Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Сущность и основные функции кадровой службы в организации)

Содержание:

Введение

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Актуальность темы «Формирование кадровой политики на предприятии» обусловлена тем, в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала и чтобы не ошибиться и не принять некомпетентного специалиста.

Теоретической основой написания курсового проекта являются учебники и учебные пособия для вузов, работы российских и зарубежных ученых, занимающихся раскрытием сущности и формирования кадровой политики на предприятии, кроме того в целях наиболее полного раскрытия данной темы, применялись материалы круглых столов. Были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, среди которых следовало бы выделить: Лапин А. «Формирование системы управления персоналом»; Магура М.И. «Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом»; Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия»; Тюрина И.О. «Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала» и другие.

Цель работы- изучение данной темы курсовой работы с теоретической и практической точек зрения.

Предмет курсового проекта - система формирования кадровой политики предприятия.

Объект курсового проекта - ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Ликос».

Задачи курсового проекта:

- изучить сущность и содержание кадровой политики,

- раскрыть элементы кадровой политики,

- описать задачи кадровой политики,

- выявить условия формирования кадровой политики на предприятии,

- проанализировать формирование кадровой политики на примере ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Ликос»

- разработать направления совершенствования кадровой политики в ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Ликос».

Методологической и теоретической основой курсового проекта являются работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики управления персоналом. В работе применялись основные группы методов: наблюдения, описания, синтеза, анализа. Кроме того применялись группа частных методов: исследования моделирования, исследования и системного подхода.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования можно использовать как в практической, так и дальнейшей научной деятельности.

Структура курсового проекта состоит двух основных теоретической глав и одной практической. В первой главе раскрыты теоретические аспекты кадровой политики, во второй главе раскрыты основные направления формирования кадровой политики на предприятии, и в третьей главе курсового проекта на практике раскрыты формирование кадровой политики.

1. Теоретические основы формирования кадровой службы в организации

1.1. Сущность и основные функции кадровой службы в организации

Кадровая служба организации- это совокупность структурных специализированных подразделений в сфере управления предприятием, вместе с лицами(руководители, исполнители, специалисты),назначенные управлять персоналом в рамках кадровой политики.

Назначение кадровой службы состоит в осуществлении кадровой политики в интересах предприятия, реализации социальных программ федерального и территориального уровня, а также действовать с учётом трудового законодательства.

Функции, задачи и структура кадровой службы тесно связаны с развитием экономики, пониманием руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, поставленных перед организацией(производством).

Структура кадровой службы и численность персонала зависят от масштабности предприятия. В зависимости от размера организации можно выделить три основные формы кадровой службы:

-самостоятельное структурное подразделение ,которое в подчинении у руководителя организации или его заместителя;

-функции службы персонала выполняются отдельным сотрудником организации;

-функции службы персонала выполняются по совместительству с другими обязанностями или другой работой.

В структуре организации кадровой службы также может принимать участие отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях трактуется по разному :"Менеджер по подбору персонала","Директор по работе с персоналом", "Заместитель по развитию персонала","Менеджер по развитию человеческих ресурсов",и.т.д.

По мере развития организации растет и количество специализированных специалистов по работе с персоналом ,одновременно происходит и разделение труда и обязанностей внутри производства(организации).

В условиях ориентации экономики на использование рациональных методов кадровая служба представлялась немногочисленным штатом отдела кадров ,отделом технического обучения.

В современной экономике наиболее приемлемыми направлениями работы служб по управлению персоналом ,является решение таких задач, как:

-обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют постоянного усовершенствования;

-обучение и повышения квалификации рабочего персонала;

-решение социальных вопросов;

- создание оптимальных условий для эффективной деятельности рабочего персонала организации;

-контроль роста издержек на рабочую силу;

-определение политики в области найма дешёвой рабочей силы населения собственных стран и зарубежных;

-соблюдение трудового законодательства и морально -этических норм, регулирующих трудовые отношения;

-разработка методов оказания помощи и поддержки персоналу, работающему на дистанционной основе при помощи телекоммуникационных средств связи.

В современных организациях функции, выполняемые кадровой службой можно разделить на два вида:

-документальное оформление трудовых отношений между персоналом и организацией;

-управление трудовыми отношениями.

Управление трудовыми отношениями включает в себя выполнение следующих функций:

-планирование персонала;

-оценка персонала;

-обеспечение организации персоналом;

-обучение и развитие персонала;

-решение социальных вопросов и организация системы вознаграждения(премирования);

-выполнение работ по управлению персоналом, связанных с повышением качества условий труда и соблюдения техники безопасности.

Перечисленные функции полностью соответствуют функциям системы управления персоналом(описанным выше).

