Роль мотивации в поведении организации.

Содержание:

Введение

Решения руководства, которые направлены на организацию и управление деятельностью персонала организации, являются важными эффективными средствами функционирования организации.

Одной из серьезных проблем, которые появляются у руководителей и требующих высокого профессионализма в основах владения кадрового менеджмента, есть такая проблема, как работа с людьми по-отдельности, так и со всем персоналом.

Сегодня управлением персонала являются технологии, вобравшие в себя и опыт поколений людей, которые являлись управленцами, и информационные возможности, предоставляемые новыми технологиями, в т. ч. и компьютерной техникой. Главной особенностью управления персонала является то, что работники организации являются составляющей процесса производства. Что же нужно для того, чтобы работники хорошо выполняли свою работу?

Желание человека работать и хорошо исполнять свои обязанности является важным аспектом в достижении успеха каждой организации. Даже если в компании будут разработаны отличная стратегия, план, технологии, работа организации не будет продуктивной, если сотрудники не будут выполнять свои обязанности хорошо, не будут стремиться быстрее и производительнее достигнуть поставленных целей. Можно заставить работника выполнять однообразную и неинтересную работу, но и качество выполненной работы будет низким. Но, если знать, что двигает человеком, что заставляет его свою работу хорошо, то можно руководить им так, чтобы его работа приносила как можно больше пользы и была более эффективной, и чтобы сама его деятельность приносила удовольствие и радость. Иными словами, сотрудников необходимо постоянно мотивировать. Мотивация является одной из главных функций организации. Без нее деятельность компании не может достичь хорошего результата. Любая фирма хочет развиваться, а это ей могут обеспечить только ее сотрудники, люди, которые работают на достижение ее целей. Из этого можно сделать вывод, что для этого нужно обеспечить работников всеми необходимыми условиями для повышения производительности труда. Иначе говоря, их надо мотивировать.

Порядка тридцати пяти процентов роста производительности труда, получаемых от более продуктивной работы людей, в случае необходимости могут быть решающими для выживания организации, завоевания и сохранение рынков сбыта, результативного ведения бизнеса.

Для того чтобы руководитель мог успешно управлять персоналом, ему необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений и технологий управления, представлять как происходят механизмы и процессе, с помощью которых осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание.

Актуальность выбранной темы изучения определяется тем, что в наше время организация продуктивной системы мотивации персонала является одной из самых сложных проблем менеджмента организации. Изучение системы мотивации помогает руководителю построить мотивационную структуру, с помощью которой он осуществляет развитие коллектива в том направлении, которое он выбрал.

Цель работы – изучение роли и процесса мотивации, как самой важной функции управления деятельностью организации.

К основным задачам исследования в соответствии с поставленной целью работы можно отнести следующие:

1. Изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности организации.
2. Рассмотрение как традиционных, так и нетрадиционных методов мотивации в организации.
3. Проведения анализа уровня мотивации сотрудников в организации и оценку влияния мотивации на результаты труда.
4. Выявление недостатков в организационной деятельности предприятия.
5. Выработка рекомендации по выбору оптимальной структуры системы мотивации в организации.

Объект исследования - коммерческая организация OOO «София».

Теоретическую основу работы составляют сведения таких российских и зарубежных ученных, как Веснин Р.В., Парахина В.Н., Алехина О.Е., Курицын А.Н., Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф, Форд Г. и другие.

В работе присутствуют такие методы исследования, как: графический и аналитический.

Так же использованы методы исследования:

• Анализ литературы и кадровой документации ООО «София»;

• Наблюдение;

• Анализ практических материалов;

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы мотивации в системе менеджмента

1.1. Теория мотивации человека

Регулярное исследование мотивации с психологической точки зрения не дает возможность установить четко, что же ведь стимулирует человека к труду. Тем не менее, анализ поведения человека в труде предоставляет определенные общие разъяснения мотивации и дает возможность сформировать прагматические модели мотивации работника на рабочем месте.

Человека подталкивает к конструктивным действиям и к труду, потребность удовлетворения разных потребностей. Под ними понимается его душевное состояние, отражающее физиологический либо психологический дефицит чего-либо, что порождает чувство дискомфорта. Конечное влияет на чувства, действия и мышление людей.^[1]

Демокрит оценивал потребность (необходимость) равно как главную двигающую силу, которая сделала ум человека утончённым, дала возможность обзавестись речью, разговором, привычкой к труду

По взгляду Гераклита, потребности формируются критериями жизни, в следствии этого свиньи радуются грязи, ишаки выбирают солому, птицы окунаются в пыли и золе и т. д. Он полагал, что сдержанность в ублажении потребностей содействует развитию и совершенствованию умственных возможностей человека.

Сократ писал о том, что любому человеку присущи потребности и рвения. Причем основа заключается не в том, какие они, а в том, какое положение они занимают в его бытии. Индивид никак не имеет возможность выходить из-под зависимости других людей, в случае, если он не в состоянии руководить собственными желаниями, повадками. Люди, никак не умеющие обуздать собственные побуждения, являются рабами физических влечений и наружной действительности.

О потребностях заявлял и Аристотель. Он считал, что устремления постоянно связаны с целью, в которой в форме образа либо суждения показан объект, имеющий для человека нужное либо вредоносное значение.

Кодильяк осознавал перед потребностью обеспокоенность, инициированнуе отсутствием чего-либо.

Экспериментальному исследованию потребностей дал начало К. Левин. Одну из первых систематизаций потребностей порекомендовал в 1938 г специалист по психологии Г. Муррей, выдвинув мысль об их четырех главных видах:

1) первичные (гарантируют выживаемость человека) и вторичные (содействуют формированию личности);

2) положительные и отрицательные;

3) явные и неявные;

4) осмысленные и бессознательные.

На основании данного он определил тридцать семь типов потребностей и выявил, что у абсолютно всех людей они одни и те же, только лишь своеобразно выраженные. Потребности невозможно напрямую заметить и определить. Об их наличии, тем, кто находятся вокруг, можно определить только лишь по действию людей, к тому же только в определенных условиях.

В свете данного допускается заявлять о рефлекторных потребностях, которые фактически нельзя «пробудить», внушаемых (они неактивно осознаются, однако не оказывают большого влияния на действия) и действующих, характеризующих поступки индивидуума.

Необходимо знать, что, в любой период, как правило, преобладает одна какая-то потребность, но работа человека стимулируется не только лишь ею, а и многочисленными иными, которые иногда тяжело распознать. По происхождению потребности могут являться врожденными и обретенными вследствие воспитания. По характеру бывают природными (потребность в еде, воде и т. п.) и общественными (в признании, популярности), а отталкиваясь из содержания — материальными и нематериальными.

Выделяют 3 степени удовлетворения потребностей:

1) простейшая гарантирует выживание;

2) обычная поддерживает у сотрудника умение работать с надлежащей эффективностью (отображается в разумном потребительском бюджете);

3) степень богатства, когда удовлетворенность потребностей совершается самоцелью либо средством презентации высокого социального положения. Потребности в предметах демонстративного пользования, цена которых сама стает потребностью, приобрели наименование искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, необходимы мотивы, т.е. психические основания (осмысленные либо неосознанные порывы, устремления), побуждающие людей к энергичным действиям, обращенным на ее удовлетворенность.

К этому относится, например, стремление человека владеть чем-то, и наоборот, исключить подобное обладание: извлекать удовлетворение с ранее имеющегося у него предмета, что он желает сберечь, либо освободиться от него. Потребность мотивирует, если ее удовлетворенность опускается ниже приемлемого значения, и в этом случае, вероятность его увеличения существенно повышает результативность работы. В тот же час, удовлетворенная потребность подобную функцию теряет. Собственно мотивы, а не потребности различают людей друг от друга, потому как одна и та же потребность способна быть выполнена с помощью различных мотивов.

