Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы вызвана тем, что управление персоналом хоть и состоит из многих аспектов деятельности менеджера, но главным аспектом его деятельности является мотивация сотрудников организации.

Ни одна организация не будет эффективно функционировать, если системой управления данной организации не мотивирует работников на продуктивную работу, так как только мотивация может заставить действовать человека и коллектив для достижения личных или коллективных целей.

Сейчас же многие руководители осознают, что мотивация сотрудников приобретает все большее значение для развития организации. Ведь именно мотивация является основным средством обеспечения оптимального расходование ресурсов и продуктивного труда рабочих.

Основной целью процесса мотивации является, получение максимальной отдачи от сотрудников, что повышает общую результативность и улучшает прибыльность предприятия.

Особенностью менеджмента при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Сегодня в компаниях можно наблюдать, как практикуются материальные и нематериальные методы мотивации персонала.

Сегодня в научной и публицистической литературе широко обсуждают проблема мотивации персонала. Эта проблема вызвана тем, что мотивация еще не достаточно хорошо изучена, так как у каждого работника есть свои особенности, которым также необходимо уделять внимание.

Цель курсовой работы: определить роль мотивации в поведении организации. Для достижения сформулированной цели решаются следующие задачи:

• Раскрыть сущность мотивации в организации
• Провести анализ уровня мотивации сотрудников в организации
• Вывести рекомендации по оптимизации мотивации сотрудников организации

Объект исследования: ООО «Макдоналдс».

Предмет исследования – мотивация персонала организации.

Методы исследования: анализ, в ходе которого сопоставляются теоретические положения с практикой их применения на объекте исследования, наблюдение, синтез, опрос.

Информационная база: литературные источники, интернет ресурсы, документарная база объекта исследования.

Глава 1. Основы мотивации

1.1 Основные понятия

Если попросить у разных людей дать определение термину «мотивация», то они, так или иначе, будут объяснять это слово с помощью таких понятий как «цель», «потребность», «желание», «стимул» и т.д. Если же мы обратимся к различным учебникам по менеджменту, то увидим, что нет единого определения используемого всеми, все учебники дают свое определение данному понятию. Так в учебном пособии по менеджменту слову «мотивация» дают целых три определения, каждое из которых отличается степенью детализации и акцентами.

Мотивация — это:

• «совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий»;
• «совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей»;
• «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» ^[1].

Эти три определения можно свести к следующему:

«Мотивация – это совокупность сил, стимулирующих человека к осуществлению определенных действий направленных на удовлетворение физических и социальных потребностей (нужд) человека»^[2].

Основными функциями мотивации являются:

Побуждение к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным^[3]. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег

Нужды, а вернее сказать потребности человека делятся на две большие группы: физические и социальные. Из этих больших групп важно выделить такие потребности, которые лежат в основе трудовой мотивации. Среди таких выделяют:

1. Физические потребности обусловлены биологической природой человека. К таким потребностям относят:

• потребность в пище
• потребность в гигиене и лечении
• потребность в одежде и обуви
• потребность во сне
• потребность в отдыхе

Удовлетворение этих потребностей очень важно для самого человека т.к. частичное или полное неудовлетворение таких нужд ведет к негативным последствиям для его здоровья. Для организации же в целом их неудовлетворение так же ведет к негативным последствиям т.к. уставшие больные и голодные работники не смогут нормально работать во благо организации.

Потребность в безопасности. Важно помнить, что кроме физической безопасности существует еще и психологическая безопасность. К физической безопасности можем отнести все факторы, которые могут вредно воздействовать на здоровье сотрудника: рабочее место, безопасность труда, факторы, способные вредоносно влиять на здоровье. Психологическая безопасность – это все, что связано с уверенностью в завтрашнем дне: гарантированная занятость, надежное место работы, пенсионные выплаты (это менее актуально для молодых сотрудников и ярко проявляется для людей старше 45 лет), потенциальная оплата больничных листов.

2. Социальные потребности, как то потребность в принадлежности к социальной группе. Это очень важная потребность, удовлетворение которой оказывает серьезное влияние на трудовую мотивацию человека. Социальные контакты, отношения в коллективе, общение – все это «про любовь»^[4].

1. Потребность в уважении и признании. Стремление занять место в обществе (группе), люди, как правило, стремятся подчеркнуть какими-то символами. Для удовлетворения этой потребности важно символическое выражение отношения к статусу сотрудника: отдельный кабинет, служебная машина, секретарь, статья во внутренней газете с признанием достижений, признание коллег, руководителей и подчиненных, форма одежды, корпоративная визитная карточка и многое другое.
2. Потребность в самоактуализации (самовыражении). Люди с выраженной потребностью в самоактуализации – действительно ценный ресурс для организации. Они имеют желание реализовать свой профессионализм, достигнуть высоких результатов, получают удовлетворение от сложных заданий, которые дают им личностное развитие. Они всегда ищут новые пути, готовы экспериментировать, и всегда заинтересованы в достижении поставленных целей^[5].

Для того чтобы эффективно влиять на мотивацию сотрудника, необходимо знать, какие потребности в данный момент времени для него актуальны.

