Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал организации выполняет не менее важную роль в развитии предприятия. Персонал – это основная и ведущая движущая сила в компании.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что руководство предприятий недостаточно владеет современными методами и механизмами работы мотивации персонала, которые, в свою очередь, негативно сказываются на показателях компании. Руководство должно мотивировать своих сотрудников, ведь замотивированный персонал значит качественно выполненная работа, а, следовательно, и повышение производительности труда, что скажется на имидже компании.

Целью работы является совершенствование действующей мотивации персонала на примере ООО «Автокомплекс-52».

Поставленная цель исследования обусловила необходимость решения следующих задач:

- изучить теоретические основы формирования системы мотивации в организации;

- провести анализ системы мотивации в ООО «Автокомплекс-52» и дать оценку ее эффективности;

- на основе полученных данных разработать предложения по совершенствованию и модернизации модели стимулирования и оплаты труда персонала ООО «Автокомплекс-52».

Объектом исследования является мотивация в системе управления персоналом организации ООО «Автокомплекс-52». Предметом исследования являются процессы и технологии мотивации сотрудников организации ООО «Автокомплекс-52».

Теоретической и методологической базой послужили труды учёных и специалистов в области теории мотивации и стимулирования трудового поведения, менеджмента персонала, нормативные документы. В изучении проблем мотивации персонала предприятия использовались методы: монографический, абстрактно-логический, расчётно-конструктивный, опрос на основе анкетирования, методика определенного направления совершенной мотивации.

Структура курсовой работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Мотивация персонала как функция системы управления организацией

Основная цель любой деятельности, как организации, так и сотрудников состоит в постановке и достижении поставленных целей. Для того чтобы сотрудники ставили своей целью работы достижение состояния эффективного функционирования организации, необходимо, чтобы данная организация мотивировала их на это^[1]. Роль же самого сотрудника в данном процессе заключается в том, что именно под воздействием стимулирующих факторов у него возникает желание выполнить определенную трудовую деятельность, результатом которой будет вознаграждение^[2]. В данном случае именно мотивация труда является одним из эффективных механизмов управления персоналом.

По мнению российского исследователя С.А. Шапиро мотивация – это «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работника»^[3].

Как считает известный отечественный ученый А.Я. Кибанов, мотивация основана на «долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала»^[4].

Российский ученый В.И. Герчиков выделяет пять типов мотивации личности:

- инструментальный тип – это ориентация на зарплату и другие блага, получаемые за труд;

- профессиональный тип – это ориентация на содержание труда и возможность проявить себя;

- патриотический тип – это ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей организации, приверженность;

- хозяйский тип – это мотивация руководящих работников: ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;

- избегательный (люмпенизированный) тип – ориентация на минимизацию собственных усилий с единственным условием – избежать наказания^[5].

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с целями организации. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю нужно определить, каковы на самом деле потребности сотрудников, и обеспечить способ для работников удовлетворить эти потребности через трудовую деятельность^[6].

Следовательно, мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника. Структура мотива^[7]:

• потребность работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);

• трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);

• цена или заработная плата (издержки материального или морального рода, связанные с трудовым действием).

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1^[8].

Рисунок 1 - Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов.

Е.А. Куприяновым и А.Г. Шмелевым предлагается следующая интегральная факторная структура трудовой мотивации:

• включенность – интерес сотрудника к работе в конкретном коллективе, ощущение себя частью целого;
• материальное благосостояние, прежде всего заработная плата;
• интерес к процессу работы;
• самореализация – один из самых важных факторов – стремление человека реализоваться в рамках своей работы, создать что-либо новое, выйти на новый профессиональный уровень;
• власть;
• общественная польза – осознание того, что выполняемая работа важна и нужна другим людям;
• независимость – степень свободы от начальства;
• привычка – стабильность работы, отражает нежелание менять что-либо в сложившемся образе жизни;
• условия работы – в этот фактор входят: условия труда непосредственно на рабочем месте; график работы и т. д.; пространственные факторы – удаленность от места проживания и т. д. Для многих людей условия работы играют важнейшую роль в мотивационной структуре;
• карьера – возможность дальнейшего роста в рамках данной организации или в рамках выбранной профессии;
• признание – желание стать известным человеком, добиться уважение и признания со стороны начальства, авторитетов и т. д.;
• здоровье и безопасность – желание сохранить здоровье в процессе работы, негативное отношение к опасностям, избегание риска^[9].

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

1.2. Методы исследования мотивации персонала в организации

Исследование уровня мотивации сотрудников — довольно сложная методическая проблема. Несмотря на существование теоретических разработок, на практике сотрудникам HR-службы часто приходится «измерять неизмеримое», поскольку обобщенные мотивы, к которым обращаются теоретики, гораздо более устойчивы, чем реальные атрибуты личности^[10].

На практике используются следующие методы исследования мотивации сотрудников: опросы (интервью, анкетирование); психологическое тестирование с применением тестов-опросников или тестов-заданий; проективные методики, направленные на выявление скрытой мотивации сотрудника^[11].

Опросы (анкетирование) – с их помощью оценивается степень удовлетворенности персонала. К положительным характеристикам данного метода относится то, что процедура опроса занимает мало времени, опросы не требуют больших финансовых затрат. С помощью этого метода выявляются важнейшие потребности персонала. Не стоит забывать и об отрицательной стороне опросов^[12]. Информация, получаемая от респондентов, может быть искажена, как на сознательном уровне, так и ненамеренно. Велика вероятность ошибок при разработке и проведении данной процедуры. Опрос желательно применять в сочетании с другими методами получения информации.

Диагностическое интервью. Данный метод особенно полезен для определения демотивирующих персонал факторов. Но на его проведение требуются значительные траты времени и сил, привлечение экспертов. Помогает провести оценку уровня мотивации менеджеров. Можно на основании мнения руководителей отделов и служб, получить обобщенную характеристику положения в подразделениях, оценить общее состояние мотивации работников^[13].

