Регламент выполнения процесса «Управление персоналом»

Содержание:

Введение

Внедрение автоматизации в отдел кадров должно повысить производительность и качество труда работников, эффективно обеспечивать пользователя необходимыми ему данными и ресурсами.

На большинстве предприятий отдельные НR-функции (подбор-отбор, обучение и развитие, кадровый учет) уже автоматизированы. И под "автоматизацией управления персоналом" обычно понимают процедуру сведения воедино разрозненных НR-элементов. Об этом заходит речь, когда консолидация требуется руководству. Например, для введения единых НR-стандартов в компании с филиальной структурой. Для консолидации информации необходимо организовать увязку данных из разных блоков воедино. Важно проработать этот процесс на идеологическом уровне. Автоматизации должна предшествовать концепция, в которой будут прописаны взаимосвязи и коммуникации между всеми НR-элементами грядущей системы и единые принципы, объединяющие работу всех отделов службы управления персоналом.

Процесс автоматизации деятельности отдела кадров должен позволить и обеспечить:

·достаточно быстрый процесс приема на работу и увольнения.

·автоматизированный учет сотрудников

·заказ литературы с использованием базы данных рекомендованных пособий

·быстроту поиска необходимой информации с использованием электронных каталогов отдела кадров

·полный доступ к полнотекстовым и электронным ресурсам, имеющимся в отделе кадров

Таким образом, целью решения задачи автоматизации является снижение времени, затрачиваемого сотрудником отдела кадров на оформление различных документов, связанных с приемом на работу и увольнением, снижение до минимума количества ошибок, допускаемых при заполнении, оптимизация сбора статистики.

Целью данной работы является Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом».

Объект исследования: Управление персоналом

Предмет исследования: Выполнение процесса «Управление персоналом».

Задачи работы – построить:

- развернутое (подробное) описание предметной области;

Диаграммы «как есть»

Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов.

Диаграммы «как будет»

Глава 1. Описание предметной области.

1.1 Описание предметной области. Постановка задачи.

Управление персоналом – это целенаправленное организационное воздействие на людей, работающих в организации (персонал).

Управление персоналом существует на теоретическом и прикладном уровнях:

-на теоретическом уровне– это область научных знаний и исследований. Цель данных разработок – наиболее эффективное использование персонала в организации;

-на прикладном уровне– это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей подразделений и специалистов подразделений системы управления персоналом по формированию коллектива и достижению этим коллективом целей и задач организации.

Предметом управления персоналом выступает персонал и управленческие, социально-экономические отношения работников, складывающиеся в процессе совместного труда и достижения поставленных целей организации.

Управление персоналом как деятельность включает:

• наем, отбор и прием персонала;
• деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;
• профориентацию и трудовую адаптацию;
• мотивацию и стимулирование трудовой деятельности персонала;
• организацию труда и соблюдение этики трудовых отношений;
• управление конфликтами и стрессами;
• обеспечение безопасности персонала;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;
• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
• высвобождение персонала;
• информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Человеческие ресурсы– понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.

Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

-наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом)

-обладание определенными качественными характеристиками:

• профессией (специальностью)
• квалификацией
• компетентностью и др., наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности и отнесение его к одной из категорий персонала (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих);

-целевая направленность деятельности персонала

Основными характеристиками персонала организации являются:

• численность;
• структура.

Численность персонала зависит от характера, масштаба, слож­ности, трудоемкости производственных, управленческих и иных процессов, степени их автоматизации, компьютеризации.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных работников, их групп, объединенных по какому-либо признаку. Виды структуры персонала:

• статистическая — отражает распределение персонала по видам деятельности, категориям и группам должностей;
• аналитическая — подразделяется:
• на общую структуру — в рамках этой структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, ква­лификация, образование, пол, возраст, стаж работы;
• частную структуру — она отражает положение отдельных групп работников, например "занятых тяжелым трудом", "занятых на обрабатывающих центрах".

