Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Возникновение и развитие менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой. Внешняя среда для организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности (продукции или услуг). Для того, чтобы достичь поставленных целей предприятие использует ресурсы - труд профессоров и экспедиторов, лабораторное оборудование, металлобрабатывающие станки и прокатные станы, сырые нефть и хлопок, металлическую руду и воду, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы - натуральные или природные, материальные и человеческие - называемые также факторами производства. Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с определенным уровнем квалификации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, именно люди создают или разрушают организацию. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Именно руководитель несет полную ответственность за эффективную трудовую деятельность своего коллектива. Если руководители не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить, то, в конце концов, они вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. В современных условиях могут существовать лишь те предприятия, которые практикуют стратегическое планирование. И это в немалой части касается и кадровой политики организации. Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды на предприятии.

Целью моей работы является описание механизма внедрения современных кадровых технологий в учреждении дополнительного образования детей сферы культуры. Для достижения этой цели решались следующие задачи:

-проанализировать современные направления исследований в области управления персоналом;

-изучить понятие кадровой политики, описать классификации кадровых технологий;

-описать подходы к управлению персоналом в МОУДОД Детской школе искусств п.г.т. Росляково;

-раскрыть механизм внедрения современных кадровых технологий;

-разработать рекомендации по внедрению новых технологий управления персоналом в учреждении дополнительного образования детей сферы культуры.

Объектом исследования в работе является процесс и технологии управления персоналом.

Предмет исследования – кадровые технологии и особенности их внедрения в образовательном учреждении сферы культуры.

База исследования – Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей Детская школа искусств п.г.т. Росляково.

При написании курсовой работы были использованы работы следующих авторов: Армстронг М., Яровой В. И., Борисова Е. И., Бухалков М. И., Галенко В. П., Веснин В. Р., Кузьмин И., Шекшня С. В., Щербина В. В., Фейнхаузен М.

1. Возникновение и развитие менеджмента человеческих ресурсов

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е XX-столетия[10, с. 7]. В одной из статей американского социолога Р. Майлза модель «человеческие отношения» противопоставлялось модели «человеческие ресурсы» (это две модели, возникшие в процессе изучения факторов труда). Р. Майлз говорит о том, что в модели «человеческие отношения» основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работников. А в модели «человеческие ресурсы» сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего[10, с. 5].

Одной из влиятельных социологических школ, к которой в некоторых странах до сих пор обращаются при организации производственного процесса, была школа научного менеджмента, которая возникла в 20-х годах ХХ века. Она связана именем американского инженера Ф. Тейлора. Исходным в теории Ф. Тейлора, или «тейлоризме», является положение о том, что каждая определенная задача в производственном процессе должна быть как можно тщательнее разложена на составляющие части. При таком подходе на намного легче установить, какой сотрудник выполнит данную конкретную задачу наиболее профессионально. Для того чтобы получить наилучшие результаты, необходимо тщательно подбирать работников для решения каждой задачи и обеспечивать им квалифицированную подготовку[10, с. 7]. Следствием такого подхода было введение конвейера, когда при тщательном распределении задач достигается большая эффективность с целью добиться более детализированной и специализированной организации труда. Если предприятия надеются добиться успеха, используя этот метод, им нужна уверенность в том, что сотрудники заинтересованы своей работой. Это реальная задача, если для каждого конкретного сотрудника найдены оптимальная мотивация и стимулы к труду. Ф. Тейлор рекомендовал в таких случаях ставить оплату труда в зависимость от его производительности. Так появляется заинтересованность всего персонала, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководящим звеном, включая менеджеров, в увеличении количества продукции. Это приводит к введению сдельной оплаты труда, когда оплачивается каждая выпущенная единица продукции.

Научный менеджмент, или «тейлеризм», был существенным нововведением в организации труда[7, с. 11]. Однако, этот метод не всегда обеспечивал успех, были и крупные неудачи. Из-за высокой степени механизации и узкой специализации труда произошла его деградация. Ремесленная работа и высококвалифицированный труд свелись к низкоквалифицированной работе, требующей небольших знаний, а всего лишь просто заученного навыка. Простор для деятельности оставался не у непосредственных производителей, а у руководства и отделов планирования труда. Еще одной проблемой оказалось то, что качество продукта оставалось в стороне. С течение времени требования потребителей к качеству продукции стали возрастать и при сдельно-штучной оплате труда стимулировать качество оказалось достаточно сложно.

В 30-е годы социолог Э. Мэйо провел знаменитое исследование на предприятии «Вестерн электрик компани», где производство продукции, несмотря на использование тейлоровских методов, не выполнялось должным образом[7, с. 12]. Рассматривали эффект лучшего освещения, а также воздействия на персонал оформление интерьера промышленного цеха и музыкального сопровождения во время работы, переменно меняя условия от лучших к худшим: уменьшали освещение и выключали музыку. Но и после этого производительность труда оставалась высокой, не смотря на то, что условия труда на самом деле ухудшались. В ходе исследований выяснилось, что стимул к работе и, соответственно, к увеличению производительности труда появляется у сотрудников тогда, когда они чувствуют внимание к себе и уважение к своему труду[7, с. 13]. То, что исследователи отнеслись с вниманием к их труду, произвел на рабочих больший эффект, чем те изменения, которые они пробовали проводить. На основе этого открытия и возникла модель «человеческие отношения», имевшая особенно много последователей в Европе после окончания второй мировой войны. Введение целевого менеджмента, группового обучения и рабочих совещаний, а затем и других форм привлечения сотрудников к управлению организацией берет свое начало именно с модели «человеческих отношения». Исследователи этой школы отталкивались от того, что производственная организация – это трудовая община, в которой наличие социальной гармонии и благоприятной рабочей атмосферы в какой-то степени само собой может привести к положительным результатам в труде[2, с. 97].

