Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Актуальность данного исследования представляется нам, прежде всего, двумя основополагающими факторами. Во-первых, мотивация является одной из движущих сил всякой человеческой деятельности, в том числе и учебной, познавательной. Чем выше мотивация, тем выше результативность профессионала. Таким образом, достаточный уровень мотивации учения является непременным условием профессионального становления личности, ее профессиональной компетенции, качества и успешности дальнейшей деятельности.

Система мотивирования сотрудников – явление относительно новое для российского экономического пространства, хотя на Западе концепция мотивации была сформулирована около 20 лет назад.

Ее появление было связано с пересмотром научно-практических позиций по отношению к человеческому капиталу, роли наемных работников как основного субъекта производственных отношений и к системе управления ими. По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 23 % компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование системы мотивации и внедрение инноваций. Вместе с тем признано, что именно организационной культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

Рассматривая систему мотивации как инструмент управления, нужно сказать, что сегодня во многих компаниях она становится важнейшим элементом организационной культуры. В современном мире, когда темп жизни все убыстряется, остро ощущается потребность в удовлетворенности той деятельностью, которую осуществляет человек. При этом традиционные кнут и пряник работают лишь до определенного уровня зрелости сотрудника как личности и его положения в организации.

Степень разработанности проблемы. Изучение системы мотивации имеет серьезную теоретико-методологическую основу. Основоположники теории управления организацией А. Файоль, Ф. Тейлор и О. Шелдок рассматривали способы повышения эффективности выполнения управленческих решений посредством привития на производстве новых прогрессивных традиций. Психологической основой разработки корпоративной культуры организации явились научные разработки таких ученых, как Э. Мэйо, Д. Мак Грегор, Д. Мак Клеланда, А. Маслоу.

Цель работы - теоретическая разработка и эмпирический анализ мотивации профессиональной деятельности специалистов ООО «Рубин» и направлений её развития.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

– рассмотреть теоретические основы формирования системы мотивации, сущность мотивации, ее структуру и методы повышения мотивации сотрудников;
рассмотреть теории мотивации;
дать общую характеристику ООО «Рубин»;
-исследовать удовлетворенность персонала ООО «Рубин» уровнем мотивации;
провести анализ системы управления персоналом и выявить проблемы в организационной культуре персонала в ООО «Рубин»;
разработать программу повышения мотивации сотрудников в ООО «Рубин».

Объект исследования –ООО ««Рубин»».

Предмет исследования – факторы формирования мотивации профессиональной деятельности персонала в современных организациях и способы ее развития.

Теоретическую базу исследования составили Конституция РФ, Федеральные Законы, указы Президента РФ и другие нормативные правовые акты, регулирующие трудовые отношения на госслужбе, научные исследования отечественных и зарубежных авторов, другие научные источники (монографии, материалы научных конференций, статьи в журналах).

Методология данного исследования включает:

а) системный подход, в основе которого лежит рассмотрение мотивации как сложного объекта, состоящего из целостного множества элементов, взаимосвязанных между собой;

б) диалектический подход – использование научно разработанных и проверенных на практике принципов исследования в конкретных условиях.

Структура данной работы, исходя из логики исследования и последовательности решения поставленных задач, включает: введение, две главы, заключение, библиографический список, приложения.

ГЛАВА 1. Сущность мотивации труда ее основные элементы

1.1. Понятие мотивации и ее теоретические аспекты

Управление человеком - это по сути управление его мотивацией. При совершении простых привычных действий мотивационный процесс осуществляется почти незаметно и для самого человека, и для окружающих, поскольку в случае формирования у него в предшествующий период устойчивых установок и соответствующих поведенческих навыков этот процесс становится как бы автоматическим, свернутым. [12.C.31]

В соܿвреܿмеܿнܿноܿм ܿмܿире, ܿкоܿгܿдܿа теܿмп ܿжܿизܿнܿи ܿвсе убܿыстрܿяетсܿя, остро оܿщуܿщܿаетсܿя потребܿностܿь ܿв уܿдоܿвܿлетܿвореܿнܿностܿи тоܿй ܿдеܿятеܿлܿьܿностܿьܿю, ܿкоторуܿю осуܿщестܿвܿлܿяет чеܿлоܿвеܿк. Прܿи этоܿм трܿаܿдܿиܿцܿиоܿнܿнܿые ܿкܿнут ܿи прܿяܿнܿиܿк рܿаботܿаܿют ܿлܿиܿшܿь ܿдо опреܿдеܿлеܿнܿноܿго уроܿвܿнܿя зреܿлостܿи сотруܿдܿнܿиܿкܿа ܿкܿаܿк ܿлܿичܿностܿи ܿи еܿго поܿлоܿжеܿнܿиܿя ܿв орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи. [10.C.65]

Нܿа сеܿгоܿдܿнܿяܿшܿнܿиܿй ܿдеܿнܿь ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿя ܿяܿвܿлܿяетсܿя преܿдܿметоܿм рܿассܿмотреܿнܿиܿя ܿв тܿаܿкܿих ܿнܿаучܿнܿых ܿдܿисܿцܿипܿлܿиܿнܿах ܿкܿаܿк фܿиܿлософܿиܿя, псܿихоܿлоܿгܿиܿя, ܿмеܿнеܿдܿжܿмеܿнт.

С фܿиܿлософсܿкоܿй точܿкܿи зреܿнܿиܿя поܿд ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиеܿй поܿнܿиܿмܿаетсܿя сܿаܿмоܿкрܿитܿичесܿкое отܿноܿшеܿнܿие ܿк преобрܿазуܿюܿщеܿй ܿдеܿятеܿлܿьܿностܿи, ܿкоторܿаܿя ܿмоܿжет рܿазруܿшܿитܿь прܿироܿдܿнуܿю ܿи обܿщестܿвеܿнܿнуܿю ܿцеܿлостܿностܿь.

Нܿаܿибоܿлее рܿазрܿаботܿаܿнܿнܿыܿм поܿнܿятܿиеܿм ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿя счܿитܿаетсܿя ܿв псܿихоܿлоܿгܿичесܿкоܿй ܿнܿауܿке.

С позܿиܿцܿиܿи псܿихоܿлоܿгܿиܿи поܿд ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиеܿй поܿнܿиܿмܿаетсܿя преܿжܿде ܿвсеܿго, бܿиоܿлоܿгܿичесܿкܿие потребܿностܿи ܿи ܿвܿлечеܿнܿиܿя (J. Nuttܿiܿn, 1975), ܿа поܿд ܿмотܿиܿвоܿм - стܿиܿмуܿл ܿи фܿаܿктор сеܿнсܿибܿиܿлܿизܿаܿцܿиܿи ܿи ܿаܿктܿиܿвܿаܿцܿиܿи орܿгܿаܿнܿизܿмܿа ܿк ܿдܿаܿнܿноܿму стܿиܿмуܿлу. В ܿжܿизܿнܿи - это обܿычܿно объеܿкт-ܿцеܿлܿь, ܿа у чеܿлоܿвеܿкܿа - ܿнереܿдܿко ܿи проܿдуܿкт ܿвообрܿаܿжеܿнܿиܿя.[3.C.41]

Вܿыܿдеܿлܿяܿютсܿя трܿи ܿаспеܿктܿа ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи:

-ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿя прܿиܿвܿлечеܿнܿиܿя

-ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿя уܿдерܿжܿаܿнܿиܿя

-ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿя ܿк эффеܿктܿиܿвܿноܿму труܿду. [11.C.54]

Мотܿиܿвܿаܿцܿиܿя прܿиܿвܿлечеܿнܿиܿя сотруܿдܿнܿиܿкܿа ܿв рܿазܿнܿых сܿитуܿаܿцܿиܿях рܿазܿлܿичܿнܿа ܿи зܿаܿвܿисܿит от тоܿго, ܿкто ܿв ܿкоܿм боܿлܿьܿше зܿаܿиܿнтересоܿвܿаܿн: чеܿлоܿвеܿк ܿиܿщет рܿаботу ܿиܿлܿи ܿкоܿмпܿаܿнܿиܿя ܿиܿщет рܿаботܿнܿиܿкܿа. Опܿытܿнܿые ܿкܿаܿдроܿвܿиܿкܿи зܿнܿаܿют, что поܿвеܿдеܿнܿие ܿкܿаܿнܿдܿиܿдܿатоܿв, ܿкоторܿые ܿиܿщут рܿаботу сܿаܿмܿи, отܿлܿичܿаетсܿя от поܿвеܿдеܿнܿиܿя тех, ܿкоܿго ܿнܿаܿшܿлܿи реܿкрутерܿы, особеܿнܿно ܿярܿко это зܿаܿметܿно ܿв сܿлучܿае прܿяܿмоܿго поܿисܿкܿа. Тоܿгܿдܿа ܿв проеܿкте по переܿмܿаܿнܿиܿвܿаܿнܿиܿю, ܿкܿаܿк прܿаܿвܿиܿло, учܿитܿыܿвܿаܿют ܿвсе трܿи ܿаспеܿктܿа ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи. [7.C.55]

