Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследуемой темы заключается в том, что, актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме мотивации труда персонала особенно актуальным.

Мотивация и стимулирование труда работников подробно исследовались в работах многочисленных отечественных и зарубежных ученых, среди которых: Т.В. Бутова, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клеланд, А. Маслоу, В.Г. Соломандин, Т.О. Соломандина, Э.А. Уткин, Н.Н. Шапиро, П.М. Якобсон и др.

Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практике управления персоналом не дает.

Целью исследования выступает определение роли мотивации в поведении сотрудников организации и разработке предложений по ее совершенствованию.

Ля реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить теоретические аспекты мотивации труда;

- рассмотреть особенности мотивации труда на предприятиях отрасли общественного питания;

- Оценить уровень мотивации на действующем предприятии;

- разработать пути совершенствования мотивации и стимулирования труда и рассчитать социально - экономический от их реализации.

Объектом исследования выступил коллектив ресторана «Аура» (ИП «Тарасов Д.Н.»).

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, возникающие в процессе совершенствования системы стимулирования и мотивации труда персонала предприятия.

При написании исследования были использованы научные труды зарубежных и отечественных ученых таких как: А.И. Рофе, С.Н. Лебедевой, В.В. Травина, В.А. Дятлова и др., Информационную основу исследования составили документы первичной отчетности ресторана «Аура».

В ходе аналитической работы применялись методы экономического анализа, синтеза, логического анализа и табличного отображения данных, а так же методы сбора информации, такие как: наблюдение, опрос, анкетирование.

Структурно исследование представлено введением, тремя главами, содержащими подпункты, заключением, списком использованных источников и приложениями.

1. Теоретические основы процесса мотивации труда на предприятии

1.1. Понятие, задачи и виды мотивации труда

Мотивационная составляющая процесса труда является важнейшим элементом эффективного использования всех факторов общественного производства. Она во многом предопределяет его характер, направленность и результативность. Только мотивированные наемные работники, нацеленные и ориентированные на высокопроизводительный, эффективный и качественный труд, способны осуществить переход к социально ориентированной рыночной экономике [1, c. 23].

Система мотивации труда в экономике рыночной ориентации представляет собой совокупность взаимосвязанных социально-трудовых отношений, направленных на активизацию внутренних побуждений (мотивов) работника к высокопроизводительному, эффективному и качественному труду [11, c. 90].

Целью системы мотивации труда на этапе становления социально ориентированной рыночной экономики является повышение производительности и эффективности общественного труда в сочетании с ростом жизненного уровня [7, c. 27].

Основными факторами, определяющими общие тенденции и особенности развития системы мотивации труда в социально ориентированной рыночной экономике являются: направленность социально-экономической политики государства; уровень экономического развития; господствующие формы собственности; сложившийся уровень жизни; уровень культуры и особенности менталитета; состояние законодательной базы; характер экономических отношений; социально-экономические и политические интересы правящих элит; социальная активность трудящихся по поддержанию достойного уровня жизни; исторические и национальные особенности и др. [4, c. 42].

Ключевые задачи мотивации:

– популяризация качественного труда сотрудников;

– признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;

– использование различных форм признания заслуг;

– поднятие морального состояния сотрудника через признание его заслуг;

– демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

– обеспечение процесса повышения трудовой активности [5, c. 37].

Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию [9, c. 49].

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты [2, c. 24].

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу» [10, c. 46].

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы [3, c. 27].

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности [13, c. 54].

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения [9, c. 59].

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников [7, c. 52]. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации [3, c. 24].

Цель нематериальной мотивации проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании [12, c. 13].

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.

К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника [8, c. 93]. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе [6, c. 40].

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы [7, c. 25].

Таким образом, можно отметить, что неправильная мотивация может усугубить или не дать достаточного эффекта при достижении стратегических целей стимулирования.

1.2. Особенности мотивации труда на предприятиях ресторанного

бизнеса

Мотивационный менеджмент - очень важный вопрос для ресторанного бизнеса, в котором люди - больше чем половина успеха. Прибыль заведения напрямую зависит от того, насколько персонал настроен работать хорошо. Мотивационные менеджмент определяет, в первую очередь, поведение руководителя.

Как должен вести себя управляющий для того, чтобы сотрудники хотели работать, чтобы лучшие из них стремились задержаться в компании? Это не просто какие-либо мероприятия для сотрудников, это отношение руководителя к своему персоналу. Самая большая демотивация заключается не в том, что сотрудники не получили премию, диплом или еще какое-то формальное признание своих достижений. Она заключается в том, как мы ведем себя по отношению к людям [10, c. 43].

Прежде всего, необходимо признавать сотрудников ресторана как личностей, прислушиваться к тому, что они говорят и быть готовым изменить свою позицию, если их точка зрения верна. Не стоит воспринимать персонал как единое звено, противопоставленное руководству. Это отдельные люди, которым тоже хочется зарабатывать, делать карьеру и идти вперед.

У каждого из них свои цели и задачи, а обязанность грамотного руководителя – совместить задачи компании с личными целями сотрудников, вместе прийти к тем результатам, которые устраивают обоих. До тех пор, пока руководитель будет относиться к персоналу как к винтикам механизма, люди будут покидать компанию либо работать без отдачи. Сколько бы денег ни вкладывалось в таком случае в мотивацию, этого все равно будет недостаточно. Та мотивация, о которой мы говорим, не требует денег, но требует огромных усилий от руководителя [1, c. 23].

В последнее время открывается много новых ресторанов, баров, кофеен, трактиров и пабов как в столице, так и в регионах. Всем рестораторам известны составляющие успеха заведения: профессиональный шеф-повар, необычная атмосфера, созданная не без помощи дизайнерского искусства, изысканное меню, выполненное по лучшим кулинарным канонам. И, пожалуй, важной составляющей является ещё и команда официантов, способных демонстрировать безупречный сервис. Ведь все усилия владельца заведения или управляющего могут свестись на «нет» непрофессиональной работой официанта или бармена.

Сегодня ресторанный бизнес бурно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. Поэтому официанты сейчас очень востребованы на рынке труда. Официант - одна из профессий с наибольшей текучестью кадров.