По истечении некоторого времени стало очевидным, что в модели «человеческие отношения» переоценивался социальный фактор в процессе производства. Кроме формирования благоприятной атмосферы на рабочем месте, необходимы продуманная постановка задач, ясные правила, четкое разграничение ответственности, хороший материал и благоприятная рабочая обстановка.

Развитие «менеджмента человеческих ресурсов» идет в большей степени параллельно с развитием цивилизации[2, с. 98]. Движение за демократизацию в Европе покончило с теорией о том, что создание благоприятного рабочего климата неизбежно приведет к наилучшим результатам. Производственную организацию стали рассматривать как соединение интересов различных групп. Человек стал рассматриваться как высшее разумное, мыслящее существо. Широкое распространение получили различные формы участия сотрудников в процессе организации труда. В 80-е годы, после наступления экономического кризиса, наступил новый период. Расходы из-за «социального подхода» к организации труда оказались для многих организаций слишком высокими. Сам процесс производства и получение прибыли вновь стали приоритетными. Этот подход получил новое название «новая деловитость», или «новый деловой подход». На самом деле это означало, что социальные аспекты организации труда были отнесены на задний план.

В книге Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства» описывается, чем «особенное» предприятие отличается от средних организаций[9, с. 15]. Авторы обратили внимание на значение культуры производства – норм и ценностей – как важнейшего фактора успеха определенных предприятий. Культура производства формируется в основном самими сотрудниками данного предприятия. Быть «особенным» предприятием означает иметь особенный персонал и уметь его удержать. Так можно подытожить результаты социологического анализа.

На основании работ Т. Питерса и Р. Уотермана можно сделать вывод, что фактор труда является не только статьей расходов; человеческий фактор и его использование на предприятии становится стратегическим фактором и жизненно важным условием для того, чтоб организация смогла выжить в нестабильных и сложных условиях рынка.

Менеджмент человеческих ресурсов – это мобилизация сотрудников посредством активной работы линейных менеджеров[5, c. 102]. Существуют также и другие определения, и хоть они и различаются по некоторым пунктам, все же из них можно выделить три основных:

- отношение к фактору труда как к источнику доходов;

- создание простора для деятельности для каждого сотрудника, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

- интеграция социальной политики в общую политику организации[5, с. 103].

Целью менеджмента человеческих ресурсов является принятие на работу, умение удержать работников, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и профессионально заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно могут реализовать цели организации.

Вклад в сотрудника как в источник расходов и затруднений, которого нужно будет торопить или сдержать, в этом случае будет отсутствовать. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это активы организации, человеческий капитал, от которого нечего ожидать, если рассматривать его под приведенным выше углом зрения. Это означает ослабление контроля и большую мотивацию и стимулирование к труду[8, с. 196].

Одно из существенных различий моделей «менеджмент человеческих ресурсов» и «менеджмент человеческих отношений» состоит в том, что в первом случае от сотрудника требуется активная позиция. Он, являясь субъектом каких-либо принимаемых к нему мер или лицом, на которого «спускают» циркуляры, лично ответственен за результаты своего труда, успехи и достижения.

Другими словами, сотрудник сам должен следить за тем, реализует ли он цели и задачи, которые поставил перед собой и действует ли он при этом ради достижения общих целей и задач всего предприятия в целом. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и создания определенных условий труда[8, с. 201]. И то, и другое должно оставлять должно оставлять место для развития личной инициативы работника. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд зарабатывать больше и продвигаться по службе быстрее, чем другие.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики управления меняется в активную стратегическую политику, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику организации[8, с. 201]. Это значит, что менеджеры высшего звена должны четко представлять себе, в каком направлении должно развиваться предприятие. На основании этого уже можно определить основные направления менеджмента человеческих ресурсов. Например, привлекать новых сотрудников, заняться переквалификацией или повышением квалификации персонала, составить план обучения для среднего звена. Кадровые службы отвечают за реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов на предприятии[3, с. 152].

Если говорить о том, что включает в себя менеджмент человеческих ресурсов, то наглядней обратить внимание на то, какие изменения уже произошли в современном процессе производства. Одни из важнейших изменений следующие:

- от человека, как фактора производства к человеку, как важнейший фактор в стремлении реализовать цели производственной политики;

- от человека, как статья расходов к человеку, как источник дохода;

- от кадровой политики, как нечто второстепенное к менеджменту в кадровой политике, как насущная ежедневная необходимость;

- от кадровой политики – дело административных служб к проблемам кадров, как часть общего взаимодействия линейного менеджмента и административных служб;

- от мягкости курса и отсутствии менеджмента к жесткому курсу и хорошо продуманному менеджменту[6, с. 371].

Если проследить за развитием в последнее время, то увидим, что умение удержать квалифицированных сотрудников – одна из важнейших задач.

Наличие квалифицированного кадрового потенциала является главным условием обеспечения эффективности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники[7, с. 12].

2. Цикл менеджмента человеческих ресурсов и функция менеджера

Управление человеческими ресурсами является частью кадровой политики, за которую отвечает менеджер и это входит в его профессиональные обязанности. Когда менеджер выполняет эту задачу, он использует систему связанных ключевых элементов, которые называются цикл менеджмента человеческих ресурсов. К этим элементам относятся: отбор кадров, оценка профессиональных качеств, вознаграждение, обучение и повышение квалификации[1, с. 594].

Если предприятие планирует нормально существовать, то эта система инструментов должна постоянно находиться в работе. Это условие обязательное, но не достаточное условие. Система менеджмента человеческих ресурсов должна составлять единое целое со всей стратегией и организационной структурой предприятия в целом.

