Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

В современном мире перед каждым руководителем в той или иной сфере деятельности одной из первостепенных задач, достижение которых обуславливается целью достижения максимального коэффициента эффективности от деятельности, является мотивация и ее роль в поведении организации.

Исследования в данной области охватывают наблюдения всего делового мира каждой экономически развитой страны. В ходе данных исследования была установлена цель мотивационного процесса – достижение точки максимума на пространственном графике, осями которого являются эффективность использования имеющихся человеческих ресурсов и показатель общих результатов, в том числе максимальной прибыли деятельности предприятия.

Мотивация являет собой составной механизм, основанный на тонких психологических процессах, протекающих в каждом индивидууме, принимающем участие в деятельности компании. Именно поэтому, понимание всех аспектов и тонкостей данной проблемы формирует в итоге мощный инструмент для достижения поставленных перед руководителем целей и являет собой актуальность выбора данной темы курсовой работы.

Изучение вопросов мотивационного поведения имеет длинную историю, начало которой происходит со времен древнегреческих мыслителей. Доподлинно известно, что Аристотель озвучил мысль о том, что желание является исходной точкой при выполнении каких-либо действий. Изложение вопросов мотивации встречается у Спинозы, Гоббса, Декарта в XVII веке. В последствии проблемой мотивации труда занимались множество ученых: Асеев В.Г., 1976, Васильев В.А., 1991, Вилюнас В.К., 1990, Елфимова Н.Е., 1991, Кичатинов Л.П., 1989, Леонтьев А.Н., 1972, Маркова А.К., 1990, Рубинштейн С.Л., 1969, Симонов В.П., 1987, Якобсон П.М., 1969 и др.)^[1].

Научной базой данного исследования проблемы мотивации являются работы следующих авторов - Архипова М.В. и ее статья «Психологические аспекты проблемы мотивации (прошлое и настоящее)», Скворцов В. Н. и Маклакова Е. А. со статьей «Трудовая мотивация работников в современных условиях», опубликованной в Вестнике Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1, том 6, 2013 г., а так же работа Киченко В. А. «Эволюция теоретических взглядов о понятии трудовой мотивации», «Теоретические аспекты создания мотивационного механизма управления персоналом в современных условиях» Фищука Е.Н. и многих других современных исследователей и преподавателей – информация собиралась с достоверных источников в виде монограмм и печатных публикаций, а также с официальных научных сайтов.

Объектом данной работы является АНО «Баскетбольный клуб Олимп», предметом – роль мотивации в поведении организации.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по выбору оптимальной структуры системы  мотивации в организации.

Следуя поставленной цели, необходимо выполнить ряд задач:

1. Раскрыть сущность мотивации в организации и обозначить роль руководителя в реализации функции мотивации;
2. Описать традиционные и нетрадиционные методы мотивации в организации;
3. Провести анализ уровня мотивации сотрудников в организации;
4. Оценить влияние мотивации на результаты труда и степень фрустрации потребностей персонала;
5. Провести оценку действующей системы вознаграждения на основе результатов работы

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы понятия трудовая мотивация 

Сущность мотивации персонала на предприятии и роль руководителя в трудовой мотивации

В описании человеческой психики, направление изучений вопросов мотивации является наиболее обобщенным – так как они объединяют в себе множество разнообразных форм активности человека и сопровождающих данную активность психических явлений. К данным формам относится и рабочая деятельность – участие в деятельности организации.

Научно обоснован факт, что человек являет собой саморегулирующуюся систему разнообразных процессов, содержащую набор регулирующих механизмов, следящих за процессами обмена. Один из таких механизмов носит название инстинкт^[2].

Обращаясь к медицинскому словарю, инстинкт являет собой сложный образец поведения, присущий индивидууму обычно с рождения и наблюдающийся у всех представителей одного вида. Поведение проявляется и изменяется под воздействием окружающих стимулов, однако его основа остается относительно неизменной и предопределена заранее. 2. Врожденная сила, принуждающая индивидуум двигаться в направлении к достижению определенной цели^[3].

Совокупность инстинктов формируется в результате биологической эволюции, в основе которой лежит приспособление различных видов к среде обитания. Главным назначением инстинктов служит выживание организма в условиях борьбы за существование. Благодаря естественному отбору выживают только те организмы, инстинкты которых вызывают активность, адекватную среде. В этой системе борьбы закрепляется оптимальная совокупность инстинктов^[4].

Однако поскольку среда изменчива, совокупность инстинктов также должна меняться, Данная необходимость реализуется через механизм наследственной изменчивости: динамичная совокупность инстинктов фиксируется в генотипе, определяющем особенности того или иного биовида, в том числе людей, а, следовательно, работников той или иной организации.

