Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Теоретические и методологические основы мотивации труда государственных гражданских служащих)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Суть управления организациями, учреждениями заключается в определении целей, стратегии развития и принятия эффективных управленческих решений для достижения поставленных целей. При этом мотивация, стимулирование персонала, морально-психологический климат – важные условия эффективности деятельности организации. Это параметры жизнеспособности коллектива, который включает в себя поведенческие, эмоциональные и познавательные компоненты.

Значение мотивации возрастает по мере ухудшения морально-психологического климата в современных организациях и производительности труда, поэтому повышение ее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном государстве. Умение правильно организовать рабочие процессы в организации, создать благоприятный климат в коллективе, заинтересовать работников в выполнении их обязанностей наиболее эффективно - все эти понятия составляют и характеризуют сущность управленческой деятельности руководителя.

Особенной ролью мотивации государственных гражданских служащих в нестабильное время хозяйствования в России также объясняется актуальность данного исследования.

Следует отметить, что вопросы формирования системы мотивации и стимулирования представлены в современной теории управления:

- социально-психологические стороны работы и методы стимулирования коллектива представлены в трудах Н.В. Кузьмина, А.Н. Сухова, В.Д. Шадрикова и др.;

- в работах В.К. Кириллова, Л.М. Митиной, В.А. Мосолова, В.А. Сластенина предметом изучения является сущность стимула и формирования системы мотивации персонала.

Объект исследования – Межрайонная ИФНС России №25 по Красноярскому краю.

Предмет исследования – особенности профессиональной мотивации служащих организации на примере Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю.

Цель исследования – определить пути совершенствования системы мотивации труда государственных гражданских служащих в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать сущность и содержание мотивации труда;

- изучить особенности и проблемы разработки системы мотивации служебной деятельности государственных гражданских служащих;

- дать общую характеристику деятельности Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю и провести кадровый анализ учреждения;

- исследовать систему мотивации труда государственных гражданских служащих;

- обосновать необходимость профессионального развития государственных гражданских служащих как метод повышения мотивации;

- обосновать необходимость повышения мотивации к труду на основе корпоративной культуры.

В исследовании использованы такие методы, как анализ и синтез, обобщение, системный подход, табличный, графический, анкетирование и пр.

Структура исследования: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические и методологические основы мотивации труда государственных гражданских служащих

1.1. Сущность и содержание мотивации труда

Мотивация - важная функция менеджмента, в т.ч. в системе управления персоналом. Е.П. Ильин отмечает, что «единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел» [12, c. 54]. Поэтому важной функцией менеджера становится мотивация исполнителей: формирование, принятие процедур и поддержка мотивации персонала.

На сегодняшний день существую различные подходы к определению понятия мотивации. Как правило, авторы дают характеристику мотивации с учетом специфики того научного направления, которое они рассматривают.

Сам термин «мотив» сформировался от лат. moveo – «двигаю». Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» [23, c. 68].

В широком смысле, мотив – это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т. п.

Мотив, как основа мотивации, по мнению Э.В. Алехина [3, с. 34], находится внутри человека. Другими словами, мотив – это совершенный образ во внутреннем плане сознания человека, но это не просто безупречное представление, а энергетически насыщенный образ важного, потребностно-значимого предмета [5, с. 42].

В социологическом словаре понятие «мотивация» рассматривается как:

- осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирование на данной базе мотивов;

- относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта [19].

Современный экономический словарь трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения [12, с. 287].

По мнению Э.А. Уткина, мотивация - это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации [23, с. 40].

Г.Г. Зайцев дает следующее определение понятию «мотивация»: «…это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности» [10, с. 129].

В указанных выше определениях мотивация характеризуется двумя составными элементами - направленностью и действием.

В свою очередь зарубежные исследователи Э. Шейн, М. Мескон, Ф. Хедоури под мотивацией понимают процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации [21, с. 340].

Таким образом, проведя анализ подходов к определению термина «мотивация», можно утверждать, что под мотивацией понимаются функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет А.Г. Грязнова: потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение [7, с. 27].

Рассмотрим содержание данных понятий. Характерной чертой процесса мотивации является его основание на человеческих потребностях, являющихся главным объектом влияния на человека с целью побуждения его к действию. Потребность представляет собой различные виды и состояния «нехватки» чего-либо, которые определены человеком в конкретном часовом промежутке.

Потребности человека бывают физиологического (например, потребность в воде, в воздухе), психологического (например, потребность в самореализации) или социального свойства (необходимость становлении личности). До тех пор, пока потребность будет существовать, человек будет чувствовать дискомфорт, и как следствие будет осуществлять поиски средства удовлетворения определенной потребности.

Удовлетворенная человеческая потребность хоть и пропадает, но часто не навсегда. В большинстве случаев, потребности имеют свойства возобновляться, меняя при этом лишь форму проявления, или получая другой уровень иерархии потребностей. Человеческие потребности являются главным источником его активности, как с практической, так и с познавательной точки зрения. Определенная и конкретно сформулированная человеческая потребность не всегда направлена на ее устранение.

Как считает Е.П. Ильин, для этого нужно определенное условие – наличие большого желания изменить сложившуюся ситуацию, а также удовлетворить человеческую потребность на уровне его ощущений [12, с. 45]. Данное условие является основным и определяет направление человеческих усилий для ресурсного обеспечения с целью воплощения действий и формирования возможностей, нужных для удовлетворения потребностей.

Стимул является центральным элементом управления ресурсами организации и внешним побуждением к деятельности. Именно стимулам принадлежит роль перевода потребностей и интересов в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину действий, некую собственную заинтересованность.