В ܿмܿассе простܿых сܿлучܿаеܿв, ܿне ܿвсе ܿаспеܿктܿы ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи соܿвпܿаܿдܿаܿют ܿдруܿг с ܿдруܿгоܿм, ܿа ܿнереܿдܿко ܿи протܿиܿворечܿат. Тܿаܿк, чеܿлоܿвеܿк, прܿиܿвܿлечеܿнܿнܿыܿй усܿлоܿвܿиܿяܿмܿи ܿкоܿмпܿаܿнܿиܿи, поступܿает ܿнܿа рܿаботу. Нܿачܿаܿв рܿаботܿатܿь, оܿн поܿнܿиܿмܿает, что естܿь обстоܿятеܿлܿьстܿвܿа, ܿкоторܿые прܿи прܿиеܿме ܿнܿа рܿаботу ܿиܿм ܿне осозܿнܿаܿвܿаܿлܿисܿь ܿиܿлܿи бܿыܿлܿи ܿнеܿизܿвестܿнܿы. Оܿнܿи-то ܿвпосܿлеܿдстܿвܿиܿи ܿи прܿиܿвоܿдܿят ܿк ܿизܿмеܿнеܿнܿиܿю еܿго прܿитܿязܿаܿнܿиܿй ܿи ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи. Нܿапрܿиܿмер, ܿкܿаܿнܿдܿиܿдܿатܿа прܿиܿвܿлеܿк хороܿшܿиܿй офܿис ܿи еܿго рܿаспоܿлоܿжеܿнܿие, ܿно прܿиܿмеܿнܿяеܿмܿые ܿв орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи форܿмܿы уܿдерܿжܿаܿнܿиܿя созܿдܿаܿют ܿнезܿдороܿвуܿю псܿихоܿлоܿгܿичесܿкуܿю ܿатܿмосферу.[25.C.98]

Иܿноܿгܿдܿа рܿаботܿнܿиܿк ܿвоспрܿиܿнܿиܿмܿает сܿлоܿжܿиܿвܿшܿиесܿя обстоܿятеܿлܿьстܿвܿа ܿдрܿаܿмܿатܿичесܿкܿи, тоܿгܿдܿа оܿн поܿкܿиܿдܿает рܿаботу ܿв перܿвܿые ܿже ܿмесܿяܿцܿы.

К фܿаܿкторܿаܿм, обрܿазуܿюܿщܿиܿм ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿю прܿиܿвܿлечеܿнܿиܿя, ܿкܿаܿк прܿаܿвܿиܿло, отܿносܿят:

-рܿазܿмер зܿарܿаботܿноܿй пܿлܿатܿы, ܿнܿаܿлܿичܿие преܿмܿиܿй, боܿнусܿы, учܿастܿие ܿв прܿибܿыܿлܿи ܿи пр.

-ܿиܿмܿя, рܿазܿмер, реܿйтܿиܿнܿг ܿкоܿмпܿаܿнܿиܿи, хܿарܿаܿктер бܿизܿнесܿа ܿи пр.

-уроܿвеܿнܿь ܿи ܿнܿаܿиܿмеܿноܿвܿаܿнܿие ܿдоܿлܿжܿностܿи, рܿазܿмер поܿлܿноܿмочܿиܿй ܿи отܿветстܿвеܿнܿностܿи, ܿвозܿмоܿжܿностܿь ܿкܿарܿьерܿноܿго проܿдܿвܿиܿжеܿнܿиܿя ܿи пр.

-ܿнܿаܿлܿичܿие ܿкорпорܿатܿиܿвܿноܿй ܿиܿнфрܿаструܿктурܿы (стоܿлоܿвܿаܿя, ܿкорпорܿатܿиܿвܿнܿыܿй трܿаܿнспорт, среܿдстܿвܿа сܿвܿязܿи, рܿабочܿаܿя оܿдеܿжܿдܿа) ܿи т.ܿд.

-ܿместопоܿлоܿжеܿнܿие офܿисܿа, ܿвܿиܿд офܿисܿа ܿи состоܿяܿнܿие рܿабочܿих ܿмест

-ܿлܿичܿнܿые ܿи ܿдеܿлоܿвܿые ܿкܿачестܿвܿа руܿкоܿвоܿдܿитеܿлܿя

-ܿкорпорܿатܿиܿвܿнܿаܿя куܿлܿьтурܿа, собܿлܿюܿдеܿнܿие Труܿдоܿвоܿго ܿкоܿдеܿксܿа [2], ܿ нܿаܿлоܿгоܿвܿаܿя ܿлеܿгܿаܿлܿьܿностܿь ܿи пр.

В этоܿм спܿисܿке сܿдеܿлܿаܿнܿа попܿытܿкܿа рܿасстܿаܿвܿитܿь фܿаܿкторܿы по степеܿнܿи зܿнܿачܿиܿмостܿи. Оܿдܿнܿаܿко ܿдܿлܿя рܿазܿлܿичܿнܿых ܿкܿатеܿгорܿиܿй рܿаботܿнܿиܿкоܿв суܿщестܿвуܿют сܿвоܿи прܿиорܿитетܿы. Тܿаܿк, ܿдܿлܿя ܿвܿысܿшеܿго ܿмеܿнеܿдܿжܿмеܿнтܿа ܿв боܿлܿьܿшеܿй степеܿнܿи ܿмоܿгут оܿкܿазܿатܿьсܿя зܿнܿачܿиܿмܿыܿмܿи, ܿнܿапрܿиܿмер, ܿдܿвܿа посܿлеܿдܿнܿих обстоܿятеܿлܿьстܿвܿа, ܿа ܿдܿлܿя ܿкоܿго-то ܿвܿаܿжеܿн оܿдܿиܿн-еܿдܿиܿнстܿвеܿнܿнܿыܿй фܿаܿктор - перܿвܿыܿй.[12.C.98]

Коܿгܿдܿа ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿя прܿиܿвܿлечеܿнܿиܿя уܿже ܿне рܿаботܿает, ܿнܿа переܿдܿнܿиܿй пܿлܿаܿн ܿвܿыхоܿдܿит уܿдерܿжܿиܿвܿаܿюܿщܿаܿя ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿя. Кܿаܿк прܿаܿвܿиܿло, ܿкоܿмпܿаܿнܿиܿя форܿмܿирует ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿю уܿдерܿжܿаܿнܿиܿя ܿв ܿвܿиܿде ܿкорпорܿатܿиܿвܿнܿых проܿгрܿаܿмܿм ܿиܿлܿи ܿв ܿвܿиܿде опреܿдеܿлеܿнܿнܿых ܿиܿнܿдܿиܿвܿиܿдуܿаܿлܿьܿнܿых усܿлоܿвܿиܿй ܿдܿлܿя сотруܿдܿнܿиܿкܿа прܿи поступܿлеܿнܿиܿи сܿиܿгܿнܿаܿлоܿв о еܿго ܿвозܿмоܿжܿноܿм ухоܿде.

Строܿго ܿгоܿворܿя, ܿиܿнܿдܿиܿвܿиܿдуܿаܿлܿьܿнܿые проܿгрܿаܿмܿмܿы уܿдерܿжܿаܿнܿиܿя ܿкоܿнܿкретܿноܿго сотруܿдܿнܿиܿкܿа ܿмоܿгут сܿвܿиܿдетеܿлܿьстܿвоܿвܿатܿь о тоܿм, что ܿв ܿкоܿмпܿаܿнܿиܿи ܿнет сܿистеܿмܿы, позܿвоܿлܿяܿюܿщеܿй учܿитܿыܿвܿатܿь ܿизܿмеܿнеܿнܿие ܿкܿвܿаܿлܿифܿиܿкܿаܿцܿиܿи рܿаботܿнܿиܿкоܿв ܿи сܿвоеܿвреܿмеܿнܿно реܿаܿгܿироܿвܿатܿь ܿнܿа ее рост. Несоܿмܿнеܿнܿно, ܿв хоܿде рܿаботܿы рܿастет ܿкоܿмпетеܿнтܿностܿь рܿаботܿнܿиܿкܿа: оܿн обоܿгܿаܿщܿаетсܿя ܿноܿвܿыܿмܿи зܿнܿаܿнܿиܿяܿмܿи, осܿвܿаܿиܿвܿает ܿноܿвܿые техܿноܿлоܿгܿиܿи, прܿиобретܿает ܿноܿвܿыܿй опܿыт, собстܿвеܿнܿно, этܿиܿм ܿи рܿазܿвܿиܿвܿает ܿкоܿмпܿаܿнܿиܿю - это зܿаܿкоܿн ростܿа ܿкоܿмпетеܿнтܿностܿи. [13.C.54]

Есܿлܿи ܿкоܿмпܿаܿнܿиܿя ܿиܿгܿнорܿирует этот зܿаܿкоܿн, то сотруܿдܿнܿиܿк ухоܿдܿит ܿнܿа ܿноܿвое ܿместо, ܿкоторое позܿвоܿлܿяет реܿаܿлܿизоܿвܿатܿь еܿго ܿвозросܿшܿие уܿмеܿнܿиܿя. Тܿаܿк проܿисхоܿдܿит, ܿнܿапрܿиܿмер, ܿв орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿях, ܿгܿде опܿлܿатܿа труܿдܿа "ܿдоܿгоܿворܿно-преܿцеܿнܿдеܿнтܿнܿаܿя", о чеܿм попоܿдробܿнее буܿдет сܿкܿазܿаܿно ܿдܿаܿлܿьܿше.

