Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии( Понятие и функции кадровой службы)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что значение кадровой службы в организациях в наше время возросла. В условиях современной экономики необходимо просчитывать все шаги для достижения успеха организаций, и первым и самым важным шагом является организация работы кадровой службы.

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых службы.

Чтобы достигнуть эффективного управления персоналом, необходимо, чтобы кадровая служба работала слажено и без перебоев, а в наше нестабильное время этого добиться не так уж легко.

Поэтому необходимо проводить изменения в ее работе, проведя их, организация подвергаем себя меньшим рискам, потому что прекрасно знает, что все ее структуры отлажено функционируют благодаря проведенным изменениям в кадровой службе.

Степень разработанности проблемы . Исследованием функций кадровых служб организации занимались такие авторы как Аксенова Е.А.,Дубиненкова Е. Н., Кибанов А.Я., Клеменкова Н. П., Маслова В.М. и другие.

Объект исследования - кадровая служба Российского государственного гуманитарного университета.

Предмет исследования - оптимизация процесса функционирования кадровой службы организации.

Цель данной работы состоит в раскрытии роли кадровой службы в современных условиях.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

• раскрыть сущность и роль в организации кадровой службы ;
• исследовать функцию кадровой службы по отбору персонала;

- исследовать особенности функционирования кадровой службы РГГУ;

-предложить мероприятия по совершенствованию деятельности кадровой службы РГГУ.

При написании работы применялись методы анализа, обобщения и моделирования.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические подходы к изучению деятельности кадровой службы организации

1.1 Понятие и функции кадровой службы

Если рассматривать деятельность сотрудника кадровой службы в достаточно большой организации (500-600 работников), то его основной функцией формально является набор, интервьюирование и отбор работников. На самом деле его обязанности шире. Он должен выполнять такие функции в организации, которые создавали бы наиболее благоприятное рабочее окружение для сотрудников.^[1] Для того, чтобы они были довольны работой и соответственно показывали хорошую производительность, они должны иметь хорошую подготовку, быть хорошо организованы и иметь хорошие отношения с руководителем. Задачей сотрудников кадровой службой, таким образом, является также проводить соответствующую работу с руководителями и обеспечивать, чтобы они обладали достаточным профессиональным уровнем в умении строить отношения со своими подчиненными.

Он осуществляет соответствующие контакты и обеспечивает консультации по вопросам развития карьеры, решения конфликтных ситуаций, возникающих как между подчиненными и руководителями, так и между работниками, помогает в устранении личных проблем, препятствующих успешной деятельности и т. п. Он берет на себя функции осуществлять подготовку руководителей по всем этим вопросам.^[2]

В конечном итоге успешное осуществление деятельности кадровой службы определяется не только и не столько деятельностью сотрудника кадровой службы, сколько совместной деятельностью его и всех руководителей, особенно руководителей первого уровня, повседневно контактирующих со своими подчиненными.^[3]

Таким образом, назначение (миссия) кадровой службы — это интеграция и координация человеческих ресурсов для обеспечения их успешного продвижения в направлении достижения целей организации. Эта деятельность имеет в своей основе управленческий процесс, соотносящийся непосредственно с людьми, работающими в организации, которая им предоставила работу. ^[4]

Этот вид деятельности включает в себя следующие задачи: 1.Планирование, разработка рабочих мест и оценка выполнения работы, обеспечение взаимосвязи отдельных видов работ друг с другом и установление того, сколько людей необходимо иметь, чтобы осуществить выполнение всего объема запланированной работы. 2.Набор, отбор, подготовка, развитие персонала и мотивация работников к эффективному выполнению работы. 3. Создание и поддержание оптимальных связей между организацией и работающими в ней людьми на основе доходов, трудовых взаимоотношений и программ, предоставляющих качество работы с качеством жизни.^[5]

У тех, кому пришлось работать в организациях, имеющих специальное структурное подразделение кадровой службы, и у тех, кто сторонне наблюдал за работой сотрудника кадровой службы, может сложиться впечатление, что этот отдел или сотрудник занимаются лишь трудовыми книжками, приемом, увольнением и листками нетрудоспособности. Несомненно, кадровая служба все эти функции выполняет, но, кроме них, она осуществляет и множество других функций, входящих в ее круг обязанностей. В число функций кадровой службы относятся все функции, направленные на улучшение взаимоотношений между работниками и их работой, между работниками и организацией, между организацией и работой, выполняемой работниками — в этом главное назначение отдела кадров.^[6]

Отдел персонала в крупных и средних организациях является средоточием кадровой службы. Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованный отдел персонала. Небольшие организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией активности по управлению персоналом. Роль отделов персонала становится все более значительной в силу того, что работники становятся все более подготовленными и требовательными, а также по причине экономического и технологического развития организаций.^[7]

Штатные функции (функциональные отношения), которыми наделен отдел персонала, — эти функции имеют опосредованное влияние на результаты деятельности организации. Штатные функции часто не несут прямого воздействия на первичные функции органа или учреждения здравоохранения. Поэтому отдел персонала обладает правом лишь предлагать и рекомендовать данные, получаемые его экспертами другим подразделениям, руководителям. Необходимо принять во внимание, что, с одной стороны, функции отдела персонала могут быть достаточно обширными в отношении найма кадров, формирования политики вознаграждения за труд, трудовых отношений и других видов взаимоотношений между организацией и ее работниками. В отдельных организациях отдел персонала более тесно связан с выполнением штатных функций и может в структуре организации выполнять роль линейного или функционального руководителя организации. С другой стороны, отдел персонала имеется далеко не в каждой организации, но каждая организация эти функции выполняет. ^[8]

И выполняются они каждым руководителем. Следовательно, правильно заметить очевидное обстоятельство, что функции кадровой службы выполняются всем штатом руководящих работников. Руководители первого уровня, постоянно контактирующие с сотрудниками организации, несут полную ответственность за средоточием кадровой службы. Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованный отдел персонала.