Высокая результативность работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.^[6]

Для понимания поведения человека на работе и построения эффективной системы мотивации персонала, необходимо понимать психологические закономерности и ключевые принципы, лежащие в основе трудовой мотивации. Среди таких принципов можно выделить:

Полимотивированность трудового поведения. На поведение сотрудника может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет руководителю, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

Иерархическая организация мотивов. Для разных сотрудников положение определенного мотива в иерархии может быть разным, причем будет разным и его влияние на рабочее поведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации. Создавая систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что разные категории персонала имеют разную иерархию трудовых мотивов, что определяет разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам. То есть нет универсальных стимулов для нужного мотива, эти стимулы носят индивидуальный характер.

Компенсаторные отношения между мотивами. Недостаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы. Компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки! По прошествии определенного времени компенсаторный потенциал данного мотива может иссякнуть.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Работники стараются изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. При этом работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения (организации) и то, что он получил взамен, какой вклад внесли другие работники, с которыми работник готов себя сравнивать, и что получили они. Используя данный принцип важно придерживаться так называемой «золотой середины», так как любое нарушение равновесия, как в пользу организации, так и в пользу работника будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны работника.

Принцип подкрепления. Основоположником мотивационной теории подкрепления (19.50-1970 гг.) считают известного психолога-бихевиориста Б. Ф. Скиннера. Основное внимание в данной теории уделяется анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Теория подкрепления исходит из того, что у любого действия или поведения есть последствия: негативные и позитивные. При этом люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, было позитивно подкреплено, и избегают поведения, которое доставило им неприятности^[7].

В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:

1. люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются;
2. люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание;
3. люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.

Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а наказание - негативным.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента па поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.

Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Например, полученная премия работника, который хорошо трудился в этом месяце, становится для него хорошим стимулом работать так же усердно и в следующем месяце.

Отказ от нравоучений означает отказ менеджера применять какие-либо негативные воздействия по отношению к сотруднику после того, как тот прекращает свое неправильное поведение. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать "правильно" с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения. Иногда данный метод называют отрицательным подкреплением.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. В результате управленческого воздействия на работников в форме наказания путем неудовлетворения достаточно ценных для работника потребностей уменьшается частота нежелательных для организации действий работников. Предполагается, что, если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, он постарается соблюдать нормы и правила, а работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем. Распространенные наказания: выговор за невыполнение задания, лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу и др. Существует мнение, что наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем и должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив^[8].

Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения, он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Отсюда можно сделать вывод, что негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Изменение поведения работников в соответствии с теорией подкрепления зависит от частоты и интервалов осуществления управляющих воздействий. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре – частичного.

Постоянное подкрепление – поощрение каждого проявления желаемого поведения.

Частичное подкрепление – поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных формы частичного подкрепления:

• подкрепление с фиксированным интервалом – работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Пример: регулярные выплаты премий и других бонусов;
• подкрепление с фиксированным уровнем производится через определенное число проявлений желаемого поведения, к примеру, через каждые пять раз. Например, организация сдельной системы оплаты труда;
• подкрепление с переменным интервалом производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример: обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников;
• подкрепление с переменным уровнем - переменным является число повторов желаемого поведения. Пример: поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 "правильных поступков".

Постоянное подкрепление является наиболее эффективным на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом. Частичное подкрепление наиболее эффективно при необходимости поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самой эффективной из рассмотренных форм является подкрепление с переменным уровнем, так как позволяет добиться закрепления поведения на длительный срок в соответствии с выбранными значительными интервалами времени.

1.2. Виды и формы стимулирования. Материальный стимул как основа мотивации

Для возникновения и удержания у работников мотивации к трудовой деятельности используется механизм стимулирования.

«Под стимулами обычно понимают факторы, побуждающие человека к тому или иному поведению.

Под стимулированием трудовой деятельности подразумевают внешние (со стороны окружающей среды) воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности»^[9].

Стимулирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет.

Выделяют два вида стимулирования:

1. Внешнее (материальное) стимулирование. При таком виде стимулирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. К таким внешним стимулам мотивации относятся:

• деньги (материальное вознаграждение)
• карьера
• статус
• признание
• престижные вещи (дом, квартира, машина)
• достойная эстетика быта
• возможность путешествовать
• и т.д.^[10]

Данный вид стимулирования очень трудно переоценить. Для руководителя внешнее стимулирование является мощнейшим рычагом воздействия на сотрудников. Только материальное стимулирование способно заставить работника в течение короткого времени поменять свою точку зрения на противоположную. С изменением стимулов люди чаще всего начинают принимать в расчет те обстоятельства, которые раньше игнорировали. Работник, будет лучше заботиться о деньгах компании, если они связаны с его заработком.

Несмотря на то, что материальное стимулирование имеет определенные преимущества, говорить о его приоритетности и большей эффективности, по сравнению с нематериальными стимулами, не всегда оправданно. И все же, материальный мотив, поддержанный материальными стимулами является наиболее универсальным, так как, вне зависимости от занимаемого положения, сотрудники больше всего ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами.

1. Внутреннее (более правильно - нематериальное) стимулирование. Внутреннее стимулирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда и др. Этот вид стимулирования требует от менеджера больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида стимулирования тесно взаимодействуют. Внутреннее стимулирование в большой степени определяется содержанием и/или значимостью выполняемой работы. Если работа интересует сотрудника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то она сама по себе формирует мощный мотив к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним стимулом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

Внутренние стимулы опираются на такие моменты мотивации как:

мечта и возможность ее реализации

• идеи, творчество
• самоутверждение
• сформированные жизненные принципы и убежденность в их важности
• любопытство, любознательность
• здоровье
• нужность кому-то
• личностный рост, престижность
• потребность в общении.^[11]

К основным недостаткам нематериального стимулирования можно отнести усредненный подход к работникам без учета их индивидуальных запросов. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальных стимулов еще до конца не осознана, однако к осознанию их важности любой думающий руководитель, так или иначе, придет, поскольку причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной «духовной» мотивации сотрудников компании.