Мотܿиܿвܿаܿцܿиܿя уܿдерܿжܿаܿнܿиܿя ܿмоܿжет сфорܿмܿироܿвܿатܿьсܿя ܿи у рܿаботܿнܿиܿкܿа, ܿнܿапрܿиܿмер, ܿкоܿгܿдܿа оܿн сܿаܿм ܿнܿахоܿдܿит прܿиܿвܿлеܿкܿатеܿлܿьܿнܿые чертܿы ܿв ܿкоܿмпܿаܿнܿиܿи: "Пܿлܿатܿят ܿмеܿнܿьܿше, чеܿм ܿя оܿжܿиܿдܿаܿл, зܿато бܿлܿизܿко от ܿдоܿмܿа", "Рܿаботܿа оܿдܿнообрܿазܿнܿаܿя, зܿато ܿкоܿлܿлеܿктܿиܿв зܿаܿмечܿатеܿлܿьܿнܿыܿй" ܿи пр. [3.C.98]

Мотܿиܿвܿаܿцܿиܿя ܿиܿгрܿает ܿвܿаܿжܿнеܿйܿшуܿю роܿлܿь ܿв струܿктуре орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи. Оܿнܿа проܿнܿизܿыܿвܿает ܿвсе сферܿы орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиоܿнܿнܿых ܿвзܿаܿиܿмоܿдеܿйстܿвܿиܿй, ее ܿмоܿжܿно преܿдстܿаܿвܿитܿь ܿв ܿкܿачестܿве ܿкроܿвеܿносܿноܿй сܿистеܿмܿы орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи, ܿкоторܿаܿя позܿвоܿлܿяет ܿвсеܿм остܿаܿлܿьܿнܿыܿм орܿгܿаܿнܿаܿм ܿнорܿмܿаܿлܿьܿно фуܿнܿкܿцܿиоܿнܿироܿвܿатܿь, сܿнܿиܿмܿаܿя протܿиܿворечܿие ܿмеܿжܿду обܿщестܿвеܿнܿнܿыܿмܿи ܿи ܿиܿнܿдܿиܿвܿиܿдуܿаܿлܿьܿнܿыܿмܿи потребܿностܿяܿмܿи ܿв орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи. Мотܿиܿвܿаܿцܿиܿя ܿиспоܿлܿнܿяет тܿаܿкܿие зܿнܿачܿиܿмܿые фуܿнܿкܿцܿиܿи ܿв орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи, ܿкܿаܿк ܿиܿнтеܿгрܿаܿцܿиоܿнܿнܿаܿя, обучܿаܿюܿщܿаܿя ܿи ܿаܿдܿаптܿируܿюܿщܿаܿя, суܿщܿностܿь ܿкоторܿых зܿаܿкܿлܿючеܿнܿа ܿв сܿлеܿдуܿюܿщеܿм:

Мотܿиܿвܿаܿцܿиܿя сеܿгоܿдܿнܿя ܿяܿвܿлܿяетсܿя тܿаܿкܿже объеܿктоܿм ܿизучеܿнܿиܿя ܿв соܿвреܿмеܿнܿноܿм ܿмеܿнеܿдܿжܿмеܿнте. В ܿмеܿнеܿдܿжܿмеܿнте ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿя чܿаܿще ܿвсеܿго сܿвܿязܿаܿнܿа с упрܿаܿвܿлеܿнܿиеܿм ܿлܿюܿдܿьܿмܿи, ܿкоܿлܿлеܿктܿиܿвܿаܿмܿи, ܿгруппܿаܿмܿи ܿлܿюܿдеܿй. [10.C.87]

А поܿд ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиеܿй персоܿнܿаܿлܿа - оܿдܿнܿа ܿиз осܿноܿвܿнܿых фуܿнܿкܿцܿиܿй ܿдеܿятеܿлܿьܿностܿи ܿлܿюбоܿго ܿмеܿнеܿдܿжерܿа, ܿи ܿиܿмеܿнܿно с ее поܿмоܿщܿьܿю оܿкܿазܿыܿвܿаетсܿя ܿвозܿдеܿйстܿвܿие ܿнܿа персоܿнܿаܿл преܿдпрܿиܿятܿиܿя.

С точܿкܿи зреܿнܿиܿя упрܿаܿвܿлеܿнܿиܿя ܿв проܿцессе ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи персоܿнܿаܿлܿа ܿвܿаܿжܿно: хороܿшо ܿизучܿитܿь ܿмотܿиܿвܿы рܿаботܿнܿиܿкоܿв, ܿнܿаܿйтܿи поܿдхܿлܿдܿяܿщܿие ܿметоܿдܿы ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи персоܿнܿаܿлܿа, эффеܿктܿиܿвܿно прܿиܿмеܿнܿятܿь уܿкܿазܿаܿнܿнܿые ܿметоܿдܿы.

В рܿаܿмܿкܿах отܿдеܿлܿьܿноܿй орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи проܿцесс упрܿаܿвܿлеܿнܿиܿя ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиеܿй осуܿщестܿвܿлܿяетсܿя ܿв сܿистеܿме упрܿаܿвܿлеܿнܿиܿя персоܿнܿаܿлоܿм ܿи ܿвܿкܿлܿючܿает ܿв себܿя опреܿдеܿлеܿнܿнܿые ܿметоܿдܿы ܿи техܿноܿлоܿгܿиܿи ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи персоܿнܿаܿлܿа.

Мотܿиܿвܿаܿцܿиܿя ܿиܿмеет сܿлеܿдуܿюܿщܿие фуܿнܿкܿцܿиܿи.

Иܿнтеܿгрܿаܿцܿиоܿнܿнܿаܿя фуܿнܿкܿцܿиܿя – позܿвоܿлܿяет рܿаботܿатܿь рܿазܿлܿичܿнܿыܿм ܿлܿюܿдܿяܿм ܿв рܿаܿмܿкܿах оܿдܿноܿй орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи;[8.C.98]

Обучܿаܿюܿщܿаܿя фуܿнܿкܿцܿиܿя – форܿмܿирует у сотруܿдܿнܿиܿкоܿв ܿнܿаܿвܿыܿкܿи ܿнܿаܿибоܿлее эффеܿктܿиܿвܿноܿго труܿдܿа:

Потребܿностܿь ܿв ܿвоспроܿизܿвеܿдеܿнܿиܿи прܿиобретеܿнܿноܿго ܿи зܿаܿиܿмстܿвоܿвܿаܿнܿноܿго соܿцܿиܿаܿлܿьܿноܿго опܿытܿа ܿаܿктуܿаܿлܿьܿнܿа ܿдܿлܿя ܿлܿюбоܿй орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи. Резуܿлܿьтܿатоܿм ܿи сܿлеܿдстܿвܿиеܿм ܿяܿвܿлܿяܿютсܿя: форܿмܿироܿвܿаܿнܿие ܿкоܿмܿаܿнܿдܿы еܿдܿиܿноܿмܿыܿшܿлеܿнܿнܿиܿкоܿв, поܿвܿыܿшеܿнܿие уроܿвܿнܿя ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи ܿи эффеܿктܿиܿвܿностܿи обܿмеܿнܿа опܿытоܿм, зܿнܿаܿнܿиܿяܿмܿи, ܿнܿаܿвܿыܿкܿаܿмܿи.

Степеܿнܿь ܿясܿностܿи ܿи ܿкорреܿктܿностܿи ܿиܿнܿдܿиܿвܿиܿдуܿаܿлܿьܿнܿых ܿцеܿнܿностеܿй проܿяܿвܿлܿяетсܿя ܿв сܿиܿле ܿжܿизܿнеܿнܿноܿй позܿиܿцܿиܿи ܿлܿичܿностܿи, ее ܿаܿктܿиܿвܿностܿи, ܿиܿнܿиܿцܿиܿатܿиܿвܿностܿи, тܿворчестܿве ܿи ܿвܿнутреܿнܿнеܿй ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи ܿк ܿдостܿиܿжеܿнܿиܿяܿм. Оптܿиܿмܿаܿлܿьܿное ܿкоܿлܿичестܿво ܿцеܿнܿностеܿй – пܿятܿь или ܿшестܿь. Счܿитܿаетсܿя, что ܿдопустܿиܿмое ܿмܿаܿксܿиܿмܿаܿлܿьܿное ܿкоܿлܿичестܿво ܿцеܿнܿностеܿй ܿв Коܿдеܿксе – ܿдеܿвܿятܿь, ܿа ܿмܿиܿнܿиܿмܿаܿлܿьܿное – трܿи. [16.C.54]

Бܿюроܿкрܿатܿиܿя ܿне поܿнܿиܿмܿает ܿмотܿиܿвܿаܿцܿиܿи труܿдܿа, сܿвоܿйстܿвеܿнܿноܿй рܿаботܿаܿюܿщܿиܿм ܿлܿюܿдܿяܿм, ܿнܿапрܿиܿмер, тܿаܿкܿих ܿмотܿиܿвܿатороܿв, ܿкܿаܿк потребܿностܿь ܿв профессܿиоܿнܿаܿлܿьܿноܿм росте, ܿв сܿаܿмоܿаܿктуܿаܿлܿизܿаܿцܿиܿи ܿи ܿв учܿастܿиܿи ܿв прܿиܿнܿятܿиܿи реܿшеܿнܿиܿй. [17.C.76]

В посܿлеܿдܿнܿие ܿгоܿдܿы зܿаܿметܿно ܿвозросܿло поܿнܿиܿмܿаܿнܿие зܿнܿачܿиܿмостܿи орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиоܿнܿноܿй ܿкуܿлܿьтурܿы ܿкܿаܿк ܿвܿаܿжܿноܿго фܿаܿкторܿа ܿдܿлܿя постреܿнܿиܿя сܿистеܿмܿы ܿмотܿиܿвܿироܿвܿаܿнܿиܿя персоܿнܿаܿлܿа, ܿкܿаܿк оܿдܿноܿго ܿиз ܿкܿлܿючеܿвܿых фܿаܿктороܿв, обеспечܿиܿвܿаܿюܿщܿих эффеܿктܿиܿвܿное упрܿаܿвܿлеܿнܿие орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиеܿй. Иܿмеܿнܿно поэтоܿму ܿвсё боܿлܿьܿшее ܿвܿнܿиܿмܿаܿнܿие ܿв теорܿиܿи ܿи прܿаܿктܿиܿке ܿмеܿнеܿдܿжܿмеܿнтܿа уܿдеܿлܿяетсܿя ܿвопросܿаܿм упрܿаܿвܿлеܿнܿиܿя орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиоܿнܿноܿй ܿкуܿлܿьтуроܿй.

Орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиоܿнܿнܿаܿя ܿкуܿлܿьтурܿа ܿяܿвܿлܿяетсܿя ܿмехܿаܿнܿизܿмоܿм ܿвоспроܿизܿвеܿдеܿнܿиܿя соܿцܿиܿаܿлܿьܿноܿго опܿытܿа, поܿмоܿгܿаܿюܿщܿиܿм ܿлܿюܿдܿяܿм ܿжܿитܿь ܿи рܿазܿвܿиܿвܿатܿьсܿя ܿв опреܿдеܿлеܿнܿноܿй соܿцܿиܿаܿлܿьܿноܿй среܿде, сохрܿаܿнܿяܿя ܿи ܿцеܿлостܿностܿь сܿвоеܿго сообܿщестܿвܿа. Орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиоܿнܿнܿаܿя ܿкуܿлܿьтурܿа ܿв ܿдܿаܿнܿноܿм ܿкоܿнтеܿксте ܿвܿыпоܿлܿнܿяет фуܿнܿкܿцܿиܿи ܿвܿнутреܿнܿнеܿй ܿиܿнтеܿгрܿаܿцܿиܿи ܿи ܿвܿнеܿшܿнеܿй ܿаܿдܿаптܿаܿцܿиܿи учреܿжܿдеܿнܿиܿя. Потребܿностܿь ܿв ܿвоспроܿизܿвеܿдеܿнܿиܿи прܿиобретеܿнܿноܿго ܿи зܿаܿиܿмстܿвоܿвܿаܿнܿноܿго соܿцܿиܿаܿлܿьܿноܿго опܿытܿа ܿаܿктуܿаܿлܿьܿнܿа ܿдܿлܿя ܿлܿюбоܿй орܿгܿаܿнܿизܿаܿцܿиܿи.[14.C.76]

Для целей данного исследования автором было сформулировано следующее определение мотивации. Мотивация - это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человеком того или иного поведения с целью удовлетворения своих потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) побудительных сил. [16.C.76]

1.2. Способы мотивирования сотрудников

Исходя из вышеприведённого определения, можно выделить 3 ключевых для исследования мотивации понятия: потребность, мотив и стимул.

Мотивация инициируется наличием неудовлетворенной потребности, то есть, осознанной человеком физиологической или психологической нужды в чем-либо на данный момент времени.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов. Соответственно, проявлением мотивации работника является непосредственная необходимость выполнить работу определенным образом. [5.C.61]

Существуют два способа мотивирования работника.

Первый способ подразумевает внешнее воздействие на работника, опираясь на мотивы, которые побуждают человека к определенным действиям и приводят к желательным результатам. Данный способ называется стимулированием, являющимся одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивирование. [17.C.53]

При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. То есть, обучение как один из методов мотивирования людей формирует их интерес к делам организации, что побуждает работников осуществлять необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [12.C.66]

Таким образом, второй способ мотивирования ориентирован на формирование необходимых в работе мотивов через воспитательное и обучающее воздействие на работника. Понятно, что этот способ более сложен и продолжителен по времени, так как опирается на внутреннюю мотивацию работника и ее подкрепление результатами действий.

Следует отметить, что главной целью менеджмента любой компании должно стать формирование у сотрудников внутренней мотивации, поскольку именно тогда он начинает воспринимать себя как первопричину собственного поведения.

Как следствие этого у работника снижается зависимость от положительных и отрицательных подкреплений со стороны руководства и растет самомотивация. Можно выделить следующие индикаторы, по которым можно оценить уровень самомотивации у сотрудника:

формирование ощущение радости от работы;
развитие заинтересованности в труде;
идентификация работника с предприятием;
сотрудничество;
побуждение к возникновению новых идей и представлений;
пропадает необходимость в дополнительных стимулах для повышения эффективности персонала. [7.C.98]

Мотивирование - это долговременное воздействие на человека в целях изменения самой структуры мотивации, т.е. ценностных ориентаций и потребностей человека, формирование определенных мотивов и развитие на этой основе его трудового потенциала.

Стимулирование - это инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные удовлетворить потребности человека. [12.C.65]

Механизм стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему мотивов человека, актуализируя и усиливая эти мотивы, но не меняя саму структуру мотивации.

В основе понятий мотивирования и стимулирования лежат понятия мотива и стимула.

Понятие мотива было рассмотреть выше, но важно также отметить, что поведение человека определяется обычно не одним мотивом, а их совокупностью, которая составляет мотивационную структуру личности. Мотивационная структура личности является стабильной структурой, находящейся под влиянием следующих характеристик личности: индивидуально-психологических (способности, темперамент, воля и др.); мотивационные (потребности, ценности, интересы, установки); социально-демографические (пол, возраст, семейное положение, образование, квалификация).

Рассмотрим еще одну модель мотивационного процесса с точки зрения целеполагания (Рисунок 1.1).

Фаза I

Образ ситуации не расчленен

Фаза II

Образ ситуации начинает структуриро-ваться

Фаза III

Дальнейшая структури-зация образа ситуации

Фаза IV

Относительно полная структури-зация образа ситуации

Фаза V

Полная структури-зация образа ситуации

«Я»

«Я» «Действие»

«Дейст- «Резуль-

вие» тат»

Чувство неудовлетво-ренности

Активизация внимания, появление желания

(«Я хочу»)

Готовность внести изменения в ситуацию («я готов что-то предпринять»)

Видение будущего результата, постановка цели («я могу это получить»)

Разработка плана, программ поведения, прогноз альтернативных вариантов, оценка промежуточных и конечных результатов

Характер поведения Состояние образа ситуации

Рисунок 1.1. - Этапы мотивационного процесса [12.C.8]

В данной модели рассматриваются характер поведения человека и состояние образа ситуации, когда при переходе от этапа к этапу, формируется желание действовать на результат. В любой модели мотивационного процесса первичным является возникновение потребности. То есть, потребности являются источником активности личности. [4.C.33]

Другой подход рассматривает мотивационный процесс как процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). [18.C.4]

В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки такой согласованности (Рисунок 1.3). В организациях она регламентируется системой нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положении о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т.д. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения.

Рисунок 1.2. - Роль оценки в процессе мотивации работников [12.C.9]

Завершая исследование теоретических основ мотивации персонала, следует разделить методы мотивации на две большие группы: традиционные и нетрадиционные. Традиционными методами считаются те, которые используются большинством компаний.[15.C.66]

В России к этой группе методов относится материальное стимулирование. Но, к сожалению, традиционные методы мотивации часто оказываются не способными в полной мере решать задачи удержания наиболее ценных работников, привлечение в компанию новых компетентных кадров, повышение эффективности труда при неизменном фонде заработной платы.[10.C.55]

И здесь на помощь приходят нетрадиционные методы мотивации, которые делятся на три группы:

Методы неденежной мотивации: патернализм - действия руководства, направленные на заботу о работнике; патриотизм - методы, формирующие общность целей предприятия и сотрудников; организационные стимулы; участие в управлении и совладении; раскрытие потенциала работников; психологическое влияние. [9.C.55]

Методы, в основе которых лежат ранее не используемые классификации персонала: система мотивации формируется исходя из индивидуальных особенностей личности работников.

Выводы:

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно.

Следовательно, данные мероприятия призваны обеспечить улучшение положения компании по всем основным направлениям её функционирования.

Таким образом, проблемы внедрения инновационных технологий мотивации в системы организационного управления становятся в наши дни одним из ключевых условий сохранения и развития бизнеса. Механизм мотивации труда работников в сфере строительства представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда в сфере: высокая индивидуализация, высокие квалификационные требования, необходимость постоянного самообразования.

2. Анализ, системы управления персоналом, организационной культуры и МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА в ООО «Рубин»

2.1 Общая характеристика организации

Объектом проекта является Общество с ограниченной ответственностью «Рубин», которое находится в Волгограде.

Фирма ООО «Рубин» образовалась в 1998 году и с тех пор успешно развивается на рынке отечественных электронных компонентов. С первых дней существования компания взяла курс на расширение ассортимента отечественных компонентов как специального, так и общего применения. Поэтому круг клиентов довольно разнообразен - от предприятий, разрабатывающих и производящих электронные устройства, до простых радиолюбителей.

Благодаря хорошо налаженным и постоянно поддерживающим связям с изготовителями комплектующих изделий, а также с другими поставщиками электронных компонентов компания может предложить клиентам более 20000 наименований отечественных комплектующих.

Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации , Трудовым кодексом и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998г.

Организационная структура представлена на Рисунке 2.1.

Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональных вариантов организационной структуры. Рассматриваемое нами Общество не явилось исключением.

Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Согласно схеме мы видим, что во главе схемы идет Генеральный директор. В непосредственном подчинении у Генерального директора идут: руководитель региональной сети, руководитель по продажам и главный бухгалтер. Линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника. Далее рассмотрим, что входит линейное подчинение к каждой должности. В непосредственном подчинении у руководителя региональной сети идут филиалы (обособленные подразделения Общества). В подчинении у руководителя продаж идут два отдела по оптовым и розничным продажам. У главного бухгалтера в подчинении идет отдел бухгалтерии и отдел кадров. Функциональное подчинение в схеме представлено подчинением филиалов и отделов продаж бухгалтерии по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. Бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов. Так же руководитель кадрового отдела имеет полномочия напрямую, в обход линейного руководителя, требовать от филиалов подписанных распорядительных документов, документов, подтверждающих трудовую деятельность работника; также руководитель кадров вправе требовать своевременного предоставления информационно - расчетных документов.

В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления: стратегическое управление; управление персоналом; управление финансами; управление маркетингом; управление товарным запасом.

Дерево бизнес-процессов ООО «Рубин» представлено на рисунке 2.2.

Бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы

Обеспечивающие бизнес-процессы

Бизнес-процессы управления

Закупка и розничная торговля

Производство и продажа

Обеспечение безопасности

АХО

Юридическое обеспечение

Управление персоналом

Управление товарными запасами

Стратегическое управление

Финансовое управление

Управление маркетингом

Производство и продажа торгового оборудования

Рисунок 2.2– Дерево бизнес-процессов ООО «Рубин»

2.2 Анализ системы управления персоналом и организационной культуры ООО «Рубин»

Проведем анализ организационной культуры в ООО «Рубин».

К основным элементам организационной культуры ООО «Рубин» относятся:

1. Миссия и стратегия ООО «Рубин».

2. Ценности ООО «Рубин».

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Рубин».

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Рубин».

5. Управление персоналом ООО «Рубин».

6. Система коммуникаций в ООО «Рубин»

7. Социально-психологический климат в ООО «Рубин»

8. Осознание времени в ООО «Рубин».

Среди основных целей развитой корпоративной культуры выделим: фокус на конечном результате; командное взаимодействие; инициатива снизу и инновации; самосовершенствование; ориентация на клиента.

Проведем анализ уровня сформированности основных элементов организационной культуры в ООО «Рубин».

1. Миссия и стратегия ООО «Рубин»

Миссия рассматриваемой организации сформулирована и звучит следующим образом: ООО «Рубин» – молодая перспективная и социально-ориентированная компания, для которой комфортная работа каждого сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных целей. Данная миссия направлена на внутренний мир организации и указывает, что основным приоритетом является комфортная работа каждого сотрудника. В то же время, не определены стратегические цели развития ООО «Рубин», сотрудники затрудняются назвать предназначение организации.

2. Ценности ООО «Рубин»

Сотрудники ООО «Рубин» не имеют ясного представления о корпоративных ценностях, что отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, ведет к развитию завышенных ожиданий и сильным разочарованиям в трудовой деятельности. Информирование персонала о ценностях ООО «Рубин» не осуществляется.

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Рубин»

Основные обязанности персонала прописаны в должностных инструкциях. Взаимоотношения с клиентами не регламентированы, однако сотрудники осведомлены о базовых принципах обслуживания клиентов: приветствие, доброжелательность в общении, принцип доступности и полноты оказания услуг, принцип обратной связи с клиентом, оперативное реагирование на жалобы и обращения. Данные принципы оглашаются при ознакомлении нового сотрудника с организацией.

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Рубин»

ООО «Рубин» направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство основывается на власти и положении. С хроническими проблемами в ООО «Рубин» справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Руководство определяет лидеров и возможные направления развития. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.

5. Управление персоналом ООО «Рубин»

Рассмотрим систему управления персоналом компании. Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Рубин» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Рубин». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ООО «Рубин». Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются: непосредственный заказчик; менеджер по кадрам ООО «Рубин».

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться: директор ООО «Рубин», руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственным за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности является менеджер по кадрам. По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО «Рубин» могут поручать работу по вакансиям менеджеру по кадрам. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда. Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования. Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии. Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии: высший менеджмент (руководители структурных подразделений ООО «Рубин» и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев; средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель; специалисты – до 3-х недель; рабочие – до 2-х недель.

Проанализируем персонал ООО «Рубин» по качественным характеристикам. Динамика структуры персонала ООО «Рубин» по категориям в 2014-2016 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика структуры персонала ООО «Рубин» по категориям в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Руководители	10	11	11	1	110
Специалисты	15	15	17	2	113,33
Технические исполнители	11	9	9	-2	81,82
Обслуживающий персонал	7	7	7	0	100,00
Младший обслуживающий персонал	7	9	10	3	142,86
Итого	50	48	57	7	114

Большую часть персонала ООО «Рубин» за все три года составляет технический персонал, а после идет категория руководителей.

Как видно из таблицы 2.1, общая численность персонала предприятия в 2016 году увеличилась на 14% по сравнению с 2014 годом.

При этом выручка от реализации в 2016 году по сравнению с 2014 г. выросла в 10 раз. Опережение темпов роста выручки над темпами роста численности персонала является положительной тенденцией и указывает по повышение производительности труда.

Динамика структуры персонала ООО «Рубин» по категориям более наглядно может быть представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика структуры персонала ООО «Рубин» по категориям, чел.

В структуре персонала ООО «Рубин» по полу преобладает женский персонал, основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Основная масса сотрудников ООО «Рубин» имеет средне-специальное образование (45%).

Велика доля сотрудников (25%), которые получили неполное высшее образование. Высшее образование имеют только 20 % сотрудников. Также существует ряд сотрудников, имеющих только среднее образование (10%).

Для ООО «Рубин» в целом характерен невысокий образовательный уровень сотрудников (лишь 23% имеют высшее образование), о чем свидетельствуют данные, приведенные на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Образовательная структура персонала ООО «Рубин» в 2016 г.

Доля персонала с высшим образованием в ООО «Рубин» в 2016 г. составляла 30%, со средним специальным – 70%.

На рисунке 2.4 представлена диаграмма, отражающая структуру персонала ООО «Рубин» по полу в 2016 г.

Рисунок 2.4 – Структура персонала ООО «Рубин» по полу в 2016 г., %

Из рисунка 2.4 видно, что большую часть персонала занимают сотрудники женского пола – 57%.

На рисунке 2.5 представлена структура персонала ООО «Рубин» по возрасту.

Рисунок 2.5 – Структура персонала ООО «Рубин» по возрасту в 2016 г., %

Из рисунка 2.5 видно, что в организации примерно равные доли занимают сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (32%) и от 31 до 40 лет (38%), следовательно, основная доля персонала среднего возраста, что можно оценить положительно. Доля персонала предпенсионного возраста составляет лишь 16%.

На рисунке 2.6 представлена структура персонала ООО «Рубин» по стажу работы.

Рисунок 2.6 – Структура персонала ООО «Рубин» по стажу работы в 2016 г., %

Как видно из рисунка 2.14, доля персонала со стажем работы от 1 до 3 лет составляет 40%, доля персонала со стажем работы от 3 до 5 лет составляет 32%, доля персонала со стажем работы свыше 5 лет составляет 16%, а доля персонала со стажем работы до 1 года составляет 12 %. Большая часть персонала ООО «Рубин» имеет стаж работы от 1 до 3 лет. Такую структуру персонала можно оценить положительно, так как наибольшая доля персонала находится в наиболее трудоспособном возрасте. Также была изучена динамика движения персонала ООО «Рубин», результаты приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика движения персонала ООО «Рубин» в 2014-2016 гг., чел.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Численность на начало года	40	50	48	8	120
Принято	21	15	18	-3	85,7
Уволено по всем причинам	11	17	9	-2	81,8
Численность на конец года	50	48	57	7	114
Уволено по собственному желанию или по решению администрации	7	13	5	-2	71,43
Среднесписочная численность, чел.	45	49	53	8	117,78
Коэффициент принятия, %	46,67	30,61	33,96	-12,70	72,78
Коэффициент выбытия, %	24,44	34,69	16,98	-7,46	69,47
Коэффициент текучести, %	15,56	26,53	9,43	-6,12	60,65
Коэффициент постоянства кадров, %	84,44	73,47	90,57	6,12	107,25

Из таблицы 2.2 видно, что коэффициент принятия персонала в 2016 году выше коэффициента выбытия. Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2016 году 9,43 %. Это выше нормативно-допустимого уровня 5-7,0 %, однако значительно ниже показателя 2015 года, когда коэффициент текучести составлял 26,53 %. Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры. Для торговых сетей эта цифра может колебаться от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например, косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для сотрудников и большой конкурс на одно место .

Таким образом, учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ООО «Рубин» можно считать допустимым.

Основными причинами увольнений в 2016 г., как видно из рисунка 2.15, являлись неблагоприятный социально-психологический климат (34%) и не сложившиеся отношения с руководством (33%).