Менеджер занимается формированием стратегических целей своей организации или отдела[4, с. 225]. Далее единственным вспомогательным средством являются сотрудники, которые сами, если их правильно задействовать, смогут реализовывать поставленные цели.

Каждый инструмент менеджмента человеческих ресурсов можно рассматривать отдельно. Для начала следует остановиться на разборе роли линейного менеджера в организации управления сотрудниками[7, с. 10]. Прежде всего, он планирует дальнейшую деятельность с применением следующих вопросов:

- Что конкретно требуется достигнуть на предприятии в будущем?

- Каким требованиям должна соответствовать организация для решения поставленной задачи?

- Как это будет соотноситься с квалификацией уже работающих сотрудников?

- Какими знаниями, навыками и умением уже располагают сотрудники на предприятии?

- Как на практике произойдет налаживание контакта и что для этого потребуется сделать?

- Что следует предпринять: набрать новых сотрудников или повысить квалификацию уже имеющихся? Какие способы мотивации потребуется использовать и как руководить работой?

Первый вопрос является стратегическим. Любая форма менеджмента начинается с постановки цели и намерений менеджера с учетом особенностей его организации[3, с. 105]. Здесь важно определить, какое место занимает предприятие по отношению к внешнему миру, на сколько оно конкурентоспособно и как складывается ситуация на рынках, с которыми связано предприятие.

Второй вопрос охватывает особенности структуры и характерные черты культуры производства на предприятии. Имеются ввиду такие моменты, как:

- какова структура предприятия;

- что содержится в культуре производства и можно ли повлиять на нее;

- гибкость структуры предприятия;

- каким образом принимаются решения;

- на сколько велики и расплывчаты задачи сотрудников и их функции;

- каково отношение к личному трудовому вкладу, манере работы и результатам труда сотрудников[9, с. 20].

Важно соединение всех аспектов с разработанными целями предприятия[9, с. 21].

Третий вопрос относится к области планирования человеческих ресурсов и охватывает следующие виды деятельности:

- специально разработанные задачи для каждого отдела кадрового менеджмента получают в результате определения основных целей деятельности предприятия и особенностей его структуры;

- прогнозирование внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов;

- обеспечение кадрами приоритетных направлений деятельности предприятия;

- калькуляция расходов[9, с. 22].

Четвертый вопрос относится непосредственно к имеющимся на предприятии человеческим ресурсам. Рассматривая его, необходимо учитывать такие аспекты, как:

- компетентность имеющихся сотрудников;

- заинтересованность сотрудников в успешной работе предприятия;

- психологическая готовность сотрудников к восприятию изменений;

- соответствуют ли сотрудники существующей на предприятии культуре производства;

- какие внешние факторы влияют на качество и количество персонала в данный момент времени[9, с. 22].

Пятый вопрос относится к стилю поведения менеджера, в обязанности которого входит ознакомление сотрудников со своими планами и целью своих действий. Важной задачей в этом случае будет выбор единственного правильного способа подачи требуемой точной информации[9, с. 23].

Шестой вопрос касается использования инструментария менеджмента человеческих ресурсов, к которому относятся:

- прием на работу сотрудников;

- отбор, оценка и оплат труда кадров;

- обучение и подготовка работников.

2.1. Процедуры менеджмента человеческих ресурсов

Рассмотрим основные процедуры менеджмента человеческих ресурсов. Цикл как правило начинается с отбора кадров – процесса, при котором фирмы подбирают на «рынке труда» кандидатов для выполнения определенных функций[3, с. 107]. При отборе и принятии на работу главное - компетентность кандидата в необходимой области. Исходя и этого, основной задачей выступает привлечение на замещение каждой вакантной должности несколькими достойными претендентами, чтоб выбрать из них наиболее подходящего.

При подборе новых сотрудников необходимо руководствоваться следующими мотивами:

- четко определить требования к данной работе, тщательно проанализировав задачи и предполагаемую ответственность, составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

- определиться, будет ли это внутренний или внешний набор кадров;

- отобрать наиболее интересные предложения и договориться с кандидатами о собеседовании;

- выбрать кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций[9, с. 23].

Оценка профессиональной деятельности – процесс, при котором менеджеры предприятия проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, открывающиеся возможности и планы на будущее. Такой процесс очень важен, потому что внимание к каждому сотруднику в его конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать и мотивировать персонал, помогает осуществлять кадровое планирование. Этот период можно использовать как сам по себе, так и в системе с материальным стимулированием[7, с. 14].

Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

На уровне стратегии оценка профессиональной деятельности включает в себя такие основные задачи:

- повышение эффективности работы предприятия с помощью оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;

- выявление работников, которые способны выполнять более ответственную работу и предоставление возможности для реализации их потенциала;

- помощь в самосовершенствовании сотрудников через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам и мотивирование их стремления к профессиональному росту;

- повышение заработной платы в соответствии с возросшему профессиональному уровню[6, с. 375].

На уровне тактики главные требования к оценке профессиональной деятельности такие:

- заинтересовывать работников в труде через мотивацию их труда;

- повышать взаимопонимание между руководителями и подчиненными путем проведения собеседований, наблюдений и обсуждений;

- контролировать у работников удовлетворение от работы, устраняя помехи и препятствия в работе;

- информировать подчиненных сведениями по оценке их деятельности;

- накапливать профессиональные силы, а при необходимости усовершенствования и переподготовки действовать согласно определенному плану;

- ставить реальные цели на ближайшее будущее;

- рассматривать все возможные эффективные кадровые изменения внутри предприятия.

