Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Теоритические основы концепции стратегического управления персоналом в организации)

Введение

Для благополучного функционирования и дальнейшего развития, любому предприятию необходимо выбрать такую стратегию, посредством которой данная организация могла бы тщательно проектировать свою деятельность не только с учетом изменений в обозримом будущем, но и в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление прекрасно отвечает данному критерию. И поскольку, во время своей работы, подавляющее большинство компаний используют практику взаимосвязи общих стратегических решений и системы управления кадрами, ключевую роль в организации приобретает стратегия управления персоналом, или, так называемая, кадровая стратегия.

Тема данной курсовой работы («Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией») очень актуальна, а рассматриваемые в ней проблемы имеют большое значение в современном обществе.

Переоценить значимость кадровой стратегии на предприятии довольно сложно. Ее суть заключается в разработке скоординированной системы управления персоналом на предприятии и осуществлении стратегических планов кадровых подразделений, а также решении задач, возникающих в обстановке непрерывного конкурентного соперничества различных компаний. Ведь одним из самых важных ресурсов любой организации являются ее сотрудники, а высокий уровень их квалификации дает преимущества и определяет степень конкурентоспособности всего предприятия.

Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

Основной целью написанной мной курсовой работы является получение знаний о кадровой стратегии и навыков по реализации данной стратегии на предприятии. Также работа предполагает решение таких важнейших задач как:

- Теоретическое исследование стратегического управления организацией в целом;

- Определение сущности кадровой стратегии и ее классификаций;

- Изучение процессов разработки и внедрения стратегии управления персоналом;

- Оценка и анализ выбранной кадровой стратегии.

Решения всех вышеописанных задач в данной курсовой работе распределены на две основные главы. К первой главе относится вся наиболее значимая информация о стратегическом управлении, описание кадровой стратегии, ее принципов, целей и разделения стратегии на различные виды. Во второй главе представлены способы выработки кадровой стратегии и, влияющие на данный процесс, факторы, рекомендации по оцениванию стратегии управления персоналом и методы ее реализации.

Для написания курсовой работы мной были использованы такие источники, как научная и учебно-методическая литература, учебные пособия, практикумы, статьи в периодических изданиях Российской Федерации. Основная информация была получена из работ таких авторов, как Ансофф И., Банникова Л.М., Вачугов Д.Д., Виханский О.С., Глинн Дж., Дуракова И.Б., Кибанов А.Я., Корчагина А.С., Лапыгин Ю.Н., Маленков Ю.А., Старобинский Э.Е., Шершнева З.Е. и других. Привлеченные для написания источники надежны, достоверны, опубликованы крупными издательствами, допущены и рекомендованы Министерством Образования РФ в качестве учебных пособий для студентов высших учебных заведений.

1. Теоритические основы концепции стратегического управления персоналом в организации

1.1 Базовые принципы и характеристики стратегического управления

Для того, чтобы получить наиболее полное представление о стратегическом управлении персоналом на предприятии, сперва нужно выяснить, что являет собой стратегическое управление организацией в целом, поскольку именно стратегическое управление является исходным условием для проведения кадровой стратегии в организации.

Итак, в настоящем существует два ключевых способа управления организацией – это оперативное и стратегическое управление.

Оперативное управление ориентировано на текущие события и рассчитано на краткосрочный период планирования.

Стратегическое управление— это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.^[1] Высказываясь иначе, стратегическое управление организацией, в отличие от оперативного, представляет собой способ управления, использующий человеческие ресурсы в качестве основы организации, а также приспосабливающийся к изменениям во внешнем окружении, проводя своевременные преобразования в организации и ориентируясь на запросы своих потребителей, что в конечном счете обеспечивает организации возможность существования в долгосрочной перспективе с достижением поставленных целей.

Ниже представлена таблица сравнения характеристик оперативного и стратегического управления:

Основные характеристики стратегического и оперативного менеджмента организации

Источник: Дуракова И.Б «Управление персоналом. Учебник» / И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2009. – С.67.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.^[2] Особую значимость система стратегического управления организацией приобрела в последние десятилетия, с ростом конкуренции среди многочисленных предприятий.

В условиях ожесточенной борьбы и постоянно меняющейся рыночной ситуации, компаниям требуется не только поддерживать стабильность внутренних дел организации, но и сосредоточить свое внимание на разработке долгосрочной стратегии выживания, позволяющей следовать современным тенденциям и изменениям на ровне с конкурентами. Стратегическое управление предполагает, что высшее руководство концентрируется на общих проблемах, целях, стратегиях и приоритетах, регулирует и контролирует внутренние и внешние связи.^[3] Данная концепция востребована на производственных и торговых предприятиях, в организациях, специализирующихся на сфере услуг, и в государственном управлении.

Таким образом, к основным принципам данной формы управленческой деятельности относятся:

• Долгосрочность осуществляемых решений;
• Ориентация управленческого воздействия на преобразование потенциала управляемого объекта с целью увеличения продуктивности;
• Обязательный учет текущего состояния и потенциальных изменений во внешней среде организации при утверждении управленческих решений;
• Вариативность принятия управленческих решений, обусловленная состоянием внешней и внутренней среды компании;
• Ведение непрерывного контроля за ситуацией и изменениями во внешней среде, внесение своевременных изменений в управление.

Стратегическое управление опирается на ряд целей, которые включают в себя три уровня:

1. Миссия организации — основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.^[4] Реализация миссии означает достижение главной цели организации, а ее формулировка должна включать:

- Характеристики ситуации во внешней среде, устанавливающие принципы работы организации;

- Задачи по ключевым рынкам и технологиям, товарам и услугам;

- Особенности культуры внутри организации, определяющие рабочий климат.