Определяют следующие главные типы мотивов:

1) мотив как морально осмысленная потребность (заинтересованность), побуждающая к деяниям (чувство долга), сопряженным с ее ублажение;

2) мотив равно как бессознательная потребность (стремление);

3) мотив равно как механизм удовлетворения потребности. К примеру, мотивом способна стать цель, в случае, если обретает для человека особенное значение;

4) мотив равно как желание, побуждающее действия;

5) мотив равно как совокупность упомянутых факторов.

Соотношение разных мотивов, воздействующих на действия людей, основывают его мотивационную структуру. У человека она персональная и обусловливается большим количеством причин: полом, возрастом, образованием, обучением, степенью благополучия, должностью, общественным статусом, индивидуальными ценностями, взаимоотношением к труду и прочие.

Различают следующие разновидности мотивации:

1) рабочая (направленность на доход);

Мотивация работой, равно как ключевой компонент системы социальных ценностей, создается отчасти до начала профессиональной работы посредством овладения определенных нравственно-моральных норм, а отчасти - вследствие индивидуального участия в ней. В тот же момент данное способно иметь место только лишь в том случае, если деятельность представляется главным источником извлечения блага. Если таким являются статусные отличия, принадлежность к привилегированной общественной группе и так далее, создаются другие мотивы действия людей.

Реальная производственная сфера зачастую приводит к модификации трудовых ценностей, уменьшению их значимости, если сотрудники выбирают меньше трудиться и меньше получать. Фактором данного часто предназначаются большая интенсивность и плохая система труда, негативные общественно-гигиеничные условия его исполнения, социальные правила.

2) профессиональный (интерес в содержательном труде, овладение его умениями, самовыражении);

3) властный (получение высочайшей должности);

4) идеологический (стремление работать для всеобщего блага);

5) хозяйский (желание к самодостаточности, способ приумножения богатства);

6) креативный (поиск нового),

7) коллективистский, определяющий в руководителя угла работу в команде (свойственен для восточных цивилизаций);

8) люмпенизированный (акцент на уравнительность).

Проведенные исследования продемонстрировали, что при условии обладания необходимыми средствами двадцать процентов людей никак не хотят работать ни при каких условиях. Из прочих - тридцать шесть процентов готовы действовать в случае увлекательной работы, тридцать шесть процентов - чтобы исключить скуки и одиночества, четырнадцать процентов - из-за страха потерять себя, девять процентов - благодаря тому, что труд доставляет удовольствие. Только двенадцать процентов людей в свойстве главного мотива для работы имеют исключительно финансы, в то период как вплоть до сорока пяти процентов предпочитают им известность, тридцать пять процентов - удовлетворение содержанием деятельности, а примерно пятнадцать процентов – власть.

Типичный управленец стремится первоначально только к власти, высокому общественному статусу, продвижению по работе, самостоятельности. В то же период у многочисленных людей велико стремление быть под покровительством, вследствие этого, они не вступают на путь приватного предпринимательства, даже в случае, если других методов улучшить дела у их не имеется. Мотивационная структура личности довольно стабильна, однако поддается направленному развитию и изменению, к примеру, в ходе обучения, что приводит и к изменению поведения. Для эффективного управления подчиненными следует хотя бы в общих чертах знать главные мотивы их действия и методы влияния на них (формирование желательных, уменьшение нежелательных) и вероятные результаты подобных усилий.

В основном разные концепции мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации представлены концепции Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Теория Маслоу акцентировалась на 5 главных видов потребностях, образующих иерархическую структуру. Один из первых бихевиористов, из трудов которого руководители выяснили о сложности человеческих потребностей и об их воздействии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Формируя собственную концепцию мотивации в сороковые года, Маслоу допускал, что общество имеет массу разных потребностей, однако считал также, что данные потребности позволяется распределить на 5 ключевых категорий. Данная идея была подробно разработана его современником, специалистом по психологии из Гарварда Мурреем.

С давнего времени многие ученные уделяли достаточно много времени изучению мотивации человека. Что еще раз доказывает, что мотивация является неотъемленной и важной составляющей хорошей работы сотрудников и удачного развития предприятия.

1.2. Понятие, сущность мотивации

При планировании деятельности руководитель устанавливает, что должна будет выполнить его организация, когда, как и кто, по его взгляду, обязан это делать. В случае если выбор данных решений выполнен качественно, у руководителя возникает возможность согласовывать действия многих людей и совместно осуществлять потенциальные возможности категории сотрудников. К сожалению, руководители нередко по ошибке считают, что в случае, если некоторая организационная конфигурация либо некоторый вид работы хорошо «работают» на бумаге, то они также отлично станут «работать» и в жизни. Но это не так. Начальник, для того, чтобы результативно двигаться навстречу цели, должен направлять работу и обязывать людей исполнять ее. Менеджеров нередко называют исполнительными руководителями, потому что, их первостепенной задачей является гарантия выполнения работы данной организации.

При возможном опросе различных руководителей о сущности мотивации можно получить в их ответах следующее. Наверняка это будут такие понятия, как: «потреб­ности», «желания», «мотивы», «стремления», «цели», «задачи» или «стимулы». Все данные понятия в любом случае присутствуют в следующем определении понятия мотива­ции. Мотивация представляет собой влечение или потребность, которые побуждают нас действовать с некоей четкой целью. Потребность выступает как внутрен­ний аспект мотивации, а цель - ее внешним аспектом^[2]. Мотивация – это внутреннее состояние человека, которое неразрывно связано с потребностями, является активатором действий человека и ведет его к заданной цели^[3].

На рисунке 1.1 представлена модель мотивированного поведения человека.

Неудовлетворенная

потребность

Напряжение,

связанное с потребностью

Побуждение, цель

Целенаправленное поведение

Удовлетворенная потребность

Снятие напряжения

Рисунок 1. Модель мотивированного поведения

Мотивация является таким состоянием личности, которым определяется уровень активности и направленности человеческих действий в данной конкретной ситуации. Мотивом можно назвать повод, причину, объективную необходимость что-либо выполнить, некое побуждение к какому-либо действию. В таком случае разговор идет о мотивации в качестве процесса, который происходит непосредственно в самом человеке, является направляющей его поведения в какое-нибудь русло, побудителем человека его поведения в определенной ситуации определенным образом. Представляя сущность мотивации в качестве процесса, индивидуумами могут пониматься и собственные действия, а вместе с тем поведение людей, которые окружают их, в самых различных ситуациях^[4]. Само понимание мотивационного механизма является необходимым для решения большого количества вопросов в практической деятельности. Если знания о тех исследованиях, которые связаны с человеческими потребностями, не будут применимы в практической деятельности, то некий интерес к такого рода вопросам будет стоить немного. В первую очередь, такого рода проблемы должны заинтересовать менеджеров, ведь им достаточно важно иметь представление о мотивах поведения людей, их групп с целью того, чтобы активным образом применять полученные знания в повседневной деятельности с целью уровня эффективности трудовой деятельности всего коллектива организации. Мотивацию можно характеризовать при помощи двух составляющих – деятельности и направленности.

Мотивация труда представляет собой стремление работника удовлетворить собственные потребности (приобретать определенные блага) с помощью своей трудовой деятельности. В состав мотива труда включаются:

• потребности, удовлетворения которых хочет рабочий;
• блага, которые способны удовлетворить данную потребность;
• трудовые действие, нужные для получения этих благ;
• цена (то есть издержки материального и морального характера, которые неразрывно связаны с осуществлением данного трудового действия)^[5].

Мотив представляет собой феномен сознания, это осознанное индивидом некое побуждение к деятельности. Вместе с тем мотивом однозначно не определяется содержание, особенности и структура деятельности индивида, потому что потребность можно удовлетворить разного рода способами в виде разных деятельностей^[6].

