«Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Квалифицированные кадры играют важнейшую роль в работе современного предприятия, являясь одним из его главных производственных активов, а для отдельных сфер бизнеса – практически единственным. В связи с постоянным укрупнением, расширением современного рынка, производства и торговли, регулярным появлением все новых и новых фирм спрос на персонал ежегодно увеличивается. Появляются новые требования к управлению персоналом. В современных рыночных условиях работа предприятий нуждается в специалистах и менеджерах, обладающих обширными, глубокими, профессиональными знаниями и умениями в области управления персоналом. Особенно остро потребность в таких специалистах ощущается в кадровых службах организаций, так как порой за относительно короткий срок они должны создать у себя систему управления предприятием, обеспечивающую оптимальную адаптацию к новым условиям, высокую эффективность, выживаемость, конкурентоспособность бизнеса, развитие и устойчивость положения предприятия на рынке.

Ключевым и самым сложным процессом в управлении любой организацией является именно управление персоналом, HR-менеджмент. Эффективное руководство кадрами – это, в первую очередь, правильная, четко выстроенная система использования кадровых ресурсов компании. При наличии оптимального количества квалифицированных сотрудников такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Она помогает увеличивать продуктивность работы, расширять инновационную деятельность, повышать удовлетворенность клиентов, обеспечивать целостность бизнес-процессов.

1. Понятие кадровая стратегия организации

Рассматривая данное понятие, необходимо в первую очередь понять истоки происхождения термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, т. е отражающая миссию организации в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.[2, с.98]

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации. [1, с. 151]

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Основными направлениями кадровой стратегии являются:

- организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;

- формирование политики развития персонала, для профилактики кадровых рисков количественного характера;

- выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом, это зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый;

- выбор системы мотивации и оплаты труда, для того чтобы создать у всех категорий работников постоянной заинтересованности не только в исполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных работодателем трудовых ресурсов);

- формирование политики психологической поддержки персонала, чтобы обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата. [1, c.162].

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:

1) Своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;

2) Оптимизации структуры персонала;

3) Наращивания кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;

4) Формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;

5) Изменения поведения сотрудников;

6) Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

7) Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

8) Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

9) Создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

10) Преобразования служб управления человеческими ресурсами;

11) Создание благоприятных условий труда и прочее.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

• внешней и внутренней средой функционирования организации. Анализ внешней среды состоит из двух частей:

1 - анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

2 - анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);

• типом стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса);
• уровнем планирования (обучение персонала, мотивация);
• открытостью (закрытостью) кадровой политики;
• компетенцией персонала. [2, 135].

Основные типы кадровых стратегий

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. [7, c.214] Немаловажную роль при выборе типа кадровой стратегии играет:

1) жизненный цикл организации:

Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

2) место управления персоналом в общей системе управления организацией:

Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т.д.; [6, c.54].

3) система ценностей и характер топ - менеджмента:

Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

4) уровень кадровых технологий:

В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес - поведения сотрудников и самой организации.[11, с.84].

В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке. 

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

Стратегия минимизации издержек . Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов, преимущественно материальных, над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала, если рынок труда позволяет нанять дешевых работников;

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников: работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение;

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда, то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.[10, c. 301]

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема, предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.[6, с.80]

Стратегия повышения качества. Ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать значительные инвестиции в работников.[8, с.34]

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть :

- подбор квалифицированных работников. Особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов;

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом. [8, с.36]

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. . [8, с.38]

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться.