Миссия конкретизирует общий организационный статус, направление для принятия управленческих решений и стратегий на разных уровнях.

2. Генеральная цель предприятия или организации касается ее долгосрочной направленности и ориентации на конкретный тип деятельности.^[5] Такая цель обычно выражается в конкретных измеримых показателях и указывается в объективном выражении (например, установленный предприятием объем реализации товара).

3. Ключевые цели — это общеорганизационные краткосрочные цели, направленные на достижение долгосрочной цели. Это могут быть, к примеру, промежуточные задачи и цели отдельных подразделений, ведущие к воплощению генеральной цели организации.

Помимо этого, существуют цели второго порядка — группы подцелей, соответствующие конкретным ключевым целям, а также способствующие реальному достижению генеральной цели.

Таким образом, система целей стратегического управления структурирована по принципу иерархии, а приоритетное значение в организации уделяется ключевым целям. Достижение генеральных целей осуществляется путем решения задач и целей второго порядка, и потому такие задачи никогда не должны идти в разрез с миссией организации, а также задачами и целями других направлений.

Анализ различных точек зрения в экономической литературе показывает, что стратегическое управление как сложная и многоаспектная проблема требует систематизации.^[6] Система стратегического управления должна предусматривать разработку таких элементов, как приоритеты распределения ресурсов, принципы осуществления действий, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии и предел таких правил.

Классический подход к стратегическому управлению основывается на реактивном методе управления, характеризующимся реакцией на сложившиеся изменения внешней среды организации, что позволяет принять необходимые решения, и привести дела организации к желаемому состоянию. Реактивный метод управления — довольно распространенный подход к управлению, который отличается тем, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются, так как не было времени для рассмотрения альтернатив, либо по той причине, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события.^[7] Такой метод базируется на следующем порядке действий: оценка соответствия желаемому состоянию, установка причин и характера отклонений и, наконец, реализация управленческого решения по возвращению системы в нужное состояние.

Стратегическое управление необходимо реализовывать не только в рамках осуществления проектов, которые поддерживают стратегию предприятия и приносят видимые результаты, но и в рамках организации в целом. И потому, самым существенным аспектом является разработка условий и среды внутри организации, которая способствует развитию про-активного стиля принятия решений в противовес к пассивному реагированию на состоявшиеся изменения.

Метод про-активного управления так же используется в стратегическом управлении и ориентирован на "опережение". Однако здесь проблема заключается в том, что управленческое вмешательство как правило осуществляется уже после изменения в текущей ситуации. Поэтому такой подход к стратегическому управлению приемлем в том случае, если изменения во внешней среде происходят не слишком стремительно.

Из этого следует, что эффективное стратегическое управление должно, насколько это возможно, предвосхищать, рассчитывать реально достижимые цели (результаты), а также своевременно предвидеть возникновение факторов, мешающих их достижению, и реагировать на данные факторы до того, как их действие приведёт к негативным последствиям.^[8]

Итак, стратегическое управление, как многогранная система планов и действий по управлению организацией, направлено на поддержание стабильности и конкурентоспособности предприятия, преобразование потенциала и предупреждение изменений вокруг организации, с целью осуществления наиболее эффективного подхода к управлению. Узнав больше о том, что представляет собой стратегическое управление организацией, определив его принципы и характеристики, мы можем приступить непосредственно к рассмотрению стратегии управления персоналом.

1.2 Общая концепция кадровой стратегии организации

На сегодняшний день конкурентное соперничество различных организаций непрестанно набирает обороты, продолжается модификация условий рынка труда. По этой причине одну из основных и значимых ролей обретает грамотное администрирование персонала, так как сотрудники фирмы – ключевая движущая сила, обеспечивающая эффективность в работе организации.

Простой персонал способен напрямую повлиять на реализацию целей предприятия, развитие инноваций, эффективность решения поставленных задач и качество производимых услуг. Но одного лишь наличия в организации компетентных сотрудников не достаточно. Необходимо организовать рациональный процесс управления персоналом. Именно с целью поддержания высокой эффективности в условиях конкурентной борьбы и существует такая система управления персоналом как кадровая стратегия. Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, поскольку кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность.^[9]

Существует несколько различных подходов к пониманию кадровой стратегии. Однако большинство авторов считает, что кадровую стратегию предприятия стоит рассматривать как своеобразный набор ключевых принципов, целей и норм в работе с персоналом, сформированных исходя из общей организационной стратегии, а также человеческого фактора и организационных ресурсов.

То есть, кадровая стратегия - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. ^[10]

Целями стратегии управления персоналом на предприятии выступают:

- Увеличение конкурентоспособности организации в условиях рынка;

- Повышение производительности и эффективности результатов труда, в том числе, получение наибольшей прибыли;

- Получение существенной социальной отдачи от функционирования персонала.

К основным характеристикам кадровой стратегии организации относят:

• Долгосрочную направленность осуществляемых решений (создание психологических конструкций и систем мотивации сотрудников, разработка концепции управления персоналом и кадрового состава занимает длительный промежуток времени);
• Взаимосвязь с общей стратегией компании, учет всевозможных критериев внешней и внутренней среды, так как их трансформация означает перемены в стратегии компании и вызывает необходимость в переменах в структуре и объеме сотрудников, их профессионализма, стиля и методов руководства.^[11]

Объектами кадровой стратегии являются: сотрудники организации, условия труда и структура персонала.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.^[12] В объединении со стратегическими технологиями, подобные направления деятельности, как необходимость в наборе нового персонала, отбор сотрудников, деловой анализ, подготовка и прочие, являются основными элементами стратегии управления персоналом и обретают новые свойства, общую целевую направленность и сочетание со стратегическими вопросами компании.

