Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Место и значение кадровой службы в системе управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Бывает, что в работе организации возникают сбои, как правило, из-за того, что руководители основное внимание обращают на финансо­вые и производственные вопросы, а также вопросы материально-технического обеспечения, либо сбыта готовой продукции, тем самым, не уделяя достаточного внимания персоналу, который, по сути своей, обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки, которые возникают при отборе новых работников, могут при­водить к значительным потерям в результате того, что человек, который не обладает характеристиками, которые необходимы для успешного вы­полнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что негативно отражается на деятельности подразделения или предприятия в целом.

Следующий момент, придающий особую значимость кадровой службы на предприятии, состоит в том, что любое кадровое решение достаточно дорого обходится организации.

Таким образом, плохо организованный отбор кадров может привести к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в подразделениях ком­пании (конфликты, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низ­кое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность исполь­зования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Таким образом, эффективное управление персоналом - это не манипулирование людьми, это, прежде всего, понимание значимости человеческих ресурсов, в том числе, уважительное отношение к людям.

В качестве объекта исследования проанализируем кадровую стратегию ООО "ЛАМЕД".

Глава 1. Место и значение кадровой службы в системе управления

Как правило, субъектами управления персоналом являются должностные лица, занимающиеся этим видом деятельности, а именно: руководите­ли всех уровней, службы персонала, органы трудовых коллективов обще­ственных организаций, действующих на предприятии.

Кадровая служба, представляет собой самостоятельное структурное подразделение, которое подчиненно руководителю организации, либо его заместителю по кадрам.

Структура кадровой службы и ее штатная численность зависят от вида предприятия или организации, численности работающих и отдельных параметров, характеризующих кадровый потенциал и пол сотрудников (оформление пенсионных дел, декретных отпусков, больничных листков, учебных отпусков и т.д.).

Стоит отметить следующие организационные формы кадровых служб на предприятиях с разными формами собственности:
- наличие самостоятельного структурного подразделения - отдел кадров;
- выполнение функций кадровой службы отдельным должностным лицом - инспектор по кадрам;

- совмещение функций управления персоналом с другими функциональными обязанностями.

В организациях, у которых небольшая штатная численность, приказом руководителя назначается ответственное лицо за ведение кадрового делопроизводства.

Управление персоналом и деятельность кадровых служб регламентируют организационные документы, являющиеся структурой и штатной численностью, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, положение о кадровой службе, должностные инструкции работников, коллективный договор.

В соответствии с уставом предприятия разрабатывается его структура и определяется его штатная численность, которые закрепляются в документе «структура и штатная численность». В данном документе зафиксированы все структурные подразделения предприятия, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой из должностей. Этот документ принято составлять на бланке предприятия, который подписывается зам. руководителя предприятия, согласовывается с главным бухгалтером и подписывается директором. Должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы закрепляется в штатном расписании, составляющимся на основании документа «Структура и штатная численность».

Штатное расписание составляется, в том числе и на бланке предприятия и содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, надбавках и месячном фонде заработной платы, должностных окладов. Штатное расписание подписывается зам. руководителя, затем согласовывается с гл. бухгалтером и утверждается руководителем предприятия, который в грифе указывает общую штатную численность предприятия и месячный фонд заработной платы. Изменения в штатное расписание вносятся приказом директора предприятия.

На всех предприятиях ведется некая штатно-должностная книга, которая составляется на основании штатного расписания, но, если в штатном расписании указывается общее количество штатных единиц, то в штатно-должностной книге фиксируется какое количество этих единиц занято. В книге записывают Ф.И.О. работника, занимающего определенную должность, его квалификационная категория, должностной оклад, фиксируется номер приказа о приеме этого работника на работу (о переводе, увольнении). Штатно-должностная книга должна быть пронумерована, прошнурована и скреплена печатью и подписью руководителя предприятия. Вместо штатно-должностной книги можно вести штатно-должностной список в той же форме, что и книга.

Правовое положение работников предприятия регламентируется должностной инструкцией, устанавливающей функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц.

Должностная инструкция разрабатывается отделом кадров и руководителями структурных подразделений на основании приказа предприятия, а при отсутствии структурных подразделений специалистом, занимающим данную должность, подписывается руководителем структурного подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается директором, согласовывается с юристом и доводится до ведения работников под расписку.

При разработке инструкции рекомендуется воспользоваться квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

При реорганизации, сокращении штатов и т.д., когда возникает необходимость перераспределения функции и должностных обязанностей, в должностную инструкцию вносятся изменения на основании приказа директора.