Небольшие организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией активности по управлению персоналом. Роль отделов персонала становится все более значительной в силу того, что работники становятся все более подготовленными и требовательными, а также по причине экономического и технологического развития организаций. Штатные функции (функциональные отношения), которыми наделен отдел персонала, — эти функции имеют опосредованное влияние на результаты деятельности организации. Штатные функции часто не несут прямого воздействия на первичные функции органа или учреждения здравоохранения. Поэтому отдел персонала обладает правом лишь предлагать и рекомендовать данные, получаемые его экспертами другим подразделениям, руководителям. ^[9]

Необходимо принять во внимание, что, с одной стороны, функции отдела персонала могут быть достаточно обширными в отношении найма кадров, формирования политики вознаграждения за труд, трудовых отношений и других видов взаимоотношений между организацией и ее работниками. В отдельных организациях отдел персонала более тесно связан с выполнением штатных функций и может в структуре организации выполнять роль линейного или функционального руководителя организации. С другой стороны, отдел персонала имеется далеко не в каждой организации, но каждая организация эти функции выполняет.^[10]

И выполняются они каждым руководителем. Следовательно, правильно заметить очевидное обстоятельство, что функции кадровой службы выполняются всем штатом руководящих работников. Руководители первого уровня, постоянно контактирующие с сотрудниками организации, несут полную ответственность за установление и поддержание тех чувств, которые работники питают к своей организации, к своей работе и к самим себе, как ее сотрудникам. В сложившейся практике размеры персонала колеблются соответственно величине организации. Общепринятый в международной практике норматив штатной численности сотрудников отдела персонала — 0,75 на 100 работающих.^[11] Или в организации должно работать 133 человека, чтобы она могла позволить себе иметь 1 специалиста в данной области на полную ставку, меньшие по числу работающих организации, как правило, поручают функции по руководству персоналом одному из руководителей, который совмещает эту деятельность со своей. В каждой организации структура отдела персонала имеет свои особенности. Она меняется в зависимости от объема ответственности, реструктуризации вследствие изменений законодательства и т. п. Перечень специалистов, работающих в отделах персонала, постоянно меняется по мере развития этого вида деятельности. Положение отдела персонала в организации, степень его авторитета и влияния в ней определяется тем, насколько руководитель учреждения убежден в том, что кадровая служба составляет главное направление в деятельности по управлению организацией. Следовательно, правомерно полагать, что сотрудники отдела персонала и специалисты в этой области должны обладать высшим уровнем квалификации этого вида деятельности.^[12]

1.2. Деятельность кадровой службы по отбору персонала

Установление рыночных отношений и конкурентная борьба на рынках товаров и услуг вынуждают предпринимателей изыскивать новые эффективные способы получения прибыли. В связи с этим увеличивается роль человеческих ресурсов, под которыми ученые понимают совокупность работников, объединенных организационной структурой, общностью средств производства, технологий, продуктов, целей деятельности и интересов^[13]. Фактом, доказывающим огромное значение человеческого фактора в процессе трудовой деятельности, является феномен частичного поражения технократической идеи автоматизации производства и создания безлюдных технологий. Именно поэтому, по мнению Н. Бескровной и В. Герчикова, начинает строиться мировая постиндустриальная социальная экономика, рынок с «человеческим лицом», в котором намечен курс на повышение производственной отдачи и активности персонала при ориентации на более эффективную систему управления^[14].

Процесс формирования кадров на сегодняшний день справедливо считается одним из основных условий дальнейшего развития любой организации. Интенсификация труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки персонала и повысили требования к соответствию личностных особенностей персонала в организации определенным критериям. Однако сложность и многоплановость процессов отбора и расстановки кадров побудили начать активные поиски новых подходов к созданию и развитию потенциала сотрудников организации, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня^[15].

Любая организация практически всегда испытывает потребность в кадрах. Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого^[16].

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отбор персонала – интегральный процесс, имеющий свои цели, методы и формы работы, и требующий наличия подготовленных специалистов, способных на должном уровне обеспечить необходимое количество и качество действующего в организации персонала^[17]. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере работы по поиску и отбору персонала.

Ученые и практики сегодня предлагают множество различных систем подбора персонала. Анализ научной литературы позволяет прийти к выводу о необходимости выделения среди них общих и специальных. Общие системы характеризуются простотой и тем, что их можно применять на любом предприятии^[18]. Часто они служат основой для разработки специальных систем, которые, в свою очередь, создаются с учетом отдельных особенностей работы организации или на основе иных, отличных от общепринятых, показателей.

Комплексное определение подбора персонала в своей работе попыталась дать М.Э. Миллер. Для достижения единства и упорядоченности она предлагает использовать систему понятий, в которой «процесс подбора персонала» является интегративной категорией, включающей в себя такие стадии, как: планирование подбора персонала; набор (поиск, привлечение); отбор (оценку); выбор; наем; испытательный срок (последующий отбор, адаптацию)^[19].

Основной целью процесса подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Основная задача процесса подбора персонала - обеспечение организации ресурсами, необходимыми для решения актуальных на данный момент вопросов. От деятельности исполнителя данной задачи и взаимодействия его с внешней и внутренней средой, в том числе и с другими исполнителями, во многом зависит деятельность компании в целом, поскольку снижение эффективности работы любого из элементов организационной системы влечет за собой дополнительную нагрузку на остальные составляющие этой системы.