Из вышеперечисленного следует, что к принципам стратегии управления персоналом относятся:

- Ориентированность административных воздействий на преобразование возможностей персонала;

- Формирование возможностей эффективного использования потенциала сотрудников;

- Выработка возможных альтернатив с учетом внешних и внутренних факторов;

- Постоянный контроль за изменениями в динамике внешней среды

и внесение своевременных коррективов в административные решения.

Решение следующих задач кадровой стратегии необходимо для успешной реализации установленных целей организации:

• Удовлетворение потребности организации в кадрах и объеме требуемой квалификации;

• Достижение баланса между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

• Максимально эффективное применение возможностей как отдельного сотрудника, так и всего трудового коллектива;

• Обеспечение всех необходимых условий для поддержания высокого уровня организованности труда, мотивации, дисциплины, формирование у сотрудников привычки к взаимодействию и совместной работе;

• Закрепление сотрудника в организации, формирование устойчивого коллектива как критерий окупаемости денег, затрачиваемых на рабочую силу;

• Удовлетворение желаний, нужд и заинтересованности сотрудников в отношении содержания, обстоятельств труда, типа занятости, способности квалификационного и должностного продвижения;

• Согласование производственных и социальных вопросов (баланс интересов организации и сотрудников, социальной и финансовой эффективности);

• Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.^[13]

Компонентами стратегии управления персоналом считаются:

- Техника безопасности сотрудников;

- Методы нахождения решений социальных и производственных конфликтов, а также создание свода правил деловой этики;

- Политика занятости в компании, содержащая исследование рынка труда, концепцию найма, формирование режима работы и отдыха;

- Адаптация, профориентация и аттестация сотрудников;

- Совершенствование, моделирование и создание новых квалификационных требований к сотрудникам на базе регулярного анализа и проектирования работ, исполняемых на разных должностных и рабочих местах;

- Разработка системы развития персонала, содержащая новые методы обучения, планирования карьеры и должностного продвижения, развития кадрового резерва с целью передового выполнения этих мероприятий до срока возникновения необходимости в них;

- Совершенствование механизма трудовой мотивации персонала;

- Разработка и совершенствование механизма оплаты труда и мотивации персонала;

- Мероприятия по развитию системы управления персоналом либо её отдельных подсистем и компонентов и другие.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.^[14]

Таким образом, кадровая стратегия организации - сложная, многофункциональная система планов и действий руководства по управлению персоналом с целью увеличения производительности и развитию конкурентных преимуществ. В крупных организациях работа с кадрами, как правило, осуществляется специальными кадровыми службами, которые проводят консультации, разрабатывают кадровую стратегию и реализуют некоторые её задачи. Однако, информацией и представлением о стратегии управления персоналом должны обладать все менеджеры организации с целью исключить возможность возникновения ошибок. Так как ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат.^[15]

1.3 Классификация видов стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом может классифицироваться с учётом множества различных критериев. Ниже рассмотрены основные виды кадровой стратегии.

По способу реагирования на изменения среды:

·Внутренняя стратегия (концепция управления персоналом адаптируется к изменениям условий компании и среды);

·Внешняя стратегия (система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом).^[16]

В зависимости от основополагающей стратегии:

·Стратегия, основанная на ресурсах, которыми обладает предприятие;

·Стратегия, основанная на обстановке, в которой работает организация;

·Стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от обстановки во внешней среде:

·Определяемая динамикой внешней среды и стратегиями конкурентов;

·Определяемая изменениями в технологиях, организационной структуре предприятия;

·Определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

·Определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

С учетом задач и средств на их реализацию:

·Стратегия инвестирования. Для данной стратегии характерны: высокая эластичность и адаптируемость сотрудников, функции, возложенные на нее, разнообразны и не сформулированы отчетливо; инициативность работников ограничена высоким уровнем контроля со стороны руководства и жестким режимом отчетности;

·Стратегия стимулирования. Эта стратегия основана на принципах удержания минимального числа сотрудников с отчетливо регламентированными полномочиями, строгая взаимозависимость между прикладываемыми усилиями и уровнем заработной платы;

·Стратегия вовлеченности. Данная стратегия характеризуется наличием значительного количества высококвалифицированного персонала на предприятии, постоянным развитием и поощрением творчества и инициативы сотрудников, работой в командах и высокой лояльностью работников компании.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

·интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

·авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

·классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

·спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).^[17]

Исходя из направлений корпоративной стратегии:

·Инновационная стратегия - охарактеризована наличием у сотрудников предрасположенности к инновационным подходам в работе и возможностью осуществления нововведений во всех областях деятельности компании;

·Стратегия, направленная на усовершенствование качества - подразумевает активное участие персонала в разрешении проблем компании;

·Стратегия уменьшения потерь изготовления - ориентирована в оптимизацию количества персонала, подразумевает вознаграждение экономии потерь изготовления.

В зависимости от объекта:

·Децентрализованная - учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;^[18]

·Централизованная – рассчитана на средние или малые, узкоспециализированные предприятия с однотипным кадровым составом.

Помимо классификации стратегий управления персоналом представленной выше, имеются и другие разновидности.

Прежде всего, это такие стратегии, результатом деятельности которых выступают человеческие ресурсы, в частности, образовательные учреждения, аутсорсинговые компании, предоставляющие организациям необходимые трудовые ресурсы и тому подобные. Кадровые стратегии в таких случаях приобретают независимое значение и считаются ключевыми. Формирование подобных стратегий должно соответствовать единым нормам, которые являются вполне устоявшимися на сегодняшний день.