В виде стимулов могут использоваться конкретные предметы, воздействие окружающих людей, обязательства, предоставляемые возможности, т.е. то, что хотел бы получить человек при условиях выполнения определенных действий. Но побуждение к действиям может выступать не только в виде стимулирования, но и мотивом самого человека. В таком случае, источником побуждения является мотивационная структура индивида, формирование которой происходит под воздействием личностных факторов, воспитания и обучения. Мотивы по своей природе порождает сам человек, каждый раз сталкиваясь с новой проблемой или задачей, например, мотив достижения, познания и т.п.

Мотив – это то, что может вызывать определенные действия, которые вызваны личными потребностями человека, его чувствами или убеждениями. Один и тот же мотив может порождаться в зависимости от конкретной ситуации, как внешним действием, так и внутренней мотивационной структурой. Мотив заставляет личность действовать, для того чтобы удовлетворить свои потребности. Человеческое поведение приводит к определенному результату, который поддается оцениванию. Человек может анализировать ситуации взаимодействия (например, взаимодействие руководителя и подопечного) как обмен. Старания, интенсивность и качество работы гарантированно могут быть обменяны на важное для сотрудника вознаграждение.

Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Теории мотивации [15, с. 58]

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. В научной литературе известны такие методы, как пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория факторов Герцберга. Основные процессуальные теории мотивации: Э. Лока, В. Врума, Адамса, а также модель Портера-Лоулера, объединяющая все концепции.

Эволюция теорий мотивации (Приложение А) происходила под влиянием изменения целей деятельности организации, желания повышения конкурентоспособности в бизнес - среде. При этом необходимо отметить, что эти цели меняются в соответствии с этапом жизненного цикла организации. Это позволит более эффективно подобрать инструменты для мотивирования работника.

1.2. Особенности и проблемы разработки системы мотивации служебной деятельности государственных гражданских служащих

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства, но уже распространились во многих производственных и коммерческих отраслях. Чуть ли не единственное исключение – это государственное и муниципальное управление, где новые формы и методы мотивации труда нередко не находят должного применения [16, с. 64].

Особенности деятельности органов государственной власти накладывают определенные ограничения на возможность выбора эффективного метода стимулирования сотрудников. К числу таких особенностей, в частности, относятся:

1. Как правило, строго фиксированный размер оплаты труда, закрепленный должностными инструкциями и штатным расписанием.

2. Повсеместно применяемая повременно-премиальная система оплаты труда.

3. Отсутствие производственных подразделений, производственных планов и нормативов.

4. Отсутствие видимых результатов труда, критериев его оценки и сложность учета его производительности.

Близость к власти также имеет ряд особенностей, которые затрудняют процесс мотивации. Например, если от чиновника мало что зависит, у него не возникает соблазна использовать свои властные полномочия в личных целях (конфликт интересов), что, с одной стороны, сдерживает рост коррупции, а, с другой стороны, сдерживает его интерес в работе, его карьерный и личный рост, его самореализацию, что отрицательно сказывается на его мотивации [11, с. 23]. Таким образом мотивация государственных гражданских служащих - явление гораздо более сложное, чем в коммерческой фирме.

Назовем основные способы мотивации и стимулирования сотрудников органов государственной власти:

1) предоставление социального пакета, в который входят:

а) возможность обучения за счет средств учреждения;

б) медицинское социальное страхование;

в) предоставление дополнительных отгулов, отпусков с сохранением заработной платы;

г) денежные выплаты;

д) оплата путевок (полностью/частично) в санатории;

е) и иные услуги, входящие в социальный пакет.

2) предоставление поощрений и награждений:

а) объявление благодарности с выплатой единовременного поощрения;

б) награждения почетной грамотой с выплатой единовременного поощрения или с вручением ценного подарка;

з) и иные виды поощрений и награждений.

4) проведение различных мероприятий:

а) выездные корпоративные праздники;

б) тренинги;

в) чествование юбиляров;

г) иные мероприятия.

Можно сделать вывод, что мотивация служебной деятельности государственных гражданских служащих основана на должностном регламенте и построена на нескольких принципах. Во-первых, это социальная ориентация, то есть исполнение не личных интересов и интересов коммерческих лиц, а интересов общества и воли государства (муниципального образования). Во-вторых, это справедливость оплаты труда, то есть установлена единая система для всех служащих во всех органах государственной власти. В-третьих, денежное содержание персонала должно соотносится с уровнем заработной платы в коммерческом секторе региона.

Основная проблема мотивации труда персонала в современном менеджменте органов власти - выбор эффективного метода мотивации. Всего в мире существует огромное множество методов мотивации сотрудников к продуктивному труду. И выбрать определенный метод довольно сложно. Все дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику, соответственно на разные коллективы могут иметь воздействие разные формы и методы мотивации сотрудников к труду (рисунок 1.2).

Методы, представленные на рисунке, также можно классифицировать и сгруппировать иначе. Можно выделить три сферы методов мотивации сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно-административный (организационный) и социально-психологический (морально-психологический) метод [7, с. 53].

Мотивация труда как метод эффективного поддержания трудовой дисциплины относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные модели и политика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках, а также должностных окладах, вследствие чего являются недостаточно эффективными [13, с. 54].

Рис. 1.2. Методы мотивации персонала [17, с. 33]

В процессе создания системы мотивации государственных гражданских служащих можно выделить следующие этапы:

• формирование целей и задач в конкретной сфере, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
• утверждение тарифной сетки;
• определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
• оценка эффективности каждого сотрудника;
• установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики - например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому органам власти необходимо отслеживать экономическую и социальную эффективность [18, с. 18].

Система мотивации государственных гражданских служащих проходит оценку в несколько этапов:

Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования государственных гражданских служащих. Проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.

Этап 2. Анкеты участников передаются сотрудникам, которые будут проводить оценку.

Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.

Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

При разработке и оценке системы мотивации государственных гражданских служащих следует также учитывать факторы:

- протекающие в организации процессы, стратегию и тактику;

- распределение должностных обязанностей;

- морально-психологический климат;

- состояние организационной культуры и др.