Рисунок 1.1 – Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом ^[20]

На рисунке 1.1 схематически представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации. Как показано на Рисунке 1.1 система подбора персонала является структурным элементом всей системы управления персоналом и целью подбора кадров в рамках системы управления персоналом является поиск и отбор работников, которые не только обладают необходимой профессиональной квалификацией, но и придерживаются ценностей и норм организации.

Эффективность подбора персонала тесно связана с системой управления компании. Чем эффективнее управление, тем меньше проблем с наймом сотрудников возникает у организации. При этом не так уж важно, кто именно управляет кадрами: официальный руководитель, директор по персоналу или «серый кардинал». Руководить может тот, кто имеет наиболее точные и обширные знания об объектах, в данном случае о персонале организации, и процессах, в которые эти объекты вовлечены. Чем меньше объем таких знаний, чем меньше они соответствуют действительности, тем менее эффективным будет управление. При этом процесс подбора персонала тоже нуждается в управлении, а его эффективность напрямую зависит от объема и качества знаний управляющего процессом подбора, а также от его понимания проблемы.

Реализовать кадровые потребности организации призваны системы подбора персонала, однако, как считает Н. П. Клеменкова, современный понятийный аппарат кадровой политики в России содержит множество интегральных понятий, которые используются в других науках, таких как социология, психология, экономика, право и др^[21].

Например, О.В. Троицкая под подбором персонала понимает систему мер, применяемых организацией с целью привлечения работников, обладающих знаниями, навыками и взглядами, которые требуются для решения поставленных ею задач, а также совокупность последующих действий по выявлению из их числа лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы^[22].

В словаре «Справочник Управленца» дано следующее определение: «Подбор персонала - определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках»^[23].

При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Подбор кадров - комплексное мероприятие, применяемое с целью привлечения сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, умениями, навыками, которые требуются для решения поставленных задач, а также как совокупность последующих действий по выявлению из числа лиц, наилучшим образом подходящих для целей организации^[24].

По мнению Н.П. Клеменковой неопределенность в понимании теоретических определений приводит к несоответствию друг с другом нормативно-правовых положений и определений в области системы подбора персонала, что дезориентирует управленческую практику, поэтому дает следующие понятия, «подбор кадров» и «отбор кадров».

На основе дефиниции «подбор» в значении «выбрать соответственно надобности, потребности» автором сформулировано понятие «подбор кадров» как комплексное мероприятие, применяемое с целью привлечения сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, умениями, навыками, которые требуются для решения поставленных задач, а также как совокупность последующих действий по выявлению из числа лиц, наилучшим образом подходящих для службы в подразделениях экономической безопасности органов внутренних дел^[25].

Понятие «отбор» используется в значении «выделить кого-либо, что-либо из какой-нибудь среды». Под отбором кадров в кадровой работе понимают часть процесса найма персонала, связанную с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на конкретную должность^[26]. Для отбора кадров используются собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы.

По мнению авторов В.В Травина, М.И. Магура и М.Б. Курбатовой существует необходимость формирования единой целостной системы подбора кадров с использованием современных методик анализа, прогнозирования и планирования кадровой ситуации, с учетом оперативной обстановки, складывающейся в области трудовых ресурсов при обеспечении единой нормативно-правовой базы (политика регулирования численности персонала), базирующейся на точных определениях ключевых понятий^[27].

Выводы:

В настоящее время при осуществлении кадровой работы требуется придерживаться основных регламентирующих данную деятельность документов. Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно – экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации.

Прежде всего эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха, а успеха можно добиться только в том случае, если в организации рабочий процесс будет налажен, и в первую очередь в кадровой службе

Кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Существенным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ кадровой службы организации

2.1. Структура, задачи и функции деятельности кадровой службы

Особенности организации кадровой работы в данном учреждении во многом обусловлены технико-технологическими особенностями производства и условий труда, что требует решения проблем декомпозиции функций управления персоналом, их унификации и дальнейшего укрупнения. При этом возникает необходимость определения структуры функций службы управления персоналом ВУЗа в целом и отдельных учебных подразделений. При этом на первый план выйдут функции, связанные с обеспечением функционирования комплексной системы управления персоналом в РГГУ (см. рис. 2.1).

Система управления персоналом ВУЗа

Функционирование

системы управления

персоналом

Поддержание

системы управления

персоналом

Развитие
системы управления персоналом

Организация работы

службы управления

персоналом

Управление

персоналом

заводоуправления

Механизм

взаимодействия

систем управления

персоналом

заводоуправления и

производственных

подразделений

Бюджетирование службы управления персоналом и реализация бюджета (функция выполняется совместно с финансовыми, плановыми и экономическими структурными подразделениями) Правовое обеспечение Программное обеспечение Документационное обеспечение Психологическое обеспечение деятельности службы управления персоналом

Унификация технологии

управления персоналом в

структурных подразделениях

Управление изменениями

подсистемы управления

персоналом

Постановка управления

персоналом в новых областях деятельности дочерней компании

Рис. 2.1. Функции подсистем управления персоналом в филиале РГГУ

В свою очередь, функции системы управления персоналом подразделяются на те, что выполняются в режиме функционирования системы управления персоналом, в режиме поддержания системы управления персоналом и в режиме развития системы управления персоналом.

В режиме функционирования Система управления персоналом осуществляет организацию работы Управления персонала и, собственно, управление персоналом РГГУ

Управление персоналом РГГУ подразделяется на управление функционированием персонала, управление поддержанием (социальным обеспечением) персонала и управление развитием персонала.