Также выделяют компании, в которых кадровый состав является крайне важным, но не ключевым условием их деятельности. В таких организациях стратегия управления персоналом принадлежит к типу многофункциональных и находится под влиянием факторов реализации общей стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.^[19]

На практике имеются и другие виды их взаимодействия. Исходя из этого можно выделить четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- Стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.^[20]

Что касается концепции взаимосвязи кадровой стратегии и общей стратегии организации, то на данный момент существует две наиболее распространённые теории, отображающие принципы ведения кадровой стратегии. Таковыми являются концепция «лучших практик» Джеффри Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.

Концепция «лучших практик» Пфеффера заключена в семи методах, которые обеспечивают связь между кадровой стратегией и стратегией организации в целом:

- обеспечение гарантии долговременной занятости персонала;

- строгий подбор кадров;

- применение метода командного труда;

- обусловленность оплаты результатами трудовой деятельности;

- развитая система тренингов;

- немногочисленные различия статусах;

- регулярное предоставление сведении персоналу.

Концепция «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна базируется на том, что есть определённое единое мнение на кадровые вопросы в компании, выражаемое «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Концепция подразумевает строгий отбор работников, вознаграждение инициативности, нематериальную мотивацию, сформированную систему обучения. При таком подходе, с целью решения стратегических вопросов на корпоративном уровне, привлекаются эксперты в сфере управления. Так как их высокая компетентность, а значит, и способность подходить к решению задачи, затрагивающие персонал, с индивидуальным подходом, крайне важна с точки зрения развития организации в целом.

Интерактивное определение кадровой и общей стратегии условно можно разделить на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Выделяют три вида таковых стратегий, которые были изучены американским исследователем М. Портером:

- стратегия лидерство в низких издержках;

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования.^[21]

Стратегия управления персоналом в условиях лидерства в низких издержках главным образом нацелена на вовлечение и использование сотрудников массовых специальностей с отсутствием высокой квалификации. Для реализации такой стратегии потребность в привлечении высококвалифицированного кадрового состава с высокой степенью креативности практически отсутствует. Так, например, наибольшим преимуществом среди управляющих будут обладать сотрудники с административным складом ума, нежели личности с творческим потенциалом.

Концепция дифференциационной стратегии представляет собой сосредоточение усилий предприятия в определённых приоритетных направлениях, с целью достижения превосходства. В данном случае, надлежащая ей кадровая стратегия должна быть нацелена на привлечение высокопрофессиональных сотрудников узкой специализации, как например, разработчики, учёные, исследователи. Управляющие, в свою очередь, должны обладать предпринимательскими и лидерскими способностями.

Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации. ^[22]

В отличие от стратегии функционирования, которая главным образом сопряжена с рыночной направленностью деятельности компании, стратегия развития связана с развитием конкурентоспособности и повышения потенциала организации. К ним относятся:

• Стратегия роста;
• Стратегия умеренного роста;
• Стратегия сокращения;
• Стратегия сочетания.

Стратегия рост ориентирована, в первую очередь, на привлечение высокопрофессиональных и творческих сотрудников. Задача закрепления сотрудников не является первоочередной, поскольку формирование кадрового состава предприятия на данном этапе, как правило, еще не завершено. Основополагающими факторами для данной стратегии считаются: разработка подходящей концепции стимулирования персонала и оплаты труда, создание комфортной эмоционально-психологической атмосферы, содействующей развитию творческого потенциала, предоставление возможностей для повышения квалификации и должностного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение.^[23]

Стратегия умеренного роста походит компаниям, твердо закрепившимся на рынке своей сферы деятельности. В данных обстоятельствах, кадровая стратегия, в отличие от предыдущей, направленна на сохранение стабильности в численности кадрового состава, закреплении рабочих мест за сотрудниками. Однако требуемый уровень квалификации персонала, касательно данной стратегии, несколько снижен. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.^[24]

Возникновение стратегии сокращения происходит вследствие изменения масштабов деятельности или снижения потока инвестиций, а также в условиях проведения модернизации компании. Причиной использования стратегии сокращения может являться наличие кризисной ситуации в организации, требующей множественных увольнений. В таких обстоятельствах очень важно разработать систему поддержки сотрудников в новом трудоустройстве, обеспечить удержание наиболее значимой доли сотрудников, соответствующих предстоящим тенденциям деятельности компании, проводить перепрофилирования персонала, мотивирование сотрудников к выходу на пенсию. Задачи по увеличению количества новых работников и повышению квалификации обычно не ставятся.

В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих.^[25]

Поскольку на практике существует большое количество смешанных типов стратегий управления персоналом, классификация организаций по тому, какую кадровую стратегию она использует, является сложной задачей. Необходимо выделить, что более значимым вкладом в развитие и формирование политической деятельности в кадровой сфере являются структура распределения имущества и инновационная природа.

Таким образом, любое предприятие имеет несколько путей стратегического планирования с персоналом. На практике же, зачастую прослеживается применение управленческим составом некоторых компонентов сразу нескольких концепций с целью адаптации кадровой стратегии к требованиям компании.

2. Этапы реализации кадровой стратегии на практике

2.1 Процесс разработки и формирования кадровой стратегии организации

Верное направление кадровой стратегии организации на прямую зависит от качественного и скоординированного процесса разработки стратегических планов структурных подразделений компании и системы управления кадровым составом. Как нам уже известно, формирование стратегии должно происходить с учетом долгосрочности предполагаемых перспектив. Однако сам процесс от разработки до реализации кадровой стратегии непрерывен, что отражается в непосредственной взаимосвязи с решениями задач стратегической направленности как в длительной перспективе, так и в среднесрочный и кратковременный период.