Рисунок 2.7 – Основные причины текучести персонала в ООО «Рубин» в 2016 г., %

Динамика эффективности использования персонала ООО «Рубин» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика эффективности использования персонала ООО «Рубин»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	отклонение
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации, тыс.руб.	745239	959580	978772	233533	31,34
Чистая прибыль, тыс.руб.	2998	5763	7117	4119	137,39
Среднесписочная численность персонала, чел.	45	49	53	8	17,78
Число рабочих дней	249	250	249	0	0,00
Число часов при 40-часовой рабочей недели	1986	1993	1987	1	0,05
Среднегодовая выработка 1 работника	16560,87	19583,27	18467,40	1906,53	11,51
Среднемесячная выработка 1 работника	1380,07	1631,94	1538,95	158,88	11,51
Среднедневная выработка 1 работника	46,00	54,40	51,30	5,30	11,51
Среднечасовая выработка 1 работника	5,75	6,80	6,41	0,66	11,51
Чистая прибыль на 1 работника, тыс.руб.	66,62	117,61	134,28	67,66	101,56

На основании данных, приведенных в таблице 2.3, видно, что персонал ООО «Рубин» используется достаточно эффективно. Чистая прибыль на 1 работника в 2016 году выросла с 66,62 тыс. руб. до 134,28 тыс. руб./чел. при этом среднегодовая выработка в целом за период увеличилась с 16560,87 тыс. руб. до 18467,4тыс. руб., среднемесячная – с 1380,07 тыс. руб. до 1538,95 тыс. руб., среднедневная – с 46,00 тыс. руб. до 51,30 тыс. руб., а среднечасовая – с 5,75 тыс. руб. до 6,41 тыс. руб./чел.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных). Основным мотивационным фактором в ООО «Рубин» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. Размер оклада сотрудников ООО «Рубин» устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ.

Для анализа организационной культуры в ООО «Рубин» применялся опросник, представленный в Приложении 2.

Цели исследования позволяют остановиться на формуле расчета выборки для качественных признаков (данная задача наиболее часто встречается на практике). В качестве исходной изберем следующую формулу:

, (2.1)

где n – рассчитываемая выборочная совокупность;

N – генеральная совокупность;

t – коэффициент доверия;

P – удельный вес изучаемого признака;

d – предельная ошибка выборки.

Генеральная совокупность – это общее количество интересующих исследователя респондентов. Коэффициент доверия возможно принять t=1, что вполне достаточно при исследованиях данного уровня. Выражение P(1–P) является дисперсией, т.е. средним квадратом отклонения изучаемого признака от среднего показателя. При исследованиях часто не представляется возможным точно узнать удельный вес признака, однако известно, что максимальная дисперсия не может превышать значения 0,25. Поэтому примем P(1–P) = 0,25. Значение предельной ошибки выборки изберем d=0,05 (т.е. 5 %), что является приемлемым для таких исследований.

Формула для расчета выборочной совокупности имеет вид:

(2.2)

Для анкетирования персонала ООО «Рубин» выборочная совокупность составила:

Выборка является репрезентативной, так как она разнообразна по всем параметрам личности опрашиваемых (возраст, образование, должность, стаж работы). Результаты исследования организационной культуры представлены в таблице 2.4. (Приложение 1) . Результаты подсчета знаний по таблице 2.4 представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5– Результаты подсчета знаний

№ вопроса	А	В	С	D
1	2	3	4	5
1	17	8	6	5
2	6	8	6	16
3	10	10	12	4
4	6	9	8	13
5	9	10	10	7
6	10	8	12	6
7	7	10	10	9
8	10	10	9	7
9	7	10	10	9
10	10	8	12	6
11	7	10	10	9
12	8	10	11	7

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры – (таблица 2.6)

Таблица 2.6 – Наиболее выраженные типы организационной культуры

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	2	3	4	5
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D
Итого	5	5	8	5

Из таблицы 2.6 видно, что в ООО «Рубин» наиболее выражена бюрократическая организационная культура.

Основные черты организационной культуры ООО «Рубин»:

высокая степень специализации, четкое распределение официальных обязанностей, планомерное повышение квалификации персонала;
пирамидальная структура власти с подробно разработанной иерархией полномочий и четко установленными границами ответственности. Каждый сотрудник ответствен перед вышестоящим работником как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных;
наличие системы правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих;
осуществление отбора, назначения и расстановки кадров в соответствии с заслугами и личными достижениями кандидатов;
безличная ориентация служащих в контактах с коллегами, предохраняющая предприятие от проникновения «блата», привилегий и т. д.

2.3. Анализ системы мотивации в ООО «Рубин»

Для выявления уровня мотивации в ООО «Рубин» автором данной работы был разработан и апробирован специальный опросник (Приложение 3).

Опрос выявил наиболее популярные методы мотивации персонала.

Опрошено было 20 сотрудников фирм.

Результаты были следующие: 6 опрошенных заявили, что мотивация высока, 12 опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 2 человека затруднились с ответом (рис. 2.7).

Рисунок 2.7.- Оценка мотивации сотрудников организаций

Оставшаяся часть респондентов не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был – «Мотивации на предприятии нет». В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? (рис. 2.8)

Влияние действий руководства по повышению мотивации

Рисунок. 2.8- Опрос о проведении мер по повышению мотивации сотрудников со стороны руководства

20 опрошенных заявили, что в компании это никак не проявляется, и только 13 % опрошенных ответили положительно. При этом 3 из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 4 – что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников (рис. 2.9).

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего процентов или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.

В качестве приоритетных направлений изменения можно выделить:

- увеличение постоянной части (окладов),

- установление более достижимых планов,

- устранение субъективизма в оценке трудового вклада работников.

На основе выделения основных проблемных областей и предложенных работниками изменений в системе материального стимулирования сформулируем основные стратегические и тактические ориентиры в системе материального стимулирования работников организации.

Важнейшим стратегическим приоритетом является проведение комплексной политики по обеспечению роста предприятия путем эффективного использования «человеческого фактора».

Одной из основных проблемных областей в мотивации работников предприятий является не соблюдение, а зачастую отсутствие условий для того, чтобы существующая система оплаты труда функционировала эффективно.

Руководители и рабочие отмечали неудовлетворительную организацию процесса производства, что непосредственно влияет на возможность заработать.

Если не обеспечивается своевременное поступление на рабочие места предметов и средств труда, рабочие места несвоевременно организационно обслуживаются, то возникает необходимость привести в соответствие с этой организацией и заработную плату.

Поэтому на многих предприятиях сформировалась устойчивая тенденция к уменьшению в структуре заработной платы гарантированной части и увеличению переменной, которая выплачивается по результатам работы. Эта мера чаще всего сопровождается другими мерами воздействия, преследующие цели мобилизации трудовой активности работников на решение производственных задач: в нерегламентированных условиях административного (приказы, распоряжения), морального (уговоры, обещания, угрозы), организационно-технического (графики срочных работ, аккордных заданий и установленные порядки их выполнения) воздействия и другие.

Таким образом, возникает ситуация: чем хуже организован процесс производства, тем чаще, разнообразнее и в больших размерах премируются работники. Постоянное повторение таких ситуаций обязательно ведет к возникновению у руководителей предприятия и его подразделений стремления заменить кропотливую работу по совершенствованию процесса производства получением в свое распоряжение все больших денежных средств, которые позволят им «решать задачи производства».

Стратегическим ориентиром здесь должны стать разработка и внедрение комплексной программы по совершенствованию организации производственного процесса, даже если это потребует определенного сокращения премиальных выплат, но повлечет оптимизацию данного процесса и обеспечит гарантированный заработок работникам предприятия.

Побочным следствием склонности руководителей предприятий к премиям как средству воздействия на мотивационное поведение работника явилось также их стремление самим решать, кому сколько заплатить. Здесь возникает еще одна острая проблема – субъективизм в зачете выполнения плановых показателей

Субъективизм в поощрении может привести к тому, что у работников будет вырабатываться психология угодничества перед всесильным начальством. Такое положение отражается на психологии работников: у одних вырабатывается привычка «агрессивности», то есть требовать все больше и больше денег за свое участие в выполнении работ (разумеется, без соответствующего увеличения усилий); у других – привычка к «пассивности», желание скрыться за спиной более активно работающих.

Кроме того, у всех работников создается заинтересованность в консервации плохой организации труда и производства, в сопротивлении мерам, применяемым для ее улучшения, поскольку оплата при хорошей организации производства им неизвестна, а при неудовлетворительной – хорошо знакома и они к ней уже приспособились.

Действия для повышения мотивации по мнению сотрудников

Рисунок 2.9. -Методы стимулирования

Поэтому одним из главных стратегических ориентиров является разработка прозрачного механизма коллегиальной процедуры оценки выполнения плановых показателей.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, оторвано, и по оценкам опрошенных не приносят должного результата.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы (рис. 2.10).

Рисунок 2.10. -Методы повышения мотивации сотрудников

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли – поддерживались системой премирования.

Итак, ключевыми проблемами является, то что в организации отсутствует система мотивации персонала.

В настоящее время, по мнению большинства сотрудников предприятия, существующая система оплаты труда на предприятии не отвечает современным требованиям.

Руководителей и сотрудников не устраивает система премирования.

Кроме того:

1. Слабая информированность сотрудников на низшем уровне управления о действующей системе оплаты труда в подразделении.

2. Неотлаженность системы премирования в некоторых подразделениях и значительная степень субъективизма в зачете плановых показателей.

3. Существующая «уравниловка» в оплате труда некоторых категорий работников с различными объемами работы и ответственностью.

4. Недостаточное участие среднего управленческого звена в процессе планирования и как следствие, отмечаемое практически всеми работниками, неудовлетворительная система «сквозного» планирования на предприятии.