На практике подтверждается, что решающим стимулом является материальное поощрение сотрудников, так как люди при выборе работы в первую очередь обращают внимание на заработную плату. Следовательно, можем сделать вывод, что внутреннее стимулирование сотрудников является лишь хорошим дополнением к внешнему. Материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

1.3. Основные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Эти модели служат основой для выработки стимулов, которые должны способствовать формированию и развитию мотивации к труду сотрудников организации.

Многие авторы учебников и пособий по менеджменту разделяют теории мотивации на два вида:

1. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Они представлены в трудах А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга;
2. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Такие теории считаются более современными. Основными теориями данного вида являются теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера Лоулера.

Теория Маслоу. Первая теория, которую мы рассмотрим, называется иерархией потребностей по Маслоу. Суть ее сводится к изучению человеческих потребностей. Абрахам Маслоу и его сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище и отдыхе;
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию;
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки;
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 1.

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу^[12]

Этим исследователь хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно способны опускаться по иерархической лестнице высшие потребности, какими мощными могут быть потребности самых низких ее уровней, демонстрирует поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. Чтобы выжить, этим вполне нормальным людям пришлось съесть своих погибших товарищей.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности, а также в полной мере удовлетворены физиологические потребности. Сказанное наглядно иллюстрируется на примером той большой значимости, которую имеют ритуалы и социальная коммуникация для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

Абрахам Маслоу отмечал: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь»^[13].

Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда. Другой моделью мотивации, в которой основной упор делается на потребности высших уровней, является теория Давида МакКлелланда. Эта модель декларирует, что человеку присущи три основных потребности: в успехе, во власти, причастности.

Потребность власти выражается в стремлении оказывать воздействие на других. В иерархической структуре пирамиды А. Маслоу потребность власти располагается между потребностями в уважении и самовыражении. Как правило, персоны с такой потребностью проявляют себя как люди решительные и энергичные, не боящиеся конфронтации и готовые отстаивать исходные позиции. Отметим, что далеко не все люди, обладающие потребностью во власти – рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак-Клелланд отмечал: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать»^[14].

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечал Мак-Клелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит, ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Мотивация на основании потребности в причастности Мак-Клелланда близка с мотивационной теорией Маслоу. Люди, с развитой потребностью причастности, мотивируются работой, которая обеспечит им обширные возможности социального общения. Менеджеры таких сотрудников должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Теория мотивации Фредерика Герцберга^[15]. Двухфакторную модель мотивации Герцберга можно рассматривать как развитие исследований А. Маслоу. Её появление было связано с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Во второй половине 50-х годов ХХ века группа исследователей попросила ответить двести респондентов (инженеров и конторских служащих) крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы:

«Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?»

«Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

После изучения ответов, Герцберг дифференцировал их на две категории, которым дал названия «гигиенические факторы» и «мотивация».

Характеристики данных факторов сведены в таблицу 1.1

Таблица 1.1 Гигиенические факторы и мотивация по Ф. Герцбергу

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой выполняется производственная деятельность, а мотивации – с самим характером и сущностью этой деятельности. По взгляду Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у работника возникает неудовлетворение своей деятельностью. Однако, достаточность гигиенических факторов не обеспечивает удовлетворения работой и не может мотивировать человека к трудовой деятельности. Напротив, отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, а присутствие мотиваций в полной мере вызывает у работников удовлетворение готовность повышать эффективности своего труда. В таблице 1.2 приведены результаты экспериментального исследования, в ходе которого сотрудники сами ранжировали те характеристики работы, которые способствуют повышению привлекательности труда, мотивируют к труду.

Таблица 1.2. Факторы повышения трудовой мотивации

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной, %	И то, и другое, %
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интересная работа	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Работа без больших напряжений и стрессов	61	15	13
Удобное расположение	56	12	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	56	12	12
Работа с людьми, которые нравятся	54	17	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	52	19	12
Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме	49	21	16
Гибкий темп работы	49	20	12
Гибкое рабочее время	49	18	15
Значительные дополнительные льготы	45	27	18
Справедливое распределение объемов работ	45	24	18

Теория ожиданий. Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Работник должен надеяться, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению запроса или приобретению какого-либо блага, необходимого ему в данный момент или имеющего для него значимую ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из нескольких альтернатив. От того, предпочтений человека, зависит, что и как он делает, стиль его поведения и результативность деятельности. Теория ожидания разработана для того, чтобы ответить на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован, добиваться результата в соответствии со сделанным выбором^[16].

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков:

1) усилия;

2) исполнение;

3) результат.

Теория ожидания исследует и описывает взаимодействие этих трех блоков. Усилия при этом рассматриваются как следствие, и даже как результат мотивации. Исполнение является следствием взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат есть функция, которая зависит от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Сформулируем основные положения теории ожидания:

1. Поскольку данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, ее базовый постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: потенциала человека и его мотивации.
2. Утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.
3. Валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, в которой обеспечена более высокая мотивация

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в итоге, имеют для него ценность. Отсутствие любого из этих условий делает процесс мотивирования очень сложным, а нередко и неосуществимым.