Несмотря на очевидную доступность данного метода, он также не лишен недостатков: не все мотивы являются осознанными, в силу того что для понимания всей сложности и глубины мотивационных образований необходима развитая рефлексия. Зачастую, многие опрошенные неискренне отвечают на вопросы такого интервью. Причина – желание показать свои лучшие стороны, в соответствии с мнимыми социальными «нормами» и «эталонами». И все же, метод интервью при исследовании мотивации персонала позволяет достаточно оперативно получить большой объем информации в массовом порядке, ознакомиться с восприятием работником окружающей его действительности через осознание и декларирование своих действий и поступков.

Психологическое тестирование. Дает высокий уровень достоверности информации. Для проведения тестирования необходимо присутствие специалистов-психологов. Ответы, полученные в ходе тестирования, дают представление о психологических качествах испытуемых^[14]. По результатам тестовых заданий можно установить наличие или отсутствие, а также уровень состояния «характерологических свойств личности», к примеру, стремления к достижению успеха. К недостаткам стандартизированных тестов следует отнести возможность для тестируемого влиять на результаты тестирования. Такой шанс значительно возрастает, если испытуемый заранее знаком с содержанием тестов^[15].

Проективные методы исследования мотивации персонала

Здесь отдается преимущество исследованию скрытой даже для самих работников мотивации. Причем довольно часто проективные методики задействуют сочетания различных методов – это и всевозможные кейсы, задания конкретного плана, интервью с вопросами, которые по первому впечатлению к испытуемому не имеют никакого отношения. Собранный с использованием этих методов объем сведений не в полной мере структурирован и стандартизирован, значит, возникнут определенные сложности при его обработке. Потребуется дополнительная помощь квалифицированных специалистов-интерпретаторов. Менеджер по работе с персоналом, хорошо знающий мотивационные компоненты, без особых усилий составит для работника его «мотивационную карту». Полученные сведения с выявленными движущими мотивами и потребностями работника, будут востребованы в процессе разработок комплексных мер по мотивации персонала.

Для разработки индивидуальных методов мотивации персонала используется понятие «мотивационный профиль». Такой подход предполагает, что мотивация всегда индивидуальна, но необходимость оптимизации процессов управления, экономии времени и прочих ресурсов заставляет применять методы мотивации, ориентированные на «среднего» индивида.

К определению мотивационного профиля в своих научных трудах обращались Э. Шейн (методика «Якоря карьеры»), Ш. Ричи и П. Мартин (методика диагностики мотивационного профиля личности), В.И. Герчиков (методика диагностики трудовых мотивов), В.Э. Мильман (методика диагностики мотивационной структуры личности) и др.

Для оценки мотивации сотрудников был выбран метод мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина. Данный метод был разработан для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей. Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль.

В сравнении с другими методами определения мотивационного профиля, данный имеет ряд преимуществ.

Например, в сравнении с методикой диагностики мотивационной структуры личности В.Э. Мильмана, тест Ш. Ричи и П. Мартина содержит большее количество факторов мотивации (12 против 10) и позволяют получить более полную картину по результатам исследования. В тесте В. Мильмана между некоторыми мотивационными факторами (потребностями) различия не достаточно очевидны, что приводит к недостоверным результатам опроса, тогда как тест Ш. Ричи и П. Мартина не имеет такого недостатка.

Еще одним аргументом в пользу выбранного метода является то, что тест Ричи и Мартина позволяет построить только мотивационный профиль, тогда как посредством теста Мильмана определяется еще и эмоциональный профиль, необходимо проводить сравнение мотивационной и эмоциональной шкал. В контексте выбранной темы исследования данное сравнение было бы излишним и усложняющим анализ, делающим его более объемным и неоправданно расширяющим тему.

Другая распространенная методика оценки уровня мотивации – это «Методика расчета индекса вовлеченности персонала»^[16]. Вовлеченность определяется как степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов компании и интересов сотрудников, позитивное отношение к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда. Индекс вовлеченности персонала компании в целом определяется как среднее арифметическое от индексов вовлеченности всех респондентов.

Недостатком по сравнению с тестом Ричи и Мартина является то, что выборка для проведения исследования должна быть либо сплошной (для небольших компаний), либо рассчитываться специальным образом и быть репрезентативной.

Другой распространенный опросник – это Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса. Этот личностный опросник предназначен для диагностики мотивационной направленности личности на избегание неудач. Стимульный материал представляет собой список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке испытуемому необходимо выбрать только одно из трех слов, которое наиболее точно его характеризует. Тест относится к моношкальным методикам. По сравнению с методикой Ричи и Мартина, можно выделить следующий недостаток - результат теста «Мотивация к избеганию неудач» следует анализировать вместе с результатами таких тестов как «Мотивация к успеху», «Готовность к риску». То есть полученные результаты только применения этого одного теста не являются репрезентативными, чего нельзя сказать о методике мотивационного профиля.

Часто на практике для оценки мотивации используется «Анкета удовлетворенности сотрудников условиями труда». Эффективная деятельность компании невозможна без удовлетворенности от работы ее сотрудников. Как показывают результаты исследований, на этот параметр влияют такие факторы, как культура предприятия, стиль руководства, степень вовлеченности в работу и свобода принятия решений. Оценить эти и другие факторы поможет анкета удовлетворенности персонала. Но в сравнении с методикой мотивационного профиля Ричи и Мартина можно выделить ряд недостатков данного метода:

- Не оцениваются результаты деятельности сотрудника;

- Требуется высокая степень конфиденциальности;

- Метод воспринимается негативно, сопряжен с большим стрессом;

- Применение не для всех категорий сотрудников.

Таким образом, в связи с обозначенными преимуществами, была выбрана методика составления мотивационного профиля работника Ш. Ричи и П. Мартина.