Вывод по главе 1

Результативность организации прямо пропорциональны эффективности работы ее сотрудников. Чтобы персонал на высоком уровне выполнял свои обязанности, руководителю следует создать благоприятную для этого мотивационную среду. Следовательно, исходя из значимости мотивации труда для роста производительности труда, для повышения эффективности хозяйственной деятельности организации, необходимо сформировать эффективную систему мотивации труда в организации.

Наличие материальных и нематериальных мотивационных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего, как мы выяснили выше, является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании. Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Задача руководства организации – разобраться в мотивационных потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их.

Потребности персонала госслужбы и других организаций, а, следовательно, их мотивация зависит от ряда факторов, включающих: возраст, пол, замещаемая группа и категория государственной должности госслужбы, стаж работы, уровень знаний, навыков и умений и другие. Вместе с тем, методические рекомендации по этим вопросам отсутствуют.

2. Анализ системы мотивации труда государственных гражданских служащих в межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю

2.1. Общая характеристика деятельности учреждения

Рассматриваемая Служба ИФНС является территориальным органом ФНС России и составляет единую централизованную систему налоговых органов. Правовые нормы Положения о территориальных органах ФНС России утверждены правовыми нормами Приказа Минфина РФ, вместе с правовыми нормами «Положения об инспекции Федеральной налоговой службы по району, району в городе, городу без районного деления и инспекции Федеральной налоговой службы межрайонного уровня», правовыми нормами «Положения о Межрегиональной инспекции Федеральной налоговой службы по крупнейшим налогоплательщикам», правовыми нормами «Положения о Межрегиональной инспекции Федеральной налоговой службы по централизованной обработке данных», правовыми нормами «Положения о Межрегиональной инспекции Федеральной налоговой службы по федеральному округу», правовыми нормами «Положения об Управлении Федеральной налоговой службы по субъекту Российской Федерации» [25].

Межрайонная ИФНС России №25, г. Норильска является координирующим налоговым органом в отношении вопросов поступления налоговых и иных платежей в бюджет всех уровней, выполнения бюджетных назначений, а также работы по снижению задолженности налогоплательщиков и взаимодействия с органами власти г. Норильска. Мною уже отмечалось, что в своей деятельности инспекция руководствуется правовыми нормами Конституции Российской Федерации, правовыми нормами Налогового кодекса Российской Федерации, правовыми нормами Федеральных Законов, правовыми нормами законодательных актов Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, нормативно-правовыми актами органов власти и органов местного самоуправления, принимаемыми в пределах их полномочий по вопросам налогов и сборов

Межрайонная ИФНС России №25, г. Норильска является юридическим лицом, имеет бланк и печать с изображением Государственного герба РФ и со своим наименованием, эмблему, иные печати, штампы и бланки установленного образца, а также счета, открываемые в соответствии с правовыми нормами законодательства Российской Федерации, подразделение Межрайонной ИФНС №25 г. Норильска находится в ведении Министерства финансов РФ. Место нахождения вышестоящей Федеральной налоговой службы – г. Москва. Межрайонная ИФНС №25 г. Норильска в процессе осуществления своих функций взаимодействует с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов РФ, органами местного самоуправления и государственными внебюджетными фондами, общественными объединениями и иными организациями [25].

Регламентация управления учреждением показана в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Регламентация управления

Вид документа	Правовые регуляторы деятельности
А	Б
Документы, регламентирующие деятельность организации в целом, как юридического лица
1. Устав	Конституция РФ, Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ), Налоговый Кодекс РФ (НК РФ)
2. Учредительный договор	ГК РФ, Налоговый Кодекс РФ
3. Правила внутреннего трудового распорядка	ГК РФ, Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), устав, учредительный договор
4. Штатное расписание	ГК РФ, устав, правила внутреннего распорядка ОАО, должностные инструкции
Документы, регулирующие работу персонала, как совокупности взаимосвязанных групп работников
1. Индивидуальный договор	Конвенция международной организации труда (МОТ), Конституция РФ, ТК РФ, устав
2. Должностные инструкции	ТК РФ, устав, правила внутреннего трудового распорядка
Документы, регулирующие информационное обеспечение
1. Делопроизводство	ГК РФ, федеральные законы, ГОСТы
3. База данных, лицензии, контакты с контрагентами	НК РФ, ГК РФ, ФЗ РФ и др. правовые акты и законодательные акты
Документы, нормирующие процесс управления
1. Матрица функций	Должностные инструкции, устав
2. Графики процессов	Бухгалтерская отчетность

составлено автором по [25]

Основными задачами Межрайонной ИФНС России №25, г. Норильска являются:

- непосредственный контроль за соблюдением правовых норм законодательства Российской Федерации о валютном регулировании и осуществление валютного контроля.

- также, контроль за соблюдением налогоплательщиками правовых норм законодательства о налогах, правильностью их исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующие бюджеты налогов, сборов и других платежей, установленных законодательством Российской Федерации и нормативными правовыми актами представительных органов местного управления в пределах их компетенции.

На Управление могут быть возложены иные задачи в рамках предоставленной ей компетенции и в соответствии с правовыми нормами законодательства Российской Федерации.

Структура Управления Межрайонной ИФНС России №25, г. Норильска.

1.Руководство.

2.Отдел общего и хозяйственного обеспечения.

3.Отдел финансового обеспечения.

4.Отдел кадрового обеспечения и безопасности

5.Юридический отдел.

6.Отдел информационных технологий.

7.Отдел работы с налогоплательщиками.

8.Отдел ввода и обработки данных.

9. Контрольный отдел №1.

10. Контрольный Отдел №2.

11.Отдел учета, отчетности и анализа.

12.Отдел регистрации и учета налогоплательщиков.