5. Слабая организация труда на предприятии, которая зачастую сводит на нет усилия работников по выполнению заказов в установленные сроки и, соответственно, получение премии за данный показатель.

Основные претензии предъявляются к размеру средней заработной платы. Средний уровень оплаты труда большинства подразделений не соответствует квалификационному уровню работников и выполняемому объему работы.

Ключевым направлением решения этих проблем является разработка и внедрение новой программы материальных и нематериальных методов стимулирования персонала.

Выводы

Анализ системы мотивации и организационной культуры в ООО «Рубин» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Рубин» о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения.

Кроме того, анализ показал, что в системе мотивации присутствуют следующие недостатки:

ГЛАВА 3. Оптимизация методов мотивации персонала в ООО «Рубин»

3.1. Основные направления модернизации системы мотивации персонала на предприятии

Для совершенствования системы мотивации в ООО «Рубин» предлагаются три мероприятия, представленных на рисунке 3.1:

1. Наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

2. Организовать командообразующие мероприятия ООО «Рубин».

3 Разработать корпоративный кодекс

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «Рубин»

Наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации

Закрепить единые нормы и ключевые принципы деятельности в организации

Организация командообразующих мероприятий ООО «Рубин»

Создание корпоративного портала

Организация корпоративных праздников

Разработка корпоративного кодекса

Организация корпоративных праздников

Рисунок 3.1 – Мероприятия для совершенствования организационной культуры в ООО «Рубин»

Рассмотрим содержание предложенных мероприятий.

3.2. Оценка стоимости внедрения основных направлений модернизации системы стимулирования персонала

1. Создание корпоративного портала.

Для поддержания обратной связи с персоналом может служить создание корпоративного портала.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ООО «Рубин».

Цели корпоративного портала: создание прямого канала общения между сотрудниками; повышение лояльности сотрудников в компании; развитие корпоративной культуры; повышение эффективности и производительности сотрудников. В основные функции портала входит: управление задачами и проектами; тайм-менеджмент 2.0; CRM (Customer Relationship Management); управление документами; интеграция с 1С, Microsoft, Google, Apple; автоматизация бизнес-процессов; производительность и безопасность; мобильные веб-приложения.

Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Корпоративный портал имеет следующие функции: организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов; встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками; видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами; технология Send&Save - переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска; официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников; система обучения и тестирования персонала; списки сотрудников, визуальная структура компании.

На рисунке 3.2 представлена схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала.

Рисунок 3.2 – Схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала

В рамках корпоративного портала работает сервис организации конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интранет-портал для удаленных пользователей. В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений ООО «Рубин») авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников. Портал содержит: календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий; управление задачами и поручениями; библиотека общих файлов и документов; совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office; бронирование переговорных; график отсутствий сотрудников; поиск по всему порталу и по рабочим группам; взаимодействие с партнерами, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.

На рисунке 3.3 представлены возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала.

Рисунок 3.3 – Возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала

Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала представлены на рисунке 3.4.

Корпоративный портал позволяет запуск самых разных бизнес-процессов через портал: оформление командировки, отпуска, утверждение и оплата счетов, публикация документов и т.п.; встроенные шаблоны типовых бизнес-процессов; простой визуальный редактор для проектирования собственных бизнес-процессов с поддержкой функции drag&drop; корректировку бизнес-процесса даже после его запуска (например, запрос дополнительной информации у участников бизнес-процесса); автоматизация оформления пропусков, заказа канцелярии, курьеров и т.п.

Рисунок 3.4 – Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала

Корпоративный портал позволяет осуществлять поиск сотрудника, наглядно видеть загрузку сотрудников и динамику кадровых изменений (рисунок 3.5).

В разделе документы могут быть загружены Положения о подразделениях, должностные инструкции персонала.

В разделе «Сервисы» представлены специальные услуги, сервисы и полезная информация для сотрудников компании.

Оформление заявок и запросов на услуги выполняется на странице Электронные заявки. Для оформления заявки необходимо выбрать вид заявки, а затем заполнить специальную форму.

На странице Вопросы и Ответы содержится список наиболее часто задаваемых вопросов по той или иной проблеме. Здесь вы можете быстро найти ответ на интересующий вас вопрос.

Заявка в IT-службу выполняется на странице Техническая поддержка, на которой сначала описывается возникшая проблема, а в дальнейшем ведется обсуждение и поиск решения проблемы совместно с сотрудником IT-службы.

Рисунок 3.5 – График отсутствий сотрудников

Раздел «Обучение» содержит обучающие курсы по различным направлениям. Каждый учебный курс состоит из цикла уроков, некоторые уроки могут быть объединены в главы. В курс также могут быть включены тесты для самопроверки и итоговые сертификационные тесты. Результаты вашего тестирования и полученные сертификаты можно просмотреть на страницах «Журнал обучения» и «Мои сертификаты» соответственно.

Опросы позволяют узнать мнение сотрудников по различным вопросам. Просмотр опросов и их результатов выполняется на странице Опросы. Сотрудник может проголосовать по любому активному опросу.

Список необходимых и часто используемых сотрудниками ресурсов представлен на странице Каталог ссылок. Управление подпиской на рассылки с сайта выполняется на странице Подписка. Сотрудник можете выбрать рубрики и указать e-mail сотрудника, на который нужно получать рассылки портала. Фактором реализации корпоративной политики компании является оформление уже имеющейся информации с привлечением определенных визуальных образов и графических приемов на основе фирменного стиля компании (имя компании (полное имя плюс аббревиатура), логотип, фирменная цветовая гамма, фирменные модули, слоган). На разработке концепции Web-дизайна ресурса, адекватного корпоративной культуре компании, акцентируется особое внимание, поскольку дизайн корпоративного портала не только формирует впечатление пользователя о ресурсе в целом, но и позволяет идентифицировать компанию среди сайтов конкурентов, таким образом, определяя качество восприятия корпоративного ресурса.

2. Разработка корпоративного кодекса ООО «Рубин»

Одним из важных документов в системе развития организационной культуры может стать Корпоративный кодекс. Он описывает: правила корпоративной культуры, повышающие эффективность работы каждого сотрудника и проясняющие для внешней среды основные принципы поведения и управления; процедуры внедрения правил поведения и управления персонала ООО «Рубин»; процедуры внедрения правил поведения; механизмы контроля за их исполнением. В структуру Корпоративного Кодекса целесообразно ввести миссию ООО «Рубин», его ценности и нормы, стратегические заявления руководства, отношение к сотрудникам и т.д.

Корпоративный кодекс ООО «Рубин» будет включать следующие разделы:

1. Характеристика и история компании ООО «Рубин»

2. Миссия и ценности ООО «Рубин»

3. Режим и безопасность в офисе

4. Режим конфиденциальности информации

5. Правила пользования персональным компьютером и установка программного обеспечения

6. Правила пользования телефоном

7. Служебные мобильные телефоны

8. Использование факса

9. Офисное оборудование

10. Канцелярские принадлежности

11. Бэйджи

12. Время и порядок работы в офисе

13. Форма одежды

14. Обучение сотрудников

15. Стандарты работы с клиентам и коллегами

16. Политики и процедуры компании

Основными ценностями ООО «Рубин» предлагается считать:

– отношение к клиентам;

– лидерство;

– деловую репутацию

– командообразование;

– профессионализм;

– инициативность персонала;

– законопослушность.

Проект корпоративного кодекса ООО «Рубин» представлен в Приложении Ж.

3. Организация командообразующих мероприятий ООО «Рубин»

Ничто так не способствует сплочению коллектива, как корпоративные мероприятия. Они помогают повысить внутреннюю репутацию компании, укрепляют ее. Корпоративные мероприятия влияют на внутренний климат компании: сотрудники становятся гораздо ближе друг другу, превращаются практически в одну крепкую семью и, соответственно, легче и эффективнее срабатываются. Корпоративные мероприятия являются непосредственным инструментом формирования корпоративной идентичности. Их миссия — транслировать ключевые ценности компании среди сотрудников. Поэтому особенно важно обеспечить регулярность проведения корпоративных мероприятий и их соответствие базовым ценностям организации. Только тогда они становятся неотъемлемой частью комплекса мер по формированию и управлению корпоративной культурой.

С целью совершенствования организационной культуры в ООО «Рубин» предлагаются корпоративные праздники и командообразующие тренинги. Стимулирование личностно ориентированных неформальных отношений происходит под воздействием таких мероприятий, как совместный досуг, корпоративные праздники, создание условий для неформального общения сотрудников в перерыве на обед, акции «открытых дверей» для сотрудников со стороны руководства.

Цели и мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Рубин» представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Цели и мероприятия по совершенствованию морально-психологического климата коллектива ООО «Рубин»

Цели	Содержание мероприятия по решению	Мероприятие по совершенствованию организационной культуры
1	2	3
Сплочение коллектива	Общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.	Внедрение командообразующих тренингов
Донесение до сотрудников миссии компании	Артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество услуг», «лидерство на рынке» и т.п.).	Внедрение командообразующих тренингов
Адаптация новых сотрудников, формирование лояльности, привлечение и удержание сотрудников	Правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»	Организация совместного досуга и корпоративных праздников
Подведение итогов года, награждение ценных сотрудников	Чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами	Организация совместного досуга и корпоративных праздников
Передача существующего практического опыта	Методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации	Внедрение командообразующих тренингов

Они воздействуют на такие нематериальные факторы лояльности, как: отношения с коллегами, отношения с руководством и социально-психологический климат в организации. Производственно ориентированные неформальные отношения развиваются благодаря формированию межфункциональных рабочих групп и развитию дистанционного общения, неформальным встречам с сотрудниками, собраниям коллектива, взаимодействию сотрудников через Интра- и Интернет. Эти отношения воздействуют на нематериальные факторы лояльности, в том числе: удовлетворенность работой, саморазвитие, личностный и профессиональный рост сотрудников, информированность персонала [22, c. 10].