Итак, на практике для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Глава 2. Анализ роли мотивации в поведении организации на примере ООО «Автокомплекс-52»

2.1. Анализ системы мотивации в ООО «Автокомплекс-52»

ООО «Автокомплекс 52», включает в себя АТЦ «Мустанг», АСЦ «Камаз» и магазин «ЛадаДеталь», которые функционируют вместе с 2014 года. До этого момента все эти предприятия работали обособленно друг от друга, т.к. организованы были в разное время: АТЦ «Мустанг» - с 2005 года, АСЦ «Камаз» - с 1994, а «ЛадаДеталь» - с конца 2013.

На сегодняшний день «Автокомплекс 52» - это одно из крупнейших предприятий в своей сфере, функционирующих на севере Нижегородской области. Находится организация в городе Урень и занимается предоставлением большого спектра услуг для легковых и грузовых автомобилей, отечественного и иностранного производства.

Структура и численность персонала ООО «Автокомплекс 52» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав и структура персонала организации за 2018-2019 гг.

Категория персонала	2018		2019		Изменения
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Абс. +/-	Относ. %
Руководители	4	16	4	16	-	100
Специалисты	1	4	1	4	-	100
Рабочие	20	80	22	80	+2	110
Всего	25	100	27	100	+2	108

Проанализировав изменения в структуре персонала, очевиден прирост в кадровом составе в количественном и процентном соотношении 2018 г. к 2019 г. Как видно из анализа, ООО «Автокомплекс 52» обеспечен персоналом по всем категориям. Численность, которых не изменялась за исследуемый период, только в категории рабочих произошло увеличение численности за счет того, что на работу были приняты дополнительные мастера в количестве 2 человека. Таким образом, в 2019 г. по сравнению с 2018 г. численность персонала в ООО «Автокомплекс 52» увеличилась, в связи с расширением ассортимента предлагаемых услуг.

Рассмотрим более подробно различные виды мотивации ООО «Автокомплекс 52».

1. Материальная мотивация

Анализ системы мотивации персонала в ООО «Автокомплекс 52» начнем с изучения и оценки ее материальной составляющей – оплаты труда.

Порядок образования фонда оплаты труда на предприятии устанавливается согласно «Положению о системе оплаты труда и премированию» и приказам руководителя. Работнику за выполнение должностных обязанностей устанавливается должностной оклад, который соответствует профессионально-должностной структуре (штатному расписания). Кроме оклада персоналу выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере 43% от должностного оклада.

Далее проведем анализ системы вознаграждения персонала на предприятии ООО «Автокомплекс 52». Данный анализ необходим для формирования рекомендаций по улучшению системы стимулирования в компании. Таким образом, была рассмотрена система вознаграждения персонала, которая прописана во внутренних документах компании: «Положение о системе оплаты труда и премирования» и «Правила внутреннего трудового распорядка». «Положение о системе оплаты труда и премирования» содержит следующие пункты (Приложение 1).

Далее проанализируем фонд оплаты труда, среднегодовую и среднемесячную заработную плату персонала исследуемого предприятия ООО «Автокомплекс 52». Особого внимания требует размер среднемесячной заработной платы и ее рост. Ее размер увеличился на 5% . В рыночных условиях это не очень большой процент, т.к. он даже не отражает уровень инфляции в стране.

Таблица 2

Анализ фонда оплаты труда в ООО «Автокомплекс 52»

Показатель	2018 год	2019 год	Отклонение
			Абс. +/-	Отн. %
Фонд оплаты труда (тыс.руб)	6000,0	6804,0	+804,0	113,4
Среднегодовая зар. плата (тыс.руб)	240,0	252,0	+12	105
Среднемесячная зар.плата (тыс.руб)	20,0	21,0	+1,0	105
Численность работающих, чел	25	27	+2	108

Таким образом, произошло сокращение фонда заработной платы за счет уменьшения численности сотрудников. При этом произошло увеличение оклада на 10%, что является положительным моментом для предприятия, так как свидетельствует о снижении себестоимости затрат, но при этом премиальные выплаты остались без изменений в 2018 и 2019 годах – 43%.

Рассмотрим анализ показателей эффективности использования фонда заработной платы в ООО «Автокомплекс 52» в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности использования фонда заработной платы (руб.)

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменение (+, -)
Выручка на рубль заработной платы, руб.	3,64	3,60	3,58	-0,06
Сумма прибыли от реализации на рубль заработной платы, руб.	0,29	0,24	0,21	-0,08
Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы, руб.	0,24	0,21	0,18	-0,06

Из таблицы 3 видно, что ООО «Автокомплекс 52» не смогло добиться повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль заработной платы в отчетном 2019 году реализовано меньше товаров и услуг, получено меньше валовой и чистой прибыли, что следует оценить отрицательно.

Для окончательной оценки эффективности использования ФЗП определяют коэффициенты его использования как отношение индексов показателей хозяйственной деятельности к индексу ФЗП^[17]. Расчетные данные представим в таблице 4.

Таблица 4

Коэффициенты эффективности использования ФЗП

Коэффициент	Формула расчета	Полученное значение	Рекомендуемая величина коэффициента
Отношение индекса выручки к индексу ФЗП	Iв / Iфзп	0,985	Iсоотн > 1
Отношение индекса прибыли к индексу ФЗП	Iп / Iфзп	0,875	Iсоотн > 1
Отношение индекса выручки на одного работника к индексу ФЗП	Iораб / Iфзп	0,9	Iсоотн > 1
Отношение индекса ФЗП к индексу численности работников	Iфзп / Iч	1,05	Iсоотн > 1

Представим данные расчетов.

Отношение индекса выручки к индексу ФЗП – отношение коэффициента роста выручки за 2019 год к 2018 году и коэффициента роста фонда заработной платы (2019 к 2018 г., данные из таблиц 11 и 13):

Iв / Iфзп = (Во / Вб) / (ФЗПо / ФЗПб) = (4376 / 3906) / (6804 / 6000) = 1,12 / 1,134 = 0,98

Далее считаем аналогично:

Iп / Iфзп = (1428,84 / 1440) / (6804 / 6000) = 0,99225 / 1,134 = 0,875

Iораб / Iфзп = (40,5/39,06) / (6804 / 6000) = 1,037 / 1,134 = 0,9

Iфзп / Iч = (6804 / 6000) / (27 / 25) = 1,134 / 1,08 = 1,05

Как видно из таблицы 12, многие коэффициенты не превышают единицу, что свидетельствует о неэффективном использовании ФЗП на предприятии «Автокомплекс 52».