Теория ожиданий исходит из того, что люди совершают какое-либо действие, основываясь на том, к каким последствиям приведет их данное действие. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. Проще говоря, люди ведут себя в соответствии с тем, что, по их мнению, произойдет в будущем, если они произведут определенные затраты усилий.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, других работников. Основные постулаты данной теории заключаются в том что:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Выделяют 3 способа восстановления справедливости:

1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.
2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.
3. Разрыв отношений.

Сложность данной теории заключается в том, что уровень справедливости очень гибок. Понятия справедливости руководителя и у работника могут не совпадать, более того, они на практике не совпадают достаточно часто.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. В данной теории фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Модель Портера - Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Х и У теории МакГрегора. Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать ряд параметров, которые определяют следующие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и в то же время влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» описывает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется централизованной властью, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Как правило, эта теория поддерживается четкой иерархией управления.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления. Она предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет мотивации исполнителей, их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления с преобладанием одной из них.

Перечисленные теории оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в целом. Менеджеры предприятий при построении своей модели управления коллективом нередко исходят из посылок ряда рассмотренных нами теорий.

Глава 2 Управление в организации ООО «Макдоналдс»

2.1. История и характеристика ООО «Макдоналдс»

История компании «Макдоналдс» началась с того что у братьев, Дика (Ричарда) и Мака (Мориса) Макдоналдс, имелся маленький ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, США. В 1948 году двери этого ресторана закрылись для покупателей для того, чтобы на его месте ими был открылся ресторан, с принципиально новой концепцией. Эта концепция заключалась в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте. Так, в новом ресторане отказались от официантов, перейдя на систему самообслуживания, снизили себестоимость значительной части блюд, ориентировались в основном на наиболее популярные у посетителей блюда. И сразу стало ясно, что им удалось схватить дух времени, одной из главных отличительных черт которого стал все возрастающий темп жизни. Однако подлинным «отцом» брэнда «Макдоналдс» стал 52-летний коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок. Именно ему пришла в голову мысль заставить работать систему братьев Макдоналд везде, где только можно построить ресторан. 2 марта 1955 г. он основал франчайзинговую компанию под названием McDonald's Sistem Inc., с которой и началось триумфальное шествие брэнда по всей планете.

Сегодня американская корпорация «Макдоналдс» является самой большой и известной компанией в мире. Фирма владеет более 30 тысячами ресторанов в 110 странах, которые только за один день обслуживают 46 млн. человек. Штат компании «Макдоналдс» превышает семьсот пятьдесят тысяч человек. В ежегодных рейтингах самых дорогих брэндов, проводимых компанией Interbrand, «Макдоналдс» традиционно занимает место в первой десятке. Авторитетный международный журнал Global Finance Magazine назвал «Макдоналдс» «одной из лучших глобальных компаний» ^[17].

В Россию «Макдоналдс» пришел благодаря такому предприимчивому и инициативному человеку как Джордж Кохон, который в то время возглавля канадский филиал корпорации. Идея открыть ресторан в Москве родилась у него в 1976 г., во время Олимпийских игр в Монреале. Однако целых 12 лет ушло на «пробивание» идеи в разных советских учреждениях, пока, наконец, в 1988 г. не удалось заключить соглашение между компанией McDonald's в Канаде и правительством Москвы. Спустя два года был построен крупнейший в Восточной Европе производственный и распределительный центр «Маккомплекс», построен и оборудован первый в Москве ресторан «Макдоналдс», проведено обучение персонала. 31 января 1990 г. «Макдоналдс» на Пушкинской площади в Москве был открыт.

ООО «Макдоналдс» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

Перечислим ключевые компоненты, благодаря которым достигнут успех рассматриваемой корпорации на российском рынке:

• Качество;
• Культура обслуживания;
• Чистота;
• Доступность.

Для реализации этих компонент требуются тщательное обучение сотрудников, организация сети надежных и высококачественных поставщиков, эффективность и творческий потенциал управленцев, отмеченная наградами архитектура ресторанов, а также весомый вклад, который компания «Макдоналдс» вносит в социальную жизнь общества. В России все это начиналось с нуля.

Предприятие ООО «Макдоналдс», в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием на русском языке с адресом на места нахождения офиса компании, а так же имеет право на штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Организация в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия.

Весьма разнообразен ассортимент ресторана. Каждый посетитель сможет найти здесь блюдо, напиток или десерт по вкусу. В ассортимент входят:

• бутербродные изделия различного наполнения (Гамбургер, Чизбургер, БигМак, Биг Тейсти, Чикенбургер и др.);
• блюда из картофеля (картофель-фри, картофель по-деревенски);
• салаты (овощной салат, салат Цезарь);
• напитки (Coca Cola, Кока кола лайт, спрайт, фанта, апельсиновый сок, чай и кофе разных видов и др.);
• соусы (сырный, майонезный, горчичный, карри и др.);
• десерты (пироги, различные коктейли, мороженое и др.).

Во многих странах мира в ресторанах «Макдоналдс» продается также пиво, но в России напитки в этой сети ресторанов продаются исключительно безалкогольные напитки. Ассортимент блюд в разных странах может сильно варьироваться.