Главными инстинктами выступают инстинкт самосохранения – индивидуального и видового (инстинкт размножения и заботы и потомстве). На уровне социального поведения и рабочей активности данные инстинкты выражаются в мотивированности получения материальных средств, для поиска брачного партнера и (или) обеспечения семьи, воспитания потомства и в мотиве безопасности (личного, профессионального и т. д.), то есть получении гарантий собственной безопасности и безопасности занимаемого рабочего места (угроза безработицы)^[5].

Одновременно с условным рефлексом, во взаимодействии «человек - среда», проявляется стимул, представляющий собой элемент внешнего мира, выступающий как причина последующих действий человека или изменений в самом человеке. Следствием стимула является реакция. Таким образом, биологическая мотивация человека, работника организации в том числе, состоит из четырех элементов – инстинкт, безусловный рефлекс, стимул, реакция^[6].

Тем не менее, для поддержания активности человека, экономической деятельности, биологической мотивации недостаточно. В частности, ее недостаточно для эффективной и производительной работы в коллективе, в организации^[7].

Биологическая мотивация составляет строго определяющую часть человеческой мотивации: человек не может что-либо выбрать, регулировать. Он либо живет, либо нет. Именно поэтому материальное стимулирование труда на предприятиях, равно как и учет инстинкта самосохранения (мотив безопасности) всегда останутся важной частью стимулирования труда персонала.

Однако экономический человек открыт различным возможностям, не во всем подчиняется биологической мотивации, его активность нуждается в дополнительных побуждениях.

Так, нехватка либо избыток какого-либор вещества, информации, других элементов существования вызывает у человека субъективное ощущение, характеризуемое как нужда^[8].

Первичным ответом человека на состояние нужды является формирование потребности, то есть уже конкретизированного ощущения нехватки либо избытка чего-либо. Потребность является последней ступенью мотивации, формирующейся без участия сознания. На последующих этапах мотивации сознание подключается к данному процессу.

Следующей ступенью мотивации выступает влечение, которое формируется под влиянием потребности и выражается в состоянии поиска способа удовлетворения такой потребности. Однако влечение может быть как осознанным, так и безсознательным. Если влечение осознается, то оно превращается в желание. Желание направлено на конкретный предмет, выступающий стимулом^[9].

Стимул является образом предмета влечения, ориентиром, раздражителем, вынуждающим реакцию, направленную на его достижение. В этом отношении стимул выступает главной причиной деятельности, поскольку, пока он не сформирован, оказывается несформированной и соответствующая деятельность.

Таким образом, небиологическая мотивация включает в себя следующие элементы:

• нужда;
• потребность;
• влечение;
• желание;
• стимул;
• следствие активности^[10].

Из представленной схемы можно сделать вывод, что главным способом побуждения индивида к какой-либо активности является стимулирование.

Стимулирование может быть охарактеризовано как предоставление своеобразных гарантий достижения в результате деятельности предмета влечения (например, пост начальника отдела) в сочетании с описанием, представлением образца данного предмета (описание льгот, положенных работнику на этом посту и предоставление примера занятия аналогичного поста другим работником)^[11].

Будучи главным побудительным предметом деятельности работника, стимул представляет собой одновременно и цель активности. Образ удовлетворения настоятельной потребности заставляет работника сделать свою работу как можно более эффективно. Таким образом, в адекватном «узнавании» потребностей работников и их формировании заключается одна из главных задач менеджеров, поставивших целью увеличение производительности труда.

Мотив может быть раскрыт как единство в некотором процессе причины активности (потребность), средств деятельности (привлечение необходимых компонентов среды для работы) и цели деловой активности (получение, например, премии в учреждении)^[12].

Само существование мотива является принудительным условием рабочей активности: вместе с мотивом появляется и необходимая работа. Работник, в личности которого сформировался некоторый мотив, не может не действовать. Тем не менее, интенсивность и направленность работы индивида может не совпадать с тем, что задано в мотиве. Корректировка осуществляется ситуацией, внутренними факторами самой личности и фактором экономии сил.

Благодаря фактору экономии сил мотив как движущая сила активности не является безусловной гарантией творческого успеха человека.

Работник вынужден искать компромисс между необходимостью удовлетворения потребности и необходимостью экономии сил. Этому нередко сопутствует метод проб и ошибок. Каждая ошибка, если она не обнаруживает предела возможных творческих затрат увеличивает опыт достижения. Одним из итогов данного процесса может стать формирование так называемой «формулы успеха», так распространенный в индустриально развитых странах. То есть мотива, задающего оптимальный баланс удовлетворения потребности и экономии сил, наилучшего соотношения сил и средств. Такой мотив в деятельности индивида в организации закрепляется в качестве навыка (итога проявления активности, повторявшейся ранее) и стереотипа (образца для работы в дальнейшем) и превращается в мотиватор^[13].