Анализ производительности труда и эффективности использования персонала организации. Эффективность труда предприятия определяется и количеством предоставляемых услуг, степенью удовлетворения спроса и обслуживания потребителей, скоростью их обслуживания, ростом прибыли на 1 руб. трудовых затрат, размерами доходов на одного работника, ростом производительности труда, его фондовооруженности.

Темпы рота производительности труда и средней заработной платы в ООО «Автокомплекс 52» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Темпы прироста производительности труда и средней заработной платы в ООО «Автокомплекс 52»

Показатели	2018 г.	2019 г.	Изменение 2019/2018
			Абс.	Относит.
Объем продаж, тыс.руб.	3906	4376	470	112
Среднесписочная численность персонала, чел.	25	27	2	108
Среднеквартальная выработка, тыс.руб.	39,06	40,5	1,44	103,7
Фонд заработной платы, тыс.руб.	6000,0	6804,0	804	113,4
Средняя годовая зарплата, тыс.руб.	240,0	252,0	12	105

По данным таблицы 5, темпы роста заработной платы в ООО «Автокомплекс 52» в 2019 году опережали темпы роста выработки, коэффициент опережения равен 0,9 (103,7 / 113,4). Это говорит о том, что фонд оплаты труда организации используется неэффективно.

2. Нематериальная мотивация. Элементы нематериальной мотивации представлены в системе мотивации ООО «Автокомплекс 52». Следует отметить, что сотрудники всегда с интересом относятся к аспектам нематериальной мотивации и по возможности активно принимают участие в жизни предприятия. Существенным плюсом является наличие социального пакета и внимание организации к семьям и детям сотрудников. Однако, нельзя не отметить, что элементы нематериальной мотивации достаточно ограничены и не отличаются особенным разнообразием (выдвижение одного сотрудника на звание лучшего по профессии происходит раз в год, кроме того, один сотрудник обычно не выдвигается дважды).

Социальная политика компании ООО «Автокомплекс 52» разработана для достижения двух целей: оказания материальной помощи работникам в кризисных ситуациях и предоставление персональных дней (отгулов) и внеочередных дней отпуска. Это так называемый пакет социальной защищенности для сотрудников, позволяющим удовлетворить потребность в безопасности, уверенности в завтрашнем дне и стимулировать работников быть более лояльными к организации.

В общем виде программу нематериального стимулирования, разработанную в ООО «Автокомплекс 52», можно представить в виде таблицы 6.

Таблица 6

Программа нематериального стимулирования сотрудников

ООО «Автокомплекс 52»

Стимул	Проявления
Возможности самореализации	Проведение профессиональных конкурсов; Ротация и релокация; Система наставничества; Возможности карьерного роста.
Сильная корпоративная культура	Собственный корпоративный стиль; Прописанные нормы корпоративной этики; Прозрачность кадровой политики; Имидж компании.
Комфортный морально-психологический климат	Демократичный стиль руководства; Проведение корпоративных мероприятий; Рекомендательные и благодарственные письма.
Интересное содержание работы	Поощрение инициативы; Соответствия содержания работы личным и профессиональным предпочтениям работника.

Руководитель ООО «Автокомплекс 52» проводит ежегодный мониторинг заработных плат, который позволяет установить достойный уровень заработной платы для каждого сотрудника. Сотрудникам предоставляются бонусы, льготы на общих основаниях. Особое внимание уделяется стимулированию работников с помощью оказания услуг членам их семей. Например, дети работников ООО «Автокомплекс 52» в возрасте до 15 лет получают новогодние подарки, а летом ездят в лагеря за счет компании.

Руководство ООО «Автокомплекс 52» приветствует инициативу, однако не предоставляет возможности сотрудникам участвовать в принятии управленческих решений, потому что ответственность за такие решения находится на плечах руководства. Ротация используется исключительно в плане распределения обязанностей. Работники производственных участков, а также продавцы универсальны, что позволяет им заменять друг друга в случае болезни или непредвиденных обстоятельств.

Общие собрания сотрудников ООО «Автокомплекс 52» проходят еженедельно. Руководители общаются с подчиненными в формальном стиле. Тот или иной стиль лидерства нужно применять ситуационно, когда-то нужно быть авторитарным лидером, чтобы организовать и контролировать работу наилучшим образом, а когда-то демократичным для удержания обратной связи и поддержания комфортного морально-психологического климата.

Нематериальное стимулирование в ООО «Автокомплекс 52» имеет свои специфические особенности. В таблице 7 отражено, каким образом реализуются стимулы для сотрудников категории «продавцы».

Таблица 7

Нематериальные стимулы, действующие для сотрудников категории «продавцы» в ООО «Автокомплекс 52»

Стимул	Проявления
Возможности самореализации	Ротация в плане обязанностей; Возможности карьерного роста.
Сильная корпоративная культура	Собственный корпоративный стиль; Прописанные нормы корпоративной этики; Прозрачность кадровой политики; Имидж компании.
Морально-психологический климат	Проведение корпоративных мероприятий
Интересное содержание работы	Поощрение инициативы; Соответствия содержания работы личным и профессиональным предпочтениям работника.

Возможности самореализации представляют собой гибкое распределение заданий, позволяющее сотрудникам ООО «Автокомплекс 52» получить навыки в разных аспектах работы. Работники, накопившие большой трудовой стаж и отличившиеся качественным и своевременным выполнением заданий, получают повышение.