Качество изготовляемых блюд определяется, в первую очередь, качеством сырья, используемого для их изготовления, а качество сырья во многом зависит от его производителей и поставщиков. Компания «Макдоналдс» работает со 120 российскими поставщиками, ежегодно затрачивая около 17 млрд. рублей на закупки продукции и упаковки. Сегодня российский сегмент компании «Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у российских поставщиков. «Макдоналдс» использует продукцию таких известных брендов, как «Белая дача», «Аграм», Московский комбинат хлебопродуктов, «Хайнц», «Эрманн», Coca Cola.

2.2. Характер трудовой деятельности и способы стимулирования сотрудников в ООО «Макдоналдс»

Работа в фирме «Макдоналдс» предоставляет возможности развития и лицам, которые уже работают в компании, и совершенно посторонним компании людям. Так, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. Восьмая часть (12,5%) трудоспособного населения России работала в компании «Макдоналдс» в разные периоды. В среднем в каждом ресторане фирмы трудится по 20 работников.

В «Макдоналдсе» востребованы разные работники. Кроме того, что в ресторанах работают люди различных культур и национальностей, компания не ставит препятствий при приеме на работу людей с физическими недостатками. «Макдоналдс» принимает на обучение как совсем молодых (школьников), так и пожилых людей, уже вышедших на пенсию.

Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», новичок становится «членом бригады ресторана». По истечении определенного времени в случае наработки новых навыков, работник имеет возможность вырасти до должности инструктора. Следующий этап карьерного роста - свинг-менеджер. Это руководитель низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка либо менеджер кухни. Для получения права управлять в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свинг-менеджера. Дальнейшая ступень профессионального роста - должность второго ассистента, затем - первого, и в конечном итоге занять должность директора ресторана.

Рассмотрим подробнее некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс», которые должны способствовать формированию лояльности персонала:

1. Политика недопуска дискриминации и домогательств. Как уже отмечалось, стать сотрудником компании может любой желающий, достигший 18 лет в независимости от его пола национальности и вероисповедания. Заметим, что на временную работу на неполный рабочий день принимаются и школьники в рамках российского законодательства
2. Политика не столкновения интересов. Эта политика направлена на защиту покупателей от того, что может отвлечь их от посещения «Макдоналдс» и на то, чтобы предоставить работникам ресторана возможность эффективно работать, не отвлекаясь на посторонние действия. То есть какие-либо опросы, предложения коммивояжеров и пр. здесь запрещены.
3. Политика «Трех К: контакт, кооперация, координация». Смысл контакта состоит в том, что при правильном управлении все сотрудники всегда знают, что они должны делать в данный конкретный момент. Контакт позволяет сотрудникам знать о том, что происходит в ресторане в данный момент, какая может сложиться ситуация и как эта ситуация повлияет на их работу. Кооперация заключается в том, что менеджер участка создает дух командной работы. Он формирует дружный коллектив, в котором каждый готов прийти на помощь коллеге. Координация – функция организации работников и всего технологического процесса в ходе подготовки к смене, самой смены и ее сдачи следующей смене.
4. Для ресторанов «Макдоналдс» характерна четкая организация управленческого процесса, при которой обеспечивается оптимальное соотношение рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Управленческий процесс направлен на создание нормальных условий в производственной сфере и высокого качества обслуживания. Ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Для каждой должности прописаны свои должностные инструкции, с которыми сотрудники знакомятся при подписании трудового договора. Эта организация поддерживается иерархической структурой управления, причем для каждого уровня управленческой иерархии четко определены зоны ответственности.

В компании существует свой учебный центр, в котором проходят обучение все менеджеры ресторана. Менеджеры несут ответственность за предоставление посетителям продукции высокого качества, поддержание культуры обслуживания и чистоты в ресторанах. Обучением работников и менеджеров всем производственным процедурам занимается инструктор.

В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы и стимулы. Примеры таких стимулов и программ:

• бесплатные обеды,
• соревнования между кассирами,
• проведение корпоративных вечеринок.

Важным инструментом мотивации сотрудников является продвижение по службе, сопровождающееся повышением в заработной плате. Имеется также система премирования, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквартальная премия по итогам оценки производственных показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки этих показателей. Размер премии зависит от оценки производственных показателей за последние три месяца и составляет:

Оценка «4». Исключительные производственных показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «3». Значительные производственных показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «1». Неприемлемые производственных показатели - премия не начисляется^[18].

Как мы видим, в компании проводится постоянная оценка качества труда.

Повышение по службе связано с качеством работы сотрудника ресторана и определяется путем анализа результатов нескольких контрольных листов наблюдений. Если результаты контрольных листов наблюдений высокие, то осуществляется обучение сотрудника новым обязанностям, его подготовка к занятию более высокой должности и аттестация по результатам обучения^[19]. То есть механизм должностного роста достаточно четко прописан.

2.3 Анализ проблем мотивации и стимулирования сотрудников ООО «Макдоналдс»

Большая часть приведенной в предыдущем параграфе информации взята с сайта и документов рассматриваемой компании. Их объективность вызывает некоторые сомнения, в частности, с учетом очевидной текучести кадров в ресторанах «Макдоналдс», а также отношения значительной части населения к системе фаст-футов в целом. В этой связи автором данной работы проведено самостоятельное исследование.