13. Отдел регулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства [25].

Организационная структура Межрайонной ИФНС №25 города Норильска характеризуется как линейно-функциональная структура управления, особенностями которой являются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. В первую очередь, вопросы формирования, компетенции и организации деятельности органов, рассматриваемой мною в ходе производственной практики организации, предусмотрены ее Уставом. Функции подразделений представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Функции подразделений Межрайонной ИФНС №25

№	Подразделение	Функции
1 2	Отдел финансового обеспечения Отдел учета, отчетности и анализа	Организация консолидированного управленческого, оперативного и бухгалтерского учета - Формирование бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов, бюджета инвестиций. - Управленческий и оперативный учет, осуществление расчетно-кассовых операций
3	Юридический отдел	- Юридическое обеспечение деятельности организации
4	Отдел кадрового обеспечения и безопасности	- Управление организационной структурой и бизнес-процессами организация - Формирование должностных инструкций и подготовка внутренних документов по персоналу
5	Отдел работы с налогоплательщиками
5.1	Отдел регистрации и учета налогоплательщиков	- Организация работы с организациями по формированию номенклатуры предоставляемых услуг населению и его анализу
5.2	Отдел информационных технологий	- Непосредственное взаимодействие с клиентами для заключения сделки
5.3	Отдел регулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства	Организация урегулирования задолженности по налогам и сборам

составлено автором по [25]

Резюмируя вышеизложенное, отмечаем, что, таким образом, организационно-управленческая структура рассматриваемой организации является достаточно эффективной, соответствующей целям и задачам организация, обеспечивает взаимодействие всех структурных подразделений.

Основными приоритетами развития рассматриваемого учреждения является не только обеспечение высоких темпов производства и финансовой устойчивости, но и поддержка социальной стабильности персонала, численность которого составила на 01.01.2019г. 29 чел. Анализ структуры кадров организация, несомненно, предполагает оценку структуры по возрастному составу, по половому признаку, по стажу работы, а также по образованию.

Структуру кадров Межрайонной ИФНС №25 г. Норильска по возрастному составу рассмотрим по данным таблицы 2.3.

Таблица 2.3

Структура кадров по возрастному составу в 2016-2018гг.

Наименова-ние	2016г.		2017г.		2018г.		Отклонение 2017г. от 2016г.		Отклонение 2018г. от 2017г.
	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%	(+;-)	%	(+;-)	%
до 20 лет	0	2	1	4	1	4	0	2,00	0	0,00
от 20 до 25 лет	1	10	2	10	2	11	0	0,00	0	1,00
от 26 до 35 лет	4	27	4	24	4	24	0	-3,00	0	0,00
от 36 до 45 лет	4	30	5	32	8	32	1	2,00	1	0,00
46-55 лет	3	23	4	24	10	24	1	1,00	0	0,00
55 лет и старше	1	8	1	6	4	5	0	-2,00	0	-1,00
Всего	14	100	16	100	29	100	2	0,00	2	0,00

Данные таблицы позволяют сделать вывод, что большая часть персонала организация имеет возраст от 46 до 55 лет. В общем количестве доля этой категории составила 56% в 2018г. В течение 2016-2018гг. доля сотрудников в возрасте 26-45 лет снижается, за счет увеличения доли сотрудников в возрасте 45 лет и старше.

Структура кадров Межрайонной ИФНС №25 по половому признаку представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура кадров по половому признаку в 2016-2018гг.

Наименование	2016г.		2017г.		2018г.		Отклонение 2017г. от 2016г.		Отклонение 2018г. от 2017г.
	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%	(+;-)	%	(+;-)	%
мужчины	10	68	10	64	22	63	1	-4,00	1	-1,00
женщины	4	32	6	36	7	37	1	4,00	1	1,00
Всего	14	100	16	100	29	100	2	0,00	2	0,00

Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами и движение кадров отражена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами и движение в 2016-2018гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение 2017г. от 2016г.		Отклонение 2018г. от 2017г.
				(+;-)	%	(+;-)	%
Численность персонала на начало года, чел.	14	18	29	0	100,0	2	114,3
Принято на работу, чел.	1	3	4	2	300,0	1	133,3
Выбыло, чел., в т.ч.	1	1	2	0	100,0	1	200,0
- по собственному желанию	1	1	1	0	100,0	0	100,0
- уволено за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0	0,00	0	0,00
- по согласованию сторон	0	0	1	0	0,00	1	0,00
Численность персонала на конец года, чел.	14	16	18	2	114,3	2	112,5
Среднесписочная численность персонала, чел.	14,0	15,0	17,0	1	107,1	2	113,3
Количество работников, проработавших весь год, чел	13	13	14	0	100,0	1	107,7
Коэффициент оборота по приему работников	0,071	0,200	0,235	0,129	280,0	0,035	117,7
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,071	0,067	0,118	-0,005	93,33	0,051	176,5
Коэффициент текучести кадров	0,071	0,067	0,059	-0,005	93,33	-0,008	88,24
Коэффициент (стабильности) постоянства кадров	0,929	0,867	0,824	-0,062	93,33	-0,043	95,02

Рассмотрим политику, проводимую в Межрайонной ИФНС №25 города Норильска, применяемую в области оплаты труда. Установлено, что политика в области оплаты труда на рассматриваемом организации является составной частью управления организацием, в первую очередь, от нее в значительной мере зависит эффективность работы организация, так как заработная плата, в первую очередь, является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. Оценка структуры и динамики фонда заработной платы представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Структура и динамика фонда заработной платы за 2017-2018гг.