Мотивы труда появятся в тот момент, когда в распоряжении общества (либо же самого управленческого субъекта) есть нужный набор благ, который соответствует социально обусловленным потребностям человека. С целью приобретения данных благ необходимы трудовые усилия работника. Вот именно трудовая деятельность предоставляет возможности работнику приобрести данные блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем иные виды деятельности.

В состав мотива труда включаются:

• потребности, удовлетворения которых хочет рабочий;
• блага, которые способны удовлетворить данную потребность;
• трудовые действие, нужные для получения этих благ;
• цена (то есть издержки материального и морального характера, которые неразрывно связаны с осуществлением данного трудового действия)^[7].

Мотив труда появляется только тогда, когда труд (или работа) являются если не единственной, то, во всяком случае, важной предпосылкой получения блага.

Можно рассмотреть основные виды мотивации. Внешняя мотивация (экстринсивная) представляет собой мотивацию, которая не связана с содержанием определенной деятельности, однако обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация (интринсивная) представляет собой мотивацию, которая связана не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивацию, которая основана на положительных стимулах, называют положительной. Мотивация, которая основана на отрицательных стимулах, именуется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой называют мотивацию, которая основывается на нуждах человека, потому что она не требует дополнительного подкрепления^[8].

У всей совокупности мотивов и стимулов труда должна иметься собственная база, в качестве которой выступает нормативный уровень трудовой деятельности. Само вступление работника в трудовые отношения предполагает, что за соответствующий уровень вознаграждения он должен исполнять определенного рода обязанности. Однако в данной ситуации для стимулирования места еще недостаточно. Характерной является сфера подконтрольной деятельности, где действуют мотивы, которые связаны со страхом вынесения наказания за неисполнение предъявляемых требований. В качестве наказаний, которые связаны с потерей благ материального характера, могут выступать такие: частичные выплаты обусловленного размера вознаграждения, а вместе с тем разрыв трудовых отношений.

Обратная взаимосвязь присутствует между ориентациями ценностного характера и мотивами, т.е. они взаимным образом воздействуют друг на друга. Трудовое поведение человека формируется мотивами, установками и ценностными ориентациями.

Оплата труда выступает в качестве мотивирующего фактора тогда, когда она связана непосредственным образом с итогами деятельности работодателя. Работа в организации должна быть построена таким образом, чтобы работники были убеждены в присутствии связи устойчивого характера между уровнем их выработки и материальным вознаграждением, все это направление на достижение основной стратегии компании. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, которая зависит от конечных результатов.

Из этой главы, можно сделать вывод, что мотивация труда представляет собой стремление работника удовлетворить собственные потребности. Мотивация появляется в тот момент, когда необходимые ему блага присутствуют в обществе. Мотивация может быть разной, но она всегда стимулируют человека обладать либо наоборот, не обладать определенными вещами или возможностями. Оплата труда выступает в качестве мотивирующего фактора тогда, когда она связана непосредственным образом с итогами деятельности работодателя.

1.3. Оплата труда работников как основа мотивации на предприятии

В условиях современного хозяйствования, реформирования отношений трудового характера и оплаты труда эффективная организация оплаты труда предоставит возможность руководителям субъектов хозяйствования эффективнее использовать собственные трудовые ресурсы.

Далее будет рассмотрена организация оплаты труда работников предприятий (организаций). В социально ориентированной экономике рыночных отношений, несмотря на правомерный характер действия закона спроса и предложения, уровень установленной заработной платы должен обеспечивать удовлетворительность существования трудящегося и членов семьи его. Если уровень заработной платы обеспечивает только выживание работника и его семьи, то она не может соответствовать требованиям, которые стоят в преамбуле устава международной организации труда (МОТ), которую называют «Удовлетворительные условия жизни»^[9].

Уровень заработной платы, которые обеспечивает удовлетворительность условий жизни, устанавливается посредством фонда жизненных средств, являющихся необходимыми работнику и дифференцированными согласно тому, какого рода затраты труда им осуществляются в его деятельности. При этом должны быть реализованы различные потребности человека в питании, одежде, обуви, жилище, отдыхе, образовании, охране здоровья поддержание общекультурного и профессионального уровней посредством общения и средств коммуникации^[10].

Помимо этого, установленный уровень заработной платы должен компенсировать иждивенческие затраты работника, которые обеспечивают постоянное воспроизводство населения во времени. Вместе с этим, заработная плата должна быть достаточного размера для того, чтобы работник мог нести затраты на рост своего образовательного уровня и профессионального мастерства, которые дифференцированы согласно его квалификации.

Все существующие системы заработной платы в зависимости от того, какой основной показатель используют для установления результатов труда, на практике подразделяют на две основные группы, которые называются формами заработной платы. Если в качестве важнейшего измерителя результатов труда используют количество выпущенной продукции (оказанных услуг), то речь идет о сдельной форме заработной платы.

При применении в качестве такого рода измерителя количества отработанного рабочего времени разговор идёт о повременной заработной плате. В связи с этим, форма заработной платы представляет собой тот или иной класс систем оплаты, которые сгруппированы по признаку основного показателя учета трудовых результатов при проведении оценки выполненной работником работы с целью его оплаты. Формы и системы оплаты труда схематическим образом представлены на рисунке 1.2.

Сдельная предполагает собой форму оплаты работы, при какой доход находится в зависимости от числа выпущенных единиц продукции либо проделанного объема работ (услуг) с учетом их свойства, трудности и условий работы. Оплата труда выполняется согласно ценам, которые формируются, отталкиваясь от определенных разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и общепризнанных норм выработки (общепризнанных норм времени)^[11].

Формы оплаты труда

сдельная

повременная

простая

повременно-премиальная

сдельно-премиальная

прямая сдельная

аккордная

косвенно-

сдельная

сдельно-прогрессивная

Индивид-

дуальная

Коллективная

Почасовая

Поденная

Понедельная

Помесячная

Рисунок 2. Формы и системы оплаты труда^[12]

При прямой сдельной концепции оплаты работы оплата выполняется в соответствии с количеством выпущенной продукции либо объема сделанных работ (услуг) согласно сдельным ценам, которые установлены с учетом требуемого степени квалификации, при этом формируя личный интерес сотрудника материального характера в увеличении степени его индивидуальной выработки. В то же время, прямая сдельная концепция оплаты работы недостаточно материальным способом стимулирует сотрудника к достижению высоких общих показателей работы всего коллектива, улучшению результатов его работы. В сдельно-премиальной системе оплаты работы, наравне с заработком по непосредственным сдельным ценам предусматривается вознаграждение за перевыполнение общепризнанных норм выработки и за численные и высококачественные характеристики, которые введены в соответствии с действующим критериями премирования сотрудников.

Косвенно-сдельную концепцию оплаты работы используют с целью оплаты труда рабочих, которые обслуживают оборудование и рабочие механизмы. Их доход определяют посредством умножения косвенной сдельной цены на реальный объем выпуска продукции обслуживаемых работников. Подсчет косвенной сдельной цены совершается посредством разделения тарифной ставки рабочего, который оплачивается согласно данной системе, на итоговую норму выработки обслуживаемых им рабочих производства.

При аккордной системе оплаты работы расценку определяют на целый объем производимой работы, а не на отдельно присвоенную операцию. Вознаграждение работников, как правило, совершается за снижение сроков исполнения задачи, что исполняет сильнее стимулирующую значимость предоставленной системы в повышении степени производительности работы.

При сдельно-прогрессивной системе оплаты изготовленной продукции в границах некоторых общепризнанных норм совершается по непосредственным сдельным ценам, а больше информации общепризнанных норм – согласно ценам повышенной степени.