Кроме того, должностные инструкции должны быть заменены и вновь утверждены при:
- изменении названия предприятия или подразделения;
- изменении названия должности.

Основным структурным подразделением по управлению кадра­ми в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа­ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк­турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла­ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ­ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга­низациях создаются службы социального исследования и обслужи­вания.

Сущность линейной (как ее еще называют «иерархической») структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – это руководителем, который получает официальную информацию только от своих, ему подчиненных лиц, принимающим решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несущим ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами), а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры обусловлены простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и, поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Функциональная структура сложилась в виде результата усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в сохранении единоначалия, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Как правило, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он способен выполнять. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (или блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это, так называемые, отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (либо подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ­лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

В их числе такие важнейшие, как:

- социально-психологическая ди­агностика;
- анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
- ин­формационное обеспечение системы кадрового управления; управ­ление занятостью;
- оценка и подбор кандидатов на вакантные дол­жности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;
- планирование и контроль деловой карьеры;
- про­фессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
- управление трудовой мотивацией;

- соблюдение требований психофи­зиологии, эргономики и эстетики труда.
- регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

Главной задачей системы управления персоналом является обеспе­чение организации персоналом, его эффективное использование, профес­сиональное и социальное развитие.

При построении систем управления персоналом руководствуются следующими принципами, которым обязаны следовать руководители и специалисты подразделений по управлению персоналом.

К первой группе принципов относят принципы, которые применяются при формировании системы управления персоналом организации: обу­словленность функций управления персоналом целями организации; эко­номичности; комплексности; перспективности; оперативности; прогрес­сивности; простоты; иерархичности; согласованности; прозрачности; ком­фортности; устойчивости.

Ко второй группе принципов относят принципы, которые определяют на­правления развития системы управления персоналом организации; це­ленаправленности; специализации; адаптивности; преемственности; не­прерывности.

Глава 2. Понятие кадровая служба организации

Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство. Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма 1 кадровик на 120 работников), кроме того ,штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности организации.

Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руководству при выполнении им задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая служба (также HR, от англ. Human Resources) предприятия — это совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит:

1. помощь руководству в формировании и реализации кадровой стратегии предприятия (подготовка проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, обеспечение практической реализации утвержденной стратегии);
2. принятие активного участия в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);
3. обеспечение развития персонала (разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов; адаптация м мотивация как существующих, так и вновь принятых);
4. осуществление психологической поддержки персонала (разработка концепции психологической поддержки; выявление психологического портрета и личностных качеств сотрудников и вновь принятых; мониторинг состояния психологического климата в коллективе и т. д);
5. сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала (кадровый маркетинг);
6. оценка кадрового состава, проведение аттестации и реализации управленческих решений, принятых по ее результатам);
7. кадровое делопроизводство в полном объеме (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровых документов согласно принятым требованиям, заполнение трудовых книжек и ведение журналов учета; сдача установленной отчетности);
8. организация взаимодействия с профсоюзом (при его наличии).

Одной из важных функций кадровой службы организации (или сотрудника, ответственного за работу с кадрами) является документирование трудовых правоотношений.

Самой многочисленной документацией является документация, которая сопровождает процессы движения кадров на организации. Под движением кадров понимается: прием, перевод и увольнение работников, а также предоставление отпусков, командирование.

При приеме на работу записываются основные анкетно-биографические данные работника, условия его приема и оплаты труда. Вся эта информация может в дальнейшем меняться, поэтому к документации, оформляющей процессы движения кадров, можно отнести документы об изменении анкетно-биографических данных и об изменении условий и оплаты труда или дополнительные соглашения.

Для выполнения выше перечисленных действий осуществляется

отдельные процедуры, которые выполняются кадровой службой при оформлении движения персонала организации, и создаваемые при этом документы.

Прием на работу строго не допускается без предоставления трудовой книжки и паспорта. Для военнообязанных необходимо предоставление военного билета. В особых случаях от претендента на должность или рабочее место, администрация организации имеет право потребовать документ об образовании или полученной профессии с указанием разряда (квалификации).

Основанием приема на работу является заключенный письменно трудовой договор (контракт). Поступающий на работу пишет личное заявление с просьбой о приеме. При необходимости заполняется личный листок по учету кадров (либо заполняется анкета сотрудника) и составляется автобиография.

Прием на работу оформляется приказом по личному составу. В дальнейшем заполняется личная карточка Т-2 и вносится соответствующая запись в трудовую книжку работника.