На эффективность работы сотрудников ООО «Автокомплекс 52» оказывает влияние сильная корпоративная культура. Особенный стиль, ясность и соблюдение правил корпоративной этики делают работников лояльными к организации. Персонал ООО «Автокомплекс 52» чувствует гордость за компанию и гордится своей принадлежностью к ней.

На морально-психологический климат в ООО «Автокомплекс 52» оказывают влияние корпоративные мероприятия, на которых сотрудники отдела могут почувствовать себя единой командой и построить дружеские взаимоотношения.

Стимул «Интересное содержание работы» реализуется через поощрение инициативы и соответствие содержания работы личным и профессиональным предпочтениям работника.

Удобный график работы, возможность самореализации, получение новых знаний и опыта – мотивационные факторы, имеющие наибольшее значение для сотрудников ООО «Автокомплекс 52». Наименьшее значение, в свою очередь, имеют такие факторы, как социальный пакет и корпоративная культура. Таким образом, можно сделать вывод, что для работников ООО «Автокомплекс 52» наиболее существенными нематериальными стимулами являются возможность самореализации и интересное содержание работы.

Изучив имеющуюся систему мотивации, следует отметить, что в ООО «Автокомплекс 52» представлен довольно широкий набор материальных выплат, которые можно получить, лишь выполнив определенные рабочие нормы. Однако нельзя не отметить, что нематериальная мотивация в данном случае недостаточно развита.

2.2. Проблемы в системе мотивации персонала ООО «Автокомплекс-52»

Среди документов, в которых указаны условия мотивации персонала, находятся:

• Положение по оплате труда работников
• Положение по премированию работников
• Коллективный договор
• ТК РФ

Анализ системы мотивации предприятия осуществлялся на основе изучения вышеуказанных документов, а так же с помощью опроса. В рамках исследования было проанкетировано 25 сотрудников ООО «Автокомплекс 52» основных категорий.

Исследование проводилось с использованием методики «Опрос, направленный на изучение удовлетворенности трудом по методике НИИ труда и социального страхования «Персонал организации и удовлетворенность трудом» (Приложение 2).

При ответе на вопрос «Что, по Вашему мнению, усилит продуктивность работы всего коллектива, будет способствовать скорейшему достижению цели?», ответы распределились следующим образом (рис.2).

Таким образом, по мнению коллектива ООО «Автокомплекс 52»), продуктивность работы всего коллектива усилится и цели будут быстрее достигнуты, если использовать такой стимул, как соревнование между небольшими подразделениями организации (49%), присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции не прогнозируются членам группы (30%), присутствие сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы (16%).

Рисунок 2 - Распределение ответов на вопрос «Что, по Вашему мнению, усилит продуктивность работы всего коллектива, будет способствовать скорейшему достижению цели?» (в % от 25 опрошенных)

Главным стимулом для эффективной мотивации коллектива сотрудники ООО «Автокомплекс 52» считают (рис.3) внешние стимулы, такие, как поощрения и наказания (76%), поощрение руководством групповой сплоченности и оказания взаимной поддержки (13%) и дружественные отношения в коллективе (7%).

Рисунок 3 - Распределение ответов на вопрос «Назовите главный стимул, способствующий мотивации всего коллектива» (в % от 25 опрошенных)

Итак, эмпирическое исследование профессиональной мотивации и стимулирования труда персонала способствовало определению доминирующих факторов мотивации персонала в целом и для каждой категории персонала. Материальная составляющая и общественно-полезная работа оказались наиболее сильным мотиваторами для всех работников. Для работников, непосредственно участвующих в производственном процессе, значительными оказались потребность в признании и комфортных условиях труда, а для узконаправленных специалистов, сопровождающих производство и продажи, очень важен карьерный и профессиональный рост.

В общем виде мотивационные инструменты системы мотивации ООО «Автокомплекс 52» можно представить следующим образом (таблица 8).

Таблица 8

Система мотивации персонала ООО «Автокомплекс 52»

Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
Сдельно-премиальная система оплаты труда Окладно-премиальная система оплаты труда Повременно-премиальная система оплаты труда	Награждение почетными грамотами на уровне предприятия/района/области; Награждение грамотами и благодарственными письмами как «Лучшего по профессии»
Квартальные премии по итогам работы за год (при окладе) За месяц (при сдельной оплате труда)	Награждение грамотами и ценными призами
Вознаграждение за преданность предприятию (выслуга лет)	Социальный пакет: ОМС, ДМС, участие в ПФ
	Выдача льготных путевок в зоны отдыха для сотрудников и их детей
	Развлекательные мероприятия по подразделениям и коллективно (лучшие от служб приглашаются на торжества)

Таким образом, были выявлены факторы, которые могут быть учтены в процессе совершенствования системы мотивации (таблица 9).

Можно выделить следующие группы неэффективных систем мотивации труда в ООО «Автокомплекс 52».

1. Премии как неотъемлемая часть заработной платы. Обычно такие премии являются частью ежемесячных выплат работникам и свидетельствуют о выполнении компанией ежемесячных планов. Сотрудники со временем перестают воспринимать данную составляющую выплат как премию, а невыплата этой составляющей воспринимается крайне негативно. Как правило, такая ситуация возникает, если в компании нет системы обоснования начисления подобных выплат и у работников отсутствует ясное понимание, за что каждый месяц ему начисляется премия как составная часть заработной платы.

Таблица 9

Мотивирующие факторы сотрудников всех категорий

ООО «Автокомплекс 52»

Категория персонала	Основные мотивирующие факторы
Рабочие – сдельщики (1 категория)	Признание; Общественно-полезная и интересная работа;
Вспомогательные рабочие (2 категория)	Общественно-полезная и интересная работа; Признание;
Инженерно-технические рабочие	Признание; Карьерный и профессиональный рост; Общественно-полезная и интересная работа;
Менеджеры, сотрудники продаж	Комфортные условия труда; Общественно-полезная и интересная работа; Карьерный и профессиональный рост;
Рабочие ремонтных работ	Общественно-полезная и интересная работа; Признание; Разнообразная работа; Карьерный и профессиональный рост.