Состав фонда заработной платы	2017г.		2018г.		Отклонение
	ФЗП, тыс. руб.	%	ФЗП, тыс. руб.	%	ФЗП, тыс. руб.	%
Должностные оклады	7562	90,11	8879	90,69	1317	0,58
Надбавки, в том числе	427	5,09	510	5,21	83	0,12
сверхурочные	49	0,58	23	0,23	-26	-0,35
за стаж	18	0,21	18	0,18	0	-0,03
Прочие выплаты, в том числе	196	2,34	226	2,31	30	-0,03
Компенсационные выплаты работникам в декретном отпуске	140	1,67	135	1,38	-5	-0,29
Итого (ФЗП):	8392	100	9791	100	1399	0,00

Согласно данным таблицы, основную долю фонда заработной платы составляют должностные оклады. Общий объем заработной платы в 2018г составил 9791 тыс. руб., что на 1399 тыс. руб. (на 16,67%) больше, чем в 2017г.

Далее рассмотрим вопросы материального и морального стимулирования труда в организации.

2.2. Оценка и проблемы системы мотивации труда государственных гражданских служащих

В функции специалиста по подбору персонала, прежде всего, входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и, даже, разработка корпоративной культуры Межрайонной ИФНС №25 г. Норильска.

Отдел кадрового обеспечения рассматриваемой нами организации, в первую очередь, занимается планированием развития персонала, а именно мотивацией персонала, его стимулированием, обучением и так далее.

В целях планирования развития мотивации персонала, достаточно развиты социальные процессы, в первую очередь, уровень развития трудового коллектива также достаточно высок, так как оно предоставляет своим работникам следующий перечень социальных льгот, естественно, это оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на организации; дополнительное пенсионное страхование на организации; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

Представляется целесообразным указать, что обучение персонала включает следующие виды: повышение квалификации персонала на производственно-экономических курсах с целью приобретения дополнительных профессиональных навыков в пределах определенной профессии или специальности; обучение персонала с целью изучения правил эксплуатации нового персонала, освоение новых технологических процессов, а также правил охраны труда; проведение аттестации персонала.

Установлено, что в целях повышения мотивации персонала рассматриваемой нами организации, обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников, обеспечения работ по внедрению новых технологий обслуживания клиентов руководством проводится определенная целенаправленная работа. Данная работа проводится с целью развития мотивации персонала, а именно, проводится обучение персонала.

Например, руководящие сотрудники участвуют в семинарах, которые организуются в рамках высших учебных заведений города (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Виды семинаров в 2019г.

Направление деятельности	Количество семинаров	Участники от организации
Бухучет и налогообложение	2	Главный бухгалтер
Юридическая работа	1	Юрист
Организация работы с налогоплательщиками	1	Начальник отдела финансового контроля, юрист
Обслуживание клиентов	1	Начальник отдела финансового контроля, юрист

Общий порядок премирования персонала устанавливается коллективным договором, заключенным между администрацией и трудовым коллективом. В первую очередь, в положении о премировании предусмотрены показатели и конкретные условия премирования; далее - размеры, шкала и сроки премирования; также, наконец, круг премируемых работников; в конечном итоге, назван источник премирования.

Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить морально-психологический микроклимат на работе у обследуемого контингента:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива организация.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение Б), сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя.

Промоутеры (сторонники) - люди, которые указывают, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с учреждением.

Пассивные (нейтральные) - люди, работающие за то, что им заплатили, и не более.

Детракторы (критики) - люди, которым взаимодействие с организацием не нравится [6].

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Факторы, влияющие на индекс NPS в организации Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса организация и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД, (1)

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, % [20]

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

В целях исследования сущности деятельности руководителя организация проведем оценку среды, создающей необходимые мотивационные стимулы для эффективной работы руководителя и достижения позитивного морально-психологического климата в коллективе. В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Фактические элементы системы мотивации в организации

При этом, вследствие анкетирования сотрудников организации (см. Приложение В и Г), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – рисунок 2.3. Были опрошены все сотрудники организации.

Рис. 2.3. Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем организации. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами – мало учтены.

Результаты анкетирования (Приложение В), полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Оценка мотивационных признаков

Мотивационные признаки		Значимые для основного персонала		Значимые для руководителей
		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Хорошее отношение коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Уважение руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Карьера	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Избежание ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Самореализация	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Значимость труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Возможность творчества в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).

Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов организация является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.

Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение В, вторая половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Главной особенностью стимулирования в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю является отсутствие внимания к отдельному сотруднику и недостаточное умение использовать методы морального поощрения и признания для мотивации персонала.

Морально-психологическая оценка исследуемого коллектива формируется из взаимоотношений с руководством и среди коллег. Полученные данные говорят о том, что в целом большинство респондентов считает, что коллектив, в котором они работают, является обычным (54,2%) и отношение руководства к подчиненным также обычное (37,7%). В 2-х из 3-х случаях (40,1%) опрошенные отметили, что в их коллективе сформировались хорошие взаимоотношения среди коллег, хотя внимательное, хорошее, заботливое отношение руководства к подчиненным указали лишь 21,3% респондентов.

Стоит отметить, что тогда, когда опрошенные оценивают отношение начальства к подчиненным, как грубое, безразличное, невнимательное то это непосредственно отображается на степени их неудовлетворенности своей работой. В общем, руководством недовольны почти 20% респондентов, а недовольны местом работы около 11%.

Одним из важнейших факторов, формирующих положительное состояние мотивации, служит показатель работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.

Проанализировав деятельность и оценив качества Руководителя путем анкетирования, было выявлено, что суммарное количество баллов составило 149 из 210, т.е. эффективность руководителя еще недостаточна.

Конфликтность и социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности.

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников. В Межрайонной ИФНС №25 города Норильска, проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что система мотивации в организации такова, что сотрудники не полностью заинтересованы в увеличении собственной результативности. Таким образом, необходимо более тщательно прорабатывать вопросы материального и морального стимулирования труда.