При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей. [12, c.248]

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

-формировании штата:

в стратегическом плане – на определение требований к работникам;

в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов;

в оперативном – комплектование проектных команд;

-применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

-формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности:

в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере;

в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе;

в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

-проведении регулярной оценки эффективности деятельности:

в стратегическом плане – разработка процедур оценки;

в тактическом – планирование оценочных процедур;

в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

-развитие личностных характеристик сотрудников, в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности;

- перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

Стратегию динамического роста , как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий. Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.[12, с.250]

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

1) привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

2) создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

-3) разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

4) формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;

5) разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом;

6) создании и отладка системы внутренних коммуникаций;

7) формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

8) планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. [12, c.252]

Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

1) повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов;

2) отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

3) построении многофакторных систем оплаты труда;

4) закрепление работников и стабилизацию персонала, в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот;

5) внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

6) обучение и развитие работников;

7) поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат, в том числе и на персонал, перестройки системы управления и организационной структуры. [12, c.255]

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

1) определение стратегии минимизации расходов на персонал, в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ;

2) оптимизация штата, например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников;

3) планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала, например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей;

4) проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

5) повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

6) определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

7) планирование продвижения потенциальных работников.

Комбинированная (селективная стратегия) , включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.[11, c.152]

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

1) создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

2) построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

3) пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

4) поддержание духа инициативы и активности;

5) построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

2. Понятие кадровая служба организации

Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руководству при выполнении им задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство. Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма 1 кадровик на 120 работников),кроме того ,штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности организации.

Кадровая служба предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.[7, с.56]

В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит:

1) помощь руководству в формировании и реализации кадровой стратегии предприятия (подготовка проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, обеспечение практической реализации утвержденной стратегии);

2) активное участие в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);

3) Обеспечение развития персонала (разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов; адаптация м мотивация как существующих так и вновь принятых);

4) Осуществление психологической поддержки персонала (разработка концепции психологической поддержки; выявление психологического портрета и личностных качеств сотрудников и вновь принятых ; мониторинг состояния психологического климата в коллективе и т. д);

5) Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала (кадровый маркетинг);

6) Оценка кадрового состава, проведение аттестации и реализации управленческих решений, принятых по ее результатам);

7) Кадровое делопроизводство в полном объеме (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровых документов согласно принятым требованиям, заполнение трудовых книжек и ведение журналов учета; сдача установленной отчетности);

8) Организация взаимодействия с профсоюзом (при его наличии).

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности компании, а только помогает руководству решать вопросы, связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой службы зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации. [10, c. 96]

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы:

1) На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним будет относиться проектирование организационной структуры, осуществление затрат на подбор и привлечение персонала, его обучение, оплату труда и способы адаптации в организации.

2) На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры.

3) На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, анализ соответствия бизнес - стратегии кадровой или ее замена .

4) На стадии кризиса - важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости проведение сокращения штата.

Кадровая служба, осуществляя названные функции управления персоналом и реализуя тем самым вид выбранной стратегии, ориентирует работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувства удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и бизнес - политики. Роль кадровой службы велика на предприятии, так как она является не только посредником между работниками и администрацией, но и субъектом кадровой стратегии. От правильно задуманной и реализованной кадровой стратегии зависит положение организации на рынке, ее авторитет и выполнение первостепенных целей. [9, с.113]

Задачи и функции кадровой службы

Управление персоналом – это целенаправленная упорядоченная деятельность, по полному и своевременному обеспечению организации кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильной расстановке и стимулированию. [12, c.257]

Решение вопросов кадрового обеспечения возлагается, как правило, на штатную кадровую службу организации. Кадровая служба является функциональным структурным подразделением ор­ганизации, подчиненным руководителю организации или его заместителю по кадрам.

Задачами кадровой службы являются:

- организация работы по выработке кадровой политики;

- подбор, отбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров, руководителей и специалистов;

- участие в формировании стабильного коллектива;

- создание кадрового резерва и работа с ним;

- организация учета кадров.

Структура кадровой службы зависит от многих факторов: формы собственности, типа организации, численности работающих и т.д. В некрупных предпринимательских структурах функции этой службы обычно выполняет один человек – менеджер по персоналу, или иногда данные функции делегируются секретарю-референту (управляющему делами). В государственных организациях и крупных фирмах служба кадров делится на подотделы, секторы, группы. Например, в целях обеспечения эффективной работы кадровой службы в ее организаци­онно-штатную структуру могут быть включены: отдел кадров, отдел профессио­нальной подготовки, организационно-методический отдел, отдел документационно-информационного обеспечения и др.