Управление функционированием персонала содержит: управление структурой РГГУ (функция выполняется совместно с финансовыми, плановыми и экономическими структурными подразделениями);

• расстановку персонала; нормирование труда (функция выполняется совместно с финансовыми, плановыми и экономическими структурными подразделениями);
• управление количественным составом персонала; управление рабочим временем персонала; управление условиями труда персонала; оплату труда персонала; стимулирование персонала; интегрированный учет персонала;
• формирование и обеспечение управленческой отчетности по персоналу;
• поддержание корпоративной культуры (философии, корпоративных ценностей, внутреннего и внешнего имиджа); управление морально-психологическим климатом в коллективе.

Управление поддержанием (социальным обеспечением) персонала включает в себя разработку, заключение и контроль исполнения Коллективного договора; негосударственное пенсионное обеспечение персонала; жилищное (ипотечное) кредитование; работу с пенсионерами и ветеранами; организацию медицинского обслуживания; социальное обеспечение персонала по линии ФСС; информационное обеспечение персонала; оказание материальной помощи сотрудникам.

Управление развитием персонала содержит выработку и реализацию кадровой политики; профессиональный рост и обучение персонала; управление карьерой персонала; управление качественным составом персонала; управление расширенным воспроизводством персонала.

Поддержание Системы управления персоналом включает в себя бюджетирование персонала и реализацию бюджета (функция выполняется совместно с финансовыми, плановыми и экономическими структурными подразделениями); правовое, программное, документационное, психологическое обеспечение управления персоналом.

Развитие Системы управления персоналом содержит унификацию технологии управления персоналом в структурных подразделениях; управление изменениями Системы управления персоналом; постановку управления персоналом в новых областях деятельности РГГУ.

Внутрирегиональное взаимодействие Систем управления персоналом филиалов и других компаний включает в себя:

создание и организацию работы Совета по развитию персонала; управление «Золотым Фондом персонала» РГГУ; управление «Обменным фондом персонала» РГГУ;

выработку и реализацию внутрирегиональных принципов стимулирования персонала; управление внешним резервом персонала;

работу Экспертно-консультативного совета по управлению персоналом.

Взаимодействие Системы управления персоналом филиалов с Системой управления персоналом учреждения включает в себя:

обеспечение требований Компании по вопросам разработки, внедрения и эксплуатации Единой Интегрированной Системы «Персонал»;

формирование и представление Годового отчета дочернего РГГУ по управлению персоналом;

взаимодействие с учреждением по вопросам разработки, внедрения и эксплуатации Единой Интегрированной Информационной Системы «Персонал»; программное обеспечение персоналом высшей квалификации.

2.2. Оценка качественных параметров системы принятия управленческих решений кадровой службы организации

Под качеством управленческого решения понимается совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся: показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы.

Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

• степень риска вложения средств;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы»), принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому управленческому решению в кадровой службе вуза («выхода»), уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует этап моделирования технологии принятия решения, анализ параметров процесса, принятие мер по их улучшению, после чего необходимо приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы («входа») оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса принятия решения» в системе качество принятого решения («выхода») будет «удовлетворительным».

По утверждению автора, к основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения в кадровой службе вуза относятся:

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации управленческих решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческих решений в кадровой службе довольно трудно и дорого. Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого руководителя повышать качество и эффективность управленческих решений. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы управления.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является многоступенчатость в управлении вузом, увеличение числа которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от руководителя вуза до низшего звена управления, увеличивает «неповоротливость» в процессе принятия управленческого решения. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает непосредственный исполнитель. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов (уровней) управления вуза.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.

Представители отечественной социологии и зарубежных стран, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления, делегированию руководителями своих полномочий подчиненным сотрудникам.

В настоящее время совершенствование управления - это огромный и недостаточно востребованный резерв повышения эффективности управленческой деятельности.

При анализе опыта в сфере работы с управленческими документами выявлено, что к числу основных проблем, с которыми сталкиваются кадровые органы вузов для обеспечения своевременных и точных управленческих решений, относятся:

1. отсутствие модельного инструментария подготовки вариантов управленческих решений, их сравнения и оценки эффективности;
2. отсутствие полной, достоверной и своевременной информации для принятия управленческих решений;
3. отсутствие стройной системы обработки и представления информации для ее анализа.

Проведенное в рамках работы исследование причин исправления уже исполненных управленческих решений выявило основные из них:

• не своевременный сбор информации по определенной проблеме;
• не своевременные дополнения и распоряжения руководства;
• собственные ошибки сотрудников подразделений управления в исполнении решений. Результаты исследования приведены на рис. 2.2.

Отметим также, что в управлении бывают такие же устаревшие технологии, как и в технике. Руководители подразделений управления должны отличать старые и современные технологии управления, отдавать себе отчет в том, что они теряют, доверяясь старым проверенным, но не эффективным методам управления.

Рис. 2.2. Причины исправления уже исполненных управленческих решений подразделениях управления

Конечно, во многом та или иная модель, управленческий подход будут приниматься в зависимости от того, насколько успешно они будут способствовать решению социальных и экономических проблем.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:

• рядовые сотрудники предпочитают не брать на себя ответственность
  добровольно, и этого ждать от них не следует;
• нельзя пускать на самотек процессы согласования управленческого решения на всех этапах, включая совещания и заседания;
• нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или на иных материальных носителях;
• необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т.д.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений кадровой службы вуза, могут классифицироваться по различным признакам как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

К числу этих факторов следует отнести законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений, четкую формулировку цели, для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты, объём и ценность располагаемой информации для успешного принятия управленческого решения. Главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией работников кадрового органа. Управленческое решение кадрового органа, как правило, всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (необходимости укомплектованности штата вуза как профессорско-преподавательским составом, так и учебно-вспомогательным персоналом, поступления срочных распоряжений руководства).