Оформление трудовых отношений включает в себя выполнение ряда функций:

-подготовка кадровых приказов;

-оформление и учёт трудовых книжек;

-ведение форм первичной учётной документации по учёту оплаты труда;

-ведение личных дел персонала;

-консультирование персонала;

-составление и по необходимости корректировка графиков отпусков;

-оформление документации, связанной с выплатами пособий, льгот, и.т.д.;

-и многие другие функции.

Таким образом можно сделать вывод, что данные службы выполняют широкий спектр функций, которые указывают на сложность их выполнения и связанны с существенными трудозатратами. При расчёте показателей состава службы персонала нужно учитывать следующие факторы:

-общая численность персонала организации(предприятия);

-производственные масштабы;

-объём задач и уровень сложности выполнения службой управления персоналом;

-структурный состав и квалификация рабочей силы;

-социальная характеристика предприятия(организации);

-спецификация деятельности организации.

Существуют различные методы для расчёта численности персонала подразделений организации(предприятия) и самой службы управления персоналом.

1.Метод сравнений- позволяет составить перечень требований к службе управления персоналом на основании проведённого анализа кадровых служб других организаций.

2.Экономико-математические методы предполагают разработку моделей для реальных производственных процессов, которые помогают выявить оптимальные показатели для определённых процессов.

3.Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах службы управления персоналом на основании мнения экспертов области.

Современный опыт стран зарубежья указал на эффективность метода для определения численности персонала служб управления на базе обслуживания, которые определяют количество рабочего персонала, которых может обслужить один сотрудник отдела службы.

В разных странах сложилось определённое среднее соотношение норм обслуживания: в США на 150 рабочих организации- один сотрудник кадровой службы; в Японии на 100 рабочих-2-3 сотрудника; в Германии на 130 человек-1 работник; в России на 100-130 человек- один сотрудник службы. Это средние соотношения, они могут изменяться в зависимости от масштаба организации, количества рабочей силы задействованной в конкретной организации, а также по отрасли и секторам экономики.

Следует также заметить, что при планировании численности отдела кадровой службы могут быть задействованы сразу несколько из выше представленных методов.

В данном случае метод экспертной оценки является составляющей частью других методов.

Именно на этом этапе можно рассмотреть тенденцию относительного роста численности отделов кадровых служб, это связано, в первую очередь ,с автоматизацией рабочих мест и привлечением внешних компаний для оказания услуг по решению кадровых вопросов.

Отсюда следует вывод, что структура службы управления персоналом в конкретной организации определяется её задачами и функциями, но не наоборот .

Основным содержанием выполняемой работы службы по управлению персоналом является:

-обеспечить организацию трудовыми ресурсами ;

-развитие кадрового состава;

-поддержка и стабильность.

Это можно рассмотреть по реестру направлений деятельности служб управления персоналом. Большая часть времени направлена на решение штатных проблем(отбор, дисциплина, набор, оценка).

Следующее по величине направление- пособия и компенсационные выплаты, далее- затрата времени на обучение, повышения квалификационных данных и, в конечном итоге, трудовые отношения.

Иные направления участия занимают не более 5 % и не так много времени в деятельности отдела кадровых служб.

1.2. Роль и значение кадровой службы в современных условиях

Роль и значимость служб управления персоналом повышались по мере увеличения роли рабочей силы на производстве, достижения финансового успеха организации и сложности выживания в современной рыночной экономике. Так, в 20-х годах задачи специалистов кадровых служб были сосредоточены в основном на решении вопросов социальной психологии, по урегулированию конфликтных ситуаций между рабочими и администрацией, выражающей интересы субъекта собственности.

В послевоенные годы и до 60-х годов функции служб управления были направлены на решение проблем производства. Следует заметить, что служба управления персоналом на раннекапиталистических предприятиях в течении долгих лет являлась вспомогательным подразделением.