При персональной сдельной организации оплаты работы выполняется учет итогов работы по любому отдельно взятому рабочему, а при коллективной сдельной организации оплаты работы итоги работы принимают во внимание по команде сотрудников (единичному участку, звену и т.д.)

Повременная представляется конфигурацией оплаты труда, при которой заработная оплата пребывает в зависимости от количества времени (реально проработанного) с учетом степени квалификации сотрудника и обстоятельств работы^[13].

При этом отличают простую периодичную и периодически-премиальную системы оплаты работы. При простой периодичной организации выплата совершается за установленное число отработанного времени вне зависимости от числа произведенной продукции.

При повременно-премиальной системе рабочему не только выполняется зачисление заработной платы за отработанный период, однако совместно с тем, и премия за результат отдельных определенных количественных и качественных показателей.

В совокупности мер по развитию успешного стимулирующего механизма рабочий инициативности сотрудников весьма существенная роль отводится премированию. Премирование - главная форма поощрения сотрудников субъекта хозяйствования.

Размеры премий находятся в зависимости от окончательных итогов работы сотрудников учреждения. С помощью системы премирования совершается поощрение материальной интереса сотрудников субъекта экономики в усовершенствовании высококачественного уровня процесса изготовления и реализации, увеличения уровня производительности работы, уменьшения объема расходов и роста суммы нужной прибыли ^[14].

В нынешний период сотрудники, которые заняты в государственном хозяйстве Российской Федерации, имеют все шансы получать различного рода доплаты и надбавки к установленной заработной плате. В списке применяемых доплат и надбавок вступает больше пятидесяти наименований. Определенная часть их установлена в Российском Трудовом кодексе, другие унаследованы еще от экономики командно-управленческой. Выплаты побудительного характера (доплаты и надбавки за высокую степень квалификации, высококлассный профессионализм, работу с меньшей численностью персонала, премии, вознаграждения и т.д.) устанавливаются организациями независимым способом и выполняются в границах имеющихся денег. Объемы и обстоятельства их выплаты устанавливаются в общественных соглашениях.

К стимулирующим надбавкам и доплатам причисляют:

- надбавки продавцам за профессионализм, которые гарантируют превосходную степень качества выполняемых процедур; примерное и интенсивное обслуживание потребителей, уменьшение временных расходов на обслуживание, высокую степень качества исполняемых работ, увеличение средней выработки, строгое соблюдение дисциплины, передачу умений молодым сотрудникам, освоение работ по смежным операциям и специальностям.

- Различные доплаты за смешивание специальностей (должностей), увеличение области обслуживания либо повышение объема исполняемых работ любому рабочему ставятся дифференцированным способом, в связи со сложностью характера, размера исполняемых трудов, уровня выполнения трудового времени.

- Доплаты за осуществление работ (прямых обязанностей) на время отсутствующего сотрудника устанавливаются при нехватке сотрудника по причине заболевания, отпуска, в том числе по беременности, родам и уходу за ребенком вплоть до достижения им возраста 3 лет, а кроме того по причине командировок^[15].

В механизме поощрения сотрудников разовые премии и вознаграждения занимают в учреждения значительное место и обладают определенным назначением целевого характера. Ими расширяются системы оценки и оплаты рабочего вклада сотрудников, и предоставляется возможность существенным способом увеличить уровень их эластичности и действенности. При помощи одновременных премий и вознаграждений руководители субъекта хозяйствования и его скелетных подразделений имеют все шансы совершать вознаграждение и совершенствовать в сотрудниках те их качества, которые хоть и влияют на производственные итоги, однако не имеют точного выражения в количественных единицах измерения (степень дисциплинированности, авторитет в коллективе, исполнительность и т.д.). Разовые премии и гонорары постоянно принимаются не только лишь как материальные, однако, и в свойстве нравственного поощрения.

Таким способом, стимулированные выплаты формируются с целью увеличения степени интереса сотрудников в более высококачественном обслуживании потребителей и достижении высочайших итогов деятельность. С целью обеспечения побудительного влияния премиальной системы, характеристики премирования должны быть согласованы с задачами и целями учреждения и реальным способом быть в зависимости от трудовых усилий группы, а показателями для сотрудников субъекта хозяйствования имеют все шансы являться повышение объема сбыта, сумм прибыли либо доходы, осуществление задач плана и пр.

1.4. Система дополнительных льгот и нематериальной мотивации персонала

В любом субъекте хозяйствования рыночной экономики с целью успешного стимулирования персонала обязана быть учтена концепция добавочных льгот и нематериальной мотивации. В качестве основного шага разработки системы добавочных льгот и нематериальной мотивации представляет рассмотрение с рабочей командой главных основ предоставления льгот и поощрений работников, которые имеют все шансы быть таковыми:

- поощрение долгого времени работы в фирмы (вспомогательные привилегии в соответствии со стажем);

- вовлечение и удерживание высокопрофессиональных работников (в зависимости от квалификационной степени, разряда, должности и согласно итогам проводимой аттестации);

- стимулирование увеличения степени средней выработки (в соответствии с итогами производительности деятельности);

- усовершенствование физического и экономического благосостояния работников (абсолютно всем работникам)^[16];

- формирование социального точки зрения о компании благоприятного характера (абсолютно всем работникам различного рода пакеты льгот).

После определения принципов последующим шагом будет выбор зафиксированного либо эластичного типа предоставления добавочных льгот.

- установленный набор льгот - абсолютно всеми работниками получаются одинаковые льготы, однако при этом их размеры пребывает в зависимости от позиции работника в фирмы;

- льготы согласно выбору (работнику предоставляют подходящий его должности либо разряду перечень льгот, он подбирает в нем то, что отвечает его нуждам, то есть создает индивидуализированный портфель льгот, цена которого не будет больше суммы, которая определена для его должности либо разряда).

В качестве главной сложности введения льгот по выбору выступает то, что подобного рода системой довольно сложно руководить, и всегда такое тянет за собою вспомогательный уровень расходов. Решением в подобном случае имеет возможность быть создание и введение еще одного модуля фирменной IT-системы либо аутсорсинг, иными словами - поиск провайдера, что сумел бы взять на себя функцию по учету применения разных льгот. Кроме этого, при такого рода системе довольно сложно подобрать провайдеров услуг по причине увеличения их числа. Тут решением способен являться отбор тех фирм, которыми предлагается совокупность услуг в области страхования, медицины, учреждения отдыха.

Практикой подтверждено, что цену льгот в стоимостном обороте никак не должна являться выше десяти-пятнадцати процентов от заработной платы работника. Возможные расходы на управление общественными пакетами работников обязаны быть не выше 5-7% от их цены^[17].

Предоставляемые привилегии обязаны быть ориентированы на удовлетворенность разных потребностей сотрудников учреждения. Это могут быть: мед страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, пенсионное страхование, обеспечение автомобильного транспорта, мобильная связь, общее рацион, события с целью деток работников, выплата уроков спортом, эластичный расписание времени деятельность, система вспомогательного преподавания, обеспечение вещественной поддержки в некоторых вариантах.

Далее необходимым является установление перечня льгот согласно категориям работников субъекта хозяйствования либо перечень возможных поощрений в рамках программы признания заслуг работников учреждения и становления их служебного подъема в соответствии с бюджетом затрат на штат. Обеспечение льгот общественного характера имеет возможность быть непосредственным образом сопряжено с оценкой производительности работников, в особенности, в случае если главным принципом предоставления льгот является удерживание высокоэффективных работников и стимулирование увеличения средней выработки. После того как работниками отдела кадров и рабочей группой будут установлены все решения касаемо базисных выплат, переменной части оплаты работы, добавочных льгот и нематериальной мотивации для абсолютно всех категорий и должностей, будут сформированы компенсационные пакетов для каждой отдельно взятой группы либо должности, что будет представлять довольно мощным катализатором увеличения производительности труда.