Есть профессии, которые в массовом сознании не пользуются большим уважением. У нас, в отличие от Запада, официант, к сожалению, - не профессия, а способ заработка при отсутствии другой возможности заработать. Конечно, есть официанты-профессионалы, которые делают пребывание клиента в ресторане более интересным, и для них это профессия, они чувствуют себя здесь на своем месте. Но их, к сожалению, мало.

Вместе с тем, хорошие официанты везде пользуются повышенным спросом и просто жизненно необходимы как ресторанам высшего класса, посещаемым именитыми богатыми людьми, так и демократичным заведениям. Именно поэтому система мотивации труда в современном ресторане должна быть нацелена, прежде всего, на мотивирование официантов предприятия общественного питания [8, c. 25].

Таким образом, подводя итог теоретической части исследования, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры.

Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.

В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Важно отметить, что неправильная мотивация может усугубить или не дать достаточного эффекта при достижении стратегических целей стимулирования. Практические результаты исследования могут применяться для выявления моральных и материальных стимулов, создания условий для интересной и творческой работы, профессионального развития и карьерного роста сотрудников.

2. Анализ мотивации труда персонала на предприятии общественного питания

2.1. Анализ организации и функций деятельности организации

Основное направление деятельности ресторана «Аура» – услуги общественного питания. Форма собственности – индивидуальный предприниматель «Тарасов Д.Н.».

Миссия ресторана – полноценное удовлетворение спроса населения в услугах общественного питания.

Стратегическая цель ресторана «Аура» - удержание постоянных посетителей и привлечение новых в различных ценовых сегментах.

Ресторан «Аура» проводит обслуживание только по предварительной заявке с составлением меню. День и время аренды ресторана закрепляется за клиентом по предоплате.

Услуги оказываются в ресторане в соответствии с правилами оказания услуг общественного питания, которые утверждены постановлением Правительства РФ от 15.08.97, а так же с Общероссийским классификатором услуг населению ОК 022-93 и ГОСТом Р 50764-99.

Услуги, предоставляемые рестораном, сведем в таблицу 1.

Таблица 1

Услуги предоставляемые рестораном «Аура»

Код	КЧ	Наименование
12200	0	Общественное питание
122101	2	Вид общественного питания: ресторан
122200	8	Услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий
122201	3	Изготовление кулинарной продукции и кондитерских изделий по заказам потребителей, в том числе в сложном исполнении и с дополнительным оформлением на предприятиях общественного питания
122300	1	Услуги по организации потребления и обслуживания
122303	8	Организация и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий

продолжение таблицы 1

122310	6	Бронирование мест в зале предприятий общественного питания
122313	2	Организация рационального комплексного питания
122500	9	Услуги по организации досуга
122501	4	Услуги по организации музыкального обслуживания
122502	1	Организация проведения концертов, программ варьете и видеопрограмм
122600	2	Информационно-консультативные услуги
122601	8	Консультация специалистов по изготовлению, оформлению кулинарной продукции и кондитерских изделий, сервировке столов
122603	9	Организация обучения кулинарному мастерству
122700	2	Прочие услуги общественного питания
122704	8	Гарантированное хранение ценностей потребителей
122705	3	Вызов такси по заказу потребителя (посетителя предприятия общественного питания)
122706	9	Парковка личных автомобилей потребителя на организованную стоянку у предприятия общественного питания

Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции для ресторана «Аура» приведен в таблице 2.

Таблица 2

Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции с указанием объема выпуска в месяц

Вид продукции	Объем (в тыс.руб)
Холодные блюда и закуски	130
Горячие закуски	200
Супы	40
Горячие блюда	150
Сладкие блюда	40
Напитки	60
Кондитерские изделия	60

Далее в таблице 3 приложения 3 охарактеризуем экономическое и финансовое состояние ресторана «Аура» на основе данных приложения 1 и 2.

Проведенный анализ показал, что с 2012 по 2014 годы наблюдается значительный рост обязательств компании, при этом следует отметить снижение кредиторской задолженности компании на 62% и рост оборотных активов.

В анализируемый период произошло увеличение нематериальных активов что говорит об инновационная деятельности в ресторане «Аура».

Увеличение внеоборотных активов в ресторане «Аура» говорит о приобретении имущества в анализируемый период. Данная тенденция требует пристального внимания к доли собственного капитала, так как чем больше в компании внеоборотных активов, тем больше финансовых ресурсов требуется для их поддержания.

Увеличение количества денежных средств и их эквивалентов в ресторане «Аура» означает, что компания является конкурентоспособной, так как специфика ее деятельность позволяет ей генерировать денежную массу.

Кроме того, в анализируемый период наблюдается резкое снижение объема основных средств. Причиной этого стал процесс оптимизации общего объема основных средств, когда из их состава были исключены те их виды, которые не участвуют в производственном процессе.

Вместе с тем, мы рекомендуем продолжать работу по оптимизации состава основных средств ресторане «Аура», для чего необходимо:

- выбор рациональных вариантов амортизации основных средств;

- обоснование сроков полезного использования основных средств;

- качественная инвентаризация основных средств предприятия.

Рассмотрим структуру управления персоналом в ресторане «Аура» (рисунок 1).

Руководство ресторана «Аура» осуществляет директор. Ему подчиняется весь административно-управленческий, торгово-оперативный и вспомогательный персонал.

Директор предприятия несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана, отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства.

Кроме этого, он осуществляет контроль над рациональным использованием финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества обслуживание клиентов. Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.

Директор

Старший

Администратор

Главный Бухгалтер

Зам.директора по маркетингу

Заведующий хозяйством

Главный инженер

Бухгалтер-калькулятортор

официант

Метрдотель

Сотрудники моечных

и уборщики

Шеф-повар

Холодный цех

Горячий цех

Кондитерская

Рисунок 1. - Структура управления ресторана «Аура»

В непосредственном подчинении у директора находится его заместители, главный бухгалтер и зав.хоз, главный инженер.

Численность персонала в ресторане «Аура» - 32 человека.

Кадровый состав организации представлен в таблице 4.

Таблица 4.

Кадровый состав ресторана «Аура» в 2015 году

Административный

персонал

Производственный персонал

Директор

Заместитель дирекора по

маркетингу

и связям со СМИ.