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. Он должен выполнять следующие функции:

• разработка стратегии управления персоналом;
• разработка кадровой политики и планирование кадровой работы;
• наем и отбор рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки;
• анализ кадрового потенциала, прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах и специалистах, маркетинг персонала;
• поддержание деловых связей со службами занятости и другими источниками привлечения персонала;
• планирование, организация и контроль подготовки, перепод­готовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей;
• комплектование руководящими, рабочими кадрами и спе­циалистами организации с учетов перспектив ее развития;
• оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работников с целью рационального их использования;
• аттестация персонала;
• создание условий для наиболее полного использования и планомерного профессионального роста работников, планирование деловой карьеры;
• участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации;
• организация учета движения персонала;
• изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее снижению;
• управление занятостью персонала;
• оформление приема, перевода и увольнения работников;
• мотивация и стимулирование труда работников;
• участие в разработке и внедрении планов социального развития предприятия;
• профориентационная работа;
• формирование трудового коллектива (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);
• организация профессиональной и социально-психологической трудовой адаптации молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организация работы по их закреплению и использованию;
• подбор и расстановка кадров;
• создание резерва кадров и его обучение;
• применение практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива;
• диагностика социально-психологических ситуаций;
• разработка и применение современного стиля и методов управления персоналом;
• использование новых информационных технологий управления персоналом;
• применение законов о труде, решение правовых вопросов в трудовых отношениях;
• управление социальными и производственными конфликтами и стрессами;
• обеспечение соблюдения требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда;
• участие в обеспечении безопасных условий труда, экономи­ческой и информационной безопасности;
• организация работы с увольняющимися работниками;
• рассмотрение писем, жалоб, заявлений

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом организации

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Система управления персоналом включает:

• подсистему линейного руководства;
• функциональные подсистемы.

Главная цель системы управления персоналом – обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Ее функции выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резер­вом.

Подсистема мотивации и стимулировании персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами, и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по раз­витию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются:

Подсистема правового обеспечения системы управления персо­налом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размеров организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — способы воздей­ствия на коллективы и отдельных работников с целью осу­ществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Различают административные, экономические и социально-психологические методы, которые отличаются способами воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине («методы кнута»), имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает организационное регламентирование (положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников); организационное нормирование (разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финан­совых, организационно-управленческих нормативов и пр.); организационно-методическое инструктирование (инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых опе­раций и пр.).

Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

Экономические методы управления персоналом основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, системой материального вознаграждения, налоговой системой и т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления осно­ваны на использовании морального воздействия («методы убеждения») и социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п.). Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии.

1.2 Выбор средства для моделирования бизнес-процессов.

Сравнительный анализ в моделировании.

Сравнительный анализ средств моделирования применяется для ответа на два очень важных вопроса, которые возникают у участников проекта по улучшению бизнес-процессов организации: какое программное средство моделирования бизнес-процессов целесообразней использовать для моделирования и какие методы использовать для детализации процессов нижних уровней.

В выборе программного средства большую роль играет руководство компании, так как при выборе программного средства необходимо учитывать цели проекта, рамки проекта и его основные задачи.

В ходе анализа деятельности компании строится модель «как-есть» (AS-IS). Она показывает все недостатки функционирования исследуемого объекта. На основе модели «как-есть» строится модель «как должно быть» (TO-BE), которая с учетом недостатков модели «как-есть» будет по-новому организовывать деятельность исследуемого объекта. После внедрения в работу модели «как должно быть» будут решены поставленные в ходе планирования проекта задачи. К может относится:

· внедрение программного обеспечения;

· сокращение времени выполнения бизнес-процессов;

· сокращение производственных затрат;

· повышение качества поставляемых на рынок продуктов/услуг;

· повышение качества обслуживания клиентов и т.д.

Выбор средства проектирования.

В настоящее время в связи с постоянно меняющимися условиями и требованиями потребительского рынка, для повышения эффективности работы предприятия возникает необходимость изменения структуры протекающих на предприятии бизнес-процессов, и, как следствие, возникает проблема выбора программного продукта для моделирования бизнес-процессов предприятия. Поэтому является целесообразным анализ программных продуктов и формирование комплексного подхода к выбору одного из них.

При построении моделей большое значение имеет выбор программного продукта моделирования бизнес-процессов. Для того, чтобы решение о приобретении того или иного программного продукта было взвешенным и правильным, компетентные эксперты компаний проводят сравнительную характеристику предлагаемых на рынке программных продуктов.

BPwin – мощный инструмент моделирования, который используется для анализа, документирования и реорганизации сложных бизнес-процессов. Модель, созданная средствами BPwin, позволяет четко документировать различные аспекты деятельности – действия, которые необходимо предпринять, способы их осуществления, требующиеся для этого ресурсы и др.