Где то в середине XX в. на государственных и частных организациях(предприятиях) Запада под влиянием профсоюза, коллективных переговоров, социального законодательства и экономического роста, помогли укоренить социальный статус рабочих, после чего кадровая служба со временем увеличила свои функции. К ранее существующим обязанностям сотрудников отдела управления относились: приём на работу, изучение квалификации, увольнение сотрудников, вопросы юридического характера, повышение квалификации рабочих, и.т.д. Далее добавилась функция "человеческие отношения",как самостоятельное направление. По мере образования управлений и специальных отделов по вопросам человеческих, трудовых и социальных отношений стала проявляться значимая функция отдела кадровых работников, которым надлежит контактировать с организациями профсоюза, т.е. предупреждать о возникновении конфликтов и предлагать такую линию поведения, которая соответствует администрации предприятий. Благодаря такому сочетанию функций отдел кадров приблизился к другим подразделениям западных организаций. По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях появляются технологически закрытые производственные системы, социальные и профессиональные отношения становятся децентрализованными, главное значение этому придается месту и роли индивида в коллективе. Отсюда меняются функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. В настоящее время его основной задачей является разработка политики в области занятости, которая позволила бы на всех уровнях понять необходимые технологические инновации. Разработка этой политики включает такие элементы, как переподготовка, продвижение по службе ,оценка труда и т.д. Это становится проблемой на всех уровнях поощрения одобрения других специальностей и подготовки к изучению. Что касается организационной структуры, то служба людских ресурсов должна стремиться к децентрализации и снижению уровня подотчетности при решении конкретных вопросов. Но с 70-х годов в США утвердилось понятие «человеческие ресурсы«, и большинство компаний отказались от традиционного названия кадровых служб " управление .персоналом", чтобы заменить его на "управление людскими ресурсами". Переименование отразило расширение функций кадровых служб и повышение профессионализма «кадровых специалистов», а также закрепило ряд новшеств в методах работы персонала . Для многих хорошо функционирующих организаций главный вопрос заключается в том, как преодолеть разрыв между разработкой инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационными структурами, с одной стороны, и надлежащим использованием и развитием рабочих возможностей-с другой. Особую роль в этом играют кадровые службы. Сегодня по своим служебным обязанностям уровень, профессиональная компетентность сотрудников, техническое оснащение, методические инструменты, используемые службой управления, давно превзошли офисы хранения информации персонала, с которых их деятельность началась много лет назад. Происходящие изменения не означают, что традиционные функции кадровых служб исчезнут. Наем, профессиональная подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением социальных льгот и промышленными отношениями, как представляется, по-прежнему остаются в ведении служб управления людскими ресурсами. Однако" контекст", в котором эти функции выполняются, радикально трансформируется. Таким образом, из-за растущей важности децентрализованного принятия решений, планов участия работников в управлении и капитале, а также снижения уровня управления, отдел людских ресурсов должен обеспечить как рядового персонала, так и руководства активным линейным участием и консультационными услугами. Кадровые службы, вероятно, будут меньше, но будут состоять из более квалифицированных и образованных сотрудников. Эти услуги направлены на улучшение баланса интересов работников и организаций, повышение их интереса к повышению эффективности труда и улучшению количественных и качественных показателей. При этом эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства. Службы кадрового управления теперь должны рассматриваться в качестве основных структурных подразделений организации. В большинстве компаний на определенном этапе развития необходимо иметь специалиста по управлению человеческими ресурсами. Он определяет, какие мероприятия в области отбора, подготовки и оценки персонала необходимо проводить для достижения целей организации. Это наиболее распространенная причина создания отдела кадров, но есть и другие мотивы, которые побуждают руководство к формированию отдела кадров компании. Более подробно рассмотрим причины создания кадровой службы и перспективы дальнейшего функционирования этого подразделения: 1. Обслуживающий персонал как дань моде. Если создание HR-сервиса соответствует моде, то, скорее всего, он будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли менеджеру по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ- менеджерами и генеральным директором будет непросто, так как его служба не будет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании. Основными направлениями кадровой стратегии являются: - организация взаимодействия рынка труда с персоналом организации; - разработка политики в области развития персонала (цель-предотвращение рисков, связанных с персоналом); - отбор и разработка программы внедрения моделей управления персоналом (зависит от типа кадровой политики- закрытого или открытого типа); - выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание постоянного интереса всех категорий работников не только к выполнению заданий, но и к предоставлению дополнительных трудовых ресурсов, не предусмотренных работодателем); - разработка политики психологической поддержки персонала (цель-обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания предпринимательского духа и общего положительного психологического климата в рабочем коллективе). С помощью кадровой стратегии решаются задачи: 1.Своевременное обеспечение сотрудников предприятия необходимой квалификацией и в необходимом количестве; 2.Оптимизация кадровой структуры; 3.Создание потенциала и рациональное использование людских ресурсов для осуществления основных стратегий организации; 4.Создание и совершенствование механизмов управления людскими ресурсами; 5.Изменения в поведении сотрудников; 6.Определения моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников; 7.Профессиональная подготовка, повышение квалификации, развитие людских ресурсов, укрепление потенциала в области стратегического мышления; 8. Формирование корпоративной культуры, привязка человека к бизнесу; 9.Создание условий для осуществления прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством; 10.Преобразование служб управления ресурсами ; 11.Создание благоприятных условий труда и.т.д. Кадровая стратегия организации определяется следующими сложными факторами:

- внешняя и внутренняя среда функционирования организации (анализ внешней среды состоит из двух частей:

1 - анализ макроэкономической среды (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.