Заведующий хозяйством

Главный бухгалтер

Бухгалтер-калькулятор

Старший администратор

Метрдотель (2 человека)

Шеф-повар

Официант (8 человек)

Повар горячего цеха (2 человека)

Повар холодного цеха (2 человека)

Кондитер (2 человека)

Мойщики посуды (4 человека)

Уборщики (2 человека)

Водитель

Прочие работники (2 человека)

Динамика численности персонала ресторана «Аура» за 2014 -2015 годы представлена в таблице 5.

Таблица 5.

Динамика численности персонала ресторана «Аура» за 2014-2015 г.г.

(в штатных единицах)

Показатели	2014 г.	2015 г.	Абсолютн. изменение	Относительное изменение, %
Среднесписочная численность:	27	32	5	19
Производственного персонала (ПП)	22	23	5	5
- из них основных работников	12	13	5	9
- из них вспомогательных работников	10	10	0	0
Административно-управленческий персонал	5	9	4	80

По итогам таблицы 5 можно сделать вывод, что динамика численности персонала ресторана «Аура» за 2014-2015 гг. является положительной, что свидетельствует о успешном развитии организации в рассматриваемом периоде. Так как ресторан «Аура» достаточно давно функционирует на рынке, то основная проблема в области управления персоналом - текучесть кадров (рис. 2) не является особенно актуальной для данного ресторана и составляет менее 10 % в год.

Рисунок 2. - Анализ текучести кадров в ресторане «Аура» за 2013 – 2014 г.г.

Проведем анализ динамики фонда заработной платы в ресторане «Аура».

Таблица 6.

Анализ динамики фонда заработной платы и производительности труда в ресторане «Аура» за 2014-215 гг.

Показатель	Годы		Темп роста, %
Показатель	2014	2015	Темп роста, %
Валовый таварооборот	50000	60000	120
Фонд заработной платы, тыс. руб.	14359,68	16171,2	112,6
Производительность труда, тыс. руб	43079, 04	51747, 8	120,1
Уровень фонда заработной платы, %	34,81	37,10	106,6

Фонд заработной платы организации в 2015 году по сравнению с 2014 годом вырос на 12,6% и составил 14359,68 тыс. руб.

Выработка выросла на 20,1 % и составила 51747, 8 тыс. руб. Наблюдается превышение темпов роста выработки по сравнению с темпами роста фонда заработной платы, что свидетельствует о повышении эффективности труда на предприятии.

Так, в 2015 году по сравнению с прошлым годом товарооборот увеличился на 12 %, а фонд зарплаты — на 12,6 %. Поэтому в анализируемом периоде происходит снижение уровня фонда заработной платы. Уровень фонда заработной платы повысился с 34,81 % в прошлом году до 37,10 % в 2014, или на 2,29 %.

Изменение уровня фонда заработной платы приводит к относительной экономии (перерасходу) этого фонда:

ОЭ(ОП) = (УФЗПотч - УФЗПб) * Тотч : 100, (1.)

где УФЗПотч, УФЗПб — уровень фонда заработной платы соответственно 2014 и 2013 года, в % к товарообороту.

По ресторану в связи со снижением уровня фонда заработной платы наблюдается его относительная экономия:

ОЭ = (34,81-37,10)*14359,68: 100 = 32 тыс. руб.

В 2015 году по сравнению с прошлым годом относительная экономия фонда заработной платы составила 32 тыс. руб.

2.2. Анализ существующей системы мотивациитруда на предприятии общественного питания

Рассмотрим методы моральной и материальной мотивации работников ресторана «Аура», которые уже применяются в организации.

В ресторане «Аура» создан комплекс мотивационных программ материальной и нематериальной мотивации.

В организации применяется комплекс мер материальной мотивации, начиная от формирования фонда заработной платы с бонусами и премиями до таблиц по периодам года с конкретными программами. Варианты мотивационных программ по продажам: блюдо недели, напиток недели, блюдо+напиток и т.д.; по критериям – самое дорогое, по сроку годности, новинка, «залежалое» и.т.д.

Например: после положительного результата собеседования новый администратор получает на руки пакет документов для изучения с должностными инструкциями, со стандартами работы, с планами выручек и листок с его мотивационной программой, где четко указано, что оклад администратора 20000+1% от выручки. Оклад официанта 5000+0,5% от счёта. Оклад бармена 8000+0,5% от счета. Оклад повара 13000+0,5% от счета. Таким образом, понимая мотивацию уже при приёме на работу, потенциальный сотрудник любого звена настроен на наилучшее качество работы для получения максимальной прибыли для себя. Далее он приступает к работе, используя обучающие пособия, и в момент окончания испытательного срока производится комплекс проверки качества работы (тест на знание продукции, контроль за фин.отчетностью, проверяется проф.рост подчиненных, общее качество работы).

Разработка материальной мотивации с учетом всех необходимых требований в ресторане «Аура» непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В ряде случаев в ресторане «Аура» может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

Очевидно, что изменение сложной системы материально-денежного стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов – времени.

Кроме материальной, в ресторане существуют и нематериальные (моральные) виды мотивации.

Прежде всего, это система оценки работы персонала.

Аттестация персонала в ресторане проводиться раз в три месяца. Ценность аттестации заключается в том, чтобы выявить слабые места и справиться с ними. Аттестация проводятся как совместные (для всех категорий работников), так и профессиональные. Также раз в полгода проводятся семинары для администраторов.

Тема последнего семинара: «Зачем все это нужно».

План семинара:

Конечная цель занятий – создание команды.
Принцип подачи информации – на себе проработать то, что будем давать и внушать подчиненным
Анкета – заполнить, обсудить и внедрить.

В комплексе антикризисных мероприятий в в современных условиях работа по мотивации персонала в ресторане «Аура» сосредотачивается вокруг стабилизации персонала (морального климата в коллективе).

Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в организации и планируемых антикризисных мерах. В в современных условиях люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы организации. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица организации. В ресторане «Аура» используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Основой проведенного исследования стало на исследование самовосприятия мотивации труда официантами ресторана, как основной производственной группы персонала.

Исследование основано на использовании теста Ричи (приложение 4).