IDEF0. Основной из трех методологий, поддерживаемых BPwin, является IDEF0. IDEF0, относится к семейству IDEF, которое появилось в конце шестидесятых годов под названием SADT (StructuredAnalysisandDesignTechnique). IDEF0 может быть использована для моделирования широкого класса систем. Для новых систем применение IDEF0 имеет своей целью определение требований и указание функций для последующей разработки системы, отвечающей поставленным требованиям и реализующей выделенные функции.

BPwin позволяет создавать следующие виды моделей:

Функциональные диаграммы, построенные на основе стандарта IDEF0. Метод IDEF0. Классическим методом процессного моделирования бизнес-процессов является метод IDEF0. С помощью этого метода описывают диаграммы верхнего уровня. Суть этого метода — разложение деятельности организации на составляющие бизнес-процессы, так как они представляют наибольший интерес для системного аналитика, и именно их в процессе улучшения деятельности организации будет необходимо реструктурировать.

Процессная модель содержит в себе как функционирующие процессы на предприятии, так и его организационно-штабную структуру. Современные программные продукты моделирования бизнес-процессов представляют пользователю широкий функционал и позволяют наиболее полно отражать модель предприятия. Процессный подход регламентирует следующую структуру модели бизнес-процессов:

1. на верхнем уровне объект исследования (организация) представляется в виде «черного ящика», в процессе исследования деятельности организации выясняются входные и управляющие воздействия, механизмы и выходы «черного ящика». Они изображаются на диаграмме в виде стрелок.

2. Второй уровень диаграммы является декомпозицией «черного ящика» и отражает основные бизнес-процессы организации. Нотацией декомпозиции является IDEF0. Аналитиком исследуются взаимодействия между основными процессами и отражаются на диаграмме декомпозиции в виде стрелок входных, управляющий воздействия, стрелок управления и выхода.

3. Каждый основной бизнес-процесс может быть также детализирован с помощью нотации IDEF0 или с помощью другой нотации, поддерживаемой выбранным программным продуктом моделирования бизнес-процессов.

4. Дальнейшая декомпозиция осуществляется посредством сгруппированных по общему признаку бизнес-функций. На последнем уровне детализации бизнес-процесса описывается алгоритм выполнения бизнес-функции.

Диаграммы потока данных (DFD). Эти диаграммы наглядно отображают, каким образом информация перемещается от задачи к задаче в рамках процесса. DFD модель представляет физические характеристики информационной системы, т.к. она показывает движение информационных объектов и хранилища данных.

Модели стоимостного анализа. Эти модели строятся по правилам стоимостного анализа (Activity Base Costing - анализ). Модель может быть построена, только если уже существует полностью законченная и непротиворечивая функциональная модель. На каждую из задач функциональной модели назначаются метрики, представляющие затраты. Для модели определяются центры затрат. В результате получается модель стоимостного анализа.

Динамические модели. Эти модели могут быть построены на основе диаграмм потока работ. BPwin позволяет исследовать эффекты в ходе дискретного изменения состояния задач процесса. Для этого могут задаваться различные сценарии поведения процесса. Чтобы провести динамическое моделирование необходимо экспортировать диаграммы на основе IDEF3 в специальный программный продукт – business process simulator (для BPwin 4.0) или Arena (для BPwin 7).

2. Ориентсофт IDEF0.EM Tool 1.5

DEF0.EM Tool " это мощное CASE-средство функционального моделирования, которое позволяет описывать, анализировать и совершенствовать сложные деловые процессы. Оно помогает выявить и устранить лишние или неэффективные операции, снизить затраты, повысить производительность.

IDEF0-модель позволит четко выявить факторы, оказывающие влияние на деятельность организации: какие операции являются наиболее критичными, как повысить их эффективность, какие ресурсы требуются для этого

IDEF0.EM Tool обеспечивает возможность определения атрибутов, характеризующих отдельные операции и модель в целом. Это позволяет проводить необходимые вычисления для Функционально-Стоимостного Анализ (ФСА) и временного анализа деловых процессов.

При проведении работ, связанных с оценкой операций (Activity-Based Costing), встроенный механизм агрегации значений общего атрибута позволяет легко собирать издержки (Cost Roll-up) по некоторой статье расходов процесса или по структуре работ оцениваемой операции (Activity Cost Roll-up).