2-анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившуюся организационную культуру. Важным элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации); - тип стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательство, рост, прибыль, ликвидация, резкая смена курса);

- уровень планирования (обучение персонала, мотивация);

- открытие (закрытие) кадровой политики;

- компетентность персонала

Существует несколько подходов к выбору стратегии набора персонала организации и ее руководящих принципов, основанных на ключевых элементах. Важную роль в выборе типа кадровой стратегии играет:

- жизненный цикл организации. Таким образом, на этапе формирования организации Кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, формировании принципов бизнеса. На этапе интенсивного роста стратегия в области людских ресурсов направлена прежде всего для оценки эффективности деятельности системы управления персоналом; кризисный этап по диагностике возможностей персонала, поддержке реорганизации, оптимальному проведению и разрешению конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

- место кадрового управления в общей системе управления организацией. Под этим подразумевается, что на различных уровнях централизации функций и распределения полномочий Кадровая стратегия будет различаться: она будет локализована только на верхнем или среднем уровнях управления; в организации будет создана служба кадрового управления или ее функции будут распределены между различными подразделениями; будет ли обеспечена вся или лишь некоторые функции и т.д.;

- система ценностей и характер высшего управления. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если ценность сотрудников отсутствует или только заявлена в системе ценностей руководителя, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

- уровень техники персонала . Организация может внедрять традиционные или устаревшие технологии людских ресурсов. Например, аттестация и оценка профессиональных и личностных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, назначение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно затрудняет формирование делового поведения сотрудников и самой организации.

2. Формирование кадровой политики

2.1 Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение качественного кадрового потенциала. Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика является неотъемлемой частью стратегической политики организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала при его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Следует иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакантной должности и не заканчивается работой. Процесс работы с персоналом должен быть разработан таким образом, чтобы как можно скорее достичь желаемого результата по любым вопросам или проблемам в кадровой сфере. Таким образом, в ходе формирования кадровой политики, В идеале, должна быть договоренность по следующим аспектам:

1. разработка общих принципов управления людскими ресурсами, определение приоритетов целей;

2. организационно-государственная политика-планирование потребностей в рабочей силе, формирование структуры и государства, назначения, создание резервов, командировки;

3. информационная политика-создание и обслуживание системы информации о персонале;

4. финансовая политика-разработка принципов распределения средств, создание эффективной системы стимулирования труда; 5. политика развития персонала -обеспечение Программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, индивидуального планирования продвижения по службе, формирования команд, профессиональной подготовки и повышения квалификации;

6. оценка результатов- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в работе персонала, оценка потенциала персонала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности).

Так, часть давно функционирующих организаций (на внутреннем рынке это характерно для компаний, работающих в тесном сотрудничестве с иностранными партнерами и зарубежными представительствами) имеет документированное представление о кадровой политике компании, кадровых процессах, деятельности и стандартах их реализации. В другой части организаций понимание того, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но либо не документировано, либо проходит обучение. Если мы создаем компанию и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, необходимо выполнить ряд шагов в разработке кадровой политики.

Шаг 1. Нормирование. Цель заключается в согласовании принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и стадией ее развития. Необходимо проанализировать корпоративную культуру, стратегию и стадию развития организации, предугадать возможные изменения, уточнить имидж нужного сотрудника, способы его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию тех или иных способностей и т.

Шаг 2. Программирование. Цель-разработка программ, способов достижения целей работы персонала, специфических для условий текущие и возможные изменения ситуации. Необходимо создать систему процедур и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, своеобразную кадровую технологию, которая прописана в документах, бланках и, обязательно, с учетом как текущей ситуации, так и возможностей перемен. Важным параметром, влияющим на развитие таких программ, является понимание приемлемых инструментов и средств воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в условиях закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать интенсивные программы найма через кадровые агентства и средства массовой информации. При этом при приеме на работу важно обращать внимание на знания своих сотрудников, студентов корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно использовать строгие и часто насильственные психологические тесты при наборе персонала, больше внимания следует уделять процедурам собеседования, групповой деятельности, моделированию реальных рабочих ситуаций и т.

Шаг 3. Наблюдение за персоналом. Цель состоит в разработке процедур диагностики и прогнозирования ситуации персонала. Необходимо выделить показатели кадрового потенциала, разработать постоянную диагностическую программу и механизм определения конкретных мер по развитию и использованию знаний, навыков и навыков персонала. Договариваются об оценке эффективности программ персонала и разработке методов оценки. Для компаний, осуществляющих постоянный мониторинг персонала, многие индивидуальные программы работы персонала (оценка и оценка, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включены в единую систему взаимосвязанных задач, методов диагностики и воздействия, методов принятия решений и реализации. В этом случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления компанией.

2.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в формировании системы стратегического управления выделяют четыре основных этапа:

1. хаотическая реакция на постоянные изменения внешней среды;

2. стратегическое планирование в узком смысле- ожидание новых осложнений во внешней среде организации и разработка стратегий упреждающего реагирования (первоначальная гипотеза: новая стратегия должна основываться на использовании существующих сильных сторон и нивелировании слабых сторон организации);

3. управление стратегическим потенциалом- определение внутренней способности организации адаптироваться к быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и способы их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4. управление стратегическими задачами в режиме реального времени- разработка и реализация постоянно меняющейся программы.