Мотиватор представляет собой максимально оптимизированный мотив, предполагающий проявление относительно стабильной реакции на определенный стимул. Реакция, вызываемая мотиватором, называется условным рефлексом.

Условный рефлекс вырабатывается у индивида при сближении во времени любого первоначально индифферентного раздражителя с последующим действием раздражителя, вызывающего безусловный рефлекс. В результате образования условного рефлекса раздражитель, прежде не вызывавший соответствующей реакции, начинает ее вызывать, становясь сигнальным (условным, то есть обнаруживающимся пот определенных условиях) раздражителем. Например, прежде не вызывавший в организации группового страха еженедельный отчет у директора, начинает его вызывать при соответствующем поведении директора. Однако отчету предшествует звонок, который был сначала индифферентным раздражителем, но, предшествуя всякий раз нервному совещанию, стал вызывать страх сам по себе^[14].

В процессе мотивации сигнальный раздражитель носит специфический характер: в качестве такого раздражителя выступает зафиксированная в психике модель оптимального способа поведения, включающая соответствующий баланс и последовательность усилий. Осуществляя это, работник ожидает того, что наступит стабильный эффект – желаемый результат приложенных усилий. Так, однажды приведшее к успеху предприятие становится предприятием как стабильно действующей организации по извлечению тех или иных благ.

Эмоциональное переживание, возникающее при ожидании работником некоторого желаемого события и отражающее предвосхищаемую вероятность его реального осуществления, есть надежда. Так, директор предприятия ощущает надежду, начиная новое предприятие либо приступая к своим обязанностям впервые. Отсутствие надежды свидетельствует либо о недостаточности желания достичь успеха в деле, либо о низкой оценке вероятности наступления успеха^[15].

Если ожидание желаемого события неоднократно оправдывается, желание превращается в уверенность. В этом случае мотиватор выступает уже как установка, то есть как готовность, предрасположенность работника, возникающая при предвосхищении им возникновения определенного стимула и обеспечивающая устойчивый характер протекания активности по отношению к данному стимулу.

Предвосхищение стимула при наличии стабильной ситуации ведет к предвосхищению результата. Данное предвосхищение у сотрудников формирует определенный интерес. В свою очередь, осознание интереса приводит к формированию мотивировки активности работника. Мотивировка представляет собой сознательное объяснение и оправдание тех или иных усилий. Если данные усилия составляют систему, оказывающую влияние на состояние организации, мотивировка превращается в ее идеологию. Отсюда обычно формируются идеалы и нормы в организации^[16].

Так, групповые нормы являются самым сильным фактором влияния на сотрудника, принадлежащего к определенной группе, особенно формальной, то есть к организации. Только при условии сообразования своего поведения с нормами группы личность может рассчитывать на ее поддержку и признание, а также на принадлежность к группе.

С позиции организации нормы могут иметь положительный характер – поддерживающий цели и задачи организации и поощряющие поведение, направленное на их достижение, и отрицательные – поощряющий негативное отношение и поведение группы в организации.

Для производственных отношений не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показала, на работе каждый работник предпочитает играть определенную роль, наиболее близкую к чертам его характера. Не смотря на это, в организации существует такой феномен, как групповая мотивация^[17].

Групповая мотивация представляет собой единое поле и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организационно. Обычно выделяют три аспекта организованной регуляции:

• модально-репрессивный, регулирующий наличие в поле мотивации отдельных мотивов на следующих уровнях: ощущений (чувств, влечений группы), представлений (образов, видения задач и потребностей), понятий (концепции и идеи в группе). При регулировании возможны перемещение мотива с одного уровня на другой (его активация), ослабление или усиление мотива, расщепление одного мотива на несколько более конкретных или сведение несколько неопределенных в один,
• процессуально-функциональный, регулирующий процесс преобразования мотивов на каждой стадии: осознание побуждения, принятие мотива, реализация мотива, закрепление мотива, актуализация побуждения. Основная задача регулирования – облегчить и ускорить формирование определенных мотивов в группе,
• системно-структурный, регулирующий иерархизацию или структуризацию мотивации в группе, а также разрешение конфликтов между различными мотивами, побуждениями и целями.

Тем не менее, группы в организации состоят из конкретных индивидов, у которых формируются социальные потребности, например, как было отмечено, быть допущенным и принадлежать к некоторой группе. Когда, таким образом, социальные потребности становятся доминирующими, индивид, работник стремится к построению значимых отношений с другими. При этом рано или поздно человек начинает стремиться быть более чем членом группы, у него возникает потребность в уважении, самоуважении и признании другими^[18].