Этот тест разработан и апробирован специально для того‚ чтобы выявлять факторы мотивации‚ которые высоко оцениваются работником‚ а также те факторы‚ которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволит выявить потребности и стремления работника‚ и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов‚ представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Анкета и полученные результаты анкетирования официантов в ресторане приведены в приложении 4. Анализируя полученные результаты, необходимо отметить, что ключевыми в работе официантов являются факторы «Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении», «Потребность в завоевании признания со стороны других людей», «Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации». Наименее значимыми признаются факторы «Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами», «Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими», «Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей». Полученные результаты в полной мере отражают негативные тенденции, происшедшие в последние 2 года в работе официантов ресторана:

Было закреплено по 3 официанта в дневной смене, теперь 1 официант;
Была отменена система коэффициентов, при перевыполнении которых начислялись премии;
Регулярно проводились собрания, где выявлялось и учитывалось мнение официантов. Теперь этого нет;
Отмена служебного бесплатного обеда;
Зарплата уменьшилась по сравнению с докризисным периодом (2007 год) и составляет 5 000 р.

Исходя из анализа, проведенного в главе 2 работы, можно сделать следующие выводы по недостаткам мотивации в ресторане «Аура»:

1. Мотивация, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

3. В организации имеется отсутствие обратной связи работника с руководителем.

3. Предложения по повышению мотивации труда в ресторане «АУРА»

3.1. Направления совершенствования стимулирования и мотивации труда в ресторане «Аура»

Для решения проблемы материального стимулирования труда в ресторане «Аура» обратимся к зарубежному опыту стимулирования трудовых ресурсов в организации. Развитие «систем участия» - предполагает реальное включение работников в дела организации. Дальновидные предприниматели обеспечивают своим работникам (через льготное покупку паев в уставном капитале и демократизацию) сразу три «участия»: участие в капитале, в управлении, в прибылях.

Расчет вознаграждения произведем по системе Скенлона.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.

Так в 2015 году планируемый фонд заработной платы в целом по ресторану «Аура» составит 8400 тыс. рублей (ФОТт). Плановый объем услуг при этом составит 20470 (Vт).

Так в 2014 году фонд заработной платы в целом по ресторану «Аура» составил 8289 тыс. рублей (ФОТо). Объем услуг при этом составил 13496 (Vо).

Просчитаем, какова будет полученная доля фонда оплаты труда в объеме реализованных услуг в текущем периоде по сравнению с базовым (Кт , Ко),

Сначала определяется базовую долю фонда оплаты труда (ФОТ) в стоимости объема реализованных услуг:

Кт=ФОТт/Vт = 8400/20470 =0,41

Затем определим фактическую долю ФОТ в объеме реализованных услуг в текущем периоде:

Ко = ФОТо/Vо = 8289/13496=0,61

Сравнение двух показателей – Кт и Ко позволяет сделать вывод о том, что (Кт < Ко), значит имеет место экономии фонда заработной платы(S). Распределим ее между компанией и работниками.

S = Vt*Ко - ФОТт= 20470 *0,61-8400= 4086,7 тыс. руб.

Достоинство данного метода неоспоримо, так как простота расчетов позволяет быстро определить долю вознаграждения трудового коллектива организации.

Исходя из этого можно сделать вывод, что применение программы Скэнлона в ресторане «Аура» является обоснованным. И у организации есть средства для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников.

Кроме того, должна быть применена программа по совершенствованию нематериальной мотивации в ресторане «Аура», которая представлена на рисунке 3, Программа распредмечивается в комплексе мероприятий, представленных в таблицах 7, 8, 9, ориентированных на кратко - , средне - и долгосрочный периоды (приложения 5-7).

Программы по созданию системы мотивации труда

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

Система стимулирования

Система оценки

труда работников

Социальные программы

Стиль управления

Информирование работников

Стабилизация коллектива, гарантия занятости

Повышение содержательности труда

Развитие персонала

Участие в управлении

предприятием

Социальные программы

Оценка эффективности мотивация труда

Формирование культуры и имиджа предприятия

Рисунок 3. - Программы по совершенствованию мотивации персонала в ресторане «Аура»

В рамках совершенствования системы материальной мотивации работников в ресторане «Аура» заработная плата должна складываться из:

- должностного оклада на основе сдельной оплаты труда,

- премий.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ресторана в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Базовый процент премии в 2016 году в ресторане «Аура» представлен в таблице 10.

Таблица 10

Базовый процент премии в 2016 году в ресторане «Аура»

Наименование категории работающих	Базовый процент премии
Наименование категории работающих	за выполнение основных показателей	за культуру производства
Руководители	50	5
Официанты и повара	60	5
Прочий персонал	60	5

Таким образом, в ресторане базовый процент премий будет составлять в 2016 году 62 %, что является весьма существенным в современных условиях.

Далее разработаем систему критериев оценки профессии в ресторане «Аура» - таблица 11 приложения 8. По результатам таблицы 11, видно, что важнейшим критерием оценки профессии является степень материальной и нематериальной ответственности в организации.

Материальное положение ресторана «Аура» в современных условиях не позволяет предлагать работникам прочие формы материальной мотивации, такие как предоставление социального пакета и выплат нематериальной мотивации. Для реализации на практике предложенных выше путей совершенствования мотивации в ресторане «Аура» необходимо создать отдел управления и организации труда, в составе которого будут работать менеджер по персоналу (место отдела в структуре управление показано на рисунке 4 приложения 9).

На рисунке 5 приложения 10 представлены направления деятельности отдела управления и организации труда. Из рисунка 5 видно, что отдел управления и организации труда является необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во внедрении мотивационного управления в организации в современных условиях.

Функционирование этого отдела на наш взгляд должно повысить эффективность ресторана в общем и системы управления в частности.

3.2. Оценка социально-экономического эффективноста предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда в ресторане «Аура»

Для расчета социально - экономической эффективности от реализации мероприятий по созданию отдела управления и организации труда используем следующую методику и формулы (авторская разработка):

Снижение трудоемкости, норма-часа.

Ст=Эвр*К, (2)

где Ст- снижение трудоемкости, норма-час

Эвр - экономия времени

К- коэффициент перевода

Расчет экономии численности, чел.

Эч=Ст/(Фч*К), (3)

где Эч- экономия численности;

Ст- снижение трудоемкости;

Фч- годовой фонд в дни.

Расчет производительности труда

- для задействованных мероприятий

Птр = (Эч*100)/(Чср – Эч), (4)

где Птр- производительность труда, %,

Эч-экономия численности;

Чср-число задействованных в мероприятии работников.

Экономия от снижения себестоимости, руб.

Эсб=Эч*Фзл*1,385, (5)

где Фзл- среднегодовой фонд оплаты труда одного работника;

Окупаемость мероприятий, год.