Непосредственное руководство кадровой службой осуществляет ее руководитель, подчиняющийся непосредственно руководителю организации. В состав кадровой службы могут входить следующие специалисты:

- инспектор по кадрам;

- специалист по кадрам;

- инженер по организации труда;

- инженер по подготовке кадров и др.

Можно назвать обобщенно следующие функции кадровой службы:

1) перспективное прогнозирование и планирование потребности организации в кадрах различных профессий, специальностей и т.п.;

2) обоснование и расчет текущей рациональной численности персонала в разрезе профессиональных групп;

3) комплектование коллектива организации соответствующим количеством руководителей, специалистов и технических работников;

4) систематический анализ профессионального, возрастного состава кадров и выработка соответствующих практических рекомендаций;

5) анализ деловых и моральных качеств руководителей и спе­циалистов;

6) организация обучения и повышения квали­фикации персонала;

7) проведение регулярной аттестации кадров, анкетирования и тестирования сотрудников, контроль соблюдения ими правил внутреннего трудового распорядка;

8) организация системы учета кадров, их движения и анализ текучести;

9) документирование трудовых правоотношений организации с персоналом;

10) организация работы с комплексами кадровой документации;

11) внедрение в практику современных достижений в области автоматизации информационного обеспечения деятельности службы.

Кадровая служба, независимо от ее структуры и численности, призвана выполнять достаточно обширный и трудоемкий комплекс функций, который не огра­ничивается техническими операциями по документированию трудовых правоотно­шений и включает в себя организацию творческих операций по подбору и отбору кадров для работы в данной организации.[7, с.89]

Влияние кадровой службы на реализацию кадровой стратегии организации.

Вопрос о связи стратегии организации и кадровой политики в настоящее время является актуальным и приобретает особое значение для многих компаний. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, умения, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние, так и внутренние условия функционирования организации. Кроме того, происходит моральное устаревание знаний, поэтому компании необходима стратегия, направленная на развитие её кадрового потенциала. В данной статье на основе теоретических материалов будет показана связь стратегии организации и кадровой политики и то, что это означает для современной организации. [6,c. 84]

В современном менеджменте стратегия стала общепризнанным понятием, и вошло в обиход специалистов в области управления, теорию и практику менеджмента. Чаще всего под стратегией понимается определенный набор правил, которыми руководствуется компания при принятии управленческих решений. Помимо этого под стратегией понимается общий комплексный план развития организации, обеспечивающий достижение стратегических целей организации и осуществление миссии. Формирование стратегии происходит из стратегических целей организации, она предполагает методы их достижения таким образом, чтобы организация приобретала единое направление развития.

В зависимости от внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность компании, стратегия определяет границы управленческих решений и возможных действий компании. Руководство компании, говоря о стратегии, на практике, подразумевает деятельность, направленную на изменение положения организации на рынке, и/или изменение её целей, которым следует управленческий персонал. Однако следует отметить, что такое понимание стратегии ориентировано в первую очередь на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании.

Стратегия компании должна:

1) содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

2) поддерживать инициативу;

3) концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

4) предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

5) обозначать скоординированное руководство;

6) предполагать корректное расписание действий;

7) обеспечивать гарантированные ресурсы.

В рамках реализации стратегии следует уделять внимание кадровой политике. Перспективы развития организации зависят от того сколько внимания она уделяет сотрудникам. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологий и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика тесно связана со всеми областями стратегии организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне-хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. [7, с. 94]

С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Каждый из видов деятельности компании должен способствовать реализации корпоративной стратегии. К одному из таких видов относится управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно выделить подцели для управления персоналом, к примеру, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества, на определенные рабочие места, на установленный период, к конкретному сроку. Содержание кадровой политики в организации можно определить исходя из таких целевых установок.