Деятельность персонала-действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, осуществляемые с учетом конкретных задач этапа развития организации.

2.3 Условия разработки кадровой политики

На политику в области людских ресурсов в целом, содержание и специфику конкретных программ и мероприятий в области людских ресурсов влияют два типа факторов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы окружающей среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения; ситуация на рынке труда. Например, наличие в стандартах некоторых стран запретов на использование тестов при найме заставляет сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в разработке программ отбора и ориентации персонала.

Сосредоточившись хотя бы на рассмотрении ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источников набора, структурного и профессионального состава, свободной рабочей силы.

Важно иметь представление о профессиональных и социальных ассоциациях, в которых участвуют работники или кандидаты. Стратегия деятельности этих объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы должны учитываться для создания и реализации эффективных, кадровых программ. Факторы внутренней политики:

Наиболее важными факторами являются следующие:

1) Цели компании, их время, перспектива и степень разработки, но так, например, организация, которая стремится получить быструю прибыль, а затем сократить работу, требует совершенно разных специалистов, по сравнению с компанией, сосредоточены на постепенном развертывании, в больших масштабах, со многими филиалами;

2) Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.

Сравнение организации, построенной хотя и строго централизованно, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им нужен иной состав профессионалов;

3) Условия работы; привлекают или отталкивают людей, такие характеристики, как:

- степень физической и умственной нагрузки требуется;

- степень вредности работы для здоровья; - продолжительность и структурирование работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы

- степень свободы в решении проблем;

- понять и принять цель организации.

4) Качественные характеристики рабочей силы. Таким образом, работа в успешной команде может быть дополнительным стимулом, который способствует стабильной производительной работе и удовлетворенности работой;

5) Стиль руководства. Независимо от того, какой стиль лидерства предпочитает конкретный менеджер, важны следующие цели:

- максимальное включение навыков и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия между членами группы;

- получение адекватной информации о сотрудниках, способствующих формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, разработка кадровой политики основывается на этапах и мероприятиях разработки кадровой политики, а также на условиях их формирования.

3. Кадровая политика и кадровая стратегия ЗАО «Строительно - инвестиционного холдинга «Ликос»»

Закрытое акционерное общество "Ликос" создано в соответствии с Уставом от 21 ноября 2005 года. Основным видом деятельности ОАО "Строительно-инвестиционный холдинг" Ликос " является строительство зданий и сооружений.

История возникновения холдинга «Ликос".

На протяжении всего становления компании наблюдался стремительный рост направления строительства. Объем строительно-монтажных работ увеличился в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом деятельности компании с 75 миллионов в 2015 году до 1 000 000 000 в 2016 году. Этот процесс потребовал качественно нового подхода в сфере ведения бизнеса. Учредители холдинга решили выделить строительную компанию в отдельную структуру. Так, в марте 2017 года в структуру холдинга была сформирована строительная компания «Ликос».

Реструктуризация направлена прежде всего на создание бизнес- системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным целям развития холдинга- быстро и своевременно реагировать на изменения рынка, быть конкурентоспособной и соответствовать современным стандартам качества в строительстве. С другой- развиваться в зависимости от условий внешней среды. На сегодняшний день строительная компания «Ликос» является одной из ведущих строительных компаний Оренбурга. Строительная Компания "Ликос" -группа компаний, предоставляющих полный цикл услуг в сфере недвижимости: от создания проекта до послепродажного обслуживания жилья. В структуру строительной компании «Ликос " входит:

- ОАО " Ликосстрой»

- Завод " Ликостройиндустрия»

- ООО " Теплоэнергогаз»

СК "Ликос" выполняет функции застройщика и генерального подрядчика.

Строительство - это не только один из приоритетов холдинга. Строительство-это философия, отражающая наше отношение к творческому процессу на всех его этапах.

Основание. Фундаментальные основы строительства имеют особое значение. Для холдинга такой базой является солидный многолетний опыт успешной работы на строительном рынке, подкрепленный исчерпывающими знаниями в этой области.

Строительство. Полный спектр строительно - монтажных работ- это сейчас никого не удивит. Компания берет на себя ответственность за абсолютное соответствие нашей работы всем существующим стандартам и выполнение комплекса задач в строгие сроки.

Структура в целом. Увеличение объемов производства, развитие передовых строительных технологий и новых рынков, повышение качества предоставляемых услуг- вот первостепенные задачи холдинга.

"Ликос "выполняет следующие работы:

- Строительство зданий и сооружений для любых целей;

- Выполнение функций заказчика-застройщика, генерального подрядчика, инвестора;

- Проектирование и монтаж инженерных систем;

- Полная поставка металлических изделий организациям и частным лицам;

- Разработка проектных проектов, подбор и продажа отделочных материалов, архитектурно-технический дизайн, строительство и отделка «под ключ»;

- Производство и поставка коммерческого бетона, раствора, железобетонных изделий и улучшающих элементов.