Вывод по главе 2

Межрайонная ИФНС России №25, г. Норильска является координирующим налоговым органом в отношении вопросов поступления налоговых и иных платежей в бюджет всех уровней, выполнения бюджетных назначений, а также работы по снижению задолженности налогоплательщиков и взаимодействия с органами власти г. Норильска.

В штате организации - 29 чел.

В результате проведенного опроса по вопросам мотивации служащих было выявлено:

- персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю довольна своей заработной платой;

- большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

- персонал заинтересован в обучении и развитии, но на практике таких возможностей нет.

Был сделан следующий вывод: «командный дух» отсутствует, морально-психологический климат коллектива организации Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю и система стимулирования (мотивации) требует корректировки, т.е. мероприятий по улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза распада наработанного в успешные годы коллектива.

3. Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда государственных гражданских служащих в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю

3.1. Профессиональное развитие государственных гражданских служащих как метод повышения мотивации

Усовершенствование системы мотивации коллектива в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю предлагается по следующим направлениям (рисунок 3.1).

повышения заинтересованности новых сотрудников в работе путем их обучения и адаптации;

проведение тренингов и обучающих мероприятий для сотрудников со стажем работы более 1 года;

формирование лояльности к руководителю и организации;

совершенствование корпоративной культуры.

Рис. 3.1. Элементы проекта совершенствования мотивации персонала

Напомним, текучесть кадров в 2018г. составила 5,9%. Это, на первый взгляд, в пределах нормы. Но при этом, возрастной анализ уволившихся сотрудников говорит о том, что 80% из них - молодые специалисты. По первому мероприятию, основным направлением снижения текучести кадров определим организацию их обучения в коллективе. Т.к. в организации существует значительная текучесть молодых кадров, нужно проводить их адаптацию и обучение с целью получения ими необходимого опыта и знаний, удержания на рабочих местах.

Обучение молодых специалистов предполагается путем сочетания методов наставничества и электронного (дистанционного) обучения. Наставничество будет отрабатывать навыки и умения, электронное обучение - теоретические знания.

Современные системы управления обучением обладают мощным функционалом для измерений и оценки обучения, и способны предоставлять множество подобных данных для мониторинга и анализа. А о том, что электронное обучение не требует специальных помещений, постоянного труда преподавателей и расходов, связанных с поездками, проживанием и прочими сопутствующими потребностями обучающихся, не нужно и упоминать. Поэтому совершенно закономерно, что на данный момент большинство организаций хотя бы частично ведут обучение в электронном формате, что предлагается и Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю.

Для организации процесса обучения путем наставничества, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению молодого сотрудника за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и другие вопросы.

Система обучения, основанная на технологиях e-learning, позволяет централизованный контроль над обучением наряду с возможностью его адаптации к локальным потребностям. При этом учащиеся получают доступ к большему числу ресурсов, чем это было бы возможно в формате очного обучения, и не должны отрываться от своей основной работы для их посещения.

Нами наиболее выигрышным представляется развитие модели смешанного обучения - когда в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю в оптимальной пропорции будет использоваться как электронное обучение, так и очные учебные мероприятия, специфика которых много потеряла бы в онлайновом формате.

План-график обучения молодых специалистов рассчитан на один месяц и включает в себя блоки, показанные в таблице 3.1. Обучению подлежат сотрудники со стажем работы не более 3-х лет - 12 чел.

Таблица 3.1

План-график обучения молодых специалистов в 2020г.

Этапы обучения	Форма обучения	Сроки
1. Ознакомление с миссией, целями и задачами организации	Наставничество	01-02.03
2. Изучение должностной инструкции	Наставничество	03-04.03
3. Изучение инновационных технологий в процессе обучения студентов	Дистанционная форма	05-25.03
4. Обмен опытом со старшим поколением	Наставничество при помощи Скайп-конференции	10.03, 15.03.
5. Проведение открытых занятий	Наставничество, интерактивная форма в аудитории	26-30.03
6. Подведение итогов обучения, выдача сертификатов об окончании	-	31.03

Реализация первого мероприятия может позволить снизить уровень текучести кадров молодых специалистов и получить экономию за счет отсутствия затрат на подбор, отбор и найм нового персонала взамен уволившихся сотрудников (таблица 3.2). Молодым специалистом считаем сотрудников со стажем работы до 3-х лет.

Таблица 3.2

Эффект от обучения молодых специалистов в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю (прогноз на 2020г.)

№ п/п	Показатель	Величина
1	Текущая текучесть кадров, %	5,9
2	Прогнозная текучесть кадров, %	3,95
3	Стоимость обучения (группа молодых специалистов 3 чел.), тыс. руб.	3*3,0 = 9,0
4	Количество сохраненных молодых специалистов, чел.	1
5	Стоимость подбора, отбора и найма сотрудника*	17,4*1 = 17,4
6	Эффект (п.5-п.3), тыс. руб.	8,4

* по данным кадровых агентств

По прогнозу автора, текучесть персонала снизится на 1 человека, т.е. вдвое, что позволит получить экономию средств на подбор, отбор и найм нового персонала Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю в сумме 8,4тыс. руб.

Для повышения квалификации персонала со стажем работы более 1 года предлагается ввести регулярное внутреннее обучение. Это позволит развиваться персоналу, с одной стороны, а с другой - внутреннее обучение обходиться бюджету организации минимум в 3 раза дешевле внешнего.

Основным видом повышения квалификации персонала в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю определим корпоративное обучение. Оно проводится посредством семинаров, консультаций и тренингов. Корпоративное обучение позволяет предоставить обучающимся сотрудникам наиболее практические инструкции и методики. Тренинги позволяют отрабатывать и закреплять умения и навыки, позволяющие максимально эффективно организовать работу, выстроить систему, которая оперативно реагирует на любые изменения как внутренних, так и внешних факторов. Корпоративное обучение в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю будет призвано мотивировать участников программ обучения на использование полученных знаний в своей повседневной трудовой деятельности.