Механизм построения выражений достаточно гибок. Он позволяет не только агрегировать издержки операций ("снизу вверх–), но позволяет строить вычислительные модели, распределяющие исходные статьи затрат ("General Ledger") по структуре операций ("сверху вниз"), а также проводить достаточно сложное моделирование учёта затрат, учитывающих зависимости издержек операций от количества "использованных" ресурсов (Activity-Resource Cost Roll-up).

Этот же механизм позволяет легко моделировать параллельность завершения операций при моделировании временных издержек процесса.

В IDEF0.EM Tool атрибуты могут описывать не только количественные, но и качественные показатели модели. Это дает возможность анализировать модель с помощью качественных метрик эффективности. Например, выявлять в составе деловых процессов операции, не добавляющие стоимость, вспомогательные операции и др. Такого рода операции являются "узкими" местами, т.к. они порождают затраты, но не создают потребительской стоимости.

В IDEF0.EM Tool обеспечена возможность количественных вычислений для целей проведения стоимостного и временного моделирования, а также поддержан безболезненный экспорт полученной вычислительной модели в MS Excel.

IDEF0.EM Tool обеспечивает возможность импорта и экспорта функциональной модели через текстовой файл в формате IDL. Это позволяет Вам обеспечить ввод функциональной модели, подготовленной в любой из наиболее распространенных систем функционального моделирования на базе стандарта IDEF0.

В IDEF0.EM Tool для удобства работы обеспечена интеграция с MS Word. Вы можете описать структуру процесса в MS Word, используя режим "Структура", а затем импортировать её в IDEF0.EM Tool с целью получения функциональной модели процесса.

3. Business Studio – одна из самых известных и распространенных систем для моделирования бизнес процессов в России, в первую очередь благодаря грамотной маркетинговой политике руководства компании. Разработчик системы — ГК «СТУ» продвигает сайт программного продукта в интернете и способствует распространению программы среди высших учебных заведений России и стран бывшего СНГ.

Архитектура Business Studio тесно интегрирована с набором офисных приложений от компании Microsoft: в качестве редактора бизнес процессов используется Microsoft Visio, экспорт документов производится в Microsoft Word. Данный факт, является как неоспоримым преимуществом системы, так и источником множества технических проблем и «тормозов» программного продукта. В частности у нас возникали ошибки при использовании старых и не русифицированных версий продукта Microsoft Office, при длительной работе с программой, происходили «утечки памяти», иногда приводившие к тому, что легче было перезапустить программу, чем ожидать завершения заданного действия. С выходящей вскоре новой версией Microsoft Office 2010 продукт от ГК «СТУ» не совместим, поэтому любителям всего новенького, придется подождать соответствующего обновления Business Studio.

Текущая версия программного продукта – 3.0, нововведением в этой версии стало появление нотации моделирования EPC и отдельного модуля по СМК. Основным функциональным элементом программы является редактор бизнес процессов, интегрированный в главное окно программы. В качестве нотаций для построения процессов используется стандарт IDEF0, а также Basic Flowchart, Cross Functional Flowchart и EPC

моделирование и «what-if» анализ).

4. KBSI Inc. AI0 WIN 7

Поддерживается только нотация IDEF0

Другие продукты: ProCap (моделирование БП), SmartER (моделирование данных и инжиниринг БД), ProSim (симуляционное моделирование).

5 IDS Scheer AG ARIS Toolset 6.2, ARIS Easy Designer 6.2 

ARIS версии 6 и более ранних не поддерживает IDEF0/3, т.е для описания функций/процессов используются нотации: функциональное дерево и EPC (Event-driven Proccess Chains), это средство довольно популярно в контексте внедрения SAP R/3 (есть модули интеграции) и сертификации ИСО 9000 из-за его мощных возможностей, например, поддержки видов-представлений предприятия (процессное, организационное, информационное и т.п), включая поддержку UML и ER нотаций, репозитория, программируемого генератора отчетов (для генерации ДИ) и разнообразных доп. модулей: ARIS PCA (Process Cost Analyzer = ABC), ARIS BSC (метод сблансированных показателей), ARIS Web Designer (редактированией моделей БП через Web),ARIS Web Publisher (публикация моделей БП в Web) и т.п.
Другие продукты: ARIS Server (групповая работа с моделью), ARIS P2A (преобразование модели БП в приложение), ARIS UML Designer (UML моделирование с преобразованием в приложение), ARIS Process Performance Manager (оптимизация БП), ARIS Quality Management Scout (проектирование СМК) и т.п.