Перевод на другую работу осуществляется, в основном, с согласия работника. Основанием для перевода могут быть личное заявление работника либо представление о переводе. В разрешенных законом случаях, например, при производственной необходимости, согласия работника не требуется. При этом основанием для перевода являются: докладные записки руководителей, структурных подразделений, приказы по основной деятельности, акты или другие документы, фиксирующие причины временной перестановки кадров в связи со сложившейся производственной ситуацией.

Увольнение работников организации производится по причинам, указанным в статьях Трудового Кодекса РФ от 2002 года, на основании поданного работником личного заявления, либо, в связи с истечением срока действия контракта, заключенного на определенный срок, или при наличии акта о нарушении трудовой дисциплины и т.д. Увольнение работников оформляется приказом по личному составу.

Предоставление отпусков работникам организации осуществляемся в соответствии с, заранее, утвержденным графиком отпусков. В случае необходимости перенести отпускной период, работнику необходимо написать личное заявление, где будет указана причина переноса отпуска. Предоставление отпуска, как правило, оформляется приказом по личному составу.

Командировки сотрудников организации, обосновывается в докладной записке руководителя структурного подразделения (ведущего специалиста) и оформляется приказом по личному составу.

При изменении анкетно-биографических данных (фамилии, имени, отчества, места прописки и пр.) работник обязан представить в кадровую службу документы - основания, полученные в других организациях (например, свидетельство о браке с зафиксированным в нем изменением фамилии, выданное органами ЗАГС).

Таким образом, процедуры, выполняемые кадровой службой при оформлении движения кадров, документируются посредством создания следующих основных документов: приказов по личному составу, личных заявлений работников организации, контрактов, представлений о переводе, графиков отпусков, докладных записок, актов.

Целью повышения квалификации специалистов является обновление их теоретических, а так же практических знаний в соответствии с постоянно повышающимися требованиями государственных образовательных стандартов. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже 1 раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается, как правило, самим работодателем.

Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:

• краткосрочное (не менее 72 часов)
• тематическое обучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата
• теоретические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, организации
• длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательных учреждениях повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Одним из разделов учебного плана при повышении квалификации так же может быть стажировка. Стажировка проводится для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, умений и навыков, которые получены в результате теоретической подготовки. Осуществляется стажировка также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой (или более высокой) должности. Стажировка специалистов может проводиться как в Российской Федерации, так и за рубежом в организациях, в ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах и федеральных органах исполнительной власти.

Время стажировки устанавливается самим работодателем, который направляет работника на обучение, исходя из ее целей, по согласованию с руководителем организации, где она проводится.

Повышение квалификации специалистов осуществляется на основе договоров, которые заключаются образовательными учреждениями с федеральными органами исполнительной власти, организациями всех форм собственности, органами по вопросам занятости.

К образовательным учреждениям повышения квалификации относятся такие учреждения, как: академии (исключением яаляются академии, которые являются образовательными учреждениями высшего профессионального образования); институты повышения квалификации (они же институты усовершенствования) отраслевые, межотраслевые, региональные, организованные в (при) образовательных учреждениях высшего профессионального образования; курсы (школы, центры) повышения квалификации, учебные центры органов по вопросам занятости, в которых специалисты безработные граждане, незанятое население и высвобождаемые работники организаций проходят обучение в целях получения новых знаний и практических навыков, необходимых для профессиональной деятельности.

Типовые положения о структурных подразделениях повышения квалификации, образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, разрабатываются и утверждаются федеральным органом исполнительной власти, которые осуществлят проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования.

Сведения о результатах повышения квалификации специалистов направляются сразу в кадровые службы по месту их основной работы. При направлении работников для повышения квалификации с отрывом от производства за ними сохраняется место работы (должность) и производятся выплаты, предусмотренные законодательством (ст.112 КЗоТ). Так, за работниками организаций независимо от форм собственности, направленным на курсы повышения квалификации с отрывом от производства, сохраняется средняя заработная плата по основному месту работы на время их обучения.

Функция оплаты труда, как экономическое явление заработная плата возникла на определенной стадии развития человеческого общества, на том его этапе развития товарного производства, когда возник промышленный капитал и в обществе появились наемные работники, с одной стороны, и предприниматели - с другой. Наемного работника от любого другого работника (раба, крестьянина, ремесленника) отличало то, что он, будучи свободным, не имел средств производства в собственности, но обладал способностью работать и мог эту свою способность предлагать на рынке труда в качестве товара.