Вознаграждение – это то, что руководитель может дать подчиненному или сделать для него за проделанную работу[2, с. 101]. Обычно имеют ввиду материальное вознаграждение: все выплаты, полученные работником за время его трудовой деятельности и в связи с ней. Самая распространенная выплата – заработная плата, которую получает сотрудник еженедельно или ежемесячно. Все основные элементы организации оплаты труда направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы[5, с. 255].

В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются различные методы материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности[4, с. 230].

Хотя премиальные системы оплаты в этих странах не носят всеобъемлющего характера, премии используются там достаточно широко во всех случаях, когда они могут стимулировать повышение трудовой и творческой активности работников, улучшить результаты производственной деятельности.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

- достижения высоких количественных результатов работы;

- эффективное использование оборудования;

- высокое качество продукции и работы;

- экономное расходование ресурсов[1, с. 632].

Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему[2, с. 134].

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:
- системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

- системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

- размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

- поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

- системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

- системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками;

- работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы[7, с. 14].

Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации[7, с. 13].

Ввиду того, что на заработную плату приходится до 50% общих расходов производства, возможности предприятия по материальному стимулированию ограничены. Помимо материального стимулирования существует еще целый ряд нематериальных форм поощрения, которые менеджер может использовать в работе: карьерный рост, возможность для дальнейшей профессиональной подготовки, похвала, тактика поведения, которая дает работнику уверенность в прочности своего положения на предприятии, поручение более ответственных заданий и так далее[7, с. 13].

Все эти способы основываются на принципе мотивации, повышения заинтересованности работника в труде.

В странах с рыночной экономикой предприятия тратят огромные деньги на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение – это деятельность, которая требует определенные навыки и поэтому компании часто вынуждены обращаться к помощи соответствующих организаций. Необходимость повышения квалификации определяется потребностями предприятия.

Подготовка охватывает широкий спектр предметов. В настоящее время не только сфера обслуживания, но и государственные учреждения уделяют большое внимание развитию и совершенствованию основополагающего навыка, умению оказывать качественные услуги. Такой подход основан на том, что у каждого служащего есть свой постоянный круг клиентов, с которыми он работает. К примеру, в Европе большое внимание уделяется знанию иностранных языков[6, с. 268].

Предприятия вкладывают значительную часть капитала в обучение и повышение квалификации своих сотрудников, хотя руководство учитывает, что не все затраты окупятся - часть работников может уйти на другое место работы. Однако, благодаря тому, что большинство предприятий работают по схожей схеме обучения, общий уровень подготовки кадров за последние 10 лет существенно повысился[9, с. 25]. Обучение и повышение квалификации кадров важны по следующим причинам:

- постоянно изменяется характер труда;

- структурные изменения во многих областях экономики, которые приводят к сокращению возможностей в производственном секторе и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;

- возникает потребность в специалистах с новыми навыками и умениями, которых не существовало еще 10 лет назад;

- предварительная подготовка персонала перестала полностью удовлетворять потребности организации;

- для успешного рабочего процесса предприятия и развития самой личности в целом непрерывное обучение стало необходимым[9, с. 24].

На сегодняшний день специалисты отмечают, что менеджмент человеческих ресурсов приобрел первостепенное значение.

3. Анализ деятельности кадровой службы в Муниципальном бюджетном образовательном учреждении дополнительного образования Детской школе искусств п.г.т. Росляково

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования Детская школа искусств п.г.т. Росляково (МБОУДОД ДШИ п.г.т.Росляково) (далее Учреждение) является юридическим лицом, имеющим обособленное имущество на правах оперативного управления, самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках и других кредитных учреждениях, круглую печать со своим наименованием, бланки, эмблему и другие реквизиты, учрежденные в установленном порядке.

В своей деятельности Учреждение руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями руководства Мурманской области, распоряжениями администрации муниципального образования ЗАТО г. Североморск, иными муниципальными правовыми актами, а также Уставом Учреждения.

Целью организации работы Учреждения являются:

- организация предоставления бесплатного дополнительного образования общеэстетической направленности и реализация дополнительных предпрофессиональных общеобразовательных программ;

- удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном, нравственном развитии, посредством освоения образовательных программ общеэстетической и предпрофессиональной направленности;

- обеспечения интеллектуального и эстетического развития, приобщение детей к общечеловеческим ценностям. Взаимодействия с семьей в целях полноценного развития ребенка;

- обеспечение непрерывности процессов воспитания и образования, их качественного развития в соответствии с потребностями общества и с учетом национально - региональной специфики.

Учреждение в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

- создает условия для реализации конституционных прав граждан на бесплатное обучение;

- на основе рекомендованных научно-методическим центром по художественному образованию Министерства культуры Российской Федерации программ и методик, организует работу с детьми дошкольного и школьного возраста (5-18 лет), а также лиц старше 18 лет, для получения ими дополнительного образования в области искусств;

- организует и участвует в проведении конференций, совещаний, выставок, конкурсов, фестивалей в сфере дополнительного образования художественно-эстетической направленности;

- осуществляет меры по поддержке педагогических и детских творческих коллективов, а также другие видов образовательной, творческой, культурно-просветительской и иной деятельности в соответствии с уставной целью учреждения. В школе реализуются следующие образовательные программы: «Музыкальное искусство» (фортепиано, скрипка, аккордеон, домра, гитара), «Хореографическое искусство», «Изобразительное искусство», «Эстрадно-джазовое искусство», «Общее эстетическое образование», «Раннее эстетическое образование». Реализуемые программы рекомендуются к реализации Педагогическим Советом и Методическим Советом ДШИ.