6. Ramus Educational

Ramus Educational создан с целью стать основным инструментом бизнес-аналитиков в проектах по построению или реорганизации систем управления предприятием.

Основными возможностями Ramus являются:

1) Моделирование процессов (согласно методологий IDEF0 и DFD).

2) Разработка систем классификации и кодирования предприятия с внутренними перекрёстными связями, которая также тесно увязывается и с моделями процессов.

3) Формирование отчётности по моделям и системе классификации, в том числе и отчётности в форме такой регламентирующей документации как должностные инструкции и регламенты процессов.

4) Генерация сайта, который призван обеспечить доступ к данным моделей процессов, системы классификации и кодирования а также к разнообразнейшей отчётности через веб-интерфейс.

Ramus имеет редактор диаграмм IDEF0 и DFD эргономичность которого находится на уровне не ниже чем у аналогичных продуктов имеющих схожие редакторы. Это проявляется в более лёгкой и быстрой навигации по модели, в более «умном» поведении объектов диаграмм, в поддержке шаблонов диаграмм, в возможности быстрого исправления допущенных ошибок, в том числе и в возможности отмены действий.

Просмотр всей информации проекта может быть осуществлён через веб-браузер [5]. Для этого разработан веб-сервер который выводит информацию Проекта в виде набора HTML страниц, или же, попросту говоря, в виде сайта.

Кроме всего прочего, Ramus поддерживает возможность расширения функциональности с использованием сценариев на языке программирования JavaScript.

Dia

Dia – независимая программа для редактирования диаграмм, активно применяющаяся в создании иерархических структур, программных блок-схем, логических диаграмм и т.д. Файловые форматы основаны на языке XML.

Ключевые возможности редактора:

создание и управление диаграммами;

сохранение шаблонов;

выгрузка объектов в Postscript;

конвертация UML-схем из программного кода и обратно.

Экспортировать данные из программы можно в распространенных графических форматах: JPG, PNG, DXF. Dia является кроссплатформенным ПО, поэтому может быть установлено на любую операционную систему.

Dia предназначена для составления различных диаграмм. Программа входит в состав GNOM, но также доступна и под Windows. Программа поддерживает создание большого количества различных диаграмм (UML, ER, IDEF0)

Таким образом, для информационного моделирования предметной области, рациональнее использовать Ramus Educational, по причине того, что это единственное из рассмотренных средств бесплатно распространяется, поддерживает создание моделей IDEF0 и DFD, что позволит сэкономить время ознакомления с интерфейсами средств моделирования, а также позволит сэкономить денежные средства.

1.3 Моделирование бизнес-процессов «как есть».

Описание бизнес-процессов, выполняемое на этом этапе, адекватно отражает, смысл и назначение процессов, протекающих в компании. Модель бизнеса «как есть» описывает принципы и механизмы функционирования компании как единого организма. Подобная информация является основой для комплексного, системного анализа процессов, поиска проблем и путей их преодоления.

Описание процессов производится как с использованием графических представлений (схем), так и с использованием вербальных описаний. При использовании графических представлений, процессы не детализируются до мелких работ и не отражаются второстепенные связи между процессами (необходимые для фактического выполнения работ, но не несущие определяющей смысловой нагрузки). Все детальные работы и второстепенные связи описываются вербально или же, по необходимости, графически, но без привязки к основному описанию бизнес-процессов.

Структуризация бизнес-процессов производится в разрезе определяющих процессов (закупка товара, складские операции, продажа товара). Затем проводится совокупное описание (в одной схеме) определяющих и вспомогательных процессов компании без детализации определяющих процессов и с необходимой детализацией вспомогательных процессов. Это позволяет избежать излишней «загруженности» структурных диаграмм и, в то же время, обеспечивает наглядное представление основных процессов и их совместного функционирования. Кроме того, это позволяет равномерно распределить работы между членами проектной команды.

Обычно описание бизнес-процессов производится одновременно с описанием документооборота. Это вызвано тем, что большинство бизнес-процессов существующих компаний основано на документообороте (хотя в идеале формирование документов должно являться следствием выполнения бизнес-процесса)

Для уменьшения времени обследования анкетирование сотрудников строится так, чтобы можно было бы получить информацию одновременно, как о документообороте, так и о сути процессов, протекающих в компании.