Ток.ф=Зед/Эсб, (6)

где Зед- единовременные затраты

7.Годовой экономический эффект, руб.

Эг=Эсб - (К*Зед) (6).

8.Коэффициент экономический эффективности.

Е=Э/З (8).

9.Срок окупаемости затрат.

Т=З/Э (9)

Рассчитаем социально - экономический эффект от реализации мероприятий по созданию отдела управления и организации труда.

Первоначальные затраты на создание отдела управления и организации труда и затраты на поддержание его деятельности в течение 2016 года приведены в таблице 12 приложения 11.

Произведем расчет экономического эффекта от предложенного мероприятия. Исходные данные представлены в таблице 13 приложения 12.

Расчёт производим по следующей схеме:

Экономия времени, час.

Эвр = Ч*Сзрв*Р/60

Эвр= 3*30*182 /60 = 276.

2.Условное высвобождение численности, чел.

Эч = Эвр/Фвр

Эч= 276/2093 = 0,13.

3.Повышение производительности труда, %.

Птр = [Эч*100] / [Чср –Эч]

Птр= [0,13*100] / [19- 0,13] =0,69.

4.Экономия зарплаты, руб.

Эз/пл = Эч*Фз/пл ср

Эз/пл = 0,13*103680 = 13478.

5.Экономия социальных нужд, руб.

Эсоц = Эз/пл *40,3 /100

Э соц = 13478 *40,3/100 =5430.

6.Экономия себестоимости, руб.

Эс/б = Эз/пл + Эсоц

Эс/б= 13478 + 5430 = 18908.

7.Годовой экономический эффект, руб.

Эг = Эс/б – Ен*Зед

Эг =18908 – 0,15*1000 = 18758.

Таким образом, годовой экономический эффект по данному мероприятию составит 18758 рублей.

Рассчитаем эффект по снижению затрат на производственную деятельность организации в результате внедрения мероприятий по созданию отдела управления и организации труда.

Исходные данные для расчета экономического эффекта представлены в таблице 14.

Таблица 14.

Исходные данные для расчета экономического эффекта

Экономические показатели	Количество
1.Экономия времени, в смену, мин.	20
2.Количество охваченных человек	18
3.Затраты на внедрение, руб.	1500
4.Общая численность	35
5.Годовой фонд времени, дни	236
6.Нормативный коэффициент	0,15

Расчет экономической эффективности:

1.Найдем экономию времени, чел-час.

Эвр = (20*18*236)/60.

где 20- экономия времени в смену, мин.

18 - количество человек, задействованных в мероприятии

236- годовой фонд времени, дни

60- перевод в часы

Э вр= 1416.

2. Снижение трудоемкости, норма-часа.

Ст= 1416 *1,05 = 1486,8.

3. Произведем расчет экономии численности, чел.

1486,8 / (236*10*1,05) = 0,6.

4.Расчет производительности труда

Птр = (0,6*100)/(18 - 0,6 ) = 3,4.

5.Экономия от снижения себестоимости, руб.

Эсб=0,6* 30000* 1,385 = 24930.

6. Вычислим окупаемость мероприятий, год.

Ток.ф.=1500/ 24930 = 0,06.

7.Годовой экономический эффект, руб.

Эг= 24930 - (0,15*1500) = 24705.

Таким образом, годовой экономический эффект по данному мероприятию составил 24705 рублей.

Все рассчитанные мероприятия и годовой экономический эффект от их внедрения занесем в таблицу 15.

Таблица 15

Итоговая таблица эффективности мероприятий по созданию отдела управления и организации труда

Предложенные мероприятия	Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.
Переобучение и повышение квалификации	18758
Снижение затрат	24705
Итого	43463

Таким образом, суммарный экономический эффект от предложенных мероприятий составит 18758 + 24705 = 43463 рублей.

Проведем итоговый расчет совокупных коэффициентов экономический эффективности и срока окупаемости затрат.

Коэффициент экономический эффективности.

Е = 43463/1500 = 29

Срок окупаемости затрат.

Т = 1500/43463 = 0,03

Таким образом, коэффициенты показывают, что комплекс инновационных предложений по совершенствованию мотивации персонала в ресторане «Аура» эффективен.

Можно сделать вывод, что нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде в ресторане «Аура». В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику в ресторане «Аура» свободу в рамках должностных обязанностей. Если работа интересная и приносит ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Вместе с этим, необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения персонала в ресторане «Аура».

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам мнения работников, которые необходимо регулярно проводить в ресторане «Аура».

Решение о создании отдела управления и организации труда в рамках мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в ресторане «Аура» является обоснованным, так как экономический эффект положительный.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и предложения в соответствии с поставленными задачами.

Трудовая мотивация определяется возможностью удовлетворения экономических интересов (потребностей), особенностью которых является их строгая персонификация: экономический интерес связан с определенным хозяйствующим субъектом. Именно благодаря такой особенности экономического интереса производственные отношения могут быть поняты как отношения субъектов хозяйствования и управляемы через их интересы.

В условиях разделения труда в обществе удовлетворение системы экономических потребностей каждого субъекта хозяйствования возможно лишь посредством взаимного обмена результатами трудовой деятельности, постоянного возобновления экономической взаимосвязи между субъектами хозяйствования. Трудовая мотивация на уровне общества в целом определяется возможностью удовлетворения общественных экономических интересов.

Основной функцией трудовой мотивации в социально-экономическом развитии общества является согласование структуры общественного производства со структурой общественного потребления.

Основная проблема мотивации труда персонала в организации состоит в том, что мотивация не совершенна, она побуждает работать в организации только до тех пор, пока здесь хорошо платят и удобно работать. Ситуация изменится если руководство привлечет работников к распределению прибыли (начнет наконец, выплачивать дивиденды, акции, пусть небольшие); если каждому работнику будет обеспечен или небольшой карьерный рост в организации, или хорошие рекомендации при переходе на другую работу в другое место (потенциальный карьерный рост); если руководство исследуемой организации недвусмысленно и часто (на собраниях, корпоративных праздниках) будет заявлять, что каждый работник важен для организации и может рассчитывать на его помощь в трудную минуту (поручительство в банке, ссуда на ремонт или строительство жилья, оплата дорогих операция). Даже на производственных совещаниях различного уровня необходимо привлекать присутствующих к решению различного рода проблем хотя бы на уровне выслушивания мнений. Все эти мероприятия приведут к тому, что работники почувствуют свою причастность к организации не только на уровне исполнений, но и на уровне полноправных участников хозяйственной деятельности. Существующая в организации несовершенная мотивация труда удовлетворяет только первичные (низкого уровня) потребности, реализация предложенных мероприятий приведет к удовлетворению потребностей более высокого уровня, что естественно усилит мотивацию.