Компанию возглавляет генеральный директор Тельнов Владимир Андреевич, заместитель генерального директора- Куниловский Андрей Александрович, помощник генерального директора Демидова Ольга Геннадьевна, начальник департамента привлечения инвестиций Анохин Евгений Александрович, отдел бюджета и экономики возглавляет Корикова Марина Сергеевна, главный бухгалтер Андреевского холдинга Наила Рустамовна, юридическое бюро возглавляет Малышев Александр Юрьевич.

Основная стратегическая задача-создание вертикально интегрированного строительного холдинга. но коммерческое партнерство-не единственное звено между компаниями LYCOS. Все они активно поддерживают культурные, политические и благотворительные акции.

Миссия холдинга «Ликос»:

Наша работа- строить надежно и красиво. Мы берем на себя ответственность за выполнение нашей стратегической миссии - «Ликос» - власти творения.» Мы не боимся сложных задач, мы просто решаем их полностью в целом. А за несколько пафосным словом «Холдинг» стоит не просто масштабная структура, а многогранный творческий процесс - от развития идеи до ее полной реализации. Воплощения в конкретном результате. "Ликос -это сила творения."Лаконично, четко, быстро и по существу. Задача руководства холдинга- направить менеджмент на комплексное развитие предприятия, когда цели, стратегии и инструменты кадровой политики определяются одновременно с учетом интересов клиентов, сотрудников, собственников и окружающего мира.

Целью кадровой политики холдинга "Ликос" является разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного обеспечить на высоком уровне решение проблем, безопасность жизни и здоровья граждан.

Направление кадровой политики в холдинге " Ликос» остается неизменным, они подчинены целям и задачам, которые стоят перед обществом и государством в определенные периоды .В управлении людскими ресурсами сохраняет основные характеристики, основные идеи, которые являются устойчивыми и основополагающими принципами организации работы людских ресурсов, которые лежат в основе процессов планирования, отбора, обучения, расстановки и использования персонала. Эти принципы являются отражением социально-экономических моделей развития общества, результатом исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Эти принципы служат ориентирами и критериями рациональной организации персонала, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и методы работы персонала. Эти принципы называются " руководящие принципы».

Руководящие принципы в области людских ресурсов: - Предоставление сотрудникам захватывающей и требовательной работы, которая поощряет их. Руководство ценит и поощряет сотрудников выполнять качественную работу. Таким образом, обеспечивает ответственную работу, которая обеспечивает профессиональный рост.

- Культура холдинга ориентирована на результат и справедливую оплату труда. Компания объективно оценивает личный вклад каждого сотрудника. - Холдинг создает условия для развития профессиональных навыков. Движущей силой карьерного развития сотрудника является помощь в развитии навыков в процессе работы- это наставничество, оценка работы и психологическое сопровождение руководителя.

- Руководство компании ценит в корпоративной культуре атмосферу открытости и уверенности в бизнесе и возможность заниматься личной жизнью после интересной работы.

- Сотрудники ценят хороших менеджеров, которые вдохновляют их и ставят труднодоступные и интересные задачи. В холдинге" Ликос " внимание руководства сосредоточено на социальной ответственности, выраженной в виде девиза.

В холдинге царит убеждение, что главное в работе-это высокая ответственность перед:

Мы несем ответственность за трансформацию среды, в которой люди живут, работают и отдыхают.

Сотрудники-мы привлекаем высококвалифицированный персонал, в котором ценим профессионализм, активность, инициативу. И мы ответственны для создания комфортных условий для жизни и работы, позволяющих профессиональному росту и улучшению.

Партнеры- репутация честного делового партнера- бесценное качество. Мы всегда действуем в соответствии с действующим законодательством и твердо придерживаемся высоких этических стандартов ведения бизнеса.

Общество в целом- мы помогаем государству и обществу решать социальные задачи -от создания рабочих мест до благотворительной помощи нуждающимся.

Подготовкой кадровой политики организации занимается отдел кадров. Отдел разрабатывает основные направления кадровой политики. Руководство этим отделом осуществляет Малышев Александр Юрьевич-начальник юридического отдела.

Система работы с персоналом построена как на внутреннем изучении взаимосвязи между компонентами системы, так и на внешнем. В рамках внутренних отношений отдел анализирует и учитывает при составлении профессиональных профилей, подборе, оценке, расстановке кадров, выявлении кадровых потребностей, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки. Внешние связи системы кадрового управления заключаются в работе с другими областями управления, где отдел учитывает кадровые проблемы, потребности и интересы общества, подбор управленческого персонала и создание управленческого аппарата, соответствующего конкретным управленческим функциям. Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как система внутрифирменных отношений и система работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления людскими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии компании, способствующей достижению ее финансово-экономической стабильности, устойчивой производительности и динамичного развития. Фокусируется на повышении преимуществ, повышении эффективности труда. Создание согласованной системы внутренних нормативных, нормативных, методических документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление предпринимательского духа предприятия. Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу общества в целом.