В современных реалиях следует учитывать, что не только компания имеет свои цели. Свои личные, индивидуальные цели имеет каждый сотрудник организации. Основной принцип кадровой политики можно сформулировать исходя из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей. Он состоит в том, что достижение индивидуальных и организационных целей одинаково необходимо. Это приводит к необходимости, в случае возникновения конфликта целей, искать компромиссы, а не отдавать предпочтение полностью одной стороне. Если в полной мере учитывать это обстоятельство, то можно сформировать правильное понимание кадровой политики. В последние годы, практика показывает, что такой принцип реализуется в компаниях все в большей степени.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чувствителен к управленческим воздействиям. Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Объектами системы управления персоналом являются:

– работники;

– рабочие группы;

– трудовой коллектив.

Субъектами системы управления персоналом являются:

– функциональный управленческий персонал;

– линейный управленческий персонал.

Таким образом, управление человеческими ресурсами является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями, включающей в себя планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, определение заработной платы и разработку системы мотивации, профессиональную ориентацию и адаптацию сотрудников, обучение персонала, оценку трудовых ресурсов, подготовку руководящих кадров и управление движением по службе.

Управление человеческими ресурсами является комплексной задачей для руководства всех уровней, в том числе и службы управления персоналом. Это обусловлено общей проблематикой — им нужно не только правильно оценить поведение подчиненных, но и найти способы реализации стратегии организации. Разбираясь в соотношении корпоративных интересов с личными интересами сотрудников и в их балансе в компании, менеджер может менять это соотношение для повышения эффективности труда в компании или отдельно взятом её подразделении.

Для того чтобы выработать набор инструментов для повышения показателей деятельности на всей уровнях управления, следует изучить правила и принципы управления подчиненными, что в итоге должно решить задачу повышения эффективности организации. В первую очередь кадровая политика предусматривает формирование стратегии управления персоналом организации, которая в свою очередь учитывает стратегию деятельности организации.

Стратегия управления персоналом предполагает:

1) постановка целей управления персоналам, а именно во время принятия решений в сфере управления персоналом должны учитываться как экономические аспекты, так и интересы и потребности работников.

2) создание условий для обеспечения баланса между социальной и экономической эффективностью использования трудовых ресурсов в компании.

Социальная эффективность достигается путем реализации системы мер направленных на удовлетворение интересов и потребностей, а также социально-экономических ожиданий сотрудников компании. В области управления персоналом обеспечение экономической эффективности подразумевает использование персонала для достижения целей коммерческой деятельности компаний при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Это означает, что идеология должна реализовываться в повседневной работе всем управляющим персоналом, начиная с руководителя организации и быть, отражена в виде документа. Такой документ должен содержать в себе набор этических норм, которые должны соблюдаться при работе с кадрами в компании. С течением времени, под влиянием изменяющихся внешних условий кадровой работы компании документ следует актуализировать.

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты таких понятий как стратегия, кадровая политика и управление персоналом можно сделать вывод, что в современной организации эти понятия неразрывно связаны. Из этого следует, что для повышения эффективности деятельности компании в современных условиях необходимо создавать такую систему управления персоналом и кадровую стратегию, которая будет направлена на решение стратегических целей и задач компании. Стоит отметить, что при разработке стратегии необходимо учитывать особенности персонала как объекта управления, следовательно, комплексный подход к реализации стратегии развития организации будет наиболее эффективен.

3. Анализ кадровой стратегии ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР»

Современный многопрофильный ветеринарный центр ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» был организован в 2018 году. Уникальность этого ветеринарного госпиталя в том, что он оказывает врачебную помощь не только животным, которые имеют владельцев, но и бездомным животным, найденным на улице или доставленным волонтерскими организациями. Центр оснащен новейшим медицинским оборудованием, в нем организован круглосуточный режим работы, а также имеется инфекционное отделение и полностью раздельные зоны для удобства собак и кошек. Помимо оказания врачебной помощи, центр занимается социализацией и пристройством бездомных животных после прохождения ими лечения. Основная миссия - оказывать полную своевременную и высококвалифицированную помощь больным животным вне зависимости от статуса обращающегося.