В школе функционируют 11 творческих коллективов: 6 инструментальных ансамблей,1 хореографический, 3 вокальных ансамбля 1 театральный коллектив (из них 4 – педагогические).

В МБОУДО ДШИ п.г.т.Росляково работает 41 человек, из них 26 человек –преподавательский состав.

Все сотрудники учреждения распределяются по четырем категориям:

- 1 категория — 8чел. - обслуживающий персонал;

- 2 категория - 3 чел. - административно - управленческий персонал;

- 3 категория - 4 чел. - учебно - вспомогательный персонал;

- 4 категория - 26 чел. – преподаватели и концертмейстеры.

Кадровый учет сотрудников в МБОУДОДДШИ осуществляется кадровой службой с использованием программы «Кадры». Программа позволяет вести кадровый учет всех сотрудников организации по ряду показателей (паспортные данные, дата рождения, место жительства, состав семьи, образование, дата приема на работу, учет молодых специалистов, должность, педагогический стаж, учет военнообязанных, последнее место работы, дата увольнения, награждения, различные виды отпусков, выход на пенсию и т.д.) и формировать кадровые отчеты.

Специалист по кадрам работает с персональными данными сотрудников: прием на работу; увольнение сотрудников; ведение учета военнообязанных; оформление отпусков (очередные, учебные, по беременности и родам, по уходу за ребенком и т.д); оформление трудовых книжек, наградных документов, пенсий; оформление служебных записок. Возрастная планка работающих ДШИ колеблется от 20 до 64 лет.

Из числа преподавателей МБОУДОДДШИ по уровню образования имеют:

- высшее образование - 18 чел.

- среднее специальное образование - 8 чел.

Администрация школы заинтересована в повышении квалификации своих сотрудников. Так за последние три года высшие учебные заведения окончили два преподавателя школы, один из них получил второе высшее образование (в области муниципальной службы). На сегодняшний день продолжают обучение в Мурманском государственном педагогическом университете четыре человека; два преподавателя получают высшее образование в других учебных заведениях городов Мурманска и Петрозаводска.

Всего 88% преподавателей школы имеют или получают высшее образование, что способствует более качественному, высокопрофессиональному результату учебного процесса.

Анализируя состав сотрудников учреждения по стажу работы, следует отметить, что более 70% сотрудников имеют трудовой стаж более 10 лет.

Педагогическая деятельность – это не только хорошее образование, но и опыт работы. Такому коллективу по силе выполнение тех целей и задач, которые определены в Уставе школы.

В течение последних двух лет наблюдается небольшая текучесть кадров по объективным причинам. Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление (расширяются возможности работника, увеличивается его способность к адаптации, коллектив «освежается», происходит приток новых людей, а значит и новых идей), и как отрицательное (снижается качественный состав кадров). Данный вопрос, как правило, связан с особенностями проживания на Крайнем Севере. Миграция населения – вот основная причина движения контингента.

Основными причинами, связанными с увольнением кадров являются:

- отпуск по уходу за ребенком по достижении ему 3-х лет;

- выход на пенсию по достижению пенсионного возраста;

- перемена места жительства, переезд в другую местность.

В связи с этим кадровая служба МБОУДОД ДШИ активно взаимодействует со службами Центром занятости г. Североморска и учреждениями высшего и среднего специального образования по подготовки специалистов-преподавателей данного профиля, а также размещает информацию о найме в средствах массовой информации.

Организационная структура системы управления персоналом имеет линейный вид. Директору МБОУДОД ДШИ подчиняются: заместитель директора по учебно-воспитательной и методической работе, заместитель директора по просветительской и культурно-массовой работе, заведующий хозяйственным отделом.

Главной целью и задачей учреждений культуры, в частности ДШИ п.г.т. Росляково является: реализация образовательного процесса в сфере искусств на уровне программ дополнительного и предпрофессионального образования, подготовка наиболее одаренных к поступлению в учреждения среднего и высшего профессионального образования

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику организации.

Основные требования, сформированные в кадровой политике МБОУДОД ДШИ, сводятся к следующему:

- кадровая политика тесно увязана со стратегией развития Учреждения, что представляет собой обеспечение реализации этой стратегии;

- кадровая политика достаточно гибкая, а значит, с одной стороны, стабильна, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамична, т.е. корректируется в соответствии с изменениями тактики организации, производственной и экономической ситуации;

- кадровая политика экономически обоснована, так как исходит из реальных финансовых возможностей;

- кадровая политика обеспечивает индивидуальный подход к своим сотрудникам.

Для оценки результативности системы управления персоналом потребовалась первичная информация, которую мы получили с помощью методов анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

В результате проведённого анкетирования в ДШИ п.г.т. Росляково, определились следующие результаты:

- 49% от преподавателей полностью самореализуются лично и профессионально;

- 89% считают морально - психологический климат в коллективе благоприятным и комфортным;

- 99% стиль руководства школа оценивает как демократический;

- 78% результативность деятельности руководства школы по обеспечению учебно-воспитательного процесса и хозяйственно - административной деятельности оценили на «отлично», «хорошо» - 22%;

- 62% на вопрос: «Помогает ли администрация школы в решении Ваших проблем?» - ответили положительно;

- 81% опрошенных респондентов считают оптимальным использование помещение школы;

- 91% - считает условия труда комфортными, 9% удовлетворительными;

- 85% оценивают уровень организации учебно-воспитательного процесса как высокий, 15% - оценивает как хороший;

- 70% качество подготовки выпускников считают высоким, 30% - средним;

- 92% респондентов считают достаточно высоким научно - методическое обеспечение образовательного процесса;

- 89% считает, что администрация предусматривает инициативность и авторское участие в образовательном процессе каждого преподавателя;

- 94% преподавателей считают, что школа имеет достаточно высокий уровень и динамику развития;

- 5% преподавателей имеют опыт работы в других учебных заведениях и могут объективно оценивать работу школы;

- 95% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее;

- 10% ушли бы из сферы культуры по причине низкой зарплаты;

- 49% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а 30% получение достойной заработной платы является определяющим фактором;

- 84% возможность долговременных отношений с работодателем;

- 60% имеют возможность получения социальных благ;

- 53% опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу;

- 27% опрошенных не видят возможности карьерного роста в данной организации, а 73% затруднились ответить на этот вопрос;

- 42% стремятся к повышению своей квалификации.