В таблице 3.3 представлен пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Рубин».

Таблица 3.3 – Пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Рубин»

Дата	Праздник
1	2
25-30 декабря	Новый год
11 февраля	День рождения ООО «Рубин»
23 февраля	День Защитника отечества
8 марта	Международный женский день
25 июля	День торгового работника

Также в ООО «Рубин» предлагается проведение командообразующего тренинга. Цель командообразующего тренинга: улучшить взаимопонимание между членами коллектива, добиться большей слаженности в работе, повысить результативность организации.

Задачи командообразующего тренинга:

1.Показать сходства и различия между членами коллектива.

2. Научить минимизировать потери информации в межличностных коммуникациях.

3. Выявить наиболее оптимальные мини-группы для решения задач различного рода.

Программа командообразующего тренинга:

1. Особенности мышления и поведения каждого члена команды.

2. Объективные и субъективные факторы, способствующие и препятствующие взаимопониманию.

3. Направления наиболее успешной деятельности и условия для эффективного решения поставленных задач сотрудников различных типов.

4. Оптимизация внутригруппового взаимодействия при решении различного рода задач.

Продолжительность тренинга: три дня по 8 часов.

Ожидается, что предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры будут способствовать повышению производительности труда персонала.

Рассчитаем затраты на реализацию предложенных мероприятий.

1. Налаживание обратной связи руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

1. Создание корпоративного портала

Затраты на создание корпоративного портала составляют 590 тыс. руб.

2. Разработка корпоративного кодекса.

Затраты на разработку корпоративного кодекса незначительны, и включают затраты на распечатку его материалов для ознакомления сотрудников. Общие затраты составят 5000 руб.

3. Организация командообразующих мероприятий ООО «Рубин».

Стоимость командообразующего тренинга составит 10 тыс. руб. на одного участника.

Общие затраты на проведение командообразующего тренинга составят 200 тыс. руб. (при обучении только торговых работников).

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий представлены в таблице 3.4.

Улучшение социальных показателей проявляется в:

– повышении удовлетворенности сотрудников условиями труда,

– улучшении социально-психологического климата в коллективе;

– повышении производительности труда;

– повышении сплоченности коллектива;

– повышении информированности сотрудников и миссии, принципах организации.

Таблица 3.4 – Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда персонала в ООО «Рубин»

Мероприятие	Общая величина затрат, тыс. руб.
1	2
1 Создание корпоративного портала	590
2. Разработка корпоративного кодекса	5
3. Организация командообразующих мероприятий	650
Итого	1245

Выводы:

Для улучшения организационной культуры в ООО «Рубин» было предложено наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации; разработать корпоративный кодекс организации; организовать проведение командообразующих мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий эффективно и будет способствовать улучшению организационной культуры в ООО «Рубин».

Разработанная система мероприятий по совершенствованию системы мотивации направлена на удовлетворение потребностей работников. Основной акцент в системе мотивации сделан на то, чтобы работники отождествляли свои цели с целями фирмы и осознавали свою значимость. Главная цель предложенной системы мероприятий – содействие привлечению, сплочению и удержанию персонала в организации.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Рассмотрение сложившихся подходов к формированию мотивационной системы управления персоналом, определение ее элементов и места в системе управления организацией позволяет сделать вывод, что процесс мотивации следует рассматривать как систему управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированной на решение таких стратегических задач, как оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в кадрах необходимой квалификации; формирование и поддержание условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций; а также обеспечения необходимого уровня профессионализма путем предоставления возможности постоянного обучения и карьерного роста каждому сотруднику организации.

Активной составляющей мотивационной системы управления является персонал управления - высококвалифицированная часть кадров, деятельность которых характеризуется повышенной творческой самостоятельностью, определенным уровнем профессиональных знаний и навыков, а также большей долей ответственности за принимаемые решения.

Краткий анализ практики кадрового менеджмента за рубежом показал, что многие теоретические разработки, формы и методы управления трудовыми ресурсами, принципы и системы мотивации труда, требования, предъявляемые к руководителям любого уровня управления, могут быть адаптированы и творчески использованы при разработке основных положений системы управления персоналом в нашей стране.

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы и достичь следующих результатов:

Сформулированы принципы управления персоналом, являющиеся основой для построения современной мотивационной системы с учетом внешних и внутренних аспектов мотивации.

Проанализированы основные теории мотивации, определены содержание, структура и логика процесса мотивации.

Определены подходы к созданию эффективного процесса мотивации и роль мотивационного менеджмента в управлении творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельностью человека.

Сформулированы мотивационные методы управления, раскрыта сущность каждого из них, а также определены соответствующие им принципы мотивации персонала организации.

При построении эффективной системы мотивации определена приоритетность учета внутренней мотивации персонала, т.к. современные условия развития экономики в целом и личности каждого человека в отдельности предоставляют большую свободу выбора, который по данным статистики всегда делается в сторону современных, стабильно работающих предприятий.

Для улучшения организационной культуры и уровня мотивации в ООО «Рубин» было предложено наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации; разработать корпоративный кодекс организации; организовать проведение командообразующих мероприятий.

Список литературы:

"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015)
Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко , 2010.
Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2012
Горбунов В.С. Стратегический анализ условий развития агробизнеса / В.С. Горбунов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2010. – № 5
Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2013.
Иванников, В.А. Формирование побуждения к действию // Вопросы психологии. 2015.№ 3.
Иванычева Т.А. Ценности организации как элемент формирования организационной культуры//Современные наукоемкие технологии. 2014. № 4.
Ивасенко А.Г. и др. Теория менеджмента: организационное поведение: 100 экзаменационных ответов. — Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.В. Цевелев. — М. : ФЛИНТА, 2011. [Электронный ресурс]
Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2014. – № 3 (14
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.] - М.: Издательство Юрайт, 2014.
Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие / Под ред. Проф. В.П. Пугачева -М.: ИНФРА-М, 2014 - 394 с.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие: Практические задания (практикум). - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. -
Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «организационная культура»//Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 1 (17). С. 26-29.
Разинкин М.А. Разработка системы вознаграждения, основанной на системе сбалансированных показателей // Персонал-Микс. 2016. № 1
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2011
Стояновская И. Б. Управление мотивацией персонала на различных этапах развития организации: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 /Стояновская Ирина Богдановна;[Место защиты: Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова].- Москва, 2014.- 171 с.
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала-М., Наука, 2014
Шейн. Э Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012

Приложения

Приложение 1

Таблица 2.4 – Результаты исследования организационной культуры ООО «Рубин»

№ респондента

№ Вопроса

Приложение 2

Опросник на определение склонности к типу организационной культуры

Выберите для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

1. Жизнь организации должна направляться

a. сильным руководством

b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации

c. инициативой каждого отдельного сотрудника

d. коллективной работой на основе общей идеи

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества

d. обладать властью и соответствующим положением

3. Повседневная работа должна

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений

b. постоянно совершенствоваться

c. зависеть от того, что скажет руководство

d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели

4. Желания и интересы отдельных сотрудников

a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности

b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей

c. должны совпадать с интересами организации

d. должны быть подчинены интересам организации

5. Основная задача руководства

a. задать общую цель и разъяснить как ее достичь

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными

c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития

d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками - это

a. угроза стабильности организации, мешают работе

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами

c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах

d. необходимость для эффективного решения проблем

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе

a. деловых интересов

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу

c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов

d. формальных правил, принятых в организации

8. Рабочая информация и данные

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным

c. оцениваются и распределяются открыто

d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений

9. Решения в организации должны приниматься на основе

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон

b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании

c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков

d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества

10. Предпочтительно делать что-либо

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций организации

c. с оригинальностью и изобретательностью

d. придерживаясь норм и инструкций

11. Рабочая обстановка должна быть

a. соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата

b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

c. стабильна, знакома и безопасна

d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья

b. выживает сильнейший

c. без порядка и сильная рать погибает

d. нет предела совершенству

Ключи к опроснику №1 на определение склонности к типу организационной культуры

По таблице нужно определить преобладающий тип культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко, часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура

Приложение 3

Анкета для оценки перспектив развития кадрового потенциала предприятия

Фактор оценки	Очень плохое состояние	Является слабой стороной организации	Требует ограниченных изменений	Полностью удовлетворяет инновационной цели
Технология подбора кадров
Подготовка кадров на этапе вхождения в организацию
Развитие потенциала сотрудников в процессе работы в компании
Целенаправленная работа с кадровым резервом
Целенаправленная работа на повышение лояльности
Программы контроля качества сверху вниз. (контроль и прозрачность для руководства)
Горизонтальные программы контроля качества. (общая ответственность за поставленную цель)
Осознанная процедура принятия решений
Модель нефинансовой мотивации сотрудников
Модели внешних связей
Модели внутренних связей
горизонтальных
вертикальных