Многие исследования подчеркивают, что во многих случаях люди стремятся к причастности для подтверждения своих представлений. Работники, имеющие сходные убеждения, стремятся сблизиться, тем более в тех случаях, когда сильные соединительные ожидания не оправдались. В этом случае они стремятся достичь некоторого простого понимания по поводу того, что случилось и того, во что они не верили. Было замечено, что когда работники обижены, утомлены, несчастливы и ни с кем не связаны, они хотят оказаться рядом с таким же. Такие исследования подтверждают, что сильные неформальные рабочие группы в индустриальной системе являются реакцией на скуку, угнетение, бесполезность. Таким образом, обогащая работу на предприятиях, неформальные общения и воздействуя на высшие потребности можно добиться существенного снижения влияния агрессивно спаянных неформальных групп на ситуацию на предприятии. Однако не следует стремиться к исчезновению неформальных групп вовсе.

Удовлетворение потребности в уважении создает ощущение собственной значимости, престижа, власти. Индивид начинает чувствовать, что он может изменить внешнюю среду. Иногда такой мотив может привести к незрелому, разрушительному поведению (производственные конфликты).

Возможность оказывать влияние и побуждать к действиям составляет существо еще одного мотива деятельности – власти. Тогда как сама власть бывает двух видов - власть положения и власть личности. Индивиды, могущие оказывать влияние на поведение других с использованием служебного положения реализуют власть положения, тогда как люди, чье влияние на других обусловлено их индивидуальными качествами и стилем поведения, обладают властью личности^[19].

Мотив власти может проявляться у тех работников, которые чувствуют некую свою невозможность достичь уважения и значимости у других. Такие индивиды могут всю свою деятельность посвятить стремлению избавиться от слабости, которая часто ощущается, но не распознается. Такие индивиды часто страдают комплексом неполноценности и, соответственно, компенсации.

Таким образом, работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение минимально необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Для адекватного регулирования поведения индивидов в организации менеджерам данной организации необходимо учитывать в своей деятельности оба вида мотивов персонала. При этом конкретный механизм стимулирования персонала к труду или собственно процесс мотивации, может иметь своей теоретической и методической базой труды ведущих ученых по данной проблеме, собственный опыт, собственные исследования потребностей работников^[20].

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

1. Оценить потребности участников рабочего процесса, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

2. Определить те факторы, которые имеют влияние на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

3. Разработать меры воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

4. Воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

5. Проводить оценку эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

1.2 Традиционные и нетрадиционные методы мотивации

В вопросах исследования методов мотивации их принято подразделять на два вида – традиционные и нетрадиционные^[21].

Традиционными методами мотивации являются зарплата и соцпакет, к нетрадиционным, в свою очередь, относятся остальные методы и средства, направленные на увеличение уровня мотивации сотрудников.

Начиная с 30-х годов 20 века было положено, что самым весомым фактором мотивации стала заработная плата, что подтверждалось большим количеством исследований в сфере менеджмента.

Следующим этапом в истории развития мотивации стало явление, в ходе которого, работники организаций стали требовать от рабочего места нечто большее, чем достойный оклад^[22].

Современная Россия в данном вопросе только начинает набирать обороты. В глобальной сети Интернет появляются первые публикации, подтверждающие, что российский работник сейчас выбирает компанию не только, а зачастую и не столько по уровню оплаты. К таким факторам выбора можно отнести – бонусы и социальную политику компании, удобный график и заботу о семье, пенсионное обеспечение, расположение офиса и отпуск.

Таким образом, упорядочив вышенаписанное, к нетрадиционным методам мотивации можно отнести:

Моральные стимулы. К ним относят передачу информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).

Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании (подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.

Организационные стимулы. Это стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.)^[23].

Участие в управлении:

• полное и своевременное информирование;
• участие в выработке решений;
• участие в принятии решений.

Участие в совладении:

• участие в прибыли;
• участие в капитале.

Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).

Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.).

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный)^[24]. Применение вышеперечисленных стимулов к каждому типу мотивации хорошо изучено.

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

• количество
• качество
• интенсивность труда^[25].

Целью оценки персонала является изучение степени подготовки участника рабочего процесса к готовности исполнения именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников^[26]. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Существует более двадцати методов оценки персонала. Ниже приведена их примерная классификация и описание.

Метод анкетирования. Данный метод представляет собой некоторый фиксированный набор вопросов. Человек, оценивающий результат, анализирует наличие или отсутствие указанных черт у проходящего анкетирование и отмечает подходящий вариант^[27].

Описательный метод оценки заключается в том, что производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Данный метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера^[28].

Метод сравнения по парам. В данном методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (10% - неудовлетворительно, 20% - удовлетворительно, 40% - вполне удовлетворительно, 20% - хорошо, 10% - отлично, всего - 100%)^[29].

