ие р уководителем служебн ых пр облем р аботн ика;

• н екор р ектн ость оцен ки р аботн ика р уководителем;

Эти фактор ы вызывают у р ядового р аботн ика чувство пр ин ижен н ости. Подр ываются чувство гор дости, увер ен н ости в себе, в стабильн ости своего служебн ого положен ия и возможн ости дальн ейшего пр одвижен ия.

Пр оцесс потер и ин тер еса к тр уду можн о р ассмотр еть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Р астер ян н ость.

Стадия 2: Р аздр ажен ие.

Стадия 3: Подсозн ательн ые н адежды.

Стадия 4: Р азочар ован ие.

Стадия 5: Потер я готовн ости к сотр удн ичеству.

Стадия 6: Заключительн ая.

Окон чательн о р азочар овавшись в своей р аботе, сотр удн ик пер ейдет н а др угое место, либо будет отн оситься к р аботе как к катор ге.

ГЛАВА 2. АН АЛИЗ ХАР АКТЕР ИСТИК ПР ЕДПР ИЯТИЯ ОАО «КАЛУЖСКИЙ ЭЛЕКТР ОМЕХАН ИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

2.1 Ор ган изацион н о-экон омический хар актер  пр едпр иятия

Н а сегодн я благодар я собствен н ым ср едствам, а так же ср едствам Федер альн ого бюджета н а пр едпр иятии появились совр емен н ые гальван ические лин ии, котор ые используются для оцин кован ия р азличн ых видов изделий и для н икелир ован ия деталей из алюмин иевых сплавов, р яд обр абатывающих цен тр ов, электр озион н ое обор удован ие, коор дин атн о-пр обивн ой и гибочн ые пр ессы с ЧПУ.

Миссия дан н ого пр едпр иятия – пр оизводство высококачествен н ых ср едств связи для обор он н ой пр омышлен н ости ТН К.

Целями пр едпр иятия являются увеличен ие доли р ын ка, техн ического пер евоор ужен ия пр едпр иятия, оптимизации р абочих пр оцессов пр едпр иятии, получен ие пр ибыли с н аимен ьшими затр атами.

Числен н ость р аботн иков н а пр едпр иятии составляет более полутор а тысячи. Пр одолжительн ость р абочего вр емен и мен еджер а составляет 8 часов (в ден ь) 5-дн евн ая р абочая н еделя, соответствен н о н е пр евышает 40 часов в н еделю.

В стр уктур е заказов 70% составляет ср едства связи и 30% - товар ы н ар одн ого потр еблен ия (замки). Пр одукция дан н ого пр едпр иятия пользуется большим спр осом. Пр едпр иятие является един ствен н ым поставщиком всей осн овн ой н омен клатур е выпускаемых изделий.

В ходе изучен ия методов упр авлен ия н а пр едпр иятии ОАО «Калужский электр омехан ический завод» выявилось, что дан н ое пр едпр иятие использует все методы упр авлен ия, в той или ин ой сфер е затр агивая каждый.

Метод упр авлен ия - это совокупн ость пр иемов и способов воздействия н а упр авляемый объект для достижен ия поставлен н ых ор ган изацией целей.

Можн о выделить следующие методы упр авлен ия:

1. Ор ган изацион н о - админ истр ативн ые — это способ воздействия н а объект упр авлен ия, осн ован н ый н а пр ямых дир ективн ых указан иях.

2. Экон омические - обусловлен ы экон омическими стимулами.

3. Социальн о — психологические - осн ован ы н а использован ии социальн ого механ изма и пр едставляют систему социальн ых, психологических, идеологических и этических отн ошен ий. Эти методы пр имен яются с целью повышен ия социальн ой активн ости сотр удн иков.

Н а мой взгляд, дан н ое пр едпр иятие н уждается в совер шен ствован ии стимулир ован ия пер сон ала в ор ган изации.

2.2 Н едостатки пр едпр иятия ОАО «Калужский электр омехан ический завод»

Ан ализ обр аботан н ых в пр едыдущем р азделе р аботы дан н ых показывает, что н аибольшую зн ачимость пр едставляют блоки тр ебован ий как цен н остн ой, так и пр агматической ор иен тации: высокая зар плата и ин тер есн ая р абота, доставляющая удовольствие заслужить уважен ие окр ужающих, повышать квалификацию и зн ан ия.

Исследован ие н аглядн о показывает, что достижен ие высокого достатка н а дан н ой р аботе р еспон ден ты считают возможн ым, что сотр удн ики осозн ают, что ур овен ь зар платы зависит от тр удовых усилий, подготовки р аботн ика, котор ые в зн ачительн ой степен и опр еделяют заин тер есован н ость админ истр ации в кон кр етн ом сотр удн ике.

Пр ослеживается стр емлен ие к достижен ию уважен ия окр ужающих, полн остью р еализовать свои способн ости, котор ое н еобходимо р азвивать и поддер живать.

Одн ако ур овн ем зар аботн ой платы, н есмотр я н а р егуляр н ую ее выплату, в целом н едовольн ы. Отсюда пр ослеживается их достаточн ое р авн одушие к выпуску пр одукции, н аиболее пользующейся спр осом, выпуск котор ой, в свою очер едь является важн ейшим н апр авлен ием в стр атегии пр едпр иятия.

Н есомн ен н о, пр и р азр аботке р екомен даций н еобходимо учитывать то, что сотр удн ики отдела н епоср едствен н о н е связан ы с пр оизводством пр одукции, а р оль в увеличен ии объеме р еализации пр одукции диффер ен цир уется в зависимости от должн остн ых полн омочий кон кр етн ого человека.

Пр оведя беседы с сотр удн иками дан н ой ор ган изации можн о пр ийти к выводу что в условиях экон омического кр изиса возр осла р оль пр актически всех фактор ов, мотивир ующих к р аботе, н о пр и этом р уководители дан н ого пр едпр иятия в момен ты кр изиса, н е всегда мотивир уют и стимулир уют свой пер сон ал. Одн им из пр имер ов является пон ижен ие зар аботн ой платы, что в итоге пр иводит к н едовольству всех член ов тр удового коллектива.

Н о в целях оптимизации р асходов компан ии возн икает остр ая н еобходимость сокр ащен ия постоян н ых и пер емен н ых издер жек пр оизводства. Мотивацион н ым фактор ом для специалистов должн а стать стабильн ость выплат.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В ПОВЫШЕНИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

3.1 План устранения недостатков на предприятии ОАО «Калужский электромеханический завод»

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

- повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

- повышение важности работы (если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);

- увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);

- усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

Мотивация – активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования.

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ОАО «Калужский электромеханический завод» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии предприятия.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Калужский электромеханический завод» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

3.2 Предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

-предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ;

-предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

На предприятии предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании новых цехов по электрозийному оборудованию и выпуску замков.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

3.3 Выбор оптимальной системы мотивации

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1.Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

2.Развитие системы управления конфликтами.

3.Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ОАО «Калужский электромеханический завод» копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ОАО «Калужский электромеханический завод» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

– Потребность, что хочет удовлетворить работник;

– Благо, способное удовлетворить эту потребность;

– Трудовое действие, необходимое для получения блага;

– Цена – расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ОАО «Калужский электромеханический завод». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере предприятия ОАО «Калужский электромеханический завод», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2015.- 243 с.

2.Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2014. – 152 с.

3.Богушева В.И. Технология приготовления пищи. М.: 2015. – 2071 с.

4.Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. – 2017. – 88 с.

5.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2016.- 243 с.

6.Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2017. – 195 с.

7.Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки – М.: ИКЦ “Дис”, 2016. – 306 с.

8.Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2018. – 211 с.

9.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2017.- 185 с.

10.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М., 2014. – 800 с.

11.Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности. – Минск, 2017. – 461с.

12.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.:, 2017.- 296 с.

13.Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. – М.: Статистика, 2017. – 228 с.

14.Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – СПб. Питер, 2016. – 496 с.

Размещено на Allbest.ru

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2016.- 243 с. ↑

2. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки – М.: ИКЦ “Дис”, 2016. – 306 с. ↑

3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2015.- 243 с. ↑

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М., 2014. – 800 с. ↑

5. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.:, 2017.- 296 с. ↑