Из выше приведенных данных можно сделать следующий вывод: по результатам анкетирования в целом персонал учреждения ДШИ п.г.т. Росляково доволен условиями работы и стилем управления. Рассмотренное выше исследование на базе данного учреждения показало, что в основном весь персонал устраивает администрация школы и условия работы, но так же хочется отметить частичную неудовлетворённость работников заработной платой. Не является тайной, что наиболее недостаточное финансирование из бюджета идёт именно на культуру и на учреждения дополнительного образования, в частности. Не стала исключением и ДШИ п.г.т. Росляково.

Немаловажную роль в подборе кадров имеет правильный их отбор и наём. Система найма и отбора персонала организации осуществляется по следующим направлениям:

- внутренний отбор, который осуществляется на основе профессиональных качеств работника;

- внешний отбор, при котором руководитель постоянно обновляет базу данных лиц, которые когда - либо обратились в организацию с целью трудоустройства, но не прошли по каким - либо причинам конкурсный отбор.

Для объективного выбора нужного специалиста, при приёме на работу сотрудника, ему предлагается заполнить бланк-резюме. Это помогает руководителю правильно оценить свой выбор.

Оформление приема на работу ведет специалист по кадрам: заключается Трудовой договор между Учреждением и работником, заполняется личная карточка формы Т-2, формируется приказ о приеме и личное дело сотрудника. Система найма в МБОУДОД ДШИ является эффективной и удобной как для руководителя, так и для работников организации (получает профессиональную должность).

В МБОУДОД ДШИ разработана система адаптации нового сотрудника к рабочему месту. Появление в коллективе нового сотрудника вызывает настороженность, а во вновь прибывшем – волнение. Поэтому правильно оценить ситуацию, дать почувствовать новому сотруднику, что он необходим в учреждении, обозначив основные цели и задачи – это и есть то, что позволит ему адаптироваться в самое короткое время.

Система обучения персонала включает в себя все усилия организации по сохранению соответствующего уровня знаний у работников или же повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Планирование роста квалификации работников имеет большое значение в процессе осуществления организационных мероприятий, которые напрямую касаются персонала. С одной стороны это позволяет использовать собственные резервы коллектива, с другой стороны дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Обучение необходимо и требуется в четырёх основных случаях:

- когда человек поступает на работу в организацию (тех. персонал);

- когда работника назначают на новую должность;

- когда ему поручают новую работу (обслуживающий персонал);

- когда у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы;

- для повышения уровня квалификации.

Обучение в учреждении, как и в любом ином – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему:

- определяется мотивация для обучения;

- создаётся климат, который благоприятствует обучению (поощрение, обучение в столичных Центрах);

- поэтапное распределение продолжительности программ обучения.

В течение 2016-2018 года 10 (38%) сотрудников МОУДОДДШИ (преподаватели, концертмейстеры, руководители) обучались на курсы повышения квалификации. Два специалиста повысили квалификацию в г. Санкт-Петербурге.

Установления соответствия уровня квалификации педагогических работников требованиям, предъявленным к квалификационным категориям (первой или высшей), или подтверждения соответствия педагогических работников занимаемым ими должностям на основе оценки их профессиональной деятельности проводится аттестация.

Основными задачами аттестации педагогического состава являются:

- стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня квалификации педагогических работников, их методологической культуры, личностного профессионального роста, использования ими современных педагогических технологий;

- повышение эффективности и качества педагогического труда;

- выявление перспектив использования потенциальных возможностей педагогических работников;

- учёт требований федеральных государственных образовательных стандартов к кадровым условиям реализации образовательных программ при формировании кадрового состава образовательного учреждения;

- определение необходимости повышения квалификации педагогических работников;

- обеспечение дифференциации уровня оплаты труда педагогическим работникам.

Основными принципами аттестации являются:

- добровольность аттестации на первую и высшую квалификационные категории для педагогических работников;

- обязательность аттестации руководящих работников и лиц, претендующих на руководящую должность;

- обязательность аттестации преподавателей и концертмейстеров на соответствие занимаемой должности.

За период 2016-2018 г. прошли аттестацию 14 преподавателей и концертмейстеров, что составляет 51% от общего количества педагогических работников ДШИ.

Аттестация на первую или высшую категорию является итогом работы преподавателя или концертмейстера за пятилетний период и отражается в портфолио, показывая основные результаты учебной, методической и творческой деятельности преподавателя.

Для слаженной и продуктивной работы в учреждении создана определённая структура учреждения, которая предполагает работу на результат.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

Организационная структура образовательного учреждения культуры, её управление не являются чем-то застывшим, она постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Управление школой осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом и строится на принципах единоначалия и самоуправления.

Непосредственное управление школой осуществляет директор, прошедший соответствующую аттестацию. Формами самоуправления школы являются общее собрание трудового коллектива. На собрании избирается Совет трудового коллектива, который имеет определённые функции, выражает мнение коллектива. Педагогический и Методический советы школы осуществляют общее руководство деятельностью школы в части организации образовательного процесса.