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации. Для анализа используем метод опроса персонала степенью удовлетворенности жизнью и работой.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия находящегося по адресу г. Великий Новгород ул. Октябрьская д.11.Всего было опрошено 20 респондентов.

Для проведения анализа цели была разработана специальная анкета «Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда». Респондентам предлагалось ответить на следующие вопросы^[20]:

• • • 1. Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью?
      2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

1. Дайте оценку уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия;
2. Дайте оценку положения дел на предприятии;
3. Дайте оценку отношения работников организации к условиям, в которых они трудятся;
4. Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии;
5. Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии;
6. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников;
7. Оцените состояние отношений между администрацией и работниками.

Оценка результатов проводится по шкале, приведенной в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Индексация оценки удовлетворенности сотрудников

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокая	0,7 - 1,0
Средняя	0,4 - 0,7
Низкая	0,0 - 0,4

Уровень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» различными сторонами трудовой деятельности сведен в таблицу 2.2.

Таблица 2.2. Уровень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» различными сторонами трудовой деятельности по фактору морального стимулирования

Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Макдоналдс»	16	80%	0,8	Высокая
Оценка положения дел в ООО «Макдоналдс»	10	50%	0,5	Средняя
Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Макдоналдс»	8	40%	0,4	Средняя
Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Макдоналдс»	9	45%	0,45	Средняя
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Полученные данные говорят о том, что имеет место общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Макдоналдс» оценивается как средняя. Однако параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степени удовлетворенности.

Такие показатели степени удовлетворенности свидетельствуют о недостаточно эффективной организации труда в ООО «Макдоналдс», неэффективной системе морального мотивирования труда и необходимости ее совершенствования.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Макдоналдс» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям. Данные опроса 20 респондентов сведены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3. Оценка мотивации персонала ООО «Макдоналдс» по процессуальным теориям

Содержание вопроса	Кол-во уд. отв.	% удовл. отв.	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
Факторы ожидания
Ваша успешная работа приведет к желаемому результату?	14	70%	0,70	Высокая
Полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям?	12	60%	0,60	Средняя
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?	16	80%	0,80	Высокая
Факторы справедливости
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег за аналогичную работу	8	40%	0,40	Средняя
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу	7	28%	0,28	Низкая
Ваша оценка к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
Фактор Портера-Лоулера
Считаете вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	7	28%	0,28	Низкая
Считаете ли вы себя способным работником?	19	95%	0,95	Высокая
Как вы оцениваете свою роль в коллективном труде	17	85%	0,85	Высокая
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	7	28%	0,28	Низкая

По данным таблицы видно, что высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие теорию ожидания, средней же и низкой – характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Исходя из этого, можно утверждать, что сотрудники также не удовлетворены и материальной составляющей системы мотивирования ООО «Макдоналдс».

Результаты проведенного опроса говорят о том, что необходимо совершенствовать систему мотивации персонала в ресторанах компании «Макдоналдс» российского сегмента корпорации.

Глава 3 Пути совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «Макдоналдс»

Разработку программы стимулирования и мотивации персонала, начнем с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования обеспечивает раскрытие потенциал каждого сотрудника и одновременно решает задачи компании в целом. Для построения такой системы необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Отметим что, сам процесс разработки и внедрения подобной программы является мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Макдоналдс».

Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда сотрудников, составляющая основу стимулирования трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед коллективом.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, сформулируем предложения, касающиеся взаимоотношений сотрудников и руководителя.

• При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
• Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.
• Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей. В этой связи рекомендуется постоянно обращать внимание на успешную работу и на старания сотрудников.
• Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной, поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.
• Независимо от того, большой ресторан или маленький, назначаются старшие смены и поручается создать для них контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
• Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. Предлагается регулярно проводить мониторинг отношения подчиненных к руководителям и на основании такого мониторинга применять к руководителям поощрения или санкции.
• Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

В целях совершенствования механизма обучения сотрудников компании предлагается ввести систему наставничества, структурировать ее и разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников. Для обеспечения психологического комфорта и закрепления знаний и навыков рекомендуем проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет также выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в ресторан с целью обучения основам сервиса начинающих сотрудников, проведения мастер-класса по заявке.

Предложения по совершенствованию системы поощрений сведем в таблицу 3.1.

Таблица 3.1. Предложения по совершенствованию системы поощрений

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Систему премирования рекомендуется дополнить бонусной системой для работников на прилавке. Рекомендуемая матрица бонусов приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Матрица бонусов

Показатели	Чеки
Сумма заказа, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия работника, руб.	100	150	200	300	400	500

Согласно данной матрице работник премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Теперь определим систему взысканий в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Предложения по совершенствованию системы взысканий

Основания для взыскания	Размер взыскания
За невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
За допущенный просчет в работе	10% от премии
За хищение собственности предприятия	увольнение
За нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Следует также разработать дополнительные нематериальные стимулы, связанные с потенциалом роста квалификации, карьерного роста, получения дополнительных возможностей отдыха по семейным причинам и т.п. При этом следует опираться на объективные трудовые показатели работника ресторана, а не на его стаж и, тем более, на его амбиции и претензии, характерные именно для ресторанного бизнеса. Конкретно предлагаем рассматривать возможность повышения сотрудника не ранее, чем по истечении пяти лет работы в данной должности, за исключением каких-либо особых заслуг (например, предложений, существенно повышающих уровень обслуживания, приносящих значительную прибыль организации.