Таким образом, принятие решений кадровым органом в управлении вузом представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Как показало проведенное в рамках работы исследование, к основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения в кадровой службе вуза относятся:

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизмов реализации решения.

Использование трафаретизации и унификации документов позволяет оперативно выполнять информационно-справочную, аналитическую работу, а также качественно улучшить взаимодействие структурных подразделений и достичь более высокой оперативности в работе.

Выводы:

Очевидно, что применение автоматизированной системы принятия управленческих решений с использованием трафаретизации и унификации позволяет реализовать новые возможности управления документооборотом вуза.

Практика управленческой работы доказывает, что при четкой регламентации основных разделов документационного обеспечения управления высшим учебным заведением наводится порядок в процессе принятия управленческого решения и гарантируется его своевременность.

Данные выводы позволяют выделить приоритетные механизмы принятия управленческих решений кадровой службой вуза.

К ним относятся:

• унифицированные формы документов вуза;
• регламенты принятия управленческих решений;
• электронные программы подготовки и оформления управленческого решения.

Степень влияния их на процесс принятия управленческого решения доказывает необходимость более детального исследования этого вопроса.

3. Направления совершенствования деятельности кадровой службы.

3.1. Моделирование системы принятия управленческих решений в кадровой службе

Автором разработана и апробирована методика экспертной оценки совершенствования принятия управленческих решений. Оценка выполняется по измеряемому качеству совокупности факторов путем упорядочения по степени выраженности признаков. На основе экспертного метода определены пять направлений оптимизации принятия управленческих решений.

К ним относятся:

• информационное обеспечение принятия управленческих решений:
• использование и распределение рабочего времени управленческого персонала;
• регламентацию принятия управленческих решений;
• взаимодействие управленческих структур при принятии решений;
• техническое обеспечение управленческой деятельности.

Каждое из пяти направлений системы содержит от 3 до 5 элементов. Для оценки состояния системы принятия управленческих решений по 19 элементам был использован метод экспертных оценок. В роли экспертов были привлечены руководители и работники кадровых служб, архивных подразделений и служб документационного обеспечения управления высших учебных заведений. Экспертная оценка проводилась с помощью анкетирования путем выявления полноты выполнения условий каждого из пяти блоков системы оптимизации принятия управленческих решений.

Автором работы предложена методика внедрения автоматизированных систем управления персоналом кадровой службы и подразделениями делопроизводства в вузах, которая состоит из нескольких основных этапов.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Первым этапом является постановка задачи и взаимодействие ключевых фигур.

Лица, принимающие решение о внедрении автоматизированной системы управления персоналом (АСУП), должны осознавать ее необходимость. Руководителю высшего учебного заведения предстоит выбрать один из следующих альтернативных вариантов развития, в частности:

• увеличить численность подразделений управления и обеспечить повышенную производительность труда за счет более высокой квалификации работников и четких алгоритмов их работы. Как правило, на каждые 100-150 сотрудников вуза приходится один специалист отдела кадров, который ведет кадровое делопроизводство, занимается текущим рекрутингом и участвует в организации одного-двух коллективных мероприятий в течение года. При таком положении дел в случае появления дополнительных функций отдела кадров они выполняются за счет приостановки основных текущих работ, временного привлечения внешних специалистов или увеличения численности персонала;
• самостоятельно разработать и внедрить необходимый минимум учетных таблиц и форм, пользуясь средствами текстового редактора, электронных таблиц и простейшей базы данных, а для обмена сведениями пользоваться локальной сетью или Интернетом;
• приобрести типовое программное решение исходя из минимальной
  цены и максимальной скорости внедрения системы;
• приобрести расширяемую информационную систему, которую в дальнейшем можно будет совершенствовать собственными силами.

При выборе одного из вариантов необходимо учитывать такие характеристики вуза, как его численность, удаленность филиалов и дочерних структур, если они имеются, роль отдела кадров при принятии управленческих решений, объем реально выполняемых им функций по управлению персоналом. Нередко часть этих функций берут на себя руководители подразделений, секретари или инженеры.

Осуществление простейшего варианта АСУП (с использованием текстового редактора, электронных таблиц и небольшой базы данных) возможно на обычном компьютеризированном рабочем месте силами специалистов вуза.

Уже на этом этапе обнаруживается, что использование АСУП может существенно экономить время поиска документов, поскольку информация с бумажных носителей переносится на электронные. Это оптимизирует информационную логистику сотрудников.

Когда функции кадрового подразделения значительно увеличиваются (появляется работа по адаптации, обучению, повышению квалификации, внутренним переводам, подготовке кадрового резерва, оценке и аттестации и т.п.), то возникает необходимость в приведении к единообразию всех используемых кадровой службой форм документов, а также в согласовании прав доступа сотрудников к информации и ее изменению. Следовательно, задача разработки алгоритма действий, учетных и отчетных форм и т.д., по сути тождественна задачам внедрения АСУП.

Принципиально важной, по мнению автора, является реализация электронной системы управления персоналом как автономного модуля или в составе единой автоматизированной системы управления высшим учебным заведением. Чем в большей степени решения опираются на реальные данные отдела кадров, тем больше оснований для того, чтобы АСУП была интегрирована в общую информационную систему управления вуза.

Таким образом, обосновывается экономическая и управленческая целесообразность внедрения АСУП. При этом нередко имеют свое влияние положительные и отрицательные субъективные факторы. К первым относится, например, наличие у специалистов кадровой службы двух видов образования: в области управления персоналом и в сфере информационных технологий.