Вся система стимулирования организована по принципу программы. Из 103 программ стимулирования 53 ориентированы на научно-исследовательский персонал, 41-на продажи и 9-на администрирование и управление. Остальные носят "поперечный" характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального развития, организации досуга и участия в государственных делах.

Компания создала эффективный механизм обучения и повышения квалификации персонала. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепи:»накопление опыта - поддержка учеников и вознаграждение за успехи - установление обратной связи с учителем - обеспечение приверженности работников - интеграция их усилий". Для этого холдинг "Ликос" использует не только свой персонал, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, приглашаются менеджеры других компаний, проводятся круглые столы и дискуссии. Выпускники долгосрочных курсов получают сертификаты и дипломы, признанные на национальном уровне .Сотрудники компании, студенты колледжей и университетов, получают поддержку от компании. В случае успеха на экзаменах компания возмещает стоимость обучения.

Приоритет отдается найму новых работников. Работать в холдинге "Ликос " престижно, и поэтому существует конкурс на прием на работу. При приеме на работу будущие работники подвергаются очень строгому отбору. Кадровые отделы и менеджеры проводят целенаправленную работу по адаптации персонала на предприятии. Уже существует традиция включения в жизнь "корпоративной семьи". Компания имеет ресурсный центр для развития карьеры. Для расширения возможностей индивидуального роста была введена система «двойной лестницы», или «двух направлений в карьере» (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений сотрудника возможно продвижение либо по административной, либо по научной линии).

Такую кадровую политику в холдинге "Ликос" можно отнести к активу, так как у руководства компании есть не только прогноз, но и способы воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, постоянно контролировать ситуацию и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами.

Кроме того, кадровая политика в "Ликосе " открыта, прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня, можно прийти и начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Так, например, секретарь компании Мария Коннова вышла на работу в 2015 году. Проработав 1,5 года, Мария получила программу повышения квалификации. Мария поступила во второе высшее образование. Обучение было оплачено компанией. Во время своего второго высшего образования Мария посещала практические семинары по курсу инвестиций в строительную деятельность. В настоящее время Мария переведена в департамент инвестиций в качестве главного специалиста.

Направления совершенствования кадровой политики ОАО»Строительный и инвестиционный холдинг"Ликос".

В первых двух пунктах третьей главы были проанализированы элементы кадровой политики ОАО «Строительный и инвестиционный холдинг «Ликос». Описание политики в области людских ресурсов показывает, что программа деятельности в области политики в области людских ресурсов предназначена для административного персонала. Все области кадровой политики создаются руководством для офисных работников.

Было отмечено, что программа кадровой политики охватывает лишь часть профессий. Но именно от их эффективности в целом зависит успех предприятия. Рабочий персонал строит и возводит высотные здания, ведет коммуникации и строит территории.

На наш взгляд, необходимо уделять больше внимания специалистам по работе в кадровой политике холдинга, для этого необходимо развивать:

1. система стимулирования труда,

2. программа мероприятий по повышению квалификации.

3. создание программы социальных услуг для трудящихся,

4. создание бонусной программы для работников.

Все направления зафиксированы.

Разработка и осуществление следующих положений:

1. Положение о премии РСиС, работники для текущих результатов деятельности;

2. Положение о материальном стимулировании выполнения особо важной задачи;

3. Положение об установлении личных окладов;

4. Правила процедуры выплаты индивидуальных компенсаций в рамках РСиС;

5. Положение о надбавке за профессиональные качества для работников;

6. Положение о мотивационном фонде руководителя;

7. Положение о проведении межбригадных соревнований и присвоении звания " Лучшая бригада»;

8. Положение о порядке и жилищных условиях трудящихся в рамках программы обеспечения доступным жильем»;

9. Положение о единовременной надбавке за выслугу лет;

Статус молодого специалиста;

10. Положение о порядке присвоения звания «Лучший молодой специалист»;

11. Положение о присвоении звания «лучшая профессия» среди рабочих;

12. Положение о порядке присвоения звания " Лучший мастер»;

13. Положение о предоставлении работникам и членам их семей льгот для получения высшего и среднего профессионального образования.

14. Положение о производственной бригаде.

Таким образом, необходимо чаще анализировать мотивационный профиль сотрудников компании. На основе результатов анализа ввести эффективные системы мотивации, сочетающие материальные интересы работников с задачами предприятия.

Заключение

Таким образом, в процессе написания курсовой можно сделать следующие фундаментальные выводы.

Кадровая политика - это совокупность конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Основной целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Существует множественная классификация кадровой политики. Можно выделить следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая, закрытая.