Центр рассчитан на размещение 400 животных. Состоит из нескольких отделений, таких как карантины кошек и собак, где размещаются животные с неясным статусом, ожидающие результатов анализов. Несколько стационаров чистой зоны, где лечатся неинфекционные животные и животные, проходящие до и послеоперационное лечение, отделение реанимации и интенсивной терапии, инфекционный стационар, где животные проходят лечение согласно протокола. В центре оборудованы 4 операционных, 2 лаборатории, 2 кабинета УЗИ, рентген, КТ. Прием ведут такие специалисты, как терапевты, инфекционисты, хирурги, стоматолог, кардиолог, дерматолог. Для пациентов и их владельцев оборудована комфортная зона ожидания.

На сегодняшний день ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» осуществляет следующие основные виды деятельности:

- деятельность ветеринарная для домашних животных;

-деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле фармацевтической продукцией;

- деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле изделиями, применяемыми в медицинских целях;

- деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле техникой, оборудованием и инструментами, применяемыми в медицинских целях;

- торговля оптовая зерном, семенами и кормами для животных;

- торговля оптовая кормами для домашних животных.

Кадровая структура центра выглядит следующим образом:

Таблица.1 Совет директоров

Генеральный директор

Директор по персоналу Заведующие отделениями Главная м/с

Начальник ОК Врачи Старшие с/с

Ассистенты Специалисты по уходу

за животными

Уборщики

служебных помещений

Анализ системы управления включает анализ внешней и внутренней среды ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР». Внешняя среда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Анализ внешней среды позволяет ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» создать перечень опасностей и возможностей, с которыми центр сталкивается в этой среде.

Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах, а также о потенциальных возможностях. В настоящее время, необходимо уделить внимание таким факторам, как поставщики, капитал, законы, потребители, конкуренты. Наиболее сильными сторонами ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» являются трудовые ресурсы и технологии.

Наряду с этим, необходимо обратить особое внимание на факторы прямого воздействия, такие, как конкуренты, поставщики и капитал, т.к. они являются ключевыми в деятельности организации. Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание её внутренних переменных. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Но это вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР», которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технологии и люди.

Анализ внутренней среды ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» показывает, что наиболее сильными сторонами являются:

- персонал;

- технологии.

 Ниже представлены данные для анализа такого элемента внутренней среды, как персонал ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» за 2019 г. по уровню

образования:

Показатель	Количество человек
Имеют высшее образование	210
Имеют среднее специальное образование	50
Общая численность работников	260

Из этого следует, что 20% работников ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» имеют среднее специальное образование, 80% - работники с высшим образованием, они являются руководителями среднего и высшего звена.

Анализ возрастного состава работников ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР»:

-5% работников находятся в возрастном промежутке от 18 до 25 лет;

- 85% работников находятся в возрастном промежутке от 25 до 50 лет;

-5% работников находятся в возрастном промежутке от 50 лет и старше.

Средний возраст работников организации составляет 35 лет, доля работающих пенсионеров составляет 1% от общей численности рабочих.

Персонал организации является разнородным по составу.

Выживание организации, не говоря уже о ее процветании, зависит, прежде всего, от того, имеет ли она собственную стратегию, а также от того, сможет ли организация последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации в нашей стране.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР»:

- её долгосрочный характер объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменения требуют дополнительного времени;

- связь со стратегией ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. Стратегия управления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР».

Концепция, которую использует ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» заключается в поднятии ветеринарного бизнеса на более высокий уровень и развития сети ветеринарных центров в Москве и России. Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимой для ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР».

Большое внимание уделяется повышению профессионального уровня руководителей высшего и среднего звена. Запланировано обучение и тренинги. Это говорит о том, что предприятие заботится о профессиональном уровне своих работников. Отбор специалистов осуществляется на основе собеседования, опыта работы и личных качеств кандидатов, отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания уровня предоставляемых услуг.