В процессе рассмотренных исследований составляется описание бизнес-процессов, такими, какие они есть в данный момент (так называемая модель «как есть"). В общем случае нет необходимости описывать подобную модель детально, до конкретных работ и алгоритмов их выполнения, поскольку в дальнейшем модель компании и сам бизнес в большинстве случаев будут перепроектированы. Достаточно описать ключевые процессы (свойственные такого рода бизнесу вообще), их взаимодействие и перечислить процессы, специфические для конкретной компании.

Полученная таким образом информация будет служить исходной для планирования следующих этапов работ проектной команды, их сроков, определения необходимых ресурсов. Задачей данного этапа является не только сбор первичной информации, а в первую очередь её анализ. Такой подход позволяет выявить проблемы компании, как ранее диагностированные заказчиком самостоятельно, так и не замеченные им, а также, что самое важное, определить истинные причины, породившие эти проблемы.

Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиции, с которой будет строиться модель). Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

Рис. 1.1. Функциональная модель нулевого уровня «Управление персоналом» AS-IS

Входными данными являются:

Паспорт

Анкета

Заявление

Выходными данными являются:

Трудовой договор

Отчеты

Управление Трудовой кодекс РФ и Устав предприятия

Выполняют процесс Менеджер по кадрам(рис. 1.1)

Выполним декомпозицию процесса (рис. 1.2)

Рис. 1.2. Функциональная модель первого уровня «Управление персоналом» AS-IS

Выполним декомпозицию процесса «Прием на работу» (рис.1.3).

Рис. 1.3. Функциональная модель второго уровня «Прием на работу» AS-IS

Глава 2. Улучшение бизнес-процессов.

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов.

Программы для управления персоналом требуются компании, когда HR-департаменту необходимо упорядочить процессы, проанализировать эффективность проведенных мероприятий по обучению или мотивации сотрудников. Внедрение систем автоматизации позволяет также уменьшить количество информации на бумажных носителях и упростить отчетность и контроль за выполнением задач. Преимущество автоматизации HR-процессов в том, что те документы, которые раньше хранились в архивах, могут быть эффективно использованы в повседневной работе HR-менеджера. Автоматизация управления персоналом – не то же самое, что и автоматизация кадрового документооборота. Автоматизированная система управления персоналом позволяет работать не только с количественными, но и качественными показателями, подходить системно и глобально к HR-функции и процессам управления человеческими ресурсами. На основе данных, собранных с помощью систем автоматизации управления персонала, менеджмент сможет принимать решения о потребности компании в новых сотрудниках, обучении, распределении нагрузки или увольнении работников, корректировать системы поощрения работников.

Сложность использования ручного труда, а иногда и ее невозможность, создают предпосылки для внедрения автоматизация управления персоналом. В рамках одного из таких примеров следует назвать необходимость использования автоматизированных систем, так как надлежащее выполнение абсолютно всех требований законодательства бывает практически невозможным при осуществлении учета вручную. Связано это с трудоемкостью обработки значительных объемов всяческой информации, которые могут быть растянуты на продолжительные промежутки времени.

Важно отметить, что любые требования справедливы, если бухгалтерский учет в организации осуществляется посредством программного обеспечения, хотя, разумеется, на данный момент обратное является редчайшим исключением. Для этих требований свойственен концептуальный характер, так как несоблюдение какого-либо из них вызывает сомнение целесообразности и эффективности используемых программных продуктов.

Автоматизация всех HR-процессов в единой системе - это новый подход к управлению персоналом, который позволит повысить эффективность деятельности HR-cлужбы:

управлять стоимостью привлечения кандидатов;

применять современные инструменты оценки персонала;

контролировать текучесть кадров;

вести сквозной учет профиля сотрудников;

формировать полную HR-аналитику одной кнопкой;

правильно и быстро обрабатывать информацию и принимать обоснованные управленческие решения.

Комплексное решение автоматизации на базе 1C позволяет объединить HR-задачи, кадровый учет и расчет заработной платы в единую систему, что не имеет аналогов на рынке.

Внедрение, то есть настройка программы, производится специалистами с учетом конкретных особенностей работы предприятия.