Комплексное понимание кадровой политики формируется как внутреннее единство следующих мер: обеспечение всех производственных участков необходимыми кадровыми ресурсами, создание мотивации персонала к высокоэффективной трудовой деятельности.

Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Задачи управления персоналом касаются прежде всего оперативных областей, поскольку речь идет о повседневной реализации кадровой политики.

Сегодня кадровая политика начинают охватывать область, уже не применимо в области людских ресурсов. Это область трудовых конфликтов и отношений с администрацией, с новыми общественными организациями в связи с решением производственных проблем, роль социальных программ, реализуемых организацией в рыночных условиях, влияющих на продуктивную работу персонала и. т.д.

Рыночная кадровая политика должна быть направлена на создание системы управления кадрами, ориентированной не только на экономические, но и на социальные последствия при соблюдении действующего законодательства, нормативных положений и решений правительства.

Формирование кадровой политики основано на следующих аспектах: выработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей, создание и поддержка системы информационного потока персонала; и формулирование принципов распределения средств, обеспечивающих эффективное управление системой поощрения занятости, обеспечение программы развития, ориентации и адаптации сотрудников, а также индивидуального планирования продвижения по службе, формирования команд, профессиональной подготовки и повышения квалификации, выявления проблем в управлении людскими ресурсами, оценки потенциала персонала.

На политику в области людских ресурсов в целом, содержание и специфику конкретных программ и мероприятий в области людских ресурсов влияют два типа факторов: внешние по отношению к организации и внутренние.

В целом формулирование кадровой политики основывается на этапах и мероприятиях разработки кадровой политики, а также на условиях их формирования.

В ОАО "Строительный и инвестиционный холдинг "Ликос" действует открытая кадровая политика. Эта политика проводится с самого начала работы холдинга. Руководство холдинга уделяет большое внимание кадровой политике, которая проявляется не только в наборе персонала, но и в ряде мероприятий, направленных на успешное развитие холдинга. Анализируя кадровую политику, я заметила тот факт, что она направлена на административный персонал, если она едва влияет на рабочий персонал. Я предложила направления по совершенствованию кадровой политики ОАО «Строительно-инвестиционный холдинг»"Ликос".

Список источников

1.Организационное управление: учебное пособие./ Н. И. Архипов В. В. Кульба. - М.: Приор, 2015-448с.

2. Базаров Т. Ю. управление персоналом: справочник./ Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин-М.: единство, 2015-423с.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник / W. Braddick-М.: ИНФРА-М, 2017.- 344 с.

4. Бизюкова И. управленческий персонал: отбор и оценка: учебное пособие./ И. В. Бизюкова-М.: ОАО "Изд-во экономики", 2017-150С.

5. Веснин В. Р. основы управления./ В. Р. Веснин. - М.: "гном-пресс", 20016-440С.

6. Веснин В. Р. практическое управление персоналом: руководство по работе с персоналом./ В. Р. Веснин. - М.: - адвокат, 2015-496с.

7 .Виханский О. С. менеджмент: справочник./ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - Н м.: "единство", 2016-528с.

8 .Виханский О. С. Стратегическое управление: справочник./ О. С. Виханский-М.: "Гардарика", 2017-296с.

9. Волков И. П. главный по человеческому фактору. - СПб» "Питер", 2017. - 211 с.

10. Герчикова И. Н. менеджмент: учебник./ И. Н. Герчикова-М.: единство, 2017-501с.

11. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом на быстрорастущих предприятиях / / кадры. - В 2016 году. - № 11. - С. 16-17.

12. Иванов В. Н., Пурушев В. И., Гладышев А. Г. основы социального управления. - М.: Юрист, 2016. - 314 с.

13. Иванова Т. Ю. Теория организации: учебное пособие / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. - Санкт-Петербург. Питер, 2015.-270 С.

14. Кибанов А. Л. управление персоналом организации: мастерская./ А. Л. Кибанов-М.: - ИНФРА-М, 2015, - 638с.

15. Кибанов А. Л. управление персоналом организации./ А. Л. Кибанов-М.: ИНФРА-М, 2015-156с.

16. Коротков Е. М. изучение системы управления: учебник./ Е. М. Коротков-м.: Бизнес, 2017-285с.

17. Лукашевич В. В. Основы управления: учебник./ В. В. Лукашевич-М.: - экономика, 2016-238с.

18. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие./ Е. В. Маслов-М.: ИНФРА-М, 2016-312к.

19.Мескон M. H. Основы управления: учебное пособие / M. H. Mescon, Альберт M., Hedouri F.-M.: центр, 2015-645c.

20.Румянцева З .П .управление организацией: учебное пособие./ З. П. Румянцева Н. А. Саломатин, Акбердин Р. З.-М.: - ИНФРА-М, 2016-432с.