Для экономии средств в условиях развивающегося бизнеса применяются нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» необходимо использовать следующие рекомендации:

- руководитель ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» создаёт в коллективе чувство единой команды;

- строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться;

- проводит с подчинёнными периодические совещания;

- не старается разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;

- создаёт условия для социальной активности работников вне её рамок;

- руководитель ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» предлагает подчинённым содержательную работу;

- обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

- высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинёнными результаты;

- привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений;

- делегирует подчинённым дополнительные права и полномочия;

- продвигает подчинённых по служебной лестнице;

- обеспечивает обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности;

- руководитель ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

- поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.

Руководство использует нематериальное стимулирование труда.

Нематериальное стимулирование - стимулирование труда, включающее следующие составляющие:

- моральное стимулирование;

- стимулирование свободным временем;

- организационное стимулирование.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа.

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:

- общее - для всех работников;

- эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;

- соревновательное - для лучших работников.

Организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

ООО «ВЕТ СИТИ ЦЕНТР» выставляет на публичное обозрение полученные работниками благодарности от клиентов, что еще более мотивирует сотрудников к труду.

Кадровая стратегия в центре ориентирована на закрытый тип: в штате в основном трудятся высококвалифицированные специалисты - опытные врачи и ассистенты врачей. Большинство врачей закончили ведущие учебные заведения страны, в частности ФГБОУ ВО МГАВМиБ - МВА имени К. И. Скрябина. На должность ассистента принимаются молодые выпускники вузов, которые могут получить колоссальный опыт в профессии под руководством опытных врачей. Административный состав и специалисты имеют высшее образование. Наличие высшего образования необходимо для всех категорий сотрудников. Периодически открываются вакансии только на низшие должности: помощники по уходу за животными, уборщицы, техники. На текущий момент в организации трудятся 260 человек.

Анализируя жизненный цикл - организация находится в стадии активного роста и применяет соответствующую стратегию. На основе выбранной стратегии, главной целью кадровой стратегии ООО «ВЕТСИТИЦЕНТР» является формирование такого кадрового состава, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей организации.

Именно от эффективной работы кадровой службы, четкого соответствия выбранной кадровой стратегии и ее реализации в процессе существования организации зависят высокие финансовые результаты.

Заключение

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

Список использованных источников

1) В.Р.Веснин – Управление персоналом. Теория и практика:-М.: Проспект,2009.

2) А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2007.

3) Журнал «Справочник кадровика» № 8,2008 , статья «Выбор кадровой стратегии»

4) Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2010

5) А.Н.Аверин- Профессиональная подготовка кадров - М.Альфа-Пресс,2008

6) Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2013–528 с.

7) Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В. 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2016–695 с.

8) Соколова М.И Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник Соколова М.И, Дементьева А.Г Аспект Пресс 2015–352 с.
9) Базаров Т.Ю. Управление персоналом.: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2010. - 620 с. 2.

10) Идиятуллина Л.Р. Кадровая политика в системе управления персоналом предприятия // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы международной научно-практической конференции. Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2012. - 366 с.

11) Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2014. - 480 с. 4. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2010. - №4. - С. 28 - 34.

12) Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2009. - 485с.

13) Мотивация персонала. Подвиг и поощрение. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 525 c.

14) Охлопкова Н. Подводные камни инновационных технологий управления персоналом, или Как не ошибиться с KPI // Кадровик. - 2013 . - № 8. - С. 28-3 15) Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом : тенденции и перспективы // Гос. и муниципал. упр. : учен. зап. СКАГС. - 2012. - № 2. - С. 74-79.

16) Система мотивации персонала: примеры и разработка. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.gd.ru/] 13. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие Издательство: Юнити-Дана, 2012г. – 244 c.

17) Тузовская Е.В., Митченко С.И., Дворникова Е.Н. Трудовой потенциал как основа конкурентоспособности организации // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы Межрегиональной научно- практической конференции. Бийск: Печатный двор, 2012. - 292 с.

21) Фомина В.П., Алексеева С.Г.Основы менеджмента: Учебное пособие Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2010. – 241 c.