2. Исследование мотивации сотрудников  ООО «София»

2.1. Характеристика эффективности использования  трудовых ресурсов предприятия

Данная компания одна из самых многообещающих развивающихся фирм Крымского полуострова, специализирующаяся на мелкооптовой и розничной торговле дамской и мужской одеждой, бельем и чулочно-носочными продуктами по наиболее доступным ценам вследствие тщательному отбору и каждодневному пополнению нового ассортимента, квалифицированному выбору персонала, гибкой системе бонусов и настоящему вложению прибыли в построение объектов жилой и выгодной недвижимости. Основана в 1998 году, в нынешний период компания содержит несколько усиленно развивающихся течений развития.

За период жизни на российском рынке компания «София» показала себя надежной, активно развивающейся компанией.

Основные типы деятельности:

• Розничная и мелкооптовая торговая деятельность женской и мужской одеждой. Трейдерская сеть содержит шесть трейдерских объектов находящихся в различных областях г. Севастополя. Реализовывает трейдерскую деятельность, связанную с реализацией товаров в соответствии с предложенным ассортиментом;
• Инвестирование доходы в строительство предметов жилой и торговой недвижимости. Вследствие конкурентоспособному превосходству и верной ценовой политике доход трейдерской сети инвестируется в строительство, обслуживание и благоустройство объектов недвижимости;
• Сдача в аренду своих объектов недвижимости — торговых центров, офисов, квартир, зданий, авто гаражей, складских помещений. Выгодная недвижимость сдается в аренду предпринимателям и фирмам сроком с 1 до 3 лет. Сдача в аренду квартирной недвижимости исполняется равно как посуточно в летнее время года отдыхающим, так и постоянно рабочим строительных профессий, семьям военных и т.д. в соответствии де-юре оформленному контракту;
• Учреждение перевозок груза по Росси и странам ближнего и Дальнего Зарубежья. Совместная работа с автопредприятиями и перевозчиками исполняется более 8 лет согласно выгодным условиям по доставке и сохранности различного объема багажа;
• Справочно-информационная деятельность по устройству на работу в Росси и из-за нее границами, совместная работа с зарубежными диаспорами согласно задаче воплощения общих проектов, предоставление поддержки иностранным партнерам в выборе персонала и информационных услуг морякам, рабочим строительных профессий и т.д. более выгодному устройству на работу;
• Совместная работа с Севастопольским Городским Центром Занятости через регистрацию и устройство на работу жителей Крыма и прочих областей России, имеющих необходимость в работе, формирование приема и увольнения сотрудников совершаемое официально в соответствии с Законодательством;
• Филантропическая деятельность, сориентированная на поддержка малообеспеченными и нуждающимся, меценатство при проведении событий и т.д.

“Качество товаров и оказываемых услуг, прежде всего”— главная задача работы фирмы и основа для финансовой стабильности и становления компании.

Принципы деятельность фирмы:

• Стабильное наличие товаров на складе и непрерывное увеличение ассортимента.

• Конкурентоспособные и постоянные цены.

• Индивидуальный подход к покупателям.

• Быстрое и высококачественное обслуживание.

• Удовлетворение всех требований по упаковке и качеству продукта.

• Охрана и безопасность работы работников фирмы.

• Открытость

За годы деятельности компания сумела совершить новаторские перемены в сознании населения г. Севастополя. Сейчас стало естественным приобретать удобно, получая настоящее наслаждение не только лишь от качества продукта, приличной цены, но и от обслуживания и окружающей обстановки. Комфортная парковка, ежедневная скидка на единичные категории товара, приличное обслуживание, профессиональная консультация все данное позволило компании заслужить любовь и доверие севастопольцев.

Данный тип структуры – эффект разделения управления на компоненты (отделы), в каждом из которых содержится конкретная установленная задача, то есть осуществляются предназначенная им функция. При этом осуществление этой задачи осуществляется с учетом задания всей компании. Члены управления любой из низших ступенек находятся в связи прямого линейного повиновения к руководителю последующей, более высокой ступени. Организационная структура ООО «София» изображена на рисунке 3.

Рис.3 Организационная структура ООО «София»

Генеральный руководитель согласно Уставу фирмы избирается сроком до 5 лет, и занимается эксплуатационным правлением фирмы и регулирует службу Руководителя по персоналу, Главного бухгалтера, Торгового директора, Руководителя технической службы, Руководителей службы безопасности, Юридического и Информативного отделения и Экономического отдела. Значимой функцией главного руководителя является назначение и выбор всего персонала учреждения.

Каждый с упомянутых руководителей возглавляет собственный отдел либо сферу, управляет ее своевременной работой и отчитывается пред генеральным директором за деятельность собственного подразделения.

В таблице 2.1 представлена численность работников ООО «София» согласно штатному расписанию и формы их оплаты труда.

Показанные в таблице сведения дают возможность сделать вывод, что 53,33% (8/(15)*100) абсолютно всех сотрудников оплачиваются согласно смешанной форме оплаты работы. Они являются торговыми сотрудниками (продавцами-консультантами).

Перечень штатных единиц	Системы оплаты труда за 2014 год		Системы оплаты труда за 2015 год
	Смешанная	Повременная	Смешанная	Повременная
Персонал административно-управленческий	-	8	-	8
Торговые работники	6	-	8	-
Водитель	-	1	-	1
Грузчик	-	1	-	1
Итого	6	9	8	9

Таблица 2.1 - Численность работников ООО «София» за 2014-2015 годы

(чел.)

Они являются торговыми сотрудниками (продавцами-консультантами). Зачисление заработной платы им совершается согласно расценок руб. за 1000 руб. выручки от реализации «плюс» оклад. Такое направление оплаты работы называется «в зависимости от выручки от продажи». При этом обстоятельства оплаты работы формируются в прямой связи от итогов финансово-хозяйственной работы учреждения. У ООО «София» является возможным учет окончательных итогов работы (заработную платувыдают10 числа каждого месяца, за это период бухгалтерией формируются итоги работы запрошлый месяц). Следовательно, у абсолютно всех сотрудников имеется совокупная заинтересованность в конечных итогах работы. В ходе выполнения анализа необходимо определить, в какой мере материальное поощрение работы содействовало повышению главных финансовых характеристик торговой организации. В 2015 году фонд заработной платы работников ООО «София» в сумме составил 1609 тыс. руб. Это на 13,5% выше, чем в прошлом году, когда фонд заработной платы составлял 1417 тыс. руб. (табл. 2.2).

Показатели	2014 год	2015 год	Изменение
			Отклонение, (+,-)	Темп прироста, %
1. Фонд оплаты труда тыс.руб.	1090,0	1313,0	223,0	20,5
2. Фонд оплаты труда в % к обороту	8,53	9,03	0,50	-
3.Среднегодовая численность работников торговли, чел.	6	8	+2	+33,3
4. Средняя выработка на одного работника, тыс.руб.	2129,000	1794,750	-334,250	-15,7
5. Средняя заработная плата на одного работника, тыс.руб.	181,67	164,125	-17,545	-9,7
6. Удельный вес фонда оплаты труда торговых работников в общем фонде оплаты труда, %	76,92	81,60	4,68	-
7. Удельный вес работников торговли в общей численности, %	46,15	53,33	7,18	-
8. Оборот торговли, тыс.руб.	12774,0	14358,0	1584,0	+12,4

Таблица 2.2 - Показатели по труду и заработной плате торговых работников ООО «София» за 2014-2015 годы

Согласно сведениям таблицы допускается произвести последующие заключения. Выработка на одного сотрудника торговли ООО «София» стала меньше в 2015 г. в 334,25%, а фонд оплаты данных сотрудников увеличился на 20,5%.Таким способом, очевидно, что заработная оплата торговых сотрудников прямым способом никак не связана с числом ими вложенного труда.