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам^[30].

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

• интеллектуальная сфера;
• мотивационная сфера;
• темперамент, характер;
• профессиональный и жизненный опыт;
• здоровье;
• отношение к профессиональной деятельности
• ранние годы;
• детский сад;
• школа;
• профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
• служба в армии;
• отношение к работе на фирме;
• увлечения;
• самооценка возможностей, здоровья;
• семейное положение, отношения в семье;
• формы проведения досуга^[31].

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого^[32].

Метод независимых судей. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

• квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
• психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
• физиологические, выявляющие физиологические особенности человека^[33].

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

• деятельность разбивается на отдельные составляющие;
• определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
• составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
• выносится заключительная комплексная оценка^[34].

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

• выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
• использование разных методов сбора информации;
• оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
• сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми^[35].

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи:

• выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
• определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки^[36].

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

- Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

- Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

- Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

- Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

- Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

- Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала^[37].

Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Таким образом, в данной части работы была раскрыта сущность мотивации в организации и обозначена роль руководителя в реализации функции мотивации.

Также, в теоретической части были описаны традиционные и нетрадиционные методы мотивации в организации. К традиционным методам мотивации относятся материальные методы – бонусы, повышение заработной платы, к нетрадиционным – гибкие графики, всевозможные почести и награды и так далее.

Для того, чтобы применить на практике полученные теоретические знания, в качестве примера был выбран баскетбольный клуб «Олимп» в г. Новокуйбышевске. Данные исследования описаны в следующей части работы.

2. Исследование уровня мотивации сотрудников в организации  АНО Баскетбольный клуб «Олимп»

2.1 Методы мотивации в АНО Баскетбольный клуб «Олимп»

Автономная некоммерческая организация, действующая с 16.04.2002 баскетбольный клуб «Олимп» располагается по адресу г. Новокуйбышевск, ул. Островского 2. В данной организации осуществляются следующие виды деятельности:

Основной вид деятельности - деятельность спортивных объектов, дополнительные виды деятельности - деятельность в области спорта прочая.

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ): Здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение, физическая культура и спорт.

В штате организации около 30 сотрудников.

Основными целями клуба являются:

• создание благоприятных условий и возможностей для удовлетворения интересов различных слоев населения в области баскетбола и стритбола;
• сотрудничества со всеми спортивными учреждениями, федерациями, клубами и секциями города Новокуйбышевска и Самарской области.

Основными задачами клуба являются:

• развитие баскетбола и его разновидностей в частности, стритбола в городе Новокуйбышевске;
• воспитание волевых и моральных качеств молодых спортсменов;
• воспитание у занимающихся дружбы и сотрудничества ;
• организация достойного досуга жителей города;
• организация работы с ветеранами, развитие массового ветеранского движения;
• стремление к здоровому образу жизни;

Содержание деятельности

Баскетбольный клуб осуществляет следующие виды деятельности:

• подготовка спортсменов для участия в соревнованиях;
• проведение соревнований, показательных выступлений, спортивных фестивалей и др. массовых мероприятий, пропагандирующий здоровый образ жизни;
• организация и проведение мастерклассов, семинаров по баскетболу;
• развитие и укрепление связей с учреждениями и организациями спортивной направленности;

Членом баскетбольного клуба может быть любой желающий на безвозмездной основе, прошедший медицинский осмотр и имеющий допуск врача к занятиям.

Массовая деятельность клуба осуществляется через организацию традиционных турниров по баскетболу, открытых первенств, спортивно-массовых мероприятий для всех возрастных категорий.

Материально-техническая база клуба пополняется за счет бюджетных и привлекаемых внебюджетных средств.

Ответственность за сохранность оборудования и инвентаря возложена на главного тренера клуба.

В организации используются следующие способы стимулирования персонала:

Материальное стимулирование. Разработка и утверждение в баскетбольном клубе «Олимп» положений о премировании обеспечила прямую зависимость премий от личного участия работников в общих итогах работы трудового коллектива.

Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников клуба (президента клуба, директора клуба, заместителя директора клуба, главного бухгалтера, бухгалтера – экономиста, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными учредителем и согласованным с АНО Баскетбольным клубом «Олимп», педагогическим профсоюзом. Премии за основные результаты деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

• выполнение спортивных показателей (количество выигранных турниров, участие в соревновниях);
• выполнение нормативов качества услуг.

Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:

• набор средств материального и морального стимулирования;
• методы оценки качества труда различных работников.

Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.

Рассмотрим методы оценки труда различных работников предприятия.

Для руководящих работников всех применяется единый перечень основных показателей деятельности, при условии перевыполнении которых поощрительный фонд увеличивается. Кроме основных показателей для руководящих работников филиалов применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам по следующим целевым самостоятельным частям:

• количество победных мест в соревнованиях и турнирах;
• выполнение производственных показателей.

Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда.

Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается, разрабатывается и при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям работников клуба и решению руководителя. Показатели и размеры премирования работников, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», изменяются и дополняются приказом учредителя АНО Баскетбольного клуба «Олимп».

Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ.

Моральное стимулирование персонала. Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в клубе включает следующие направления:

продвижение по службе;

обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

признание коллективом, одобрение, похвала.

Признание коллективом и одобрение реализуется следующими способами:

присвоением почетных званий работникам предприятия («Лучший тренер», «Заслуженный тренер Российской Федерации», «Заслуженный тренер Самарской области» и другие почетные звания);

награждение почетными грамотами или иными почетными знаками.

Награждение работников почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров БК «Олимп», кадровой службой филиалов все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.

2.2 Степень удовлетворения потребностей персонала

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

Для выявления степени удовлетворения и эффективности применения методов материальной и нематериальной мотивации труда в организации раз в пол года проводится опрос всех сотрудников клуба. Всем работникам (24 человека) предлагается ответить на несколько вопросов, результатом опроса послужили следующие выводы:

На вопрос: Есть ли необходимость в дополнительной мотивации работников клуба «Олимп»?

Ответ на данный вопрос проиллюстрирован на рисунке 1.

Рисунок 1. «Есть ли необходимость в дополнительной мотивации работников клуба «Олимп»?»

Практически половина сотрудников положительно ответила на необходимость уделить внимание нематериальной мотивации клуба, в данную сферу мотивации входят предоставление внеплановых отпусков, предоставление семьям с детьми на льготных условиях путевки в места оздоровления и отдыха и прочие мотивирующие к работе бонусы.

40 % опрошенных ответили на данный вопрос руководствуясь денежными мотивами, остальные – 16%, ответили, что на данный момент никто из сотрудников не нуждается каких – либо формах мотивации.

Следующий вопрос - Что может послужить для вас решением о смене работы? Анализируя данные по этому вопросу, выводом служит утверждения о высокой значимости материальных стимулов работников. На втором месте стоит возможность карьерного роста, за ней - однообразие работы, следующим фактором решения о смене работы является смена сферы деятельности, далее – возможность неофициального трудоустройства, на последних местах стоят факторы психологического климата в коллективе и отношения с руководителем.

Рисунок 2. «Что может послужить для вас решением о смене работы?»

Заключительным этапом анкетирования стал вопрос: Какие факторы удержат вас от решения смены трудоустройства? (Рисунок 3).

Рисунок 3. «Какие факторы удержат вас от решения смены трудоустройства?

Лидирующим фактором стал фактор продвижение по службе, немногим уступив повышению заработной платы, на третьем месте возможность расширения сферы деятельности обретение новых функций в работе, следующим по популярности ответом стала возможность дополнительного обучения, за ним – возможность работы за рубежом, стабильность приобрела значимость только в настоящем полугодии, так же у работников появилось желание о снижении рабочей нагрузки, менее 2% опрошенных ответили о невозможности удержаться на рабочем месте, после принятии решения о его смене.

Таким образом, в данной части работы была проведено исследование уровня влияния мотивации на результаты труда – он охарактеризован, как достаточно высокий. В качестве приоритетного материального метода мотивации компания выбрала систему премирования. Размеры премий зависят непосредственно от объема выполняемой работы, что, конечно же, мотивирует работников к качественному и быстрому исполнению должностных обязанностей.

Что касается морального мотивирования труда, то клуб на данном этапе обходится только грамотами и общим признанием коллектива. На мой взгляд, этого не достаточно. Моральное мотивирование очень важно для эффективной работы персонала.

Эффективность применения методов материальной и нематериальной мотивации труда в организации была проведена с помощью опроса.

Руководствуясь данными выводами, третья часть работы посвящена рекомендациям по выбору оптимальной структуры системы  мотивации в организации.

3.Рекомендации по выбору оптимальной структуры системы мотивации в организации 

Методы мотивации персонала в АНО «Баскетбольный клуб Олимп» продуманы и рассчитаны максимально эффективно, но чтобы они работали необходимо:

1. Укомплектованность прежде всего сотрудниками рабочих специальностей до уровня плановой численности.

2. Создание системы по поиску персонала психологически способного выполнять однообразную монотонную работу.

3. Разработка индивидуальной мотивации на основе личных особенностей работника, но с привязкой ее к показателям работы команды и других типов структурных единиц.

Не смотря на высокую оплату труда, среди рабочих очень высока текучесть кадров, это связано с принятием на работу студентов педагогических вузов на ставку тренера.