Таким образом, дальнейшее развитие управления в целом и мотивацией в частности является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.

Анализ мотивации труда персонала в ресторане «Аура» показал, что управление персоналом организации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа мотивации труда персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Основными слабыми сторонами существующей мотивации труда работников ресторана «Аура» являются следующие аспекты:

1 Мотивация персонала, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

3. При отличном уровне организации процесса предоставления услуг клиентам мотивирование персонала недостаточно развито.

4. В организации имеется отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем.

Необходимо отметить, что недостатки мотивации труда персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги ресторана и выражаются в том, что не удается оперативно собрать персонал в условиях авральной работы.

Исходя из особенностей объекта исследования, была предложена система мотивации труда персонала, которая позволит организации выйти на новый уровень развития, благодаря мотивации персонала.

В работе были предложены к разработке кратко-, средне - и долгосрочные программы по совершенствованию нематериальной мотивации, которая позволит руководителям добиться успеха, как в настоящее время, так и в перспективе.

В качестве основы совершенствования материального стимулирования труда персонала персонала организации выбрано применение программы Скэнлона в ресторане «Аура», что является обоснованным и справедливым.

Оценка социально - экономической эффективности по созданию отдела по созданию отдела управления и организации труда для оптимизации мотивации труда персонала в ресторане «Аура» в современных условиях показала, что основные затраты на проектируемую систему целесообразны и эффект от реализации данных мероприятий составит 43463 рублей.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2014. – 376 с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: «Северо-Запад», 2014. - 84 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2013.- 508 с.
Лебедева С.Н Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие/. – Мн.: Новое знание, 2012. – 240с.
Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014 – 106 с.
Организация и оплата труда на предприятии: Справочное пособие/ Под ред А.И. Рофе. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 144 с.
Проскурин В.К., Апостолов О.П. Человеческий фактор в производстве. - Ташкент, 2012. – 453 с..
Санталайнен Т., Воутилайнен П. Управление по результатам. - М.: Прогресс, 2013. – 512 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2012. – 447 с.
Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. - М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2012. – 376 с.
Хенхаузен Х. Мотивация и деятельность. - М.: Педагогика, 2013. – 324 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 2013 - №6. – С. 12-19
Ядов В.А. Отношение к труду - концептуальная модель и реальные тенденции // Социологические исследования. - 2012. - № 6. – С. 52-58

Приложение 1

Бухгалтерский баланс на 31.12.2015 года

Ресторан «Аура»

Форма собственности (по ОКФС) 16

Организационно-правовая форма (по ОКОПФ) 65

Единица измерения (тыс.руб./млн.руб. – код по ОКЕИ) 384

Субъект Российской Федерации (код) 52

(в тыс. руб.)

Наименование	Код строки	На 31.12.2015	На 31.12.2014	На 31.12.2013
I. Внеоборотные активы
НМА	1110	325	43	---
Результаты исследований и разработок	1120	---	---	---
Нематериальные поисковые активы	1130	---	---	---
Материальные поисковые активы	1140	---	---	---
Основные средства	1150	2455	5042	4219
Доходные вложения в материальные ценности	1160	---	---	---
Финансовые вложения	1170	4	4	4
Отложенные налоговые активы	1180	---	--	---
Прочие внеоборотные активы	1190	5865	---	---
Итого по разделу I	1100	8649	5089	4223
II. Оборотные активы
Запасы	1210	73729	69937	38692
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	2322	2206	2
Дебиторская задолженность	1230	35794	89702	40772
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	---	---	---
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	62178	56122	54297
Прочие оборотные активы	1260	---	---	---
Итого по разделу II	1200	174023	217967	133763
Баланс	1600	182672	223056	137986
III. Капитал и резервы
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	10	10	10
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	---	---	---
Переоценка внеоборотных активов	1340	---	---	---
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	---	---	---
Резервный капитал	1360	2	2	2
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	11292	9150	18223
Итого по разделу III.	1300	11304	9162	18235
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства	1410	38730
Отложенные налоговые обязательства	1420	---	---	---
Оценочные обязательства	1430	---	---	---
Прочие обязательства	1450	---	---	---
Итого по разделу IV	1400	38730
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	1510	42091	58895	20060
Кредиторская задолженность	1520	90547	150764	93941
Доходы будущих периодов	1530	---	---	---
Оценочные обязательства	1540	---	---	---
Прочие обязательства	1550	---	4235	5750
Итого по разделу V	1500	132638	213894	119751
Баланс	1700	182672	223056	137986

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах на 31.12.2015 года

Ресторан «Аура»

Форма собственности (по ОКФС) 16

Организационно-правовая форма (по ОКОПФ) 65

Единица измерения (тыс.руб./млн.руб. – код по ОКЕИ) 384

Субъект Российской Федерации (код) 52

(в тыс. руб.)

Пояс-нения	Наименование показателя	Код строки	2015	2014
	Выручка	2110	179739	224781
	Себестоимость продаж	2120	(115230)	(158014)
	Валовая прибыль (убыток)	2100	64509	66767
	Коммерческие расходы	2210	(218)	(194)
	Управленческие расходы	2220	(23951)	(4667)
	Прибыль (убыток) от продаж	2200	40340	61906
	Доходы от участия в других организациях	2310	---	---
	Проценты к получению	2320	702	702
	Проценты к уплате	2330	(5320)	(6450)
	Прочие доходы	2340	56018	38440
	Прочие расходы	2350	(77625)	(83161)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	14115	11437
	Текущий налог на прибыль	2410	2823	2287
	в т.ч постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	---	---
	Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	---	---
	Изменение отложенных налоговых активов	2450	---	---
	Прочее	2460	---	---
	Чистая прибыль (убыток)	2400	11292	9150
	СПРАВОЧНО
	Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	---	---
	Совокупный финансовый результат периода	2520	11292	9150
	Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900	---	---
	Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910	---	---