Следует особенно внимательно относиться к принятым на временную работу школьникам. Сейчас они получают совсем маленькую зарплату, причем нередко их работа препятствует нормальной школьной учебе. Менеджерам социально ответственной компании (коей позиционирует себя «Макдональдс») следует контролировать успеваемость работников – школьников и студентов, рассматривая их не как временную рабочую силу, а как потенциальный резерв.

Вообще проблема резерва всегда стоит перед специалистами по кадрам. Рассматриваемая организация не является исключением. Претенденты на получение нового статуса должны заранее знать о том, что они находятся в резерве. Кроме того, данный резерв должен формироваться на конкурентной основе, поскольку именно конкуренция мотивирует сотрудников на проявление активности и творчества. Конкуренция должна быть открытой, т.е. о кандидатах на должность следует уведомить коллектив, представить коллективу их основные достижения, а также личные качества.

Предлагается поощрять участие персонала в различных конкурсах профессионального мастерства для ресторанных работниках, а также проводить подобные конкурсы и мастер- классы на территории ресторана «Макдоналдс».

Итак, мы видим, что может быть предложено значительное число стимулов для формирования у сотрудников ресторанов «Макдоналдс» стремления к высокопроизводительной, старательной работе, к соблюдению производственной дисциплины.

Заключение

Проявления мотивации подчинены определенным закономерностям, учет которых позволяет менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. Учет специфики интересов сотрудников с использованием различных мотивационных моделей, предлагаемых теорией, дает возможность разработать систему стимулов, вызывающих и укрепляющих мотивацию сотрудников организации к качественному труду.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

В первой главе настоящей работы были рассмотрены положения теории мотиваций и показано, что существует ряд различных мотивационных моделей, на базе которых разрабатываются стимулы для сотрудников, строится вся система управления предприятием. Современные концепции управления предлагают при разработке управленческой модели, включая создание системы стимулов, учитывать следующие моменты:

• поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться;
• создание на рабочем месте духа команды;
• увеличение содержательности работы;
• оценка и поощрение подчиненных за результаты;
• делегирование полномочий;
• продвижение подчиненных по служебной лестниц;,
• поощрение и развитие творческих способностей подчиненных;
• точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, в первую очередь, обеспечение психологического комфорта подчиненных и правильную организацию выполнения заданий.

Анализ ресторанов корпорации «Макдоналдс» показывает, что в своих декларациях руководство данной компании исходит из основных положений теории. В частности, утверждается принцип приоритета материальных стимулов, открытость потенциала карьерного роста для наиболее старательных и дисциплинированных сотрудников, организация системы повышения квалификации, формирование дружной команды внутри ресторана, внутри смены и т.п. Говорится о сочетании материальных и моральных стимулов.

Однако на практике декларации ООО «Макдоналдс» осуществляются далеко не в полной мере. Проведенные в ходе настоящего опросы исследования (во второй главе приведены их результаты) показали, что сотрудники низшего звена не удовлетворены уровнем зарплаты, не считают позитивным сложившийся в коллективе психологический климат, не уверены в перспективах карьерного роста, а также в объективности руководства в оценке их трудовой деятельности. Следует также отметить, что кадровая политика ориентирована на получение максимальной экономии финансов за счет набора низшего звена сотрудников из молодых людей – студентов и школьников при готовности их быстрой замены в случае появления претензий в отношении зарплаты и карьерного роста. Однако запросы на материальное и карьерное повышение, действительно, нередко бывают необоснованными.

На основании проведенного исследования в третьей главе дается ряд рекомендаций по совершенствованию управления персоналов на объекте исследования с учетом мотивационных теорий и выявленных недостатков. Предлагается, во-первых, четко разработать правила финансового и карьерного роста, сделать эти правила общедоступными. Предлагается стимулировать хорошую работу премированием, а плохую – санкциями. Соответствующие критерии сведены в таблицы.

Предложен также ряд общих положений, связанный с нематериальным стимулированием, в частности повышением интереса к самому производственному процессу, организации конкурсов профессионального мастерства и т.п.

Таким образом, в настоящей работе использованы положения теории и аналитика для формирования рекомендаций, практическая значимость которых может быть оценена только в случае принятия данных рекомендации руководством ресторанов ООО «Макдоналдс».

Список источников и литературы

1. Положение о премировании ООО «Макдоналдс», принято 14.07.2009г.

2. Балашов А. П. Основы менеджмента: учебное пособие /А. П. Балашов. Москва : Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012 288 c.
3. Блэйк Р. Р. Научные методы управления / Р. Р. Блэйк, Д. С. Мутон ; пер. с англ. И. Ющенко. Киев : Вышейшая школа, 2013 274 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента:Учебник [Книга]. - Москва: Проспект, 2017.-320с
5. Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2008. — 248 с.
6. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.
7. Коробко В.И. Теория управления. - Москва : Московский гуманитарный университет, 2015.-207с

Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул; [Пер. с англ. Н.Г.Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2014. – 352с.