Труд существует в обществе всегда и из покон времен. Но товаром она становится только при определенных условиях, к которым относятся:

• отчуждение работников от средств производства и продуктов своего труда (т.е. концентрация их в собственности предпринимателя);
• юридическая свобода работника как гражданина общества;
• невозможность существования без отчуждения на определенный срок своей труда путем продажи ее предпринимателю.

Как и любой товар, труд обладает двумя присущими ему свойствами: полезностью и ценой. Полезность (потребительная стоимость) труда состоит в том, что она в процессе функционирования может:

а) переносить на продукт труда стоимость потребленных в процессе труда материальных благ и услуг;

б) добавлять к продукту труда новую стоимость, как необходимую для своего собственного воспроизводства, так и прибавочную, присваиваемую предпринимателем и позволяющую ему обеспечить свое воспроизводство как члена общества и рост производства нужной обществу продукции (по качеству и номенклатуре).

Цена труда определяется в выраженной в денежной форме компенсации, которую работник получает от работодателя за отчуждение (предоставление на определенный срок) своего труда. Она определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для работников (носителей труда) и их семей (непременного) условия воспроизводства новых носителей труда). Стоимость этих жизненных средств, в свою очередь, зависит от ряда условий: исторически сложившегося уровня потребления благ, культурного развития общества, климатических и других природных факторов.

Наряду с относительно постоянными условиями действуют и переменные, такие как: борьба носителей труда за свои права, конъюнктура рынка. В историческом плане наблюдается тенденция к росту цены труда под влиянием всех вышеперечисленных факторов. Потребительная стоимость (полезность) и стоимость (цена) труда меняются на протяжении периода жизни ее носителей.

На рынке труда происходит продажа труда с установлением ставки заработной платы", объективной основой которой и является стоимость труда. В организации происходит потребление труда и оплата этого потребления в соответствии со ставкой заработной платы и проделанной работником работой. В результате этого потребления формируется заработная плата работника, его заработок, т.е. сумма денежных средств, которую работник получает за выполненную работу.

Таким образом, проданной рабочей силе соответствует термин "ставка заработной платы", а использованной, потребленной - термин "заработная плата (или заработок)". Но и тот, и другой термины отражают такое явление, как "цена труда".

Количественные соотношения и состав отдельных категорий групп работников организации характеризуют структуру кадров. Кадры организации, которые связанны с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе организации; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы, такие как: рабочие и служащие. Рабочие бывают как основные, так и вспомогательные.

В группе служащих относят категории работающих, таких как:

- руководители - лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;

- специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

- собственно служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

Кадры организации подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Под профессией понимается вид трудовой деятельности, который требует определенные теоретические знания и практические навыки. Под специальностью понимается, так называемый вид деятельности, в пределах профессии, в котором присутствуют специфические особенности и требуют от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Подробное описание должностей каждой категории и требований к ним содержится в Тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который охватывает только лиц, работающих по найму. Общероссийский классификатор занятий содержит информацию о всех занятых на рынке труда.

Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям и профессиям, которые могут применяться и в организациях негосударственного сектора экономики. Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также при дифференциации уровня оплаты труда этих работников на базе единой тарифной сетки.

Основными факторами влияния на структуру кадровой службы являются:

1. Сфера деятельности организации;

2. Численность персонала организации.

В небольших компаниях (до 100 человек) достаточно двух сотрудников службы персонала, в организациях средних размеров (до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов, в более крупных компаниях (свыше 1500 человек) от семи до десяти сотрудников службы персонала. Порядок организации и функционирования кадрового органа невозможно рассматривать в отрыве от его организационной структуры и численного состава. Но прежде всего, следует уяснить содержание понятий "организационная структура" и "численный состав".

Под организационной структурой отдела кадров подразумеваются его основные и вспомогательные подразделения. Как правило, эти подразделения концентрируют свою работу на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности.

Численный состав отдела кадров характеризуется общим количеством работников данного подразделения, а также количественным соотношением их основных категорий - руководителей, специалистов и исполнителей (как в составе отдела кадров в целом, так и в составе его внутренних структурных единиц). Под внутренней структурной единицей (в ряде источников - "базовой структурной единицей") следует понимать мини-подразделение в составе основного структурного подразделения (группа, сектор и т. п.). Численность таких мини-подразделений обычно не превышает 2-5 работников-специалистов, один из которых по совместительству выполняет также административные функции, являясь для остальных работников непосредственным начальником. Наличие мини-подразделений в структуре кадрового органа наиболее характерно для организаций с численностью персонала от 500 до 1000 человек.

