Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура: понятие, функции

Содержание:

Введение

Все большее количество руководителей и менеджеров на сегодняшний день начинают задумываться о необходимости формирования на предприятии должным образом разработанной организационной культуры.

Эта ситуация в значительной степени обуславливается переходом бизнеса и менеджмента в России на новую стадию развития, характеризующуюся определением путей повышения эффективности использования все ресурсов на предприятии, в том числе и трудовых.

Еще недавно, распространенное в настоящее время словосочетание «корпоративная культура» мало что значила для большинства людей, но это не значит, что в том или ином виде ее не было ранее.

Не зависимо от наличия специальных терминов или подразделений предприятия, призванных ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существовала и существует в каждом предприятии. Этим и объясняется актуальность темы данной работы.

Основной целью данной работы является рассмотрение сущности и функций организационной культуры. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы понятия организационной культуры, а именно:

Роль организационной культуры в деятельности организации

Охарактеризовать понятия и основные элементы организационной культуры предприятия

Рассмотреть функции организационной культуры

Описать взаимодействие организационной культуры с менеджментом организации

Рассмотреть сущность и функции организационной культуры АО Тесли.

Проанализировать организационную культуру в АО Тесли

1. Теоретические основы организационной культуры

1.1. Организационная культура: понятие, функции

Организационная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организациями.

Существует два подхода к определению понятия организационной культуры.

Согласно первому подходу понятие организационной культуры включает принимаемые большей частью сотрудников организации философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы.[11, с.149]

Согласно второму подходу понятие организационной культуры можно трактовать как образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации, как ценности, которых придерживается данный индивид, а также как символику, посредством которой ценностные ориентации передаются другим членам организации.

С позиций теории организации культура служит проявлением общественного сознания, отражающим процесс самоорганизации общества. Культура представляет собой объективно-субъективное явление. Можно выделить два уровня организационной культуры, исходя из ее внешних проявлений и глубинных течений.

Субъективная организационная культура исходит из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующих вне личности. Сюда включаются также разделяемые работниками образцы предположений и ожиданий.

Объективная организационная культура обычно связана с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, мебель, цвета и объем пространства, удобства, стиль одежды и т.д. Все эти внешние атрибуты отражают ценности, которых придерживается организация.[16, с.104]

Организационная культура представляет собой выражение упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации, систему смыслов, ценностей, ориентиров, позволяющих обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

В организационной культуре можно выделить две самостоятельные, но находящиеся в единстве подсистемы: идеальную и материальную культуру, на уровне всего общества и на уровне организационной культуры.

Организационная культура исследуется в узком смысле слова как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком смысле слова - как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях.

Выделяют такие основные признаки организационных культур, по которым они различаются между собой. [10, с.123]

К ним относят признаки в виде:

отражения в миссии организации ее основных целей;
направленности на решение инструментальных задач организации или личных проблем ее участников;
степени принятия риска;
меры соотношения конформизма и индивидуализма;
предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений;
степени подчиненности планам и регламентам;
преобладания сотрудничества или соперничества среди
участников;
преданности или безразличия людей по отношению к организации;
ориентации на самостоятельность, независимость или подчиненность;[14, с.43]
характера отношения руководства к персоналу;
ориентации на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;
ориентации на стабильность или изменения;
источника и роли власти;
средств интеграции;
стилей управления, отношений между работниками и организацией, способов оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные Ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.[15, с.92]

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Извне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы.

Субъективные элементы состоят из верований, ценностей, ритуалов, табу, образов и мифов, которые связаны с связанные с историей организации и ее основателей, а так же принятых в ней норм общения.

Объективные элементы проявляются в виде материальной стороны жизни организации: символики, цвета, удобства и оформления интерьеров, внешнего вида зданий, оборудования, мебели и пр.

Все ценности могут быть представлены следующими группами:

1. смысложизненными (представлениями о добре, зле, счастье, цели и смысле жизни);

2. универсальными:

а) витальными (жизни, здоровья, личной безопасности, благосостояния, семьи, родственников, образования, квалификации, правопорядка и т.д.);

б) общественного признания (трудолюбие, социальное положение и т.д.);

в) межличностного общения (честности, бескорыстию, доброжелательности);

г) демократическими (свободы слова, совести, партий, национальный суверенитет и т. д.)[]

3.партикулярными;

а) привязанностью к малой родине, семье;

б) фетишизмами (верой в Бога, стремлением к абсолюту).

Форма и содержание этих ценностей (при всем их сходстве) создаются под влиянием многих факторов:

- реальное содержание конкