Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

Человечество пережило уже 3 промышленные (индустриальные) революции, благодаря которым человеческий труд во многих сферах деятельности был заменен на машинный. Компьютеры позволяют обрабатывать информацию в миллионы раз быстрее, станки, управляемые компьютерами, производят детали быстрее и точнее, чем это делает человек.

С одной стороны технологии упрощают производственные процессы, а с другой — требуют более квалифицированных специалистов для их обслуживания, что ведет за собой ряд новых проблем в управлении предприятием и персоналом.

Несмотря на глобальную компьютеризацию и автоматизацию, человеческий фактор играет важную роль в любой организации. Развитие технологий требует постоянного обновления профессиональных навыков специалистов всех уровней и ужесточения требований к ним, а это в свою очередь затрагивает эмоциональную и психическую сферу человека

Более квалифицированный персонал имеет большую ценность для предприятия и рассматривается как основная ценность предприятия и его конкурентное преимущество.

Объектом исследования данной курсовой работы являются стратегии управления персоналом в различных компаниях.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на деятельность и успешность предприятия.

Для выполнения были поставлены следующие задачи:

• изучить принципы управления персоналом;
• сравнить особенности управления персоналом в различных компаниях;
• изучить роль человеческого фактора в управлении.

Для реализации поставленных задач будет использована информация из официальных и авторитетных источников: учебных пособий, биографий, известных интернет изданий, официальных сайтов компаний и др. При использовании информации из интернет ресурсов, которые нельзя игнорировать в XXI веке. будет учитываться надежность и авторитетность источников, для недопущения использования недостоверной информации.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

На эффективность работы организации влияют факторы действующие как со стороны работника, так и со стороны организации, но одним из самых важных является человеческий.

Человеческий фактор^[1] — оценка возможностей и ограничений, относящихся к эксплуатирующему и обслуживающему персоналу, а также влияния действий персонала на функционирование и обслуживание изделия, позволяющие рассматривать эти оценки как важные факторы при разработке изделия и/или его системы ИЛП.

Этот термин обычно включает в себя совокупность физиологических и психологических возможностей человека, которые проявляются в той или иной ситуации. Прежде всего это потребности и способности человека, мотивы его поведения, интеллектуальные и физические возможности, эмоции и характер, его социальные установки и т. д. Все эти свойства проявляются при взаимодействии человека с людьми, техникой и рабочими процессами в организации, что оказывает существенное влияние на эффективность труда.

Одинаковые с технической точки зрения компании или подразделения одной компании могут иметь различные показатели производительности и качества выполняемой работы, т. к. в них работают разные люди, которые кроме профессиональных качеств и навыков имеют также личные, которые играют не менее важную роль в их профессиональной деятельности.

Основу управления составляет человеческий фактор, заключенный в знании и опыте управляющего, его умении правильно организовать работу подчинённых и личной заинтересованности.

При управлении персоналом необходимо решить следующие задачи:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянном обучении и развитии профессиональных качеств;
• найти подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• создать здоровый психологический климат в коллективе.

Важную роль в решении этих задач играет умение управляющего замечать достижения каждого сотрудника, выражать благодарность и поощрять за достигнутый результат, создавать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной подготовки менеджера и его обучения.

1.2 Теории и принципы управления персоналом

Сила влияния человеческого фактора отличается в различных компаниях, это зависит от сферы деятельности организации и от типа управления персоналом.

Организация труда, как наука начала зарождаться в начале ХХ века во время Второй промышленной революции. Новые формы и масштабы производства требовали нового подхода в организации труда. В настоящее время различают три группы теорий управления человеческими ресурсами (персоналом):

1. Классические теории;
2. Теории человеческих отношений;
3. Теории человеческих ресурсов.

Классические теории. Большинству индивидов труд не приносит удовлетворения, это присущее им качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.

По мнению приверженцев классических теорий, главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и реализовать их на практике. Т. е. для выполнения работы не потребуется высококвалифицированный персонал.

Индивиды могут выполнить работу при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства.

Основоположником научной организации труда и менеджмента и, соответственно, представителем классических теорий был известный американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор. Согласно его теории, любой квалифицированный и неквалифицированный труд мог быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку. Впоследствии из его идей выросла современная система профессионально-технического обучения.

Известными представителями классических теорий также являются Г. Форд, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др.

Теории человеческих отношений. Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду.

Главная задача руководителя – сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций.

Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т. е. подчиненные охотнее общаются с руководством.

Основы теории человеческих отношений были сформулированы американским социологом Э. Мейо. Проведенные им эксперименты показали, что для высокой производительности труда недостаточно создать комфортную производственную среду, рационально организовать рабочее место и бесперебойно его обслуживать; важно еще создать и поддерживать благоприятный психологический климат и социальную мотивацию труда рабочих в трудовом коллективе.

Сторонники теорий человеческих отношений: К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.

Теории человеческих ресурсов. Большинству индивидов труд приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают.

Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы.

Теории человеческих ресурсов поддерживают А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Ласло Бок и др.

Д. Мак-Грегор в своей книге «Человеческая сторона предприятия» акцентировал внимание на том, что нужно формировать менеджеров, которые могли бы предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать способности каждого члена коллектива и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Менеджер должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики для того, чтобы правильного определять потребность определенного количества и качества работников.

Многие исследователи и учёные излагают свои взгляды на проблемы трудовых ресурсов предприятия и выдвигают свои теории по этому поводу, но несмотря на это до сегодняшнего дня не сложилось проверенного на практике инструментария и целостного механизма управления персоналом в рыночной среде, соответствующего сегодняшним требованиям.

Глава 2. Практические аспекты управления человеческим фактором

2.1 Особенности управления человеческими ресурсами в известных компаниях

Компания Ford Motor Company (Форд Мотор Компани). Генри Форд — легендарный предприниматель ХХ века, организатор поточно-конвейерного производства и «отец» автомобильной промышленности.

Когда-то автомобиль являлся предметом роскоши и престижной игрушкой. Машин выпускалось мало, а производителей было очень много. Каждая компания стремилась как можно чаще удивлять публику новыми техническими и дизайнерскими «фишками» и задирать цену.

Форд впервые применил иной подход к бизнесу: продавать дешевле и больше. Автомобиль «Форд Т» выпускался без изменений 20 лет. Зато его цена не росла, а снижалась: в 1908 году 850 долларов, в 1914-м 550 долларов, в 1917-м 350 долларов! Это всё стало возможным не только из-за конвейерной линии и оптимизации труда, а и благодаря правильному управлению человеческими ресурсами.

Придумав разбивку процесса на отдельные операции и движущуюся ленту, Форд не остановился. Он первым поставил управление производством и персоналом на научную основу, везде, где можно, заменяя наитие продуманными алгоритмами.

Например, на каждом заводе Форда имелась бригада, получавшая деньги за то, что ничего не делала. Это были ремонтники конвейера. Почасовая оплата шла им, пока они сидели в комнате отдыха. Как только зажигалась красная лампочка поломки, останавливался счетчик, начислявший им зарплату. Понятно, рабочие были кровно заинтересованы в том, чтобы неполадки устранялись быстрее, а лучше всего вообще не случались. И таких придумок у Форда имелось множество.

Генри Форд является одним из основоположников классических теорий управления человеческими ресурсами и он был убеждён в том, что труд не приносит и не должен приносить удовлетворения рабочим, поэтому стимулировал их к работе с помощью финансовых инструментов.

Форд впервые начал выплачивать ежегодные бонусы в зависимости от прибыли компании не только управляющим, но и рабочим. Рабочие становились если не совладельцами предприятия, то заинтересованными партнерами Форда.

В 1914 году Генри Форд ввел минимальную ставку в 5 долларов за день (примерно вдвое выше средней зарплаты по стране) и 40-часовую рабочую неделю. Другие предприниматели говорили, что он развращает рабочих.

При этом Форд не позволял создавать на своих предприятиях профсоюзы, которые, по его мнению, лишали трудящихся свободы и самостоятельности, насаждали конфронтацию вместо сотрудничества и относились к экономике по принципу «чем хуже, тем лучше».

Генри Форд также хотел, чтобы каждый его работник ездил на машине, которую сам делает, считал это лучшей рекламой и предоставлял своим людям скидки и рассрочки.

McDonald’s (Макдональдс). В компании «Макдональдс» работает огромное количество сотрудников по всему миру и её успех напрямую зависит от эффективности их работы.

Еще на этапе своего зарождения создатели «Макдональдс» постарались максимально оптимизировать работу ресторана. В меню включили продукты, пользующиеся наибольшим спросом у клиентов: кофе, молочные коктейли, ставшую популярной колу, чипсы, пирожки. Фирменным блюдом было решено сделать гамбургер. Упрощение меню позволило отказаться от дорогостоящих услуг поваров, традиционную металлическую посуду заменила бумажная, исчезли тарелки, ложки, вилки. Не нужны оказались и официантки – клиентам было предложено самообслуживание. Негативное влияние человеческого фактора и ошибки персонала значительно уменьшились. Новая организация труда резко увеличила скорость приготовления блюд и снизила их себестоимость.

Работа в «Макдональдс», не считая руководящих должностей, далеко не самая престижная и достаточно напряженная, что приводит к постоянной текучести кадров. Для решения проблемы руководство компании пытается мотивировать своих работников и удовлетворять их потребности:

• удобный и гибкий график работы. Компания «Макдональдс» является одним из крупнейших работодателей, который имеет возможность предоставить своим работникам график работы, составленный с учетом возможностей и пожеланий самих работников - с учетом дней недели и времени дня, приемлемых для работников. Все рестораны «Макдональдс» работают семь дней в неделю с утра до позднего вечера либо круглосуточно. Такой режим работы предприятий позволяет работникам выбирать дни и часы работы, которые не будут мешать другим занятиям и предоставляет возможность работать в свободное от основного занятия время. Гибкий график работы удобен для студентов, людей, у которых есть другая работа или увлечение, которое не позволяет работать в общепринятые часы работы;
• бесплатное питание, обучение и униформа. Условия труда на предприятиях «Макдональдс» созданы таким образом, чтобы каждому работнику было приятно приходить на работу. В каждом «Макдональдс» есть оборудованная комната отдыха, где работники могут провести перерыв, поесть, посмотреть телевизор и просто посидеть. Предприятия оборудованы комнатами для переодевания и душевыми. Работникам при приеме на работу бесплатно выдается два комплекта практичной и удобной униформы;
• программы и мероприятия для сотрудников. В «Макдональдс» регулярно проводятся интересные мероприятия, как внутри предприятий, так и в масштабах всей компании. На постоянной основе действует программа «Чемпион Гостеприимства». Победители этой программы - работники, которые за прошедший месяц показали наилучшие результаты работы, получают приз - наручные часы с символикой «Макдональдс». Ежегодно проводится программа «Стипендия Макдональдс» для награждения лучших работников, которые успешно совмещают учебу и работу в компании «Макдональдс» в Беларуси. На торжественной церемонии стипендиатам выдается почетная грамота, а также выплачивается именная стипендия «Макдональдс», которую они могут потратить на оплату обучения;
• возможность карьерного роста. Условия работы, которые предоставляет компания «Макдональдс» своим работникам, позволяют планировать свою жизнь и быть уверенным в завтрашнем дне. 100% директоров предприятий «Макдональдс» когда-то пришли на позицию «работник предприятия «Макдональдс» и прошли карьерный путь от первой ступени до директора. С первого дня новые сотрудники попадают в систему непрерывного обучения и при желании могут двигаться вверх по карьерной лестнице, от работника до инструктора, заместителя директора предприятия и далее внутри системы предприятий, либо переходить на работу в офис по специальности при наличии соответствующих вакансий.

Google (Гугл). Могущественная глобальная корпорация, в которой работает более 60 тыс. человек. Компания «Гугл» является одним из самых желанных мест работы для технических талантов и самой счастливой компанией в Америке. Такой она стала под управлением вице-президента, сторонника теории человеческих ресурсов Ласло Бока.

Вот правила управления персоналом, которыми он пользовался, когда стал вице-президентом «Гугл» и рассказал о них в своей книге «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google»:

1. Наполняйте смыслом работу сотрудников.

Ваша компания не сможет расти, если ваши сотрудники будут работать просто ради денег или чтобы стать лидером рынка. Работа должна быть связана и с более высокими ценностями, вот почему у Google есть миссия, которую невозможно выполнить. Нанимая сотрудников, которые хотят «сделать поиск по всей мировой информации доступным и удобным всем», Google преследует и высшие, и бизнес-цели, и по крайней мере одна из них – вечна.

2. Доверяйте вашей команде.

Как менеджер, вы должны направлять развитие ваших сотрудников. Вы не должны заниматься микроменеджментом, чересчур контролировать всех и пытаться сделать работу вместо них. Этот уровень доверия принесет пользу всем. У Google есть полугодовой анонимный опрос для сотрудников, в котором они составляют рейтинг менеджеров, а затем менеджеры обсуждают результаты с командой.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас.

Никогда не идите на компромиссы с качеством, какой бы ни была ситуация. Найдите кого-нибудь, кто будет делать работу лучше вас.

4. Разделяйте беседы о развитии с подведением итогов и выставлением оценок.

Если единственным временем, когда ваши сотрудники получают «фидбек» станет время составления годовых и полугодовых отчетов, то сотрудники начнут ассоциировать вашу критику с провалом задач.

Лучше регулярно говорить с сотрудниками об их работе, а результаты оценивать строго относительно выполнения или невыполнения поставленных годовых целей. Если вы будете делать это хорошо, то итоговые оценки не будут сюрпризом, потому что вы общались с сотрудниками на протяжении всего пути, и сотрудник постоянно имел возможность прибегнуть к вашему совету и поддержке.

5. Уделяйте внимание вашим лучшим и худшим работникам.

Определите, что делает ваших лучших сотрудников таковыми, и пусть они научат этому остальную команду.

И смотрите на ваших худших сотрудников. Вспомните, почему вы их наняли и затем определитесь, в чем дело: сотруднику не подходит его должность или он сам не подходит компании? Если первый вариант, то дайте ему новые обязанности и шанс проявить себя. Если второй – дайте ему уйти не только ради компании, но и ради него самого.

6. Тратьте обдуманно.

Многие знаменитые «плюшки» сотрудникам Google или бесплатны для компании или относительно недороги. Нет необходимости тратить деньги на дорогие тренинговые программы, которые не гарантируют результата. Используйте в качестве учителей ваших лучших сотрудников или пригласите друзей компании.

Сохраните деньги для того, чтобы дать сотрудникам привилегии, которые им действительно нужны – например, позаботьтесь об их здоровье или пустите их на выплату премий уходящим на пенсию. Например, в Google мы много тратим на бесплатные ланчи.

7. Платите непрозрачно.

В Google бывали времена, когда один сотрудник получал в разы больше другого на аналогичной позиции. Чтобы понять логику, сравните с профессиональной бейсбольной командой: тот, что получал больше, был элитный игрок.

Команда «Detroit Tigers», например, платила Джастину Верлендеру $28 млн, потому что он – звезда, и не хотелось бы, чтобы он ушел в другую команду. Google имеет достаточно ресурсов, чтобы переманить лучших из лучших у конкурентов, но по большому счету эта же логика применима и для маленьких компаний.

8. Подталкивайте ваших сотрудников в правильном направлении.

Не нужно требовать от них быстрых перемен. Показывайте дорогу искусными жестами.

Например, если вы хотите выработать у сотрудников командный дух, вы можете делать массовую рассылку, в которой будет рассказываться о рабочих успехах каждого.

9. Облегчайте перемены.

Вы можете допустить ошибки, пытаясь улучшить производительность вашей команды. Если вы хотите экспериментировать, пусть ваши цели будут известны и понятны сотрудникам.

Это позволит превратить их из критиков в сторонников, и они не закидают вас камнями, если у вас не получится.

10. Веселье и новаторство.

Важно понимать, что нет такой вещи, как идеальная рабочая обстановка или офисная культура: с управлением персоналом нужно постоянно экспериментировать и вносить что-то новое, это не должно превратиться в рутину. Все эти усилия цепляются друг за друга и вместе помогут вам создать креативную и высокопродуктивную организацию.

Amazon (Амазон). В 2017 год в компании работали свыше 560 000 человек. В Соединенных Штатах компания «Амазон» печально известна своим жестким отношением к сотрудникам: переработки и выходы на рабочее место в выходные считаются здесь обычным делом, а манера легко увольнять людей за малейший недочет ставит «Амазон» в особое положение относительно других американских компаний, которые все же стараются думать о психологическом комфорте своих работников.

Но тем не менее это не помешало компании стать самой быстрорастущей компанией в истории США и достигнуть капитализации почти $1 трлн.

Сотрудники жалуются, что в «Амазоне» очень тяжело физически работать, при этом зарплата средняя по рынку. Для удержания сотрудников есть огромная мотивация в виде бесплатных акций компании, которые сотрудники получают за определенный строк работы. Еще всем сотрудникам сразу дают медицинскую страховку в отличие от других компаний, в которых обычно нужно сначала отработать 90 дней. Грузчику в «Амазоне» могут дать деньги на получение образования. Компания может оплатить 90% стоимости обучения без необходимости вернуть эти деньги. Сотрудник может взять подъемные $50 тыс., но обязан отработать 2 года. Один из принципов оплаты для грузчиков и других работников с низкими позициями – они получают на 30 % больше, чем в среднем в этой местности на аналогичной работе. Менеджмент получает зарплату на среднем уровне.

СМИ годами писали о плохих условиях работы на складах «Амазона», но после скандального признания бывшего менеджера «Амазон» Бо Олсона — «Практически каждый мой коллега когда-нибудь плакал на рабочем месте» — которое он дал изданию The New York Times в 2015 году, компания была вынуждена принять меры для улучшения условий труда.

Буквально через несколько недель после выхода публикации компания анонсировала запуск новой амбициозной HR-инициативы в виде коротких ежедневных опросов для каждого сотрудника. Это должно было помочь руководителям лучше понимать сотрудников и оперативно решать их проблемы.

Удовлетворенность персонала после запуска ежедневных опросов улучшилась, а средняя оценка сотрудниками компании как работодателя в течение года, как раз после массового запуска опросов, выросла на 10%. Сайт Linkedin в марте 2018 года назвал компанию «Амазон» самым желанным работодателем в США.

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами на основе реальных примеров

Как мы видим, у вышеописанных компаний подходы к управлению персоналом отличаются, каждая по-своему решала и продолжает решать проблемы связанные с человеческим фактором. Для уменьшения негативного влияния человеческого фактора в виде ошибок при производстве в компаниях «Форд Моторс Компани» и «Макдональдс» используется принцип максимального разделения труда, что позволяет максимально упростить действия каждого сотрудника, а следовательно увеличить скорость работы и уменьшить вероятность совершения ошибок.

При этом совершенно противоположный подход к персоналу в «Гугл» также способствует успешному росту компании.

Несмотря на множество отличий, во всех компаниях и во всех теориях общим остается одно — мотивация Мотивация является одним из самых важных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы как работника, так и предприятия в целом.

Мотивация^[2] — активные состояния психики, побуждающие человека совершать определенные виды действий. В границах парадигмы деятельностного подхода (А. Н. Леонтьев) полагается вызываемой направленностью на удовлетворение потребностей под влиянием внешних стимулов. Отдельные мотивы формируются вследствие опредмечивания потребностей в ходе поисковой активности и превращения их объекта в мотив. Основные характеристики М. - интенсивность и устойчивость. Изучение мотивационной сферы личности должно включаться в контекст содержаний культуры, которая придает М. ценностно-нормативные моменты. Выступая основанием типов характера, М. иногда подменяется мотивировкой - рациональным обоснованием поступка посредством указания на приемлемые обстоятельства, побудившие к выбору данного действия. М. служит не только механизмом оправдания, но и психологической защиты, когда динамическая система напряжений, т.е. М., достигает стабилизации. С. А. Радионова.