Разработка кадровой стратегии и приведение таковой к определенным действиям и стратегическим задачам отображаются в стратегическом плане организации. Стратегический план - это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, ключевые ценности фирмы, реалистичные оценки изменений внешней и внутренней среды, четко сформулированные стратегии, комплексы целей, задач, сроки их выполнения и финансовое обеспечение ответственных за реализацию стратегий.^[26]

Для начала рассмотрим ряд обстоятельств, влияющих на разработку кадровой стратегии. По мнению И. Ансоффа, при формировании стратегии управления персоналом необходимо учитывать следующие пять факторов, а именно: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, каждый из элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.^[27] Так же, разработку стратегии следует проводить на основе полного систематического анализа фактора внутренней и внешней среды организации, что предоставит более целостную концепцию по развитию самого предприятия и персонала. Профессиональная кадровая стратегия компании должна охватывать разнообразные нюансы управления персоналом:

- усовершенствование текстуры управления персоналом (согласно специальности, возрасту, категории и так далее);

- мероприятия общественной защиты (гарантии, обязательства, страховка, компенсации, общественно-культурное и бытовое обеспечение);

- оптимизацию количества персонала с учетом динамики; формирование координационной культуры (общепризнанных норм, обычаев, законов в коллективе);

- усовершенствование концепции управления персоналом;

- увеличение производительности расходов в штат, включающих заработную плату, гонорары, расходы на подготовку, обучение и прочие финансовые затраты;

- развитие кадрового состава (подготовка, адаптация).

Разработка кадровой стратегии должна предусматривать сложившийся и достигнутый уровень согласно абсолютно всем отмеченным тенденциям. С учетом рассмотрения внешней и внутренней среды компании и условий, оказывающих большое влияние на их развитие, а также с учетом стратегии компании должен быть установлен такой уровень, результат которого даст возможность осуществить стратегию компании.^[28] По суждению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия компании предопределяется такими условиями:

- внешней и внутренней средой функционирования организации;

- типом стратегии организации, принятой ее руководством;

- уровнем планирования;

- открытостью или закрытостью кадровой политики;

- компетенцией персонала.^[29]

Однако цель разработки необходимой стратегии способна быть до такой степени трудна из-за недостатка экономических, материальных, умственных ресурсов, степени мастерства управляющих и экспертов, что возникает потребность определять приоритетные направления и элементы стратегии управления персоналом. По этой причине, критериями по подбору стратегии могут быть объемы ресурсов, назначенных с целью её осуществлении, лимит времени, присутствие квалифицированного и персонала и другое.^[30]

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.^[31] При формировании стратегии по управлению персоналом так же необходимо учитывать, способствует ли выбранное направление решению таких задач как:

- Увеличение продуктивности персонала организации;

- Поддержание конкурентоспособности на рынке труда;

- Наиболее эффективное использование преимуществ и недостатков на уровне внешнего окружения;

- Расширение преимуществ организации, связанных с условиями использования и развития трудового потенциала сотрудников;

- Создание компетентного и высококвалифицированного рабочего коллектива;

- Обеспечение возможностей для раскрытия творческого и инновационного потенциала сотрудников в интересах улучшенной реализации как целей организации, так и личных целей.

В сумме, подбор стратегии базируется на выявлении сильных сторон и разработке мер, увеличивающих потенциал компании в конкурентоспособной среде за счет преимуществ в кадровой сфере.

2.2 Способы оценки и анализа выбранной стратегии

Кадровая стратегия организации является одним из самых значимых конкурентных преимуществ для любого предприятия, и потому необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной оценки эффективности внедрения стратегии.^[32] Оценивание эффективности кадровой стратегии происходит в несколько этапов:

1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо: разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров и сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности или сохранение окружающей среды).

2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.

4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.^[33]

На начальном этапе проводится анализ внутренних ресурсов (возможностей ведущих специалистов) и, одновременно с этим, формулировка социальных и частных целей организации. На следующей стадии, помимо продолжения оценивания внутренних ресурсов, осуществляется анализ полномочий организации. На третьем этапе происходит оценивание внешних факторов. Далее определяется выбор стратегического решения. Затем, по обыкновению, проводится разработка программных процедур, сразу после чего начинается непосредственная оценка стратегии.

Оценка характерной компетенции организации представляется в теории некоторых авторов, но не указана среди классических этапов оценки и выбора стратегии предприятия. Однако, данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой.^[34]

Есть несколько критериев, используемых для оценки стратегии управления персоналом организации. Как правило, критерии оценки стратегии разделяются на внутренние и внешние.

К внутренним принадлежат:

- увеличение производственной продуктивности;

- расширение доли рынка;

- повышение качества эмоционального климата;

-осваивание выпуска новейших разновидностей продукта;

- увлечение дивидендов в каждую акцию;

- усовершенствование качества продуктов и услуг.

К внешним критериям относятся:

- рост прибыли;

- сокращение процентной ставки;

- устойчивость положения соперников на рынке;

- относительное сокращение стоимости сырья;

- трудности с вхождением на рынок выпускаемой продукции.

Главным критерием оценки кадровой стратегии является то, насколько успешно она поспособствует эффективной работе организации. Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет качественной работы персонала.^[35]

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К таким показателям можно отнести:

- характеристику персонала и кадровой ситуации;

- принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

- специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

- особенности корпоративной культуры.^[36]

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.

Таким образом, в процессе разработки кадровой стратегии очень важно верно провести оценку ее продуктивности, проанализировать внутреннюю культуру организации и выявить влияние внешней среды. Ведь реализация всех последующих стратегий организации находится в прямой взаимосвязи с персоналом данной компании, и потому, кадровую стратегию можно считать одной из ключевых. А значит, оценка необходима и для того, чтобы убедиться, что конечные цели кадровой стратегии не противоречат друг другу в рамках единого бизнес-проекта.