Однако чаще наблюдается действие негативных субъективных факторов:

1. АСУП становится элементом борьбы за повышение собственного статуса соответствующих специалистов. В этом случае работы по внедрению системы могут производиться неравномерно, срываться, сопровождаться конфликтами. При этом видимый полезный результат не достигается.
2. Сотрудники некоторых отделов рассматривают АСУП как неплохую возможность повысить собственную квалификацию за счет средств учебного заведения. В этом случае возможно настаивание на внедрении более сложной системы, более перспективной, с точки зрения повышения технической квалификации персонала.
3. Непонимание или намеренное игнорирование разработчиками (или сотрудниками, внедряющими систему) требований ректора и проректоров вуза к прозрачности и понятности отчетных форм. Это довольно частое противоречие, возникающее между руководителем и узкими специалистами. Очевидно, что внедрение АСУП возможно лишь в той мере, в какой его видит полезным именно руководство вуза.
4. Нежелание или неспособность сотрудников отдела кадров составить последовательность действий своей работы, т.е. алгоритм собственной деятельности для того, чтобы затем перенести его в программу.

Для нейтрализации негативных факторов важно уметь отделять технические проблемы от психологических и проблем социального взаимодействия сотрудников вуза.

Вторым этапом является внедрение и адаптация электронных технологий управления документами вуза.

Любые нововведения в вузе вызывают у сотрудников стандартную проблему - необходимость одновременно выполнять все прежние функции и начинать выполнять новые. Нагрузка на работников отдела кадров и делопроизводства фактически удваивается.

3.2. Эффективность предлагаемой модели

Исследование этой проблемы в подразделениях управления высших учебных заведениях дало возможность провести анализ и сделать соответствующие выводы по вопросу реакции работников подразделений управления к нововведениям в порядке работы с документами (табл. 3.1,3.2.).

Таблица3.1.

Состав руководителей ответивших на вопрос о нововведениях в порядке работы с документами

Варианты ответов	Критерии оценки	Возраст				Всего
		30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет	свыше 60 лет
Одобряю, если они рациональны и полезны	Количество	6	8	3	2	19
	%	100 %	44%	25%	40%	46%
Одобряю (даже если приходится ломать старый метод работы)	Количество			1	1	2
	%			8%	20%	5%
Одобряю, если мне доступно объяснят что измен, в работе	Количество		1	6	1	8
	%		6%	51%	20%	20%
Одобряю и имею свои предложения	Количество			1	1	2
	%			8%	20%	5%
Не одобряю (не хочу терять время на переучивание)	Количество		9	1		10
	%		50%	8%		24%
Всего	Количество	6	18	12	5	41
	%	100 %	100 %	100 %	100%	100 %

Данные таблиц наглядно представлены на рис. 3.1 и 3.2.и позволяют сделать вывод о том, что в основном, отношение к изменениям условий работы, связанным с нововведениями негативное.

Таблица 3.2.

Состав сотрудников ответивших на вопрос о нововведениях в порядке работы с документами

Варианты ответов	Критерии оценки	Возраст					Всего
		До 30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет	свыше 60 лет
Одобряю, если они рациональны и полезны	Количество	13	14		2	1	30
	%	35%	35%		9%	11 %
Одобряю (даже если приходится ломать старый метод работы)	Количество	2	4	2			8
	%	5%	10%	18%
Одобряю, если мне доступно объяснят что измен, в работе	Количество	15		5			20
	%	41 %		46%
Одобряю и имею свои предложения	Количество		4	4			8
	%		10%	36%
Не одобряю (не хочу терять время на переучивание)	Количество	7	18		21	8	54
	%	19%	45%		91%	89%
Всего	Количество	37	40	11	23	9	120
	%	100%	100%	100%	100%	100%	100%

Рис. 3.1 .Отношение руководителей к нововведениям в работе с документами в зависимости от возраста

Сопротивление изменениям в работе является естественной реакцией людей на все новое. Особенно явно нежелание работать с новыми технологиями, как видно из гистограмм, проявляется у лиц пожилого возраста, которые занимают, в основном, ключевые посты кадровых служб и подразделений делопроизводства. Привычка работать «по старинке» и боязнь освоения всего нового (в том числе работы на ПЭВМ) является очень сильным тормозом в процессе внедрения прогрессивных автоматизированных технологий.

Рис. 3.2. Отношение сотрудников к нововведениям в работе с документами в зависимости от возраста

Решение данной проблемы зависит от нескольких обстоятельств:

1. Степени загрузки сотрудников основной работой. Если раньше она не превышала 70 % рабочего дня, то резерв времени на решение новых задач обнаруживается очень быстро.
2. Интереса и мотивации работников к внедрению АСУП. Чем больше этот процесс связан в сознании сотрудников с возможностями собственного развития, роста своей профессиональной компетентности и реализации своих способностей, тем эффективнее они будут распределять рабочее время и на прежние обязанности, и на внедрение новой системы. На этом этапе необходимо найти возможность материального поощрения дополнительных работ.

3. Полной загрузки специалистов кадрового органа и делопроизводства своими прямыми обязанностями. Проблему может решить найм на временную или постоянную работу новых сотрудников.

Важным обстоятельством при внедрении является соблюдение запланированных сроков проведения работ и финансирования. Именно на этом этапе может проявиться скрытое нежелание или непонимание руководством смысла проводимой автоматизации деятельности, что может стать реальным препятствием соблюдения сроков исполнения работ. Чем лучше на предварительном этапе был проработан финансовый аспект внедрения АСУП (экономическая эффективность системы), затраты вуза на ее внедрение и т.п., тем больше возможностей у руководителя проекта обосновывать и добиваться соблюдения сроков платежей.