План обучения на второе полугодие 2020г. показан в таблице 3.3.

Таблица 3.3

План корпоративного обучения персонала в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю на 2 полугодие 2020г.

Мероприятие	Дата проведения
Тренинг по командообразованию	08.07.2020
Семинар по вопросам хозяйственной деятельности учебного заведения	12.08.2020
Тренинг по тайм-менеджменту	09.09.2020
Лекция о морально-психологическом климате в организации	14.10.2020
Тренинг по работе с населением	18.11.2020
Профессиональный мастер-класс	16.12.2020

Экономический эффект показан в таблице 3.4. Величина затрат рассчитана с учетом средней стоимости внешнего и внутреннего обучения в регионе.

Таблица 3.4

Эффект от внедрения внутреннего обучения персонала в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю в 2019г.

№ п/п	Показатель	Величина, тыс. руб.
1	Затраты на организацию внутреннего обучения	6*2,0 = 12,0
2	Стоимость внешнего обучения	6*4,0 = 24,0
3	Эффект (п.2-п.1)	12,0

По результатам расчетов, видим, что вследствие разницы стоимости обучения внешними и внутренними тренерами, учреждение экономит 12 тыс. руб. на обучении персонала.

3.2. Повышение мотивации к труду на основе корпоративной культуры

Для повышения мотивации к труду и снижения текучести кадров персонала предлагается комплексный подход к повышению корпоративной (организационной) культуры предприятия (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Мероприятия по корректировке организационной культуры

Мероприятие	Дата проведения
Профилактические прививки, лекции о санитарной гигиене	Каждый квартал
Тренинг по формированию команды	Ежемесячно
Празднование Нового Года	В канун Нового Года

*Источник: построено автором на основе собственных разработок

Профилактические прививки и лекции о санитарной гигиене позволят снизить заболеваемость персонала, что повысит среднюю явочную численность сотрудников и снизит к минимуму риск увольнений по состоянию здоровья (данная причина часто скрывается записью «по собственному желанию»).

Тренинг по формированию команды повысит заинтересованность в командных результатах труда и уровень морально-психологического климата в коллективе, снизит уровень конфликтности.

Празднование Нового Года дает возможность сплотить коллектив, развить корпоративную культуру, что снизит риск текучки кадров по причине разногласий в коллективе.

2. Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач руководителя. Лояльность в рамках снижения текучести необходима для:

- повышения эффективности управленческой деятельности руководителя и упрощения системы процесса стимулирования к труду;

- достижения поставленных целей путем роста количества лояльного персонала;

- «ликвидации» детракторов.

Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Инструменты формирования лояльности персонала Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Нужно начать с опроса коллектива о возможных путях повышения качества обслуживания населения. Ведущие специалисты предлагают множество оптимальных вариантов, позволяющих Руководителю развязать проблему глазами «передовой». В большинстве случаев, их часть учитывается при разработке стандартов обслуживания. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Афиширование информационных щитов, где все регулярно оповещаются об успехах того или иного сотрудника. В одно время в социальный пакет персонала могут включаются следующие элементы: оплата спортивных секций и пикники. Как следствие персонал узнает, величину вклада остальных сотрудников для достижения общего результата, и сформируется коллектив, в котом все будут уважать друг друга как единомышленников.
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Формирование прозрачной системы оплаты деятельности, которая заметно повысит лояльность сотрудников. Этому способствует ликвидация сплетен, которые часто выступают отдельным, одним из самых сложных видов деятельности по работе с формирования лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Эффективным способом ее повышения есть разъяснение персоналу их нового социального статуса, который был приобретен путем освоения новых навыков деятельности и описание получаемых при этом положительных преимуществ. Кроме этого, можно включить документальный фильм об иностранном опыте работы с целью, чтобы сотрудники поняли: технические инновации способствуют приближению условий труда к европейскому уровню.
Улучшение условий работы	Замена старой мебели в кабинете персонала на более новую и светлую, организация режима рационального питания, проезд - все это вместе влияет на общее психологическое состояние персонала, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Рекомендовано использование ряда методик, которые направленны на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации сотрудников, что позволит организации сформировать команду сотрудников, которые склонны к лояльному поведению.

*Источник: построено автором на основе собственных разработок

Кроме того, для решения проблемы недостаточного командного духа предлагается проводить тренинги по командному взаимодействию.

Длительность - примерно 4 часа. Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 3.2).

1

• введение: знакомство с тренером, введение правил работы, диагностика основных параметров работы в команде

2

• основная часть: отработка навыки взаимодействия и понимания, создаются условия для проявления интеллектуального и эмоционального потенциала участников;

3

• заключение: поведение итогов

Рис. 3.2. Структура тренинга по командообразованию

Расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по повышению корпоративной культуры в рамках совершенствования мотивации в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю показан в таблице 3.7. Расчет приводится для всего коллектива в 29 человек.

Таблица 3.7

Оценка влияния корпоративной культуры на эффективность работы предприятия и снижение текучести персонала в 2020г.

Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
Тренинг по формированию команды	5,0*12 = 60,0	Повышение производительности труда. Эксперты утверждают, что положительные корпоративная культура и морально-психологический климат дают возможность повысить производительность труда не менее чем на 5%. Кроме того, удерживает кадры (1 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении нового специалиста 17,4 тыс. руб. Прививаясь, сотрудники меньше будут болеть. Меньше затрат на больничный. В среднем болеет 3 чел. в месяц (неделю) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год не менее = 3*12,5*12 = 450,0 тыс. руб.
Празднование Нового Года (дотация и подарки)	29сотр.*500руб. + 29сотр.*300руб.(подарки) = 23,2
Профилакти-ческие прививки, лекции о санитарной гигиене	29 сотр.*750руб.(1 прививка) * 12мес.= 180,0 2 лекции*1500руб. /(1 лекция с раздат. материалами) = 3,0
Итого	266,2	467,4

Правильно организованные мероприятия дают Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю возможность получить эффект (экономию) 201,2 тыс. руб.