Приложение 3

Таблица 3

Анализ балансовых показателей ресторана «Аура»

Наименование	Код строки	2013	2014	2015	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
НМА	1110,00	0,00	43,00	325,00	325,00	100,00
Основные средства	1150,00	4219,00	5042,00	2455,00	-1764,00	-71,85
Финансовые вложения	1170,00	4,00	4,00	4,00	0,00	0,00
Прочие внеоборотные активы	1190,00	0,00	0,00	5865,00	5865,00	100,00
Итого по разделу I	1100,00	4223,00	5089,00	8649,00	4426,00	82,98
Запасы	1210,00	38692,00	69937,00	73729,00	35037,00	55,32
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220,00	2,00	2206,00	2322,00	2320,00	0,09
Дебиторская задолженность	1230,00	40772,00	89702,00	35794,00	-4978,00	45,45
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250,00	54297,00	56122,00	62178,00	7881,00	96,75
Итого по разделу II	1200,00	133763,00	217967,00	174023,00	40260,00	61,37
Баланс	1600,00	137986,00	223056,00	182672,00	44686,00	61,86
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310,00	10,00	10,00	10,00	0,00	0,00
Резервный капитал	1360,00	2,00	2,00	2,00	0,00	100,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370,00	18223,00	9150,00	11292,00	-6931,00	199,16
Итого по разделу III.	1300,00	18235,00	9162,00	11304,00	-6931,00	199,03
Итого по разделу IV	1400,00			38730,00	38730,00	100,00
Заемные средства	1510,00	20060,00	58895,00	42091,00	22031,00	34,06
Кредиторская задолженность	1520,00	93941,00	150764,00	90547,00	-3394,00	62,31
Прочие обязательства	1550,00	5750,00	4235,00	0,00	-5750,00	135,77
Итого по разделу V	1500,00	119751,00	213894,00	132638,00	12887,00	55,99
Баланс	1700,00	137986,00	223056,00	182672,00	44686,00	61,86

Приложение 4

Тест «Мотивационный профиль» (тест Ричи)

Утверждения

Для оценки каждого из вариантов (а), (b), (с), (d) в рамках приведенных утверждений используйте все 11 баллов.

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где:

хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;
у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где:

отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;
то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;
плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа:

была связана со значительным разнообразием и переменами;
давала мне возможность работать с широким кругом людей;
обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;
позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая:

обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
едва ли была бы замечена другими людьми;
не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;
была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если:

я четко представляю себе, что от меня требуется;
у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;
у меня хорошее вознаграждение и заработная плата;
позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если:

были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;
у меня был бы очень хороший оклад;
работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;
мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна:

быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;
предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;
быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;
оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение:

связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;
дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;
является полезной и значимой для общества;
позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа:

признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;
была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если:

в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;
оклад и вознаграждение не очень хорошие;
я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;
у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая:

обеспечивает хорошие рабочие условия;
дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;
предполагает выполнение интересных и полезных заданий;
позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если:

имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;
тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;
на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно:

дать людям возможность лучше узнать друг друга;
предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;
обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;
обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не захочу работать там, где:

у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;
не поощряются исследования и проявление научного любопытства;
очень мало контактов с широким кругом людей;
отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если:

была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;
работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
мои достижения были бы оценены другими людьми;
я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если:

не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;
я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность должна предоставлять:

четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;
возможность лучше узнать своих коллег по работе;
возможности выполнять сложные производств. задания, требующие напряжения всех сил;
разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если:

не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;
осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;
отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;
не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19. Я хотел бы работать там, где:

другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;
имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;
можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где:

не существует разнообразия или перемен в работе;
у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
заработная плата не слишком высока;
условия работы недостаточно хорошие.

21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать:

наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;
возможность проявлять креативность;
возможность встречаться с интересными людьми;
чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22. Работа не будет доставлять удовольствие, если:

предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;
не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне:

множество контактов с широким кругом интересных людей;
возможность установления и достижения целей;
возможность влиять на принятие решений;
высокий уровень заработной платы.

24. Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если:

условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
мало шансов влиять на других людей;
мало возможностей для достижения поставленных целей;
я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.

25. В процессе организации работы важно:

обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
создать условия для проявления работником самостоятельности;
предусмотреть возможность разнообразия и перемен;
обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми.

26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где:

условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;
мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;
работа не является интересной или полезной;
работа рутинная и задания редко меняются.

27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда:

люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;
можно ставить перед собой сложные и смелые цели;
существует возможность лучше узнать своих коллег.

28. Мне бы не понравилась работа, которая:

не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
не содержала бы в себе стимула к переменам;
не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;
была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29. Я бы проявил стремление работать там, где:

работа интересная и полезная;
люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;
меня окружали бы интересные люди;
я мог бы оказывать влияние на принятие решений.

30. Я не считаю, что работа должна:

предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;
давать мало шансов на признание личных достижений работника;
препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;
состоять в основном из рутинных обязанностей.

31. Хорошо спланированная работа обязательно:

предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;
имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;
предусматривает возможность ставить цели и достигать их;
стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если:

не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
было бы мало возможностей для проявления креативности;
допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;
сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

33. Наиболее важными характеристиками должности являются:

возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;
важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;
возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;
наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Таблица 6

Результаты опроса официантов, проведенного в ресторане «Аура» с использованием теста «Мотивационный профиль» (тест Ричи), в баллах

Факторы	Самое низкое значение	Среднее значение	Самое высокое значение
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении	32	67	102
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке	27	40	65
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации	25	58	76
4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами	0	10	29
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности	0	19	42
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей	31	52	73
7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их	5	18	29
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими	0	6	20
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины	16	22	36
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей	0	18	45
11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности	0	19	42
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе	11	35	55

Номер фактора

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая, может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.)

4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.)

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков.)

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.)

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.)

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.)

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.)

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиальном мышлении. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.)

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.)

12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.)