2. Недостижимость поставленных целей и, как следствие, недостижимость обещанных бонусов.

3. Премии за чужую работу. Деятельность разных подразделений ООО «Автокомплекс 52», как правило, тесно пересекается, и результаты работы одних подразделений могут влиять на результаты деятельности других департаментов и отделов компании. Например, увеличение продаж продукции в результате удачно проведенной рекламной кампании отделом маркетинга может привести к выплатам премий работникам отдела продаж, которые в данном случае не приложили каких-либо усилий для достижения данного результата.

4. Отсутствие системы количественной оценки результатов работы. Когда оценка работы ведется на усмотрение кого-то из руководителей компании, то всегда найдутся недовольные. Факты премирования работников в размерах, несопоставимо меньших по сравнению с другими, достигшими аналогичных результатов, не оставят сотрудников равнодушными.

Глава 3. Совершенствование мотивации персонала

ООО «Автокомплекс-52»

На основе анализа системы мотивации, а также результатов диагностики мотивации сотрудников ООО «Автокомплекс 52» была разработана система мер по совершенствованию существующей системы мотивации.

Таблица 10

Набор мер по совершенствованию системы мотивации персонала

ООО «Автокомплекс 52»

Категория персонала	Мотивирующий фактор	Мотивационное мероприятие
Рабочие – сдельщики; вспомогательные рабочие; Рабочие ремонтного цеха	Признание	Определение лучшего сотрудника каждого подразделения по результатам работы путем голосования сотрудников подразделения с последующим награждением на определенный срок и обозначением на досках почета, которые так же следует организовать в каждом подразделении. Выделить следующие временные периоды и награды: -Лучший по результатам месяца: фото на доске почета, +1 день выходной в месяц за счет организации; -Лучший по результатам квартала: фото на доске почета; билет на культурно-массовое городское мероприятие (выставки, концерты) -Лучший по результатам года: фото на доске почета, бесплатные путевки детям в лагеря/бесплатные путевки на базу отдыха для всей семьи (при желании обсуждается с руководителем организации) Создание сообщества предприятия в социальных сетях только для работников ООО «Автокомплекс 52» и их близких (Вконтакте, Одноклассники) с целью освещения жизни организации и обозначения там лучших сотрудников Ответственные: руководители подразделений
Рабочие-повременщики; Рабочие ремонтных работ	Карьерный и профессиональный рост	Лучших по результатам определенного периода направлять на курсы повышения квалификации/разряда. Выбрать куратора из каждого цеха по результатам работы и выполнение плановых показателей и с учетом личной выработки, который непосредственно будет проводить обучение. Курсы организовывать не реже раза в квартал. После прохождения обучения и экзамена повысить разряд сотруднику с повышением в должности/оплаты труда (если позволяют нормативные документы по данной профессии) Ответственные: руководители подразделений
Менеджеры по продажам и руководители		Если повышение разряда/квалификации невозможно в связи с особенностями профессии и для сотрудников 5 категории, организовать курсы по повышению профессиональных навыков в группах по 5-7 человек с занятиями на территории и за счет предприятия; -В группу могут входить сотрудники, выполняющие плановые показатели не менее полугода. Курсы проводить после в удобное для сотрудников нерабочее время с последующим выделением дополнительных выходных дней; -После прохождения курсов выдавать сертификат, подтверждающий успешное освоение навыка с возможностью роста в должности (Пример: работа в специальных компьютерных программах: 1С, E-staff и др.) Ответственный: Руководители отделов
Рабочие – сдельщики; вспомогательные рабочие; Инженерно-технические рабочие; Рабочие-повременщики; Рабочие ремонтных работ	Общественно-полезная, интересная работа Разнообразная работа	Организация практики обмена опытом между подразделениями одного направления с целью решения проблем и получение свежего стороннего взгляда. Ответственный: Директора по направлениям

Важным недостатком, который со временем может негативно сказаться на продажах розничного подразделения ООО «Автокомплекс 52», является заработная плата по принципу «оклад + премия», причем премии являются постоянными и не привязаны четко к индивидуальным либо групповым показателям эффективности, уровню продаж. Такая ситуация может привести к снижению эффективности деятельности, поскольку сотрудники просто перестанут воспринимать премии как элемент стимулирования труда, а невыплата премий будет восприниматься крайне негативно.

Также очень важно пересмотреть показатели эффективности отдельных подразделений и учет вклада каждого из них в итоговый корпоративный показатель эффективности деятельности ООО «Автокомплекс 52». Главная проблема, по мнению автора, на сегодняшний день заключается в нечеткой привязке мотивационной системы и оплаты труда всех категорий сотрудников (особенно продавцов), отдельных подразделений и общих показателей прибыльности и коммерческой эффективности деятельности ООО «Автокомплекс 52».

В связи с этим для совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «Автокомплекс 52» рекомендуется следующее:

• • стимулирование труда должно нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплочённости;
  • в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: товарооборот, прибыль, издержки обращения, производительность труда;
  • в основу системы оплаты труда должна быть положена гибкая система оплаты труда;
  • предлагаемая система стимулирования должна учитывать не только коллективные интересы (престиж предприятия, повышение конкурентоспособности, решение социальных проблем), но и общественные интересы (реализация качественных товаров).

Заключение

Мотивация – сложный процесс, в основе которого лежит корреляция личных целей сотрудника и организации. Мотивация базируется на трудовых мотивах. В качестве основных подходов к профессиональной мотивации рассматривают содержательные и процессуальные теории мотивации, сфокусированные на потребностях индивида или его восприятии рабочего процесса соответственно;

С точки зрения психофизиологии мотивация активизирует механизмы принятия человеком решений, его поведения и доведения им действий до результата. Выделяют два вида мотивации: внутренняя (интринсивная) — связанная не с внешними стимулами, а с самим содержанием деятельности, работы человека; внешняя (экстринсивная) — не связанная с содержанием деятельности, а обусловленная внешними стимулами.