Общий эффект с учетом всех мероприятий составит: 8,4+12+201,2 = 221,6тыс. руб.

Вывод по главе 3

Усовершенствование системы мотивации коллектива в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю предлагается по следующим направлениям:

- повышения заинтересованности новых сотрудников в работе путем их обучения и адаптации;

- проведение тренингов и обучающих мероприятий для сотрудников со стажем работы более 1 года;

- формирование лояльности к руководителю и организации;

- совершенствование корпоративной культуры.

Общий эффект с учетом всех мероприятий составит 221,6 тыс. руб.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования сформулируем следующие выводы:

1. Результативность организации прямо пропорциональны эффективности работы ее сотрудников. Чтобы персонал на высоком уровне выполнял свои обязанности, руководителю следует создать благоприятную для этого мотивационную среду. Следовательно, исходя из значимости мотивации труда для роста производительности труда, для повышения эффективности хозяйственной деятельности организации, необходимо сформировать эффективную систему мотивации труда в организации.

Наличие материальных и нематериальных мотивационных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего, как мы выяснили выше, является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании. Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Задача руководства организации – разобраться в мотивационных потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их.

2. Мотивация персонала Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю характеризуется трудовой пассивностью, персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при этом, не беря на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число сотрудников Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю проявляют стремление проявить себя, проявить инициативность, а также использовать творческий подход к своей работе. Вследствие этого рождаются конфликтные настроения и ситуации в коллективе.

В результате проведенного опроса было выявлено:

- персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю довольна своей заработной платой;

- большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

- персонал заинтересован в обучении и развитии, но на практике таких возможностей нет.

Был сделан следующий вывод: «командный дух» отсутствует, морально-психологический климат коллектива организации Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю и система стимулирования (мотивации) требует корректировки, т.е. мероприятий по улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза распада наработанного в успешные годы коллектива.

3. Усовершенствование системы мотивации коллектива в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю предлагается по следующим направлениям:

- повышения заинтересованности новых сотрудников в работе путем их обучения и адаптации;

- проведение тренингов и обучающих мероприятий для сотрудников со стажем работы более 1 года;

- формирование лояльности к руководителю и организации;

- совершенствование корпоративной культуры.

Общий эффект с учетом всех мероприятий составит 221,6 тыс. руб.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

Тем самым, можно считать поставленную в исследовании цель достигнутой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
2. Алехин Э.В. Мотивация и стимулирование. Пенза: Ирма, 2014. 312 с.
3. Анцупов А.А. Конфликтология. М.: Знание, 2014. 405 с.
4. Баранов М.А. Управление процессами мотивационного характера // Социология. 2018. №6. С. 41-52.
5. Веснин В. Р. Организационная культура. М.: ТРИАДА, 2015. 300 с.
6. Грязнова А.Г. Экономические методы мотивации. М.: Финансы и статистика, 2014. 496 с.
7. Ермолина Л.В. Мотивация работодателя к активизации инвестирования в человеческий капитал // Аспирант. 2018. №1. С. 112-114.
8. Жигалко З.М. Механизм мотивации государственных служащих // Экономикс. 2017. №12. С. 35-42.
9. Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. СПб.: Питер, 2014. 248 с.
10. Захарченко В.В. Мотивы и стимулы государственных гражданских служащих // Управление персоналом. 2017. №8. С. 22-28.
11. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2015. 371 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Наука, 2016. 450 с.
13. Курбатов В.И. Мотивация в коллективе // Социум. 2018. №4. С. 15-21.
14. Куртов Д.О. Основные теории мотивации // Экономика и бизнес. 2019. №4. С. 56-62.
15. Магура М. Секреты мотивации. М.: Знание, 2014. 315 с.
16. Медведюк М.А. Методы стимулирования эффективной деятельности сотрудников // Управление персоналом. 2019. №4. С. 32-37
17. Панюшкин С.С. Мотивация государственных гражданских служащих // Менеджмент. 2017. №8. С. 17-23.
18. Патрахина Т. Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. 2019. №7. С. 461-464.
19. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) // Управление персоналом. 2017. №7. С. 51-75.
20. Султанова А.В. Методика диагностики мотивации персонала организации // Научное обозрение. 2018. № 13. С. 340-348.
21. Страхова О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. 168 с.
22. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент Уткин. М.: ЭКМОС, 2014. 382 с.
23. Яковлев А.А. Психология команды органов власти // Социум. 2017. №4. С.21-26.
24. Сайт с информацией по Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю. - [Электронный ресурс]. - URL: https://www.nalog.ru/rn24/ifns/ifns24_57/ (дата обращения: 15.08.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Эволюция теории мотивации (составлено автором)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками организация

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) руководство

в) обсл. персонал

4. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе в организации:

- общение с людьми

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- социальная значимость

5. Дайте общую оценку работы организация и Руководителя в баллах (1-10)

6. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками/Руководителем организации

1. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в организации:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

2. Выберите мотивационные признаки в работе в организации, которые, по Вашему мнению, должны превалировать у сотрудников организация:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

3. Ваши планы на ближайшую перспективу?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками организация

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 25 лет б) 25-35 лет в) старше 35 лет

3. Ваша должность:

а) руководители б) специалисты в) обсл. персонал

4. Назовите значимые для Вас традиции организации

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Оцените морально-психологический климат в коллективе

а) хороший б) удовлетворительный

в) неудовлетворительный г) затрудняюсь ответить

6. Что определяет Ваше отношение к коллегам, Руководителю и организацию?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Ваши комментарии и пожелания

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!