Возглавляет кадровый орган организации и руководит его работой начальник - как правило, начальник отдела кадров (НОК). Все сотрудники отдела кадров, включая руководящий состав (заместителей и помощников начальника), специалистов и исполнителей, являются подчиненными должностными лицами по отношению к начальнику, который, в свою очередь, подчиняется непосредственно руководителю организации (его первому заместителю или его заместителю по персоналу). Если отдел кадров насчитывает в своем составе несколько подразделений, то каждое из них, в свою очередь, возглавляется начальником (кроме мини-подразделений). В необходимых случаях в штат отдела кадров могут вводиться должности заместителей начальника (по общим вопросам, по важнейшим направлениям кадровой работы), а также должности помощников начальника. Выигрышным управленческим ходом является совмещение должностей, начальников подразделений отдела кадров с должностями заместителей начальника отдела кадров - благодаря этому экономятся средства, усиливается материальная заинтересованность работников, занимающих совмещенные должности. Как правило, чаще всего отдел кадров представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала. Организационная структура отдела кадров определяется, прежде всего, численностью работников организации, а также характером (объемом и сложностью) задач кадровой работы.

Глава 3. Оценка деятельности кадровой службы ООО "ЛАМЕД"

Внутри ООО "ЛАМЕД" (между членами организации, которые занимают различные посты и должности) аналогичны типу построения структуры управления и включают следующие варианты, бывают следующие виды отношений:

1) линейные отношения,

2) функциональные отношения,

3) отношения управленческого аппарата,

4) латеральные отношения.

Линейные отношения - отношения между руководителем и его подчиненными. К примеру, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации.

Функциональные отношения - отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Отношения управленческого аппарата - тип данных отношений подходит в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным вопросам . Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиональные - между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Принципы создания ООО "ЛАМЕД":

1)единство управления - независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек,

2) скалярный метод передачи полномочий - право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства,

3) единство подчинения - у любого работника может быть только один руководитель,

4) принцип соответствия - полномочия должны соответствовать уровню ответственности;

5) масштабы управления - число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано,

6) коммуникации, системы связи - должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи,

7) принцип ориентирования - организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов,

8) принцип избирательности - руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса,

9) дифференциация работы - различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции),

10) доступность всех уровней организации - любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Теперь рассмотрим передачу полномочий, централизацию и децентрализацию. От масштабов полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.

Преимущества централизованного управления:

1) лучший контроль за деятельностью предприятия,

2) возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации,

3) устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий,

4) более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

1) рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации,

2) задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте,

3) решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы "не переводятся на деньги".

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом ООО "ЛАМЕД":

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Комплексный подход к управлению персоналом ООО "ЛАМЕД" требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1) организационно-кадровой функции;

2) учебно - воспитательной функции;

3) социально-экономической функции;

4) исследовательно - проектной функции;

5) психолого-педагогической функции;

6) информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров ООО "ЛАМЕД", выполняет:

o планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие);

o инженерно-технические работники, специалисты и служащие;

o рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

Отдел кадров ООО "ЛАМЕД" обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров. При отсутствии отдела психологии труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а именно: решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Социально-экономические функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы.

И следовательно - проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел, или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах). Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом ООО "ЛАМЕД".

Итак, управление персоналом ООО "ЛАМЕД" включает в себя:

1) помощь фирме в достижении её целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

5) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6) помощь в создании позитивного морально-психологического климата;

7) управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы.

Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В Нижневартовском филиале ООО "ЛАМЕД" разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры функционирования персонала, его совершенствование, развитие мотивации.

В системе управления персоналом ООО "ЛАМЕД" выделяют четыре группы:

1. Технико-технологические, к ним относят:

1.1. изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование "внутреннего рынка труда";

1.2. непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

2. Личностные, к ним относят:

2.1. пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

2.2. ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

3. Экономические и социально – политические, к ним относят:

3.1. аккумулирование передового опыта управления кадрами;

3.2. создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

4. Развитие теории управления, к ним относят:

4.1. повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

4.2. понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

В связи с выше сказанным, значительно повысилось значение функции отдела кадров - отбор персонала (особенно руководящего). В связи с этим новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

При отборе кадров в ООО "ЛАМЕД" определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:

1. Заявление о приёме (первое общее впечатление о кандидате);

2. Фотография (представление о внешности);

3. Биография (показывает процесс становления, позволяет узнать личность);

4. Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);

5. Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);

6. Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);

7. Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).