Технические вопросы часто становятся камнем преткновения на этапе внедрения системы. Причины, по которым это происходит, в большинстве случаев банальны. Порой технические специалисты завышают уровень своей квалификации во избежание неприятностей, например, потери работы, либо им поручают задачи, в которых они не компетентны, соответственно они не могут с ними справиться.

Следующим этапом данной работы является внедрение автоматизированных технологий. Он предполагает коллективные собрания и семинары, ознакомление с планами работ и регламентами их осуществления, разработку, исполнение, контроль индивидуальных планов деятельности и отчет по ним, возможность обучения во внешних или внутренних учебных подразделениях вуза. Программы такого обучения целесообразно разрабатывать или выбирать еще на начальной стадии работ по внедрению автоматизированных технологий.

Для примера приводится один из вариантов последовательности внедрения автоматизированной системы управления документами кадровой службы вуза (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Вариант последовательности внедрения автоматизированной системы управления документами кадровой службы вуза

№ п/п	Этап	Содержание этапа
1	2	3
1.	Исследование и постановка задачи внедрения автоматизированной системы управления кадрового делопроизводства	Исследование системы управления персоналом в контексте общей системы управления вузом. Расчеты по различным вариантам автоматизации
2.	Обсуждение результатов предыдущего этапа и принятие решения о разработке программы работ по внедрению автоматизированной системы управления	Ознакомление руководителей и сотрудников с результатами исследования и обсуждение их, принятие решения ректором вуза о разработке программы по внедрению конкретной автоматизированной системы управления
3.	Разработка программы по внедрению автоматизированной системы	Разработка программы, выделение и формирование группы поддержки внедрения, разработка пилотного проекта, разработка таблиц, форм и т.д., предстоящих к внедрению, назначение сотрудников, ответственных за внедрение АСУП
4.	Принятие решения о внедрении пилотного проекта АСУП	Решение о пилотном проекте внедрения АСУП
5.	Внедрение пилотного проекта АСУИ	Программирование пилотной системы, установка необходимого оборудования, программного обеспечения на рабочие места, обучение сотрудников вуза, текущее ведение файлов, разработка документов (регламентов) для основного проекта внедрения, обработка и использование полученных данных для принятия управленческих решений
6.	Оценка результатов пилотного проекта, корректировка основного проекта внедрения	Оценка результатов пилотного проекта, принятие решений о внесении исправлений в пилотный и основной проекты, корректировка состава рабочей группы
7	Внедрение основного проекта АСУП
8	Оценка работы системы
9	Подведение итога проекта внедрения

Каждый этап начинается и заканчивается принятием руководством принципиальных решений о начале, продолжении или ликвидации проекта.

Любая ошибка или просчет в этот период вызывает большие потери в дальнейшем. В табл. 3.4. приведены данные о соотношении риска и расходов в ходе осуществления проекта по созданию автоматизированных рабочих мест кадрового аппарата управления [2].

Экспериментальная зависимость между объектом вовлекаемых в проект ресурсов и степенью риска создания нерационального автоматизированного рабочего места (рис. 3.3) показывает, что успех проекта предопределяется, в основном, на этапах проведения исследования возможности создания и технического проектирования автоматизированной системы управления, когда небольшие дополнительные капиталовложения могут снизить вероятность ошибок.

Таблица 3.4.

Зависимость между объемом вовлекаемых в проект ресурсов и степенью риска создания нерационального автоматизированного рабочего места кадрового работника

Этап проекта	Степень риска, %	Расходы, усл. ден. ед.
Выявленные проблемы	100	0
Предварительное исследование	90	5
Планирование проекта	75	15
Эскизное проектирование	50	25
Техническое проектирование	40	30
Планирование внедрения системы	20	40
Программирование	15	70
Обучение персонала	15	75
Испытание системы	10	80
Внедрение	5	99
Оценка работы системы	0	100

Учитывая этот фактор, для уменьшения риска начальные этапы разбиваются на возможно большее количество небольших контролируемых шагов. Затраты при таком делении окупаются в дальнейшем экономией ресурсов и сокращением сроков разработки.

Очевидно, что важным условием повышения эффективности автоматизации принятия управленческих решений в системе кадрового делопроизводства вуза является хорошо налаженная практика эксплуатации информационных технологий. Это позволяет существенно снизить полную стоимость внедрения и эксплуатации автоматизированных рабочих мест управленческого персонала вуза.

Эффективная эксплуатация автоматизированных рабочих мест должна быть построена на основе требований регламентов управленческой деятельности, разработанных и утвержденных руководством вуза в качестве руководящих документов при принятии управленческих решений.

Рис. 3.3. Зависимость между объемом ресурсов, вовлекаемых в проект

автоматизации, и степенью риска создания нерационального автоматизированного рабочего места работника кадровой службы вуза

Повышение качества управленческих решений в системе кадрового делопроизводства при использовании информационных технологий требует не только соблюдения важнейших свойств системы- автоматизации при ее проектировании, но и осуществления комплекса взаимосвязанных и взаимообусловленных организационных мероприятий:

• совершенствование структуры и формы взаимодействия разработчиков информационных технологий и персонала кадровой службы вуза;
• улучшение форм и методов обучения кадрового персонала по применению средств автоматизации при оформлении управленческих решений.

Выводы:

Таким образом, внедрение АСУП позволяет сокращать расходы на деятельность отдела кадров и делопроизводства, в итоге повышать доход вуза. Одним из результатов внедрения АСУП является получение качественных и количественных данных, на основании которых можно устанавливать причинно-следственные связи между производительностью труда и прибылью — с одной стороны, и образованием, квалификацией, лояльностью и другими характеристиками сотрудников и отношениями между ними — с другой.

Тем самым внедрение АСУП является, возможностью для создания еще одного рычага управления в высшем учебном заведении.