Приложение 5

Таблица 7

Краткосрочная программа по созданию мотивации ресторана «Аура»

Содержание

Элемент	Сроки	Затраты (руб)	Информирование источников
Система стимулирования	Стимулирование несет в себе экономическую, нравственную и социальную функцию. Экономическая функция - стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которая выражается в увеличении производительности труда и качества продукции; нравственная - стимулирование формирует активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе,	До 1 года	10000	Оплата услуг консалтингового агентства
Система оценки труда работников	Была ранее	До 1 года	10000	Оплата услуг консалтингового агентства
Стиль управления	Наиболее укрупненное деление стиля руководства предусматривает два вида: авторитарный и демократический.	До 1 года	10000	Оплата услуг консалтингового агентства
Социальные программы (льготы и услуги)	Предоставляются работникам независимо от положения в организации, например, безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом и т.д. Данные программы способствуют увеличению социальной ответственности по отношению к другим, увеличение трудовой активности.	До 1 года	10000	Оплата услуг консалтингового агентства

Приложение 6

Таблица 8

Среднесрочная программа по созданию мотивации персонала в ресторане «Аура»

Содержание

Элемент		Сроки	Затраты
Стабилизация коллектива, гарантия занятости		Это своевременное заполнение свободных мест, преемственность и устойчивость управления организацией, поддержание постоянства традиций, ценностей и подходов в коллективе.		До 3 лет	20 000р.
Участие в управлении организацией	Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества, готовность к риску.		До 3 лет			20 000р.
Повышение содержательности труда	Это технические средства, физические и психологические элементы условий труда, цветовое оформление и др. Это приводит к удовлетворенности состояния рабочего места, удовлетворенность от работы и качественному выполнению заданий.		До 3 лет			20 000р.
Развитие персонала	Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификаций и мобильности с учетом потребности, желаний и профессиональных способностей работников организации, инициативность и творческая и инновационная деятельность. Это подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров.		До 3 лет			20 000р.

Приложение 7

Таблица 9

Долгосрочная программа по созданию мотивации персонала в ресторане «Аура»

Содержание

Элемент	Сроки	Затраты
Формирование культуры и имиджа организации	Система общественных ценностных ориентаций и норм, признание целей деятельности организации, ориентация на перспективу, согласованность взаимных интересов.	Более 5 лет	30 000р.
Оценка эффективности мотивации	Была описана в п.3.1	Более 5 лет	30 000р.
Социальные программы	Распространяется на членов семьи (помимо основных социальных программ, например, предоставление детских садов, путевок в дома отдыха, медицинские услуги и т.д.)	Более 5 лет	30 000р.

Приложение 8

Таблица 11

Критерии оценки рабочих профессий профессии в ресторане «Аура»

Фактор оценки	Субфактор оценки	Критерии	Максимальные баллы
Требуемая квалификация, знания, умения, профессиональная подготовка	Образование	Среднее спец.	200
		Среднее	100
		Неполное среднее	0
	Опыт работы по специальности	Свыше 3 лет	200
		До 3 лет	100
		Не требуется	0
Сложность работы (физическая, умственная, психологическая нагрузки)	Монотонность	Выше нормы	200
	Монотонность	В пределах нормы	0
	Тяжесть труда	Выше нормы	200
	Тяжесть труда	В пределах нормы	0
	Напряженность (повышенный уровень внимания)	Выше нормы	200
		В пределах нормы	0
Наличие в подчинении людей		Есть	150
Наличие в подчинении людей		Нет	0
Участие в производстве услуг ресторан	Виды работы	Основное пр-во	50
		Вспомогательное производство	25
		Обслуживающее производство	0
Режим труда и отдыха		Жестко регламентирован техпроцессом	100
		Частично регламентирован	50
		Порядок выполнения работы определяется самостоятельно	0
Ответственность (за комплектующие, инструмент)	Ценность	Свыше 10000 руб.	50
		До 10000 руб.	25
		До 1000 руб.	0
Цена ошибки		Ведет к остановке производства услуг общественного питания, приводит к существенным убыткам	250
		Требует привлечения сторонних ресурсов	150
		Незначительная (исправляется самостоятельно)	50
		Отсутствует	0

Приложение 9

Директор

Старший

Администратор

Главный Бухгалтер

Зам.директора по маркетингу

Заведующий хозяйством

Главный инженер

Бухгалтер-калькулятор

официант

Метрдотель

Сотрудники моечных

и уборщики

Шеф-повар

Холодный цех

Горячий цех

Кондитерская

отдел управления и организации труда

Рисунок 4 - Место проектируемого отдела управления и организации труда в структуре управление

Приложение 10

полномочия ресурсы

информация специалисты

Отдел управления и организации труда

оптимизация повышение творчество

времени эффективности инновации

труда

и отдыха труда

повышение

развитие образования авторитета

коллектива предприятия

производительности и руководства

Рисунок 5. - Направления деятельности отдела управления и организации труда

Приложение 11

Таблица 12

Бюджет затрат на по создание отдела управления и организации труда на 2016 год

Статьи затрат	Сумма, руб.
Разовые затраты при формировании департамента
Аренда и ремонт помещения	79 800,00
Мебель	7 448,46
Вычислительная и офисная техника	34 048,10
Средства связи	5 958,40
Транспортные средства	18 758,32
Всего	146 013,28
Годовые затраты операционной деятельности
Палата за аренду помещений	9 576,36
ГСМ	14 236,98
Запчасти и ремонт автотехники	563,00
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	44 156,00
Канцтовары и офисная бумага	1 170,40
Хозтовары	456,00
Услуги связи	23 620,80
Интернет	6 384,00
Обслуживание и ремонт основных средств	1 915,20
Эксплуатационные и коммунальные услуги	3 192,00
Представительские расходы	6 584,00
Всего	111 854,74
Итого	257 868,02

Приложение 12

Таблица 13

Исходные данные для расчёта годовой экономической эффективности по подготовке и повышению квалификации специалистов отдела управления и организации труда

Показатели	Условные обозначение	Единицы измерения	Значение показателей
1.Численность рабочих, охваченных мероприятием	Ч	Чел.	3
2.Плановый реальный фонд рабочих дней на одного рабочего	Рд	Дни	236
3.Затраты рабочего времени -до внедрения мероприятия	Зрв1	Час	8
4.Сокращение затрат рабочего времени после проведения мероприятия	Сзрв	Мин	30
5.Фонд зарплаты среднегодовой на одного рабочего	Фз/пср	Руб	103680
6.Годовой фонд рабочего времени на одного рабочего	Фвр	Час	2093
7.Затраты на внедрение мероприятия	Зед	Руб	1000
8.Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности мероприятий	Ен	%	0,15