Сейчас повсеместно вводится новая усовершенствованная программа автоматизации кадрового учета в "1С: Предприятие 8" (или "Бухгалтерия 8"), которая является универсальной. С ее помощью можно вести учет бухгалтерский и налоговый в одной базе сразу нескольких организаций, причем их сотрудники могут самостоятельно вносить данные, а бухгалтеру останется только контролировать процесс. Это особенно удобно, если деятельность смежных организаций связана.

2.2 Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Модель процессов TO-BE («как должно быть») создается на основе результатов анализа модели процессов AS-IS («как есть»). Модель TO-BE («как должно быть») описывает будущее состояние процессов, с учётом пожеланий Заказчика, а также анализа и оптимизации существующих процессов.

Определение требуемых изменений процессов осуществляется на основании анализа полученной модели AS-IS («как есть») и требований Заказчика к целевому состоянию исследуемых бизнес-процессов.

В рамках описания процессов TO-BE («как должно быть») выделяются все процессы исследуемой области деятельности, определяются участники, ответственные за результат, наделенные необходимыми полномочиями и правами и их взаимодействие между собой.

Модель TO-BE нужна для оценки последствий внедрения КИС и анализа альтернативных, в том числе лучших, путей выполнения работы и документирования того, как предприятие будет функционировать в будущем. Как правило, строится несколько моделей TO-BE, из которых по какому-либо критерию выбирается наилучшая. Например, каждая из моделей TO-BE может соответствовать определенной информационной системе.

 Модель TO-BE ’ — это не модель деятельности предприятия, а модель мероприятий по переводу предприятия на новую технологию работы, то есть по внедрению КИС. Используя данную модель, можно с помощью стоимостного анализа оценить объем средств, необходимых для приобретения/разработки и внедрения информационной системы. Такие модели можно построить для перехода на различные модели TO-BE, то есть для внедрения различных КИС (как готовых, так и созданных на заказ) и выбрать оптимальный вариант.

В результате Заказчик получает задокументированный перечень предложений по оптимизации бизнес-процессов, что дает возможность внести соответствующие изменения и оптимизировать свою деятельность, значительно сократить издержки и повысить эффективность деятельности организации.

Выполняют процесс Менеджер по кадрам, Специальное ПО (рис. 2.1)

Рис. 2.1. Функциональная модель нулевого уровня «Управление персоналом

Специальное ПО участвует во всех бизнес-процессах, что приводит к значительной экономии времени

Выполним декомпозицию процесса (рис. 2.2)

Рис. 2.2. Функциональная модель первого уровня «Управление персоналом» TO-BE

Выполним декомпозицию процесса «Прием на работу» (рис.2.3).

Рис. 2.3. Функциональная модель второго уровня «Прием на работу» TO-BE

Заключение

В результате выполнения курсовой работы была выполнена разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом».

Чем дольше существует компания, тем больше документов в бумажной форме скапливается в HR-департаменте. Автоматизированные системы подбора персонала позволяют не только составить собственную базу резюме отдела, но и упорядочить работу с ней. С течением времени в организации таким образом может даже появиться кадровый резерв. Программы для подбора персонала включают в себя работу с кандидатами, планирование интервью и тестирования при приеме на работу, организацию испытательного срока и адаптацию нового сотрудника.

В результате выполнения работы рассмотрено развернутое (подробное) описание предметной области, то есть изучена сущность управления персоналом, определены этапы и функции управления персоналом, выбрано программное средство для построения моделей бизнес-процессов.

Построены диаграммы «как есть»

На основании этих диаграмм разработаны мероприятия по улучшению бизнес-процессов.

Построены диаграммы «как будет»

Список литературы

1. Абуладзе Д. Г., Выпряжкина И. Б., Маслова В. М. Документационное обеспечение управления персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 300 c.
2. . Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации; Университет - М., 2012. - 271 c.
3. Дементьева А. Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник; Аспект пресс - М., 2015. - 352 c.
4. Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие; ИНФРА-М - М., 2016. - 304 c.
5. Ловчева М. В., Галкина Е. Н., Гурова Е. В. Управление персоналом. Теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе; Мир - Москва, 2016. - 205 c.
6. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом; КноРус - М., 2017. - 232 c.
7. Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2015. - 508 c.
8. . Руденко А. М., Самыгин С. И., Дюжиков С. А., Кумыков А. М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие; Феникс - М., 2015. - 352 c.
9. Селезнева Е. В. Лидерство. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 432 c.
10. Сотникова С. И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие; РИОР, Инфра-М - М., 2016. - 328 c.