Конструктивно работает система специализированных отделов методического профиля школы. В школе работает родительский комитет.

Все вышеперечисленные структурные подразделения выполняют свои функциональные обязанности, планируя, координируя и анализируя результаты образовательной, воспитательной деятельности.

Исходя из чётко выстроенной системы работы с кадрами, организационной структуры школы, педагогический коллектив добивается хороших результатов в работе. За 36-ти летнее существование ДШИ неоднократно награждалась грамотами Управления культуры и международных связей г. Североморска, Благодарственным письмом Главы МО ЗАТО г. Североморск, Грамотой депутатов областной Думы, Грамотой Комитета по культуре и искусству Мурманской области. Школа в 2012 году стала одной из победителей Всероссийского конкурса среди школ искусств России и включена в реестр «Лучшие учреждений культуры России».

Активность преподавателей в методической и конкурсно-фестивальной деятельности носит постоянный характер. Так, за период последних 2-х лет преподаватели подготовили обучающихся школы к участию в:

-11-ти международных конкурсах;

-10-ти всероссийских конкурсах;

-16- ти региональных конкурсах;

- 45-ти муниципальных и межмуниципальных конкурсах;

-16-ти школьных конкурсах.

Коллективом школы было проведено более 70 методических мероприятий: открытые уроки, тематические классные часы, презентация докладов, рефератов, методических разработок, участие в семинарах, конференциях различного уровня.

Активно ведётся работа в культурно-просветительском направлении с детьми дошкольного, школьного возраста, родителями, населением посёлка. Так, за период 2016-2018 года учреждением проведено 60 различного рода мероприятий. Преподаватели и учащиеся школы приняли участие в 72-х мероприятиях других учреждений (по договорам сотрудничества).

За указанный период учащиеся школы были награждены:

-Премией Губернатора Мурманской области - 2 человека;

-Стипендиями Главы МО ЗАТО г.Североморска – 8 человек;

-Премиями Главы МО ЗАТО г.Североморска - 2 коллектива.

Показателем мотивации труда сотрудников нашего учреждения являются поощрения их, как морально, так и материально. За период последних 3-х лет вынесены благодарности и отмечены грамотами:

-21 чел. благодарностями администрации школы;

-25 чел. благодарностями Управления культуры;

-17 чел. благодарственными письмами Управления культуры;

-11чел. Почётными грамотами Управления культуры;

-9 чел. Благодарственным письмом Главы МО ЗАТО г. Североморск;

-7 чел. Почётной грамотой Главы МО ЗАТО г. Североморск;

-6 чел. Благодарственным письмом Комитета по культуре и искусству;

- 2 чел. Почётной грамотой Комитета по культуре и искусству;

-1 чел. Премией Губернатора Мурманской обл.;

- 1 чел. Удостоен звания «Заслуженный работник культуры РФ».

За период 2018 года выплачено премий сотрудникам школы на сумму 1220 тысяч рублей. Стимулирующий фонд составляет до 30% от фонда оплаты труда. В качестве стимулирования результативности труда и социальной поддержки четырём работникам школы были выделены бесплатные путёвки для отдыха в профилактории на берегу Чёрного моря «Фламинго».

В учреждении созданы все условия для труда и отдыха сотрудников (проведён ремонт классных помещений; приобретены качественные музыкальные инструменты; классы укомплектованы аудио и видео аппаратурой и компьютерной техникой). Внимательное отношение к условиям и результативности труда сотрудников, позволяют добиваться высоких результатов в работе и в творческой деятельности учреждения.

Рассмотренная кадровая политика Учреждения является вполне удовлетворительной. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа:

- Анализ труда персонала, основанный на исследовании результатов деятельности учреждения, выявил положительную динамику, что свидетельствует об успешной деятельности Учреждения вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

- Существующие в Учреждении подходы к управлению персоналом, ориентированы на «рост изнутри», на повышение качества труда сотрудников через определение основных ценностей сотрудников.

К сожалению, в МБОУДОД ДШИ как и во многих других учреждениях дополнительного образования детей, в организационных вопросах отбора персонала имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что на данный момент профессия преподавателя детской школы искусств является востребованной и пригласить специалиста на имеющуюся вакантную должность не всегда удаётся быстро. Сохраняется напряженность в использовании учреждением трудовых ресурсов (преподавателей), что является независимым обстоятельством от руководства учреждения.

3.1. Внедрение современных технологий управления персоналом в Муниципальном бюджетном образовательном учреждении дополнительного образования Детской школе искусств п.г.т. Росляково

Основные показатели производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров и, как следствие, повышение эффективности и качества образовательного и воспитательного процесса в детской школе искусств, источники социально-экономической эффективности достигаются посредством внедрения современных технологий. Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала – согласование критериев отбора с профессиональными требованиями. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.

Описание требований к кандидату (личностная спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть строго определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы учреждения, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. Для разработки и внедрения проектируемой системы отбора персонала необходимо указать основные мероприятия. Разрабатывается план мероприятий по внедрению технологий отбора персонала.

Учреждение работает на результат, который достигается при определённых экономических и социальных условиях. Каждое мероприятие, проводимое в данном направлении, должно иметь оценку эффективности, что составляет общее целое результата.

Кадровая политика МБОУДОД ДШИ направлена на формирование системы работы с кадрами, ориентированной на получение не только экономического, но и социального эффекта при соблюдении действующего законодательства. Мотивационная сфера труда является одной из действенных сфер в работе сотрудников. Применение новых технологий и их осуществление – одна из важных задач руководителя учреждения.