Средняя заработная плата одного сотрудника торговли ООО «София» в 2015 г. была равной 164,125 тыс. руб. Снижение средней заработной платы продавцов в 2015 г. по сопоставлению с 2014 годом равняется 17,545 тыс. руб., снижение этого показателя в процентах в отчетном году составило 9,7%.

Удельный вес сотрудников торговли в фонде заработной платы в 2015 г. стал больше согласно сопоставлению с 2014 годом в 7,18%. Такое случилось за счет того, что ресурс заработной платы торговых сотрудников увеличился немного больше, чем единый ресурс заработной платы абсолютно всех сотрудников ООО «София».

Оплата работы в ООО «София» исполняется согласно принципу дифференциации в зависимости от квалификации, степени образования, исполняемых прямых обязанностей и стажа деятельность. Вследствие чего заработная плата управляющих и экспертов превосходит заработную плату торговых сотрудников.

Необходимо проанализировать результативность оплаты работы сотрудников компании.

В целом, используемые в ООО «София» формы и организации оплаты работы более распространенными в торговле. Рекомендации согласно совершенствованию оплаты работы будут предложены далее.

Далее необходимо установить показатель опережения роста производительности работы сотрудников надо увеличением их заработной доспехи согласно составе:

Копер = Т∆СВ/Т∆СЗ, (1)

где Копер - коэффициент опережения роста средней выработки работников над ростом их средней заработной платы;

Т∆СВ – темп прироста средней выработки работников;

Т∆СЗ – темп прироста средней заработной платы.

В ООО «София» коэффициент опережения в 2015 году был равным:

2,6/1,6 = 1,625.

Можно отметить, что на 1% уменьшения размера средней заработной платы работника приходилось 1,625% снижения размера его средней выработки. В связи с этим, налицо опережение снижения средней выработки в сравнении со снижением средней заработной платы, а это достаточно негативный фактор. Прирост средней заработной платы работников ООО «София» должен приводить к большему росту средней выработки, а не наоборот, как в данном случае.

С целью проведения анализа фонда оплаты труда определяют относительное отклонение фонда оплаты труда, которое представляет экономию или перерасход средств на оплату труда в сравнении с ростом выручки от продажи по формуле:

Эфот = ФОТ1 – ФОТ0*Iт, (2)

где Эфот – относительный размер экономии или перерасхода фонда оплаты труда;

ФОТ1 – фонд оплаты труда работников отчетного периода;

ФОТ0 – фонд оплаты труда предшествующего периода;

Iт – индекс изменения выручки от продажи.

Размер относительного отклонения фонда оплаты труда работников ООО «София» составил:

1609 – 1417*1,124 = +16,292 тыс. руб.

По данному показателю можно отметить, что был получен относительный перерасход средств на оплату труда работников ООО «София» в размере 16,292 тыс.руб. Этот показатель также подчеркивает нецелесообразность увеличения средств на оплату труда.

2.2. Изучение мотивации сотрудников предприятия

Участие человека в работе наряду с желанием, возможностями и квалификацией определяет мотивация. Мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней можно сделать заключение только на основании поведения или высказываний работников.

Проведенный анализ результатов опроса среди работников ООО «София» показал следующее. В таблице 2.4 представлены результаты ответов на вопрос: «Как изменилось отношение к труду Ваших коллег?».

Варианты ответов	Количество опрошенных, чел.	Уд.вес, %
Работать стали лучше	6	42,9
Работают, как и прежде	7	50,0
Работать стали хуже	0	0,0
Другое	1	7,1
Итого	14	100,0

Таблица 2.4 - Распределение опрошенных работников ООО «София» по ответам на вопрос: «Как изменилось отношение к труду Ваших коллег?»

По данным таблицы 2.4 видно, что почти одинаково разделились мнения тех, кто считает, что «работать стали лучше» и «работают, как и прежде».

Следовательно, можно сделать вывод, что на предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда. В таблице 2.5 приведены данные результатов ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы работой или нет?».

Варианты ответов	Количество опрошенных, чел.	Уд. вес, %
Да	12	85,7
Нет	2	14,3
Итого	14	100,0

Таблица 2.5 - Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Удовлетворены ли Вы работой или нет?»

Более половины работников ООО «София» 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой.

Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда (табл. 2.6). Работники должны быть убеждены в наличии устойчивости связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Варианты ответов	Количество опрошенных, чел.	Уд. вес, %
Режим работы	1	7,1
Условия труда	2	14,3
Низкая заработная плата	10	71,4
Отношение в коллективе	1	7,2
Итого	14	100,0

Таблица 2.6 - Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Что вам не нравится в организации труда?»

Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть у них низкая заинтересованность в результатах деятельности.

Особое значение в системе трудовой мотивации имеет межличностные отношения в коллективе.

На исследуемом предприятии лишь 1 чел. высказал неудовлетворенность общения с коллегами, то есть на рабочих местах следует формировать мировоззрение единой команды, нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям предприятия.

Однако в исследуемой организации этого полностью не наблюдается. В организации труда работникам не нравятся условия труда (14,3%) и режим работы (7,1%).

Персонал предприятия является молодым и это большой плюс для него. Отличительной чертой молодого персонала является энергичность, а, следовательно, и большая работоспособность (табл. 2.7).

Варианты ответов	Количество опрошенных, чел.	Уд. вес, %
До 25 лет	4	28,6
С 25 лет до 30 лет	2	14,3
С 31 года до 49 лет	8	57,1
Итого	14	100,0

Таблица 2.7 - Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Ваш возраст (полное число лет)?»

64,3% работников устраивает режим работы, надежность места, близость к дому, а у некоторых и заработная плата (табл. 2.8).

Варианты ответов	Количество опрошенных, человек	Уд. вес,%
Да	5	35,7
Нет	9	64,3
Итого	14	100,0

Таблица 2.8 - Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Есть ли у вас намерение сменить место работы?»

Основным мотивом желания работников ООО «София» сменить место работы является желание найти место работы, соответствующее полученному образованию и профессиональным навыкам, которая будет оценена и хорошо материально оплачена.

Если руководители и специалисты сменят место работы, то у них вероятность открыть собственное дело больше за счет полученных навыков работы, образования и материальной базы.

Таким образом, проведенное исследование работников ООО «София» выявило различные мотивы их трудовой деятельности. Было выяснено, что все-таки оплата труда является главным мотивирующим фактором.

Такие исследования необходимы для совершенствования оплаты труда в условиях рыночных отношений и эффективного управления или в целях достижения высокой производительности труда. Высокая мотивация людей к труду является одним из показателей экономического процветания общества. Для этого необходимо определить направления совершенствования оплаты труда как главного фактора мотивации.

По результатам проведенного анализа действующих форм и систем оплаты труда в ООО «София», можно сделать такие выводы:

1. В торговой организации ООО «София» присутствуют две формы оплаты труда работников – сдельная и повременная. Оплата труда в организации производится на основе принципа дифференциации согласно уровня квалификации, образования, исполняемых обязанностей и рабочего стажа.
2. Размер средней заработной платы на одного работника в ООО «София» в 2015 году стал меньше в сравнении с 2014 годом на 1,733 тыс. руб., или на 1,6%. Это произошло по причине меньшего прироста в отчетном периоде фонда заработной платы в сравнении с приростом численности работников (15,4%13,5%). Величина средней выработки на одного работника ООО «София» в 2015 году стала меньше на 25,415 тыс. руб., или на 2,6%. Это произошло по причине роста объема реализации на 1584 тыс. руб., или на 12,4%, численность же работников торговой организации возрастала более высокими темпами (на 15,4%).
3. По результатам анализа определено, что на 1% снижения средней заработной платы приходится 1,625% уменьшения средней выработки. В связи с этим, руководству ООО «София» необходимо улучшать существующую систему мотивации, применяя не только повышение заработной платы работников за основу.