Существует два вида мотивации персонала: нематериальная (ее подвид — немонетарная) и материальная. Нематериальная мотивация — использование тех стимулирующих средств, за которые компания платит, но до сотрудника они доходят в неденежном виде (призы, подарки, путевки, подарочные карты, сертификаты, ДМС, участие в управлении). Немонетарная мотивация предполагает применение средств, за которые компания не платит или условно не платит, и сотрудник также получает их 20в нематериальном варианте (устные и письменные, личные и публичные благодарности, статьи в корпоративной прессе и Интернете с упоминанием заслуг работника, планирование карьеры, грамоты, спецзадания, место на парковке и т.п.). Материальная мотивация — использование любых денежных поощрений сотрудников (оклад, бонусы, премии, проценты, дивиденды и т.п.).

Стимулирующие средства, используемые при различных видах мотивации, должны подбираться согласно мотивационным профилям коллектива в целом и подразделений компании в частности.

При применении методов нематериального и материального стимулирования необходимо постоянно отслеживать их эффективность, выстраивать действенную обратную связь и совершенствовать ее. Только правильно выстроенная система стимулирования позволяет эффективно управлять персоналом.

В целом мотивация персонала будет эффективна и результативна в любой сфере бизнеса, если построена на основе исследований; имеет гибкую структуру относительно внешней и внутренней среды компании; в необходимой мере сочетает внутренние и внешние стимулы.

Во второй главе исследования был проведен анализ системы мотивации в ООО «Автокомплекс-52». С помощью анализа документов и анкетного опроса сотрудников выяснилось, что основной мотивирующий фактор работников ООО «Автокомплекс 52» - материальная составляющая. Кроме нее ярко выражена потребность в полезной работе, признании и карьерном росте. Подтверждена гипотеза о том, что у разных категорий работников различные мотиваторы и стимулы к труду. Было выявлено, что в компании одновременно действуют система материального и нематериального стимулирования. Самым эффективным методом нематериального стимулирования в целом по компании считается проведение мероприятий для поддержки морально-психологического климата и сплочения коллектива.

В качестве повышения эффективности системы мотивации и стимулирования в ООО «Автокомплекс 52» были разработаны следующие мероприятия - новая система оплаты труда менеджеров по продажам; система компенсаций и нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников. Социальная эффективность будет выражаться в повышении качества реализуемых товаров, росте уровня удовлетворенности сотрудников; повышении корпоративной культуры предприятия; снижении текучести кадров на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алимова А. И. Технология мотивационного воздействия на субъекта труда / А. И. Алимова // Молодой ученый. – 2018. – №9. – С. 237-240.
2. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд.– 2018.– №1.
3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2019. – 445 с.
4. Ватутина Н. Б. Власть и мотивация в управлении организацией. / Автореф. дис.... канд. экон. наук. Н.Б.Ватутина; [Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации]. – М.: 2011.
5. Ветлужских Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина, 2017. – 152 с.
6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник. – М.: Высшая школа, 2019.
7. Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях. / М–во образования РФ, Гос. ун–т упр. – Самара: Самар. Дом печати, 2017.
8. Гасанов Р.И. 67 секретов разработки мотивационной системы. – М.: Феникс, 2017. – 272 с.
9. Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: Пути повышения эффективности. – М.: МАКС Пресс, 2018.
10. Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности / Учеб. пособие. И.В. Доронина, М.А. Бичеев. Рос. акад. гос. службы при президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. – Новосибирск: СибАГС, 2018.
11. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2011.
12. Зиновьева И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. – 2019. – №6. – C.18–22.
13. Иванова С.Д. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 240 с.
14. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2019.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Экономика, 2019.
16. Ладанов И. Д. Практический менеджмент / Под ред. Сергеюка П.И. – М.: Ника, 2011.
17. Линчевский Э. Э. Мотивация – основа деятельности / Учебное пособие. Э.Э. Линчевский. Балт. гос. техн. ун–т «Военмех». – СПб: БГТУ, 2017.
18. Малышев К.Б. Психология управления: Научно–методическое пособие для вузов. – М.: ПЕРСЭ, 2019.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Учебное пособие. – М.: 2011.
20. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2019. – №7. – C.22–25.
21. Миронова А.В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 7. – С. 12–17.
22. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, 2017. – 272 с.
23. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17–модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 2019.
24. Мотивация трудовой деятельности / Учебное пособие. О.А. Касьяненко, М.Н. Мельникова, В.К. Потемкин и др. – СПб: Изд–во СПб ГУЭФ, 2017.
25. Основы управления персоналом / Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2018.
26. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 12. – С. 66–71.
27. Семенов С.П. Мотивационный анализ. – СПб.: Оазис, 2011. – 349 с.
28. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Изд–во Смольного ун–та, 2017.
29. Скриптунова Е. Основные показатели эффективности предприятия. // Менеджмент сегодня. – 2018. – №3
30. Слабов С. С. Мотивация как инструмент осуществления властных отношений. / Автореф. дис.... канд. социол. наук. С.С.Слабов. Моск. гос. ун–т им. М.В. Ломоносова. Социол. фак. – М.: 2011.
31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес – школа Интел – синтез, 2011.
32. Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Изд–во МГУП, 2017.
33. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Эксмос, 2017. – 351 с.
34. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Учеб. пособие. Хайнц Хекхаузен. Науч. ред. пер., д.психол.н., проф. Д.А. Леонтьев; д.психол.н., проф. Б.М. Величковский. 2–е изд. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2011.
35. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити–Дана, 2017.
36. Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 395 с.
37. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2011. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Система оплаты труда и премирования ООО «Автокомплекс 52»