Сотрудники не могут получить премию, так как не могут выполнить плановые показатели нормативных документов компании. Из - за недостатка персонала рабочих специальностей плановые показатели не достижимы.

Физические возможности человека ограничены и привязанность премии к коллективному результату и общим показателям выработки.

. На основе анализа положений по мотивации, на основе данных текучести и сменяемости кадров, на основе нормативов выработки технических специалистов и рабочих, на основе анализа затрат заложенных в бюджете компании на мотивацию, на основе других данных о персонале, необходимо внести следующие изменения в старую систему мотивации и стимулирования:

Требуется последовательность действий по улучшению ситуации по найму рабочих.

1. Набор персонала проводить на основе результатов тщательного собеседования, искренней заинтересованности работника в предоставляемом месте, основанной не только на материальных факторах.

2. Сотрудников при приеме на работу и отправлении на обучение, тестировать по психологическому типу на способность выполнять предоставляемою работу.

3. Учитывать физиологические особенности вновь принимаемых сотрудников и условия работы.

4. Искать целенаправленно людей имеющих тяжелое финансовое положение. Сделать им предложение о работе, от которого не возможно отказаться. Например: оплату обучения детей, квартира в кредит и др.

5. Сотрудников приглашенных на постоянную работу устраивать на постоянное проживание с семьей. Помочь членам семьи в трудоустройстве.

6. Ввести в отдел кадров штатного психолога (психиатра), сделать выезды в карьер для оказания психологической помощи персоналу.

7. К каждому сотруднику подходить индивидуально с мотивационной программой лично его, понятным языком объяснить систему выгод. Поставить четкие цели по показателям в работе.

Можно также предложить внести изменения в документы о премировании сотрудников рабочих и специалистов.

Важным является и структура заработной платы: если значительная часть заработной платы работника (примерно около 50%) приходится на полугодовые или годовые премии, то уже одно это обстоятельство обеспечивает снижение текучести кадров. Во-первых, работники теряют значительную часть своего дохода при смене места работы. Во-вторых, менеджеры в случае возникновения финансовых или каких-либо иных затруднений могут просто не выплачивать такие премии вместо увольнения работников.

Для создания эффективной системы мотивации и внесения изменений в действующую систему в предыдущей главе было проведено исследование трудовой мотивации сотрудников.

Заключение

Трудовая мотивация – вопрос наиболее волнующий современных руководителей и учредителей. Все это подкрепляется человеческими способностями и невозможностью выполнения нескольких разноплановых задач одному человеку. Любому руководителю необходимо узнать и понять, как и чем заинтересовать нанятого человека, чтобы все функции организации выполнялись так, как задумывалось изначально, без сбоев и проволочек.

Именно размышления над данным вопросом выявили, что существует несколько разновидностей мотивации, берущих свое начало в тонком механизме психики человека.

В современном мире, которым управляют финансы, нетрудно догадаться, что является наиболее мощным фактором мотивации. Безусловно, данным фактором, причисленным к традиционным методам – являются денежные средства, выплачиваемые в виде заработной платы, а так же системы премий, бонусов за участие и прочего всего, что имеет непосредственную связь с деньгами.

Но человеческий фактор не позволяет обобщать всех людей в один «денежномотивируемый» кластер. В данном случае существуют и нетрадиционные способы мотивации – к ним относятся все те факторы, делающие жизнь работника максимально комфортной – гибкий график, забота о здоровье, социальные льготы, путевки в места отдыха, внеплановые отпуска и безконечно длинный список всего, что побудит работника делать свою работу грамотно, честно и наслаждаясь процессом.

Данное исследование посвящено именно данным вопросам, в качестве примера была выбрана организация спортивного направления – баскетбольный клуб Олимп. В ходе работы были выполнены следующие поставленные в работе задачи – была выяснена сущность трудовой мотивации, рассмотрены методы мотивации, проведен анализ уровня мотивации сотрудников в организации АНО Баскетбольный клуб «Олимп»;. Так же, в работе было оценено влияние мотивации на результаты труда с помощью опроса.

Целью работы была разработка рекомендаций по улучшению мотивирующей политики клуба, описанных в третьей части данной курсовой работы.

Таким образом, поставленные задачи выполнены, цель работы достигнута.