3. Рекомендации по улучшению системы мотивации и оплаты труда в ООО «София»

3.1. Рекомендации по улучшению системы оплаты труда работников

Оплата труда в условиях социально ориентированной рыночной экономики должна зависеть от характера труда, квалификации работника, специфики отрасли. Характерным становиться применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников.

В ООО «София» для оплаты труда специалистов, руководителей и прочих работников, применяется простая повременная система оплаты труда, поэтому большой интерес работников трудиться в зависимости от доходов не наблюдается. Предлагается для всех категорий работников ввести систему премирования

В целях дальнейшего повышения интересов работников в достижении высокой доходности ООО «София» можно предложить форму оплаты труда по расценкам в зависимости от полученных доходов и с премированием за достижение роста прибыли с тем, чтобы заинтересовать руководителей, специалистов и служащих в их увеличении. Валовой доход в среднем за месяц ООО «София» в 2015 году составил 290 тыс. руб.

Заработная плата коммерческого директора, исходя из суммы оклада, утвержденного на 2015 год в размере 39000 руб., премии 15% составит 44850 руб. Отсюда расценка за одну тысячу рублей доходов составит 154,65 руб. (44850/290). Фактическая заработная плата получается путем произведения расценки и объема доходов, полученных за месяц, к примеру, 300 тыс.руб.

Тогда сумма заработной платы составит 46395 руб. (300*154,65).

При невыполнении условия прироста доходов заработную плату можно начислять в пределах установленного должностного оклада без премий (39000 руб.).

Это наиболее простая из возможных систем оплаты труда. При этом она не предусматривает возможности премий, доплат, надбавок. Все они уже включены в расценку. Расценки оплаты труда за 1 тыс.руб. валового дохода по категориям работников административно-управленческого персонала на основе внедрения системы премирования рассмотрены в таблице 3.1.

Должность	Месячный оклад, руб.	Премии, 15%, руб.	Всего заработная плата, руб.	Среднемесячный валовой доход, тыс. руб.	Расценка, руб.
1	2	3	4	5	6=4/5
Генеральный директор	45000	6750	51750	290	178,45
Заместитель директора	39000	5850	44850	290	154,65
Главный бухгалтер	34000	5100	39100	290	134,83
Бухгалтер	21000	3150	24150	290	83,28
Товаровед	25000	3750	28750	290	99,14
Водитель экспедитор	18000	2700	20700	290	71,38
Грузчик	10500	1575	12075	290	41,64
Итого	192500	28875	221375	290	-

Таблица 3.1 - Расчет расценок за одну тысячу рублей валового дохода ООО «София»

Применение повременной оплаты труда в условиях непрекращающейся инфляции имеет существенный недостаток. Периодическое повышение окладов работников, оплачиваемых повременно, не успевает за ростом цен. Поэтому данная система оплаты, если ее периодически пересматривать с целью повышения расценки с учетом роста цен на товары, принесет свои плюсы организации в виде возможного роста доходов.

Характерным для рыночной экономики становится применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников. В ООО «София» оплата труда продавцов смешанная: по окладу и по расценкам за 1000 рублей объема продаж, которая предполагает определение расценки делением установленного должностного оклада на предполагаемый объем продаж. При этом подходе к оплате труда не было доплат, надбавок и премий.

Предлагается ввести также систему премирования работников торгового зала. Премирование торговых работников ООО «София» происходит следующим образом:

- за достижение прироста средней выработки работников по сравнению с ее величиной за предшествующий период – в размере 5% месячного оклада;

- каждый процент прироста средней выработки до 5% - 1%,

- свыше 5% прирост выработки - 0,5%.

Премирование устанавливается от оклада с учетом отработанного времени.

Рассмотрим начисление заработной платы с учетом премий.

Средняя выработка работников торговой точки составила:

• в ноябре 2015 года 65,424 тыс.руб.;
• в декабре 2015 года 73,667 тыс.руб.

Прирост выработки составил 12,6% (73,667/65,424*100 - 100). Следовательно, процент премирования будет равным 13,8%:

5+5*1+7,6*0,5 = 13,8%.

В настоящее время у работников меняется отношение к труду. Оно зависит от полученного результата. Заработная плата стала средством мотивации, которое обеспечивает тесную связь между уровнем заработной платы и производительностью труда. Таким образом, на наш взгляд с использованием предложенных направлений оплаты труда работников ООО «София» будет создан действенный механизм заинтересованности в достижении высоких конечных результатов труда.

Разработаем направления морального стимулирования труда в ООО «София».

3.2. Направления материального стимулирования работников

Необходимость использования надбавки обусловлена тем, что современная практика торговой деятельности требует учета индивидуального вклада каждого работника. Выплата надбавок за улучшение индивидуального вклада (индивидуальной выработки за месяц) позволит реально стимулировать рост качества труда в ООО «София». Также помимо надбавок необходимым является использование для стимулирования качества труда подарков, почетных грамот, совместных праздников и т.д.

С целью привлечения и удержания молодежи в субъекте хозяйствования целесообразным является применение такой системы. Для новичков нужно устанавливать более низкие нормы, рост которых должно происходить не ранее чем через три месяца с учетом индивидуальных особенностей работников. Необходимым является пред усмотрение такой практики и для работников, уменьшение норм труда для которых обусловлено состоянием их здоровья.

Особо важное значение приобретает развитие творческих стимулов к труду. Творческие стимулы основываются на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. В качестве стимула здесь выступает процесс труда, который предполагает свободный выбор работником способов решения задач, выбор из совокупности решений оптимального, который дает наилучший результат.

В связи с этим необходимо уделять значительное внимание мобильности работников в субъекте хозяйствования и разрабатывать схемы их ротации. Повышение труда торгового работника должно быть частью управления его качеством.

Существует еще ряд моментов, которые необходимо учесть в организации стимулирования труда: необходимо сделать так, чтобы сотрудники понимали, что они делают и зачем они это делают; каждый сотрудник стремится показать то, на что он способен, поэтому если предлагать сотруднику требования, которые значительно ниже его возможностей, это сделает ниже мотивацию его труда; необходимо обязательно давать каждому сотруднику понять важность его труда для общего дела, общего успеха; сотрудник вложит больше сил и энергии в реализацию тех целей, в разработке и формулировании которых он принимал личное участие; непризнанный успех ведет к разочарованию, поэтому, если человек хорошо работает, это необходимо обязательно поощрять как материально, так и морально; гораздо лучше люди принимают завышенные требования, нежели заниженные, которые не дают возможности дальнейшего развития, необходимо соотносить уровень требований с реальными возможностями сотрудников и их желанием развиваться дальше, в то же время сотрудники болезненно реагируют, если их старания и результаты приводят только к еще большей нагрузке, особенно если это не компенсируется.

Следовательно, применение индивидуального стимулирования труда работников торговли будет эффективным, потому что рост качества труда приведет, в свою очередь, и к росту товарооборота и к повышению производительности труда, что и необходимо для ООО «София».

Представленная в данной главе информация позволяет сделать следующий вывод:

- проведенное анкетирование работников ООО «София» в количестве 14 чел. представило следующие результаты. На предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда. Более половины работников ООО «София», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой. Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности. В связи с чем появилась необходимость совершенствования системы оплаты труда на предприятии;

- было предложено внедрение системы премирования работников предприятия при помощи разработанного положения о премировании работников ООО «София», а также оплаты труда административно-управленческого персонала за тысячу рублей валового дохода. Заработок работников возрастет, это послужить стимулом для роста производительности труда, что приведет к большему приросту выручки и прибыли. При этом необходимо заметить, что у управленческого персонала заработок возрастет больше по причине их высоких окладов, однако таковы реалии современной экономики таковы, что «директорат» не умеет ущемлять себя в заработных платах, и совершенно очевидно, что они никогда не согласятся на уменьшение окладов, тем более что только от них зависит внедряемая система оплаты труда на предприятии;

- для улучшения морального стимулирования было предложено применение надбавки к сдельной оплате продавцов за каждую 100 руб. товарооборота, грамот, наград и т.д.