Цель оценки мотивационного потенциала заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала учреждения и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

- разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных;

- предложение тестов для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

- обработка результатов тестирования;

- оценка полученных результатов;

-выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

И, наконец, последним из вновь вводимых элементов совершенствования системы мотивации персонала - разработка системы управления карьерой сотрудников как системы планирования продвижения сотрудников по служебной лестнице.

В основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

- индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню);

- взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и учреждение должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы успешных результатов деятельности учреждения, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

- стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

- обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование;

- социально - психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации).

- объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю учреждения или его заместителю. Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того учреждения, в котором он работает.

Если в учреждении возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

- общие анкетные данные;

- заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

-результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

- сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

- на какой срок составлен план;

- другие сведения, представляющие интерес.

В плане карьеры работника указаны следующие данные:

- наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

- сроки планируемого перемещения;

- виды стимулирования;

- наименование видов подготовки;

- сроки подготовки;

- планируемое учебное заведение для подготовки;

- предполагаемое направление обучения;

- оценки, получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

Разработана Программа планирования карьеры работников ДШИ, введение которой, как представляется, благотворно скажется на деятельности учреждения.

Учреждение имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики - сближение интересов учреждения с интересами каждого работника. Кадровую политику данного учреждения можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

Вместе с тем, внедрив современные кадровые технологии в МБОУДОД ДШИ, руководство учреждения добьётся ещё более высоких результатов творческой, и социальной деятельности: прежде всего, повысятся показатели эффективности и качество педагогической деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом и кадровых технологий в частности в учреждении ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых действуют организации в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит качество предоставляемых услуг. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может быть напрасной работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей.

В ходе анализа использования кадровых технологий и применяемых в Детской школе искусств подходов к управлению персоналом выяснилось, что основными кадровыми технологиями, которыми применяются в учреждении, являются отбор и мотивация (стимулирование) труда персонала. Результаты анализа таковы: организация системы управления персоналом в учреждении работает эффективно, т.к. при более детальном ее анализе определена малая текучесть кадров и высокие результаты работы.

В качестве дальнейшего совершенствования системы управления в ДШИ, в моей работе были разработаны рекомендации внедрения современных кадровых технологий отбора и мотивации персонала:

- технология отбора персонала. Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала - согласование критериев отбора с тарификационными требованиями. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.

- технология стимулирования труда персонала. Дан свод элементов, нововведение которых предполагается в проектируемой системе совершенствования существующей в ДШИ технологии мотивации персонала. Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Кроме этого, рекомендуется ввести систему оценки мотивационного потенциала сотрудников. Цель оценки мотивационного потенциала заключается в выявлении резервов повышения активности в работе и определении мероприятий по их использованию.

- управление карьерой персонала.

В основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

- взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и учреждение должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

- стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника (получение высшего профильного образования);

Выполнены основные задачи данной работы:

- изучение теоретических основ управления персоналом;

- были выявлены приоритетные направления в работе с персоналом в учреждении культуры.

Важным объектом управления в современной организации является персонал. Поэтому должен быть принят во внимании человеческий ресурс, как основной в достижении эффективности результатов деятельности.

Управление персоналом в учреждении культуры достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; оплата труда, материальное и нематериальное стимулирование.

В опыте управления мы можем добиться реальных успехов, если управление персоналом постоянно совершенствуется. Огромную роль в достижении поставленных задач играет мотивация образовательного и творческого процесса в учреждениях культуры. Следует отметить, что аттестация и предшествующие ей мероприятия такие как: повышение квалификации по средствам курсов семинаров и т.д., участие в конкурсах, концертная деятельность, подготовка учащихся к поступлению в высшие учебные заведения, благотворно влияет на микроклимат в учреждении, что ведёт к повышению статуса школы.

Анализ деятельности и управления персоналом в МОУДОД ДШИ п.г.т. Росляково показали работу администрации школы в целом удовлетворительной. Но в частности требуется повысить мотивацию персонала в достижении высокого уровня выпускаемой продукции (уроков, концертных выступлений и т.д.) и большей заинтересованности в сохранении своей профессии. Направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом в учреждении, являются: повышение профессионализма в работе персонала, современные способы стимулирования трудового процесса.

Пути совершенствования управления персоналом в МБОУДОД ДШИ п.г.т. Росляково:

- повысить качество работы персонала по средствам морального и материального стимулирования;

- повышение творческой активности персонала школы.

Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одно учреждение не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что результаты и поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

- для эффективности системы управления необходимо применять: индивидуальный подход; поощрение, премирование; повышение категории; предоставление к правительственным наградам.

Важным элементом в системе управления качеством является контроль, осуществляемый за результатом деятельности, учебным процессом.

На примере МБОУДОД ДШИ п.г.т. Росляково чётко просматривается правильная динамика развития управленческой деятельности, направленной на улучшение условий труда. Что в свою очередь приводит к высоким результатам в учебном процессе и художественном творчестве преподавателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб: Питер, 2004. – 825 с.

2. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация/Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щекина. – К.: МАУП. – 1995. – 120 с.

3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей: учебное пособие / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2008. -396 с.

4. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов/ М.И. Бухалков. - 2-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 411 с.

5. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия: учебник/ В.П. Галенко. - СПб.: ЮНИТИ-М, 2005. - 470 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999. – 480 с.

7. Кузьмин И. Менеджмент человеческих ресурсов// Лидер. – 1991.- № 9. – с. 10-15.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с.

9. Щербина В.В. Филонович Р.С. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблемы развития // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. – 2004. – № 1. – С. 3-28.

10. Фейнхаузен М., Берт Й., Крис А. Менеджмент человеческих ресурсов// Моск.журн. – 1991. - № 8/9. – С. 1-7.