Список использованных источников

1. Архипова М.В. Проблема мотивации: прошлое и настоящее [Текст] / М.В. Архипова // Актуальные вопросы современной психологии: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, март 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. – 555 с.
2. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. – М., 2015. – 305 с.
3. Вудкок М., Френсис Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. – М.: Дело, 2013. – 694 с.
4. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2015.-255 с.
5. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2014.- 145 с.
6. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.
7. Герчиков В.И., Опарина Н.Н. и др. Мотивация персонала. Методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2015.  - 395 с.
8. Дизель Г. Поведение человека в организации. – М., 2012. – 254 с.
9. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: ТШБ, 2011. –365 с.
10. Егоржин А.П. Управление персоналом. М., 2011. – 623 с.
11. Егоржин А.П. Управление персоналом. М., 2011.  - 165 с.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2012.
13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 2013. – 304 с.
14. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 2011. – 741 с.
15. Кибанов А.Я., Баткаева Е.Н. и др. Управление персоналом организации. М., 2011. – 472 с.
16. Киченко В. А. Эволюция теоретических взглядов о понятии трудовой мотивации [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы II междунар. науч. конф. (г. Уфа, апрель 2013 г.). — Уфа: Лето, 2013. – 130 с.
17. Козлов В.Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород, 2011.  - 366 с.
18. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 2011.  - 136 с.
19. Крылов Н. С. Медицинский словарь. - Санкт Петербург, 2011. – 555 с.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2016. – 254 с.
21. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг 2001. №1. - с.88 - 101.
22. Подмарков В.Г. Методические аспекты стимулирования и мотивации труда // Вопросы философии. – 2014. - №5. – 65 с.
23. Проскурин В.К., Апостолов О.П. Человеческий фактор в производстве. – Ташкент, 2016. – 574 с.
24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2013. – 321 с.
25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 245 с.
26. Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования, № 5, 2008. – 575 с.
27. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда: новая парадигма в управлении мотивацией, 2011, - 156 с.
28. Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников российских организаций // Социологические исследования, №3, 2011. – 75 с.
29. Сайман Г. Менеджмент в организациях. М., 2015.  - 354 с.
30. Санталайнен Т., Воутилайнен П. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 2013. – 555 с.
31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интелсинтез, 2014. – 345 с.
32. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2013.  - 221 с.
33. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. – М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2014. – 455 с.
34. Фралева Л.К. Организационные структуры: методы диагностики. Учебное пособие. – СПб.: УЭИФ, 2013. – 214 с.
35. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 2016.  - 432 с.
36. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 2011. - №9. – 108 с.

1. Архипова М.В. Проблема мотивации: прошлое и настоящее. Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С.7-10. ↑

2. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. – М., 2015. С.51-56 ↑

3. Крылов Н. С. Медицинский словарь. - Санкт Петербург, 2011. С.196 ↑

4. Вудкок М., Френсис Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. – М.: Дело, 2013.С.166-168 ↑

5. Дизель Г. Поведение человека в организации. – М., 2012. С.15-19. ↑

6. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: ТШБ, 2011. С.21 ↑

7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2013. С.14 ↑

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2012.С.16 ↑

9. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 2011.С.29-32 ↑

10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интелсинтез, 2014. С.19-22 ↑

11. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 2011. - №9.С.19 ↑

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Новосибирск, 2013.С.27-29 ↑

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2016.С.19 ↑

14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2011.С.27 ↑

15. Подмарков В.Г. Методические аспекты стимулирования и мотивации труда // Вопросы философии. – 2014. - №5.С.36 ↑

16. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. – М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2014.С.24 ↑

17. Проскурин В.К., Апостолов О.П. Человеческий фактор в производстве. – Ташкент, 2016.С.58-62 ↑

18. Фралева Л.К. Организационные структуры: методы диагностики. Учебное пособие. – СПб.: УЭИФ, 2013.С.24-28 ↑

19. Санталайнен Т., Воутилайнен П. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 2013.С.16-19 ↑

20. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кабанова. – М.: Инфра-М, 2012.С.37-42 ↑

21. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 2011. ↑

22. Сайман Г. Менеджмент в организациях. М., 2015. С.116-119 ↑

23. Козлов В.Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 2011. С.65-69 ↑

24. Герчиков В.И., Опарина Н.Н. и др. Мотивация персонала. Методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2015. С.31 ↑

25. Егоржин А.П. Управление персоналом. М., 2011. С.116 ↑

26. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2013. С.28 ↑

27. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2013. С.69 ↑

28. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 2016. С.12 ↑

29. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2014. С.53-62. ↑

30. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №2, 2015. С.31-32. ↑

31. Кибанов А.Я., Баткаева Е.Н. и др. Управление персоналом организации. М., 2011. С. 42. ↑

32. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг 2013. №1. - с.88 - 101. ↑

33. Архипова М.В. Проблема мотивации: прошлое и настоящее [Текст] / М.В. Архипова // Актуальные вопросы современной психологии: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, март 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С.7-10. ↑

34. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 2013. С.119. ↑

35. Вудкок М., Френсис Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. – М.: Дело, 2013.С.65 ↑

36. Егоржин А.П. Управление персоналом. М., 2011.С.95-100. ↑

37. Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников российских организаций // Социологические исследования, №3, 2011, с.38-49. ↑