Заключение

В данной работе предложена уточненная методика расчета эффективности системы управления высшим учебным заведением, которая дает возможность количественно измерить эффективность труда в аппарате управления вуза.

Создано программное обеспечение процессов принятия управленчес ких решений кадровой службой, позволяющее уменьшить время исполнения
управленческих решений в 3-5 раз и сократить до минимума наличие технических ошибок при оформлении документов.

Разработана система унифицированных форм управленческих документов высшего учебного заведения, отвечающих современным требованиям порядку оформления и информативности документа.

Впервые разработаны регламенты основных разделов принятия управленческих решений в кадровой службе вуза, которые позволяют скоординировать действия подразделений управления, и обеспечивают выполнение требований в оформлении решений и контроля их исполнения.

Предложена модель процесса принятия управленческих решений в вузе по определенным направлениям деятельности персонала структурных подразделений управления вуза, которая раскрывает содержание факторов, влияющих на конечный результат исполнения решения.

Представленная методика расчета коэффициента оперативности управления позволяет руководителям структурных подразделений управления вузом более объективно и оперативно выявлять причины задержек управленческих решений и своевременно принимать соответствующие меры.

Использование разработанного программного обеспечения принятия управленческих решений, учитывая предложенные автором формы управленческих решений и регламентов оформления, позволяет сократить время исполнения управленческого решения с недельного срока до суток, оперативно выполнять информационно-справочную, аналитическую работу, а также значительно улучшить взаимодействие структурных подразделений.

Библиография:

1. Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. 2-е изд, переработ . и. доп – М.: ИПК РФ, 2010. – 156 с.
2. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2011. — 248 с.
3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 250 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: «ЮНИТИ-Дана», 2010. – 240 с.
5. Басовский Л.Е Менеджмент учеб,пос,М,ИНФРА – М, 2010 – 345 с.
6. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. - 448 с.
7. Бескровная Н., Терминов В. Управление персоналом в российском бизнесе //ЭКО.— 2010. — №12.
8. Веснин В.Р Менеджмент Учеб пос 3 е изд,переработ. И доп.- М. Проспект,2008 – 824 с.
9. Вудраф Ч. Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: HIPPO, 2013. – 324 с.
10. Глухов В.В Менеджмент ,Учебник для Вузов.- 3е изд,переработ,и доп,- Спб.,Питер 2009 – 387 с.
11. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2013. – 224 с.
12. Дзядко Т., Осипов А., Голицына А. Проверят с пристрастием / Т. Дзятко, А. Осипов, А. Голицына // «Ведомости». – 2008. - № 493. – С.12-14
13. Дубиненкова Е. Н. Техники подбора персонала. Искусство находить лучших. - М.: Речь, 2012. - 478с
14. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2013. - 78 с.
15. Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
16. Клеменкова Н. П. Структурно-функциональная модель системы кадрового обеспечения для подразделений экономической безопасности органов внутренних дел /Вестник Академии экономической безопасности МВД России [Текст]. – 2012. - № 7. с. 4
17. Маслова В.М. Управление персоналом. Бакалавр. Базовый курс. – М.: «Юрайт», 2012. – 492 с.
18. Миплер М.Э. Подбор персонала: системный подход: дис. канд. экон. наук. - Омск, 2009. – 315 с.
19. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала 2. Учебное пособие. - Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2011. – 31 с.
20. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века". - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2012. – 104 с.
21. Троицкая О.В. Процесс подбора кадров как метод управления организационной культурой // Ломоносовские чтения 2010 г. Аспиранты. Том №2 [Электронный ресурс] - Электронная библиотека МГУ им. М.В. Ломоносова.

1. Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. 2-е изд, переработ . и. доп – М.: ИПК РФ, 2010. –С.3 ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: «ЮНИТИ-Дана», 2010. –С.42 ↑

3. Там же ↑

4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. -С.54 ↑

5. Вудраф Ч. Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: HIPPO, 2013.С.76 ↑

6. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2013. С.31 ↑

7. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2013. С.8 ↑

8. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. -С.58 ↑

9. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2013.С.81 ↑

10. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. -С.54 ↑

11. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2013.С.87 ↑

12. Вудраф Ч. Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: HIPPO, 2013.С.76 ↑

13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: «ЮНИТИ-Дана», 2010. – 240 с. ↑

14. Бескровная Н., Терминов В. Управление персоналом в российском бизнесе //ЭКО.— 2010. — №12. ↑

15. Маслова В.М. Управление персоналом. Бакалавр. Базовый курс. – М.: «Юрайт», 2012. – 492 с. ↑

16. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2013. – 224 с. ↑

17. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала 2. Учебное пособие. - Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2011. – 31 с. ↑

18. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века". - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2012. – 104 с. ↑

19. Миплер М.Э. Подбор персонала: системный подход: дис. канд. экон. наук. - Омск, 2009. – 315 с. ↑

20. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2011. — 248 с. ↑

21. Клеменкова Н. П. Структурно-функциональная модель системы кадрового обеспечения для подразделений экономической безопасности органов внутренних дел /Вестник Академии экономической безопасности МВД России [Текст]. – 2012. - № 7. с. 4 ↑

22. Троицкая О.В. Процесс подбора кадров как метод управления организационной культурой // Ломоносовские чтения 2010 г. Аспиранты. Том №2 [Электронный ресурс] - Электронная библиотека МГУ им. М.В. Ломоносова. ↑

23. Управление персоналом: Словарь-справочник [Электронный ресурс] - http://psyfactor.org/personal/personal15-02.htm ↑

24. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2013. – 224 с. ↑

25. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала 2. Учебное пособие. - Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2011. – 31 с. ↑

26. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века". - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2012. – 104 с. ↑

27. Там же ↑