2.3 Процесс реализации кадровой стратегии на предприятии

Следующий не малозначимый этап - проведение процесса реализации кадровой стратегии на предприятии. Это крайне сложный процесс, поскольку стратегию, по мере ее реализации, необходимо дорабатывать с учетом новых требований в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.^[37]

В ходе реализации стратегии решаются такие задачи, как:

1. Утверждение приоритета из числа административных задач, с целью сопоставления их значимости с выбранной для реализации стратегией управления персоналом в данной организации. К таковым задачам относятся распределение ресурсов, формирование нормативно-правовых и информационных систем, а также налаживание организационных взаимосвязей и отношений.

2. Установление соотношения кадровой стратегии с внутриорганизационными процессами, с учетом таких параметров, как структура организации, квалификация персонала организации, система мотивации и поощрения, система ценностей и другие.

3. Подбор требуемого и надлежащего стратегии управления персоналом стиля управления организацией и её отдельными подразделениями. В большей степени именно от этого зависит результат осуществлении стратегии управления персоналом.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.^[38]

Процесс реализации стратегии управления персоналом состоит из двух этапов.

Первый этап - внедрение стратегии. Данный этап включает:

- разработку плана стратегии управления персоналом;

- разработку стратегических подразделений системы управления персоналом в целом;

- стартовых мероприятий по внедрению стратегии.^[39]

Внедрение кадровой стратегии подразумевает необходимость в информировании персонала о содержании принятой стратегии, ее ключевых направлениях, основных задачах. Процесс внедрения стратегии управления персоналом включает в себя установление объемов и методов предоставления каких-либо данных руководителям или иным лицам, отвечающим за выполнение данной стратегии. Этап внедрения так же предполагает обеспечение единого для всех представления о системе стратегических альтернатив. Всего этого можно добиться путем проведения консультаций, семинаров и конференций с участием руководства или работников кадровой службы компании.

Процесс внедрения кадровой стратегии, содержащий рассредоточение нужных ресурсов, выбор средств для её реализации, сроков выполнения и ответственных лиц осуществляется согласно плану, состоящему из следующих пунктов:

- Разработка плана по внедрению стратегии;

- Определение цели и задач внедрения кадровой стратегии;

- Установка сроков для реализации выбранной стратегии;

- Поиск средств на выполнение кадровой стратегии;

- Затраты ресурсов;

- Назначение лиц, ответственных за исполнение.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.^[40] Как правило, к общим статьям бюджета на реализацию кадровой стратегии относят:

- Расходы на оплату труда сотрудников;

- Затраты на выплату премий и бонусов;

- Средства, выделяемые на обучение и повышение квалификации персонала;

- Затраты на проведение отбора кадрового состава;

- Расходы на проведение корпоративных мероприятий;

- Статья непредвиденных расходов.

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития.^[41] При проведении отбора персонала, анализ и исследование затрат на кадровый состав считается одним из основных пунктов. Обычно, расхождение среди конкретной стратегией и объявленным распределением средств бюджета является труднопреодолимой преградой, замедляющей процесс реализации стратегии.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

- наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;

- качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

- взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

- качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

- наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

- качество и совместимость с организационной культурой;

- качество и состав применяемых методов управления персоналом. ^[42]

Второй этап - стратегический контроль. Его основной целью является определение различий и соответствий между реализуемой стратегией и текущим состоянием внутренней и внешней среды, а также обозначение тенденций в изменениях системы стратегического планирования и выработке стратегий альтернативного характера. Стратегический контроль осуществляется посредством:

- отбора факторов;

- их анализа и оценки;

- аккумуляции необходимых данных;

- адресности выводов. ^[43]

Стратегический контроль занимается решением трех задач:

1). Контроль текущей ситуации в системе стратегического управления персоналом.

2). Контроль соответствия реализуемой кадровой стратегии во внутренней среде организации.

3). Контроль целесообразности кадровой стратегии относительно состояния внешней среды.

На процесс создания и выполнения стратегического контроля оказывает влияние ряд факторов, а именно:

- общая система выбранного стратегического управления персоналом предприятия;

- система основных стратегических задач и целей организации, а также промежуточных аспектов;

- процедура внедрения систем кадровой стратегии;

- существование качественных механизмов для координации.

С целью разработки и осуществления кадровой стратегии организации формируются группы согласно направлениям: совершенствование трудового потенциала, обеспечение организации персоналом, реализация трудового потенциала. Группы могут содержать сотрудников не только кадровой сферы, но и иных отделов, привлекаемых с целью решения тех или иных поручений.

Структура мероприятий по части координации реализации стратегии управления персоналом включает в себя действия:

· нацеленные на модификации в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);

· нацеленные на перемены во внешней сфере СтУП, во внутренней сфере системы управления персоналом (СУП);

· в области координации стратегий (другие виды и т. п.).

Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы. ^[44]

Для осуществления координации необходимо:

- понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления;

- наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности);

- умение определять состав и структуру ситуации;

- наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства. ^[45]

Риск не осуществить подобранную кадровую стратегию или осуществить с гораздо меньшим эффектом может коррелировать:

- с изменением общей стратегии и производственной работы компании как ответ на неблагоприятные перемены в условиях сбыта продукции;

- с изменениями на рынке труда;

- с проблемами окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;

- с отсутствием у сотрудников желания реагировать и действовать в интересах компании.