Более простым и понятным языком значение слова «Мотивация» описано в неавторитетной в научных кругах свободной энциклопедии «Википедия»:

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация не обязательно должна быть в финансовом плане, как считают сторонники классических теорий, потому что у человека много потребностей и они постоянно меняются в зависимости от обстоятельств. Получение морального удовлетворения от ощущения значимости, о котором говориться в теориях человеческих отношений и также удовлетворение от труда, которое индивиды получают, согласно теорий человеческих ресурсов — всё это является мотивацией, тем, ради чего люди готовы совершать какие-то действия.

В разных сферах деятельности работают разные люди, с разными системами ценностей, с разными взглядами на жизнь и на работу, с разными потребностями. Если для сотрудников «Амазон», которые готовы работать в тяжелых условиях на складах компании, главной является финансовая мотивация из-за недостаточности их образования и часто не благополучного финансового положения, то для сотрудников «Гугл», образование и финансовое положение которых в разы лучше, финансовая мотивация уже отходит на второй план, а её место занимают другие мотиваторы, потому что изменяются потребности.

Все теории управления человеческими ресурсами говорят об одном и том же, только разными словами и дополняют одна другую. Уинслоу Тейлор и Генри Форд считали, что сотрудники работают только ради заработной платы потому, что рабочие конвейера явно не относились к богатым слоям населения и поэтому, естественно, главной их потребностью и соответственно мотиватором являлось финансовое вознаграждение за их труд. Если бы на заводах Форда рабочим в несколько раз увеличили заработную плату, их потребности изменились бы и классические теории перестали бы работать. Такой переход потребностей отлично изображен в «Пирамиде Маслоу», автор которой — А. Маслоу, сторонник теории человеческих ресурсов.

не похожие между собой, но, тем не менее, при каждом из них компании стали успешными, у них нет дефицита в рабочей силе и все они продолжают развиваться и зарабатывать.

Заключение

За более чем 100 лет существования науки об организации труда и менеджмента ученые так и не нашли единственно верного решения по управлению человеческими ресурсами.

В управлении организацией и в частности человеческими ресурсами, важно вовремя выявить возникающие проблемы изучить способы их преодоления, найти и внедрить оптимальное решение для уменьшения негативных либо для улучшения позитивных влияний человеческого фактора. В реальности ограниченность бюджетных ресурсов предприятий значительно сужает диапазон возможностей и инструментов управления.

Чем выше уровень образования сотрудников, тем больше влияние человеческого фактора на деятельность организации и, соответственно, выше требования к правильному управлению.

Для минимизации негативного и увеличения положительного влияния человеческого фактора без ущерба для организации нужно найти баланс между требованиями к сотрудникам со стороны компании и требованиями сотрудников к работе в компании.

Список литературы

ГОСТ Р 53394-2009: Интегрированная логистическая поддержка. Основные термины и определения.

Книги:

Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов

Ульяновск : УлГТУ, 2008 – 80 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Система управления персоналом. - М. : Проспект, 2013. - 64 с.

Ласло Бок - "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google". - М. : Манн, Иванови Фербер, 2015. - 440 с.

МакГрегор Д. «Человеческая сторона предприятия» / МакГрегор Д., Беннис Уоррен Г. - М : Ирвин, 1985. - 256 с.

Электронные ресурсы:

Артем Кречетников. "Любой цвет хорош, если это черный". Чему научил человечество Генри Форд // Русская служба Би-би-си URL:

https://www.bbc.com/russian/blogs-45410871 (дата обращения: 07.05.2019)

Тейлор, Фредерик Уинслоу. Биография. URL:

http://www.bsu.ru/content/page/1415/hec/aismontas/biograf217.html (Дата обращения 29.04.2019)

Amazon предлагает своим сотрудникам две привилегии // Интернет издание businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш. HR – Портал. URL:

https://hr-portal.ru/blog/amazon-predlagaet-svoim-sotrudnikam-dve-privilegii-oni-demonstriruyut-pochemu-goroda-boryutsya (дата обращения: 10.05.2019)

McDonalds – официальный центр вакансий URL:

https://rabotavmcdonalds.ru/advantage/stable/ (дата обращения: 08.05.2019)

1. ГОСТ Р 53394-2009: Интегрированная логистическая поддержка. Основные термины и определения ↑

2. Грицанов А. А. Новейший философский словарь, 1999 г. ↑