Заключение

В рамках данной курсовой работы были рассмотрены основные аспекты мотивации труда работников предприятия в современных условиях.

Мотивация представляет собой влечение или потребность, которые побуждают нас действовать с некоей четкой целью. Потребность выступает как внутрен­ний аспект мотивации, а цель - ее внешним аспектом.

В процессе выполнения работы проанализировано применение использование мотивации труда на примере ООО «София», находящегося в г. Жуковский Московской области. Предприятие занимается продажей продовольственных и непродовольственных товаров населению.

В ООО «София» применяется повременная и сдельная форма оплаты труда, а также премии. Для торговых работников направление оплаты труда – в зависимости от выручки. При этом условия оплаты труда устанавливаются в прямой зависимости от результатов торгово-финансовой деятельности. У ООО «София» возможен учет конечных результатов работы (заработная плата выдается 10 числа каждого месяца, за это время бухгалтерия определяет результаты деятельности за предшествующий месяц). Заработок работников остальных определяется в зависимости от суммы окладов за фактически отработанного времени.

Проанализировав показатели эффективности оплаты труда в ООО «София», был сделан следующий вывод. Увеличение фонда заработной платы работников предприятия произошло вследствие роста численности работников и объема продаж. Однако применяемые формы и системы оплаты труда работников недостаточно эффективны. Следовательно, администрации ООО «София» необходимо улучшать систему мотивации, применяя не только рост заработной платы за основу.

По рассчитанному показателю относительного отклонения фонда оплаты труда можно сделать вывод, что получен относительный перерасход средств на оплату труда работников ООО «София» в размере 16,292 тыс.руб. Этот показатель также подчеркивает нецелесообразность увеличения средств на оплату труда. Следовательно, повышение средней заработной платы работников ООО «София» не приводит к большему росту средней выработки, что говорит об его нецелесообразности.

Проведенное анкетирование работников ООО «София» в количестве 14 чел. представило следующие результаты. На предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда. Более половины работников ООО «София», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой. Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности. В связи с чем появилась необходимость совершенствования системы оплаты труда на предприятии;

Было предложено внедрение системы премирования работников предприятия при помощи разработанного положения о премировании работников ООО «София», а также оплаты труда административно-управленческого персонала за тысячу рублей валового дохода. Также для улучшения морального стимулирования было предложено применение надбавки к сдельной оплате продавцов за каждую 100 руб. товарооборота, грамот, наград и т.д.

Можно считать, что данные рекомендации будут иметь практическое значение для ООО «София».

Список литературы

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст]. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 64с.
2. Гражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2011 г. [Текст] – М.: Омега-Л, 2011. – 478с.
3. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.06.2015г. [Текст] – М.: Омега-Л, 2011. – 190с.
4. Абрютина, А.М. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности [Текст] / А.М. Абрютина. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 464с.
5. Адамчук В.В. Экономика труда [Текст]: учебник. - М.: ЗАО «Финстатинформ».-2008. - 431с.
6. Александер Рой, Рот Чарлз Б. Секреты успешных продаж [Текст]. – М.: АСТ, 2011. – 416с.
7. Алиев, И.М. Экономика труда [Текст]: учебное пособие / И.М.Алиев, Н.А.Горелов, Л.О.Ильина. – М.: Юрайт, 2011. – 670с.
8. Архипов, А.А. Экономика труда [Текст]: учебник / А.А. Архипов [и др.]. – М.: Экономика, 2009. – 560с.
9. Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.
10. Войтов, А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки [Текст] / А.Г. Войтов. – М.: Дашков и К, 2010. – 232с.
11. Выварец А.Д. Экономика предприятия [Текст]: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 368с.
12. Греховодова, М.Е. Экономика торгового предприятия [Текст] / Е.М. Греховодова. – М.: Феникс, 2008. – 192с.
13. Давыденко Л.Н., Приходько В.В. Индивидуальное стимулирование труда в торговле [Текст] // Отдел кадров.- 2011.- №4.- С.72-78.
14. Дейнека, А. В. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2011. – 292 с.
15. Ендовицкий, Д.А. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала [Текст] / Д.А. Ендовицкий, Н.Н. Беленова. – М.: КноРус, 2011. – 192с.
16. Жулина, Е.Г. Экономика труда [Текст]: учебное пособие / Е.Г. Жулина. – М.: Эксмо, 2010. – 208с.
17. Иванова С.В. Мотивация на 100% [Текст]. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 285с.
18. Карташова, Л.В. Организационное поведение [Текст]: учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 220с.
19. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]. – М.: Проспект, 2012. – 64с.
20. Колышкин, В.В. Мотивация труда работников: Практические основы управленческой деятельности [Текст] / В.В. Колышкин. - Новосибирск,2008.-С.32-40.
21. Краснова, Н. В. Развитие персонала компании [Текст] / Н.В. Краснова. – М.: МФПА, 2011. – 96 с.
22. Основы управления персоналом [Текст] / под ред. Генкин, Б.М. - М.: Высшая школа. –2008. -383с.
23. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда: Подходы; Методы; Рекомендации [Текст] / под ред. Бергер Д., Бергера Л. – М.: Альпина Бизнес Брукс, 2008. – 761с.

Приложения 1

Мотивация персонала в организации

Приложения 2

Пирамида потребности Маслоу

1. Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688с., с.89 ↑

2. Карташова, Л.В., Никонова, Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 220с., с.35. ↑

3. Адамчук В.В. Экономика труда: Учебник. - М.: ЗАО «Финстатинформ».-2008. - 431с., с.212. ↑

4. Архипов, А.А. Экономика труда: учебник / А.А. Архипов [и др.]. – М.: Экономика, 2009. – 560с., с.102. ↑

5. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда: Подходы; Методы; Рекомендации (пер. с англ. Верди А.) / под ред. Бергер Д., Бергера Л. – М.: Альпина Бизнес Брукс, 2008. – 761с., с.213. ↑

6. Основы управления персоналом / Под ред. Генкин, Б.М. - М.: Высшая школа. –2008. -383с., с.59. ↑

7. Алиев, И.М. Экономика труда: учебное пособие / И.М.Алиев, Н.А.Горелов, Л.О.Ильина. – М.: Юрайт, 2011. – 670с., с.311. ↑

8. Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688с., с.91. ↑

9. Краснова, Н. В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. – М.: МФПА, 2011. – 96 с., с.38. ↑

10. Колышкин, В.В. Мотивация труда работников: Практические основы управленческой деятельности / В.В. Колышкин. - Новосибирск,2008.-С.32-40., с.34. ↑

11. Войтов, А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки / А.Г. Войтов. – М.: Дашков и К, 2010. – 232с., с.123 ↑

12. Алиев, И.М. Экономика труда: учебное пособие / И.М.Алиев, Н.А.Горелов, Л.О.Ильина. – М.: Юрайт, 2011. – 670с., с.168. ↑

13. Выварец А.Д. Экономика предприятия. Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 368с., с.168. ↑

14. Александер Рой, Рот Чарлз Б. Секреты успешных продаж. – М.: АСТ, 2011. – 416с., с.142. ↑

15. Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с., с.169. ↑

16. Дейнека, А. В. Управление персоналом: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2011. – 292 с., с.85. ↑

17. Жулина, Е.Г. Экономика труда: учебное пособие / Е.Г. Жулина. – М.: Эксмо, 2010. – 208с., с.76. ↑