Рисунок . 1. Процесс набора и отбора кадров в ООО "ЛАМЕД»

Рисунок - 2. Модель систематического обучения в ООО "ЛАМЕД"

,В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить на рис.2. Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы "циклическая" модель).

В Нижневартовском филиале ООО "ЛАМЕД" в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

Итак, основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др.

Заключение

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

В данной работе было рассмотрена современная кадровая служба на предприятии в целом и в частности на примере ООО "ЛАМЕД", в результате проведённого анализа можно сделать ряд выводов, а именно, что профессия "менеджер по персоналу" возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем - в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

* организационная интеграция (высшее руководство не иные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

* высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

* функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

* высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

Список использованной литературы

1. В.Р.Веснин – Управление персоналом. Теория и практика:-М.: Проспект,2009.
2. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2007.
3. Журнал «Справочник кадровика» № 8,2008 , статья «Выбор кадровой стратегии»
4. Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2010
5. А.Н.Аверин- Профессиональная подготовка кадров - М.Альфа-Пресс,2008

6. Абульханова-Славская, К.А. Стратегия жизни. Основы общей и прикладной акмеологии. Вып.1. / К.А. Абульханова-Славская. - М.: Луч, 2012. - 124 с.

7. Андреева, В.И. Делопроизводство в кадровой службе./ В.И. Андреева - М.: Ваш партнер, 2011. - 317с.

8. Бородкин, Р.М. Внимание: конфликт! / Р.М. Бородкин. - Новосибирск, 2010. -119с.

9. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. / О.С. Виханский - М.: МИК, 2011. - 221с.

10. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин - М.: Перспектива, 2013. - 311с.

11. Волкова, К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова. - М.: МИК, 2011. - 422с.

12 Гришковец, А.А. Проблемы правового регулирования стратегического управления в Российской Федерации. Монография. / А.А. Гришковец - М: Юридическая литература, 2013. - 122с.

13. Грузиков, В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. / В.П. Грузиков. - М., Перспектива, 2011. - 576с.

14. Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов. - М.: Перспектива, 2011. - 276с.

15. Громова, О.Н. Организация управленческого труда. / О.Н. Громова, В.М. Мишин, В.М. Свистунов. - М.: Перспектива, 2011. - 317с.

16. Вебер, М. Государственная кадровая политика предприятия: Избр. произв. / М. Вебер - М.: Приор, 2011. - 188с.

17. Веблен, Т. Теория праздного класса. Институциональная экономика. Вып.1. / ВебленТ. - М.: Луч, 2012. - 124 с.

18. Волгин, Н.В. Стратегическое управление организацией: опыт, проблемы, перспективы. / Н.В. Волгин. - М.: Наука, 2013. - 70с.

19. Волгин, Н.В. Социальная политика: Учебник / Под ред. Н.А. Волгина. - М: Наука, - 2013. - 188с.

20. Карпичев, B.C. Новая корпоративная стратегия / В.С. Карпичев. - СПб.: Изд-во "Питер", 2013. - 55с.

21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов. - М.: Финансы и Статистика, 2013. - 509с.

22. Коханов, Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. / Е.Р. Коханов - М.: МИК, 2011. - 243с.

23. Кравченко, А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. / А.И. Кравченко. - М.: Перспектива, 2013. - 196с.

24. Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель. / Р.Л. Кричевский - М.: Перспектива, 2011 -196с.

25. Козлов, В.Д. Управление организацией. / В.Д. Козлов - М.: Перспектива, 2011. - 196с.

26. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией. / М.И. Круглов. - М: Ин-т гос-ва и права АН, 2012. - 311 с.

27. Лысенко, Т.П. Управление организацией. / Т.Н. Лысенко. - М: Наука, 2013. - 55с.

28. Магура, М.Н. Поиск и отбор персонала. / М.Н. Магура - М.: Перспектива, 2011. - 160с.

29. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 78с.

30. Мельничук, Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия. / Д. Мельничук.// Маркетинг.-2011. - № 6 - С.40-49.

31. Римашевская, Н.М. Социальное обеспечение в процессе стратегического управления. / Н.М. Римашевская // Народонаселение. - 2012. - № 11. - С. 5-14.

32. Романовский, А. Рынок труда в России и его перспективы / А.Романовский. // Российский экономический журнал.- 2011. - № 9. - С.10-14.

33. Харламов, А. Активная политика на рынке труда: итоги и перспективы. / А. Харламов. // Человек и труд. - 2012.- № 1.- С.12-13.