Следует учитывать психологический климат в компании, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.^[46]

Исходя из всего вышеперечисленного следует, что формирование и осуществление кадровой стратегии считается одним из ключевых моментов успешного функционировании любой компании. Вследствие грамотно выработанной и реализованной кадровой стратегии, руководители организации смогут сформировать профессиональный кадровый коллектив, что значительно повысит конкурентоспособность фирмы. Все это говорит о значимости и необходимости основательных исследований этих процессов.

Заключение

В процессе написания курсовой работы нам удалось узнать, что управление персоналом считается одним из наиболее комплексных направлений менеджмента. Управляющим компаний следует выстраивать отношения с персоналом на базе социальной ответственности, обеспечения индивидуального и карьерного роста сотрудников и долговременного партнерства. Для этого необходимо иметь компетентную и полностью взвешенную тактику ведения планомерного развития, а также продуманную реакцию на изменения внешних и внутренних условий организации. В связи с чем, в наши дни особую значимость приобретает изучение специфики вопросов о продуктивном кадровом управлении.

Продуктивное использование кадровой стратегии требует знаний о различных методах и подходах к управлению персоналом, умений сформировать и внедрить выбранную стратегию, способностей грамотно распоряжаться средствами, выделенными на кадровую стратегию. Также необходимо наличие представлений о проведении анализа и оценки совместимости стратегии управления персоналом и общего бизнес-плана организации.

При рассмотрении вопросов, касательно типов кадровой стратегии компании, можно убедиться в том, что в настоящий период времени первостепенная задача бизнеса представляет собой объединение целей персонала и целей компании в единую задачу. Следовательно, для достижения поставленных целей, основная стратегия предприятия и его кадровая стратегия должны быть полностью согласованны, а руководству и сотрудникам надлежит действовать в одном направлении. Применение стратегии управления персоналом должно носить не только теоретический характер, но и активно применяться на практике.

Подводя итоги, мне бы также хотелось отметить важность поддержания развития кадровой стратегии управления в нашей стране. Преобразование потенциала человеческих ресурсов в выгоду для организации напрямую связано с правильно сформированной, многоаспектной системой управления персоналом, требующей инновационных подходов. К сожалению, сложившаяся в наши дни, ситуация в России оставляет желать лучшего. Недостаток средств на развитие и повышение квалификации сотрудников, множественные увольнения специалистов и снижения заработных плат, частое отсутствие четко выработанной и целостной структуры кадровой стратегии, недостаток или отсутствие грамотных менеджеров в организациях - все это лишь часть основных проблем российских предприятий. Происходит подавление наиважнейшего ресурса компаний - персонала. И потому, современным предприятиям требуется уделять гораздо больше внимания на формирование кадровых стратегий с уклоном на развитие возможностей сотрудников и обеспечение социальных гарантий.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Учебник / И. Ансофф. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – 320с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации / Т.Ю. Базаров. – М.: Издание «ЮНИТИ», 2000. – 312 с.
3. Банникова Л.Н. Управление персоналом. Учебное пособие / Л.Н. Банникова – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009. – 151с.
4. Баско В.Н. Управление кадрами: Наука и практика / В.Н. Баско, Е.А. Нарденкова // Деньги и кредит. – 2003. – № 10. – 186с.
5. Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2007. – 216 с.
6. Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка / И.В. Бизюкова. – М.: Издательство «Экономика», 1998. – 365с.
7. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов. – 2-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «Высшая школа», 2002. – 376с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., пер. и доп. – М.: Гардарики, 1998. – 296с.
9. Вотякова И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии кадрового потенциала организации // Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. – 2008. – №16. – С.166.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 402с.
11. Глинн Дж., Маркова В.Д., Перкинс Д. Стратегия бизнеса / В.Д. Маркова. – 2-е изд. – Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business School, 1996. – 288с.
12. Данилова В.И. История и современные проблемы управления персоналом. Учебное пособие / В.И. Данилова. – СПб.: СЗАГС, 2001. – 369 с.
13. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом учебное пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2016. – 266с.
14. Дроздов И.Н. Управление развитием организации / И.Н. Дроздов. – Владивосток: ПИППККГС, 2001. – 110с.
15. Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. Введение в теорию и практику управление персоналом. Курс лекций / О.Н. Дунаев, Ф.С. Исмагилова. – М.: Издательство «ТЕИС», 2003. – 190с.
16. Дуракова И.Б. «Управление персоналом. Учебник» / И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2009. – 569с.
17. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие / И.Б. Дуракова – Воронеж: Издательство «ВГУ», 2004. – 83с.
18. Ибрагимова Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – №10. – С.108.
19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «Новое знание», 2009. – 336с.
20. Кадровое планирование // Экономика и учет труда. – 2009. – № 4. С.65–78.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 638с.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – 4-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2010. – 695 с.
23. Коньшунова А.Ю. Стратегия управления персоналом как основной инструмент стратегического управления персоналом // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2006. – №2. С.116.
24. Корчагина А.С. Шпаргалка по управлению персоналом / А.С. Корчагина, М.С. Клочкова. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 64с.
25. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. Учебник / А.И. Кочеткова – М.: Издательство «ТЕИС», 1999. – 88с.
26. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2007. – 235с.
27. Латфуллин Г.Р. Теория организации. Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин. – СПб.: Издательство «Питер», 2007. – 395с.
28. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Издательство «Проспект», 2008. – 224с.
29. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник для вузов / Б.З. Мильнер. – 7-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2008. – 864с.
30. Москвитин Г.И. Менеджмент. Учебник / Астахова Н.И., Москвитин Г.И. – 2-е изд. – М.: Издательство «Юрайт», 2016. 422 с
31. Охотский Е.В. Книга работников кадровой службы / Е.В. Охотский. – М.: Издательство «Экономика», 2001. – 320с.
32. Пипко Е.Г. Система стратегического управления предприятием // Вестник Самарского государственного аэрокосмического университета. – 2003. – №2. – С.54.
33. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебное пособие / Э.Е. Старобинский. – 2 изд. –М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2005. – 240с.
34. Столяренко Л.Д. Психология и этика деловых отношений. Учебное пособие / Л.Д. Столяренко. – 2 изд., пер. и доп. – Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 2003. – 512с.

Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография / Н.И. Шаталова. – М.: Издательство «Инфра – М», 2016. – 240с.

1. Шершнева З.Е. Стратегическое управление / З.Е. Шершнева, С.В. Оборска. – К.: КНЭУ, 2004 – 394 с.
2. Шкатулла В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации. Внутрифирменное обучение // Кадровик. – 2003. –№1. – 210с.

1. Глинн Дж., Маркова В.Д., Перкинс Д. Стратегия бизнеса / В.Д. Маркова. – 2-е изд. – Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business School, 1996. – С.4. ↑

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «Гардарики», 1998. – С.29. ↑

3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов. – 2-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «Высшая школа», 2002. – С.300. ↑

4. Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2007. – С.85. ↑

5. Шершнева З.Е. Стратегическое управление / З.Е. Шершнева, С.В. Оборска. – К.: КНЭУ, 2004 – С.4.  ↑

6. Пипко Е.Г. Система стратегического управления предприятием // Вестник Самарского государственного аэрокосмического университета. – 2003. – №2. – С.54. ↑

7. Москвитин Г.И. Менеджмент. Учебник / Н.И. Астахова, Г.И. Москвитин. – 2-е изд. – М.: Издательство «Юрайт», 2016. – С.122-125. ↑

8. Дроздов И.Н. Управление развитием организации / И.Н. Дроздов. – Владивосток: ПИППККГС, 2001. – С.65-68. ↑

9. Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография / Н.И. Шаталова. – М.: Издательство «ИНФРА–М», 2016. – С.98. ↑

10. Корчагина А.С. Шпаргалка по управлению персоналом / А.С. Корчагина, М.С. Клочкова. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – С.45. ↑

11. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом учебное пособие / А.В. Дейнека. – Краснодар: КИМПиМ, 2016. – С.174. ↑

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – 4-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА–М», 2010. – С.221-223. ↑

13. Банникова Л.Н. Управление персоналом. Учебное пособие / Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009. – С.5. ↑

14. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом. Учебное пособие / И.Б. Дуракова. – Воронеж: Издательство «ВГУ», 2004. – С.26. ↑

15. Банникова Л.Н. Управление персоналом. Учебное пособие / Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009. – С.8. ↑

16. Коньшунова А.Ю. Стратегия управления персоналом как основной инструмент стратегического управления персоналом // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2006. – №2. – С.116. ↑

17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «Новое знание», 2009. – С.92-94. ↑

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «Новое знание», 2009. – С.92-94. ↑

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – С.11. ↑

20. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. Учебник / А.И. Кочеткова – М.: Издательство «ТЕИС», 1999. – С.58. ↑

21. Ибрагимова Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – №10. – С.108. ↑

22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – С.19. ↑

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – С.54. ↑

24. Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. Введение в теорию и практику управление персоналом. Курс лекций / О.Н. Дунаев, Ф.С. Исмагилова. – М.: Издательство «ТЕИС», 2003. – С.67. ↑

25. Баско В.Н. Управление кадрами: Наука и практика / В.Н. Баско, Е.А. Нарденкова // Деньги и кредит. – 2003. – № 10. – С.129. ↑

26. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Издательство «Проспект», 2008. – С.127. ↑

27. Ансофф И. Стратегическое управление. Учебник / И. Ансофф. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – С.72.   ↑

28. Банникова Л.Н. Управление персоналом. Учебное пособие / Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009. – С.47. ↑

29. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебное пособие / Э.Е. Старобинский. – 2 изд. –М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2005. – С.114. ↑

30. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2007. – С.78. ↑

31. Столяренко Л.Д. Психология и этика деловых отношений. Учебное пособие / Л.Д. Столяренко. – 2 изд., пер. и доп. – Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 2003. – С.231. ↑

32. Охотский Е.В. Книга работников кадровой службы / Е.В. Охотский. – М.: Издательство «Экономика», 2001. – С.77. ↑

33. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – С.87. ↑

34. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебное пособие / Э.Е. Старобинский. – 2 изд. –М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2005. – С.128. ↑

35. Шкатулла В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации. Внутрифирменное обучение // Кадровик. – 2003. –№1. – С.123. ↑

36. Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка / И.В. Бизюкова. – М.: Издательство «Экономика», 1998. – С.211. ↑

37. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – 4-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2010. – С.231. ↑

38. Латфуллин Г.Р. Теория организации. Учебник / Г.Р. Латфуллин. – СПб.: Издательство «Питер», 2007. – С.108. ↑

39. Вотякова И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии кадрового потенциала организации // Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. – 2008. – №16. – С.166. ↑

40. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации / Т.Ю. Базаров. – М.: Издание «ЮНИТИ», 2000. – С.12. ↑

41. Данилова В.И. История и современные проблемы управления персоналом. Учебное пособие / В.И. Данилова. – СПб.: СЗАГС, 2001. – С.117. ↑

42. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник для вузов / Б.З. Мильнер. – 7-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2008. – С.412. ↑

43. Баско В.Н. Управление кадрами: Наука и практика / В.Н. Баско, Е.А. Нарденкова // Деньги и кредит. – 2003. – № 10. – С.64. ↑

44. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – С.229. ↑

45. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., пер. и доп. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – С.229. ↑

46. Кадровое планирование // Экономика и учет труда. – 2009. – № 4. С.65–78. ↑