1. Маккеланд Д., Мотивация человека, СПб, Питер, 2007, 402 с.
2. Маслоу А., Мотивация и личность, СПб, Питер, 2014, 290 с, URL: https://docviewer.yandex.ru/view/1713976/?page=1&*=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%3D&lang=ru
3. Менеджмент : учебник / А. Д. За рецкий, Т. Е. Иванова. — М. : КНОРУС, 2016 — 268 с. — (Бакалавриат).
4. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Снидерман ; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. — Москва : Вершина, 2007 - 240 с.: ил., табл.
5. Н.Ю. Круглова Основы менеджмента [Книга]. - Москва : КноРус, 2018.-500с
6. Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464. — URL https://moluch.ru/archive/87/16631/ (дата обращения: 11.12.2019).
7. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н.С. Пряжников.— М.: Академия, 2008. — 368 с.
8. Ружанская Л. С., Яшин А. А., Солдатова Ю. В. Теория организации : учебное пособие. М. : ФЛИНТА, 2016 – 304 С.
9. Ружанская Л.С.,Котляревская И.В. Общий менеджмент. Учебное пособие. [Книга]. - Екатеринбург: Урал, 2017. - стр. 116.
10. Сапожников А.С. Мотивация в управлении персоналом. Учебное пособие. - Санкт-Петербург, издание Центра подготовки кадров РАО "ЕЭС России" (СЗФ АО "ГВЦ Энергетики"), 2015 г.
11. Сорокин А., Методы мотивации персонала на предприятии. Нематериальная мотивация персонала – Электронный ресурс. URL: https://www.syl.ru/article/358345/metodyi-motivatsii-personala-na-predpriyatii-nematerialnaya-motivatsiya-personala
12. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф., Гапонова О.С., Основы менеджмента, Учебное пособие. Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013, 363 с.
13. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" [Книга]. - Москва : Эксмо, 2018.-366с

Электронные ресурсы

1. Анкета для оценки степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда. Электронный ресурс. URL: https://studfile.net/preview/2865263/page:18/
2. Понятие мотивации и стимулирования персонала. Электронный ресурс. URL: https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fclubtk.ru%2Fforms%2Fupravleniye-personalom%2Fkak-razrabotat-polozhenie-o-motivatsii-i-stimulirovanii-personala
3. Как сложилась карьера первых сотрудников российского «Макдоналдса». Электронный ресурс. URL: https://www.the-village.ru/village/food/specials-eda/345789-mcdonalds
4. Мотивационная теория ожиданий Врума. Электронный ресурс. URL: https://hr-portal.ru/article/motivacionnaya-teoriya-ozhidaniy-vruma-s-formuloy
5. История МакДоналдс. Электронный ресурс. URL: https://xn----btbkcjf0bkkhjo.xn--p1ai/istoriya-makdonalds
6. www.ru.wikipedia.org/
7. https://yandex.ru/images/
8. https://studopedia.ru/(время последнего посещения 11.11.2019)
9. http://www.personal-navigator.ru/osnovy-trudovoj-motivacii/ (время последнего посещения 11.11.2019 ),
10. https://studref.com/424129/(время последнего посещения 20.11.2019)
11. https://mcdonalds.ru/ (время последнего посещения 26.11.2019)

1. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф., Гапонова О.С., Основы менеджмента, Учебное пособие. Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013, С. 19 ↑

2. Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2008. —С. 41 ↑

3. См. Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464 ↑

4. Общий менеджмент : учебное пособие / Л. С. Ружанская [и др.] ;под общ. ред. Л. С. Ружанской, И. В. Котляревской. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017, С.34 ↑

5. Балашов А. П. Основы менеджмента: учебное пособие /А. П. Балашов. Москва : Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012, С. 79 ↑

6. Сорокин А., Методы мотивации персонала на предприятии. Нематериальная мотивация персонала – Электронный ресурс. URL: https://www.syl.ru/article/358345/metodyi-motivatsii-personala-na-predpriyatii-nematerialnaya-motivatsiya-personala ↑

7. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул; [Пер. с англ. Н.Г.Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2014. – С. 214. ↑

8. https://studopedia.ru/ ↑

9. Понятие мотивации и стимулирования персонала. Электронный ресурс. URL: https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fclubtk.ru%2Fforms%2Fupravleniye-personalom%2Fkak-razrabotat-polozhenie-o-motivatsii-i-stimulirovanii-personala ↑

10. Там же ↑

11. КругловаН.Ю., Основы менеджмента [Книга].- Москва: КноРус, 2018 ↑

12. Теория мотивации и управления А. Маслоу. Электронный ресурс. URL: https://port-u.ru/osnovyglava2/1596-teoriya-motivatsii-i-upravleniya-a-maslou ↑

13. Маслоу А., Мотивация и личность, СПб, Питер, 2014, С 93 ↑

14. Маккеланд Д., Мотивация человека, СПб, Питер, 2007, С. 197 ↑

15. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Снидерман ; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. — Москва : Вершина, 2007 - 240 с.: ил., табл. ↑

16. Мотивационная теория ожиданий Врума. Электронный ресурс. URL: https://hr-portal.ru/article/motivacionnaya-teoriya-ozhidaniy-vruma-s-formuloy ↑

17. История МакДоналдс. Электронный ресурс. URL: https://xn----btbkcjf0bkkhjo.xn--p1ai/istoriya-makdonalds/ ↑

18. Источник – Положение о премировании ООО «Макдоналдс», принято 14.07.2009г. ↑

19. Как сложилась карьера первых сотрудников российского «Макдоналдса». Электронный ресурс. URL: https://www.the-village.ru/village/food/specials-eda/345789-mcdonalds ↑

20. Анкета для оценки степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда. Электронный ресурс. URL: https://studfile.net/preview/2865263/page:18/ ↑