Виды оплаты труда	Характеристика
Оклад	Каждому сотруднику выплачивается ежемесячный оклад в зависимости от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Размер максимального и минимального оклада устанавливается в штатном расписании.
Доплаты и надбавки	Надбавки за труд в особых условиях: за работу в местности с особыми климатическими условиями труда; за выполнение тяжелых работ; за работу с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда. Доплаты и надбавки за выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных: за выполнение работ различной квалификации; доплата за совмещение профессий (должностей); доплата за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ; доплата за исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы; за работу в выходные в выходные и нерабочие праздничные дни; за работу в ночное время; за сверхурочные работы.
Система премирования	ООО «Автокомплекс 52» устанавливает следующие виды премирования: Премии и вознаграждения, носящие систематический характер, выплачиваются по результатам работы за календарный период: ежемесячные и годовые. Премии и вознаграждения, носящие единовременный характер. Компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства или осуществляемые сверх установленных указанными актами норм. Однократные поощрения несвязанные с конкретными результатами труда. Однако, премия не будет начисляться работником полностью или частично за допущенные по их вине некоторые производственные нарушения, такие как нарушение трудовой дисциплины, нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, нарушение Правил труда, техники безопасности и т.д.
ССистема оплаты труда	Для работников «Основного» подразделения предприятия и работников производственного подразделения, кроме некоторых должностей, устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда. При повременно-премиальной системе оплаты труда оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Заработная плата работника определяется путем прибавления к окладу или к часовому тарифу соответствующих надбавок, доплат и премий. Премиальная повременная ЗП=ЗП по окладу + премия в %х от оклада/тарифа Для работников по другим должностям устанавливается сдельно-премиальная система оплата труда. При сдельной оплате труда для начисления для начисления зарплаты необходимы данные о количестве изготовленной продукции (работ) и тарифные ставки. Тарифная ставка – размер оплаты труда за единицу времени при определенной квалификации. Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, определенных действующими условиями премирования. В производстве показателями премирования могут быть рост производительности труда, улучшение качества продукции, отсутствие брака, снижение затрат, выполнение и перевыполнение производственного плана. Сдельно-премиальная ЗП=ЗП прямая сдельная + премия в % за выполнения плана

Приложение 2

Методика НИИ труда и социального страхования «Персонал предприятия и удовлетворенность трудом»

Общая удовлетворенность персонала:
Удовлетворенность своей жизнью	Оценка
Удовлетворенность (в целом) своей нынешней работой
Удовлетворенность отдельными параметрами трудовой жизни:
1. Материальное стимулирование:
-  материальный уровень жизни, обеспечиваемый доходом от трудовой деятельности
-  размер заработной платы
-  организация заработной платы (понятны ли условия и принципы вознаграждения в организации)
-  своевременность выдачи зарплаты
2. Справедливость поощрений и наказаний:
-  объективность поощрения сотрудников
-  справедливость наказаний, порицаний со стороны руководства
3. Материальное неденежное стимулирование:
-  обеспечение медицинскими услугами
-  внимание руководства к нуждам сотрудников
-  разнообразие услуг и льгот, входящих в соцпакет
-  соответствие услуг и льгот, входящих в соцпакет, актуальным потребностям работников
4. Организация и условия труда:
-  режим труда
-  организация труда
-  регламентированность работы (обеспеченность работы в этой организации стандартами, регламентами, четко описанными процедурами)
-  состояние служебной и исполнительской дисциплины в организации
-  разнообразие работы (отсутствие рутинных функций, монотонности в работе)
-  уровень физической и нервной нагрузки
-  распределение нагрузки между сотрудниками
-  соответствие заданий руководства функциональным обязанностям
-  санитарно-гигиенические и экологические условия труда
-  материально-техническое обеспечение труда
-  снабжение расходными материалами, канцтоварами и т.п.
5. Содержание и содержательность работы:
-  возможность творчества в работе (насколько возможно и необходимо творчески подходить к выполнению работы)
-  возможность реализовать себя в работе
-  соответствие работы способностям
-  возможность  решать новые проблемы (новизна в содержании труда)
-  самостоятельность в работе
-  содержательность труда
6. Карьера, рост, профессиональная самореализация:
-  занимаемая должность
-  возможность продвижения по службе
-  профессиональный рост, карьера
-  организация профессиональной  подготовки и обмена опытом
7. Менеджмент:
-  отношение к инициативе и предложениям сотрудников
-  компетентность руководства
-  требовательность  руководителя
-  стиль управления непосредственного руководителя
-  стиль руководства, принятый в организации
8. Взаимоотношения:
-  взаимоотношения с руководством подразделения
-  взаимоотношения с руководством организации
-  взаимоотношения с коллегами по работе
9. Результативность труда и результаты работы:
-  личные результаты труда
-  результаты деятельности подразделения
-  результаты деятельности организации в целом
-  информированность об актуальных проблемах деятельности организации

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда / Учебник; В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО Финстатинформ, 2014. С.73 ↑

2. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. С.49 ↑

3. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2015. С.29 ↑

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Экономика, 2014. С.92 ↑

5. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2011. С.42 ↑

6. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2011. С.92 ↑

7. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2013. С.84 ↑

8. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. С.71 ↑

9. Куприянов, Е. А., Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев. – Вестник Московского ун-та. – Сер. 14. Психология. – 2016. – №2. – С. 58 – 78 ↑

10. Семенов С.П. Мотивационный анализ. – СПб.: Оазис, 2011. – 349 с. С.40 ↑

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Учебное пособие. – М.: 2011. С.68 ↑

12. Ладанов И. Д. Практический менеджмент / Под ред. Сергеюка П.И. – М.: Ника, 2011. С.72 ↑

13. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17–модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 2014. С.35 ↑

14. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Изд–во Смольного ун–та, 2014. С.51 ↑

15. Малышев К.Б. Психология управления: Научно–методическое пособие для вузов. – М.: ПЕРСЭ, 2014. С.66 ↑

16. Скриптунова Е. А. Методика расчёта индекса вовлеченности персонала // http://www.axima-consult.ru/stati-04-10-metod-raschet-indeksa-vovl-personala.html ↑

17. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2014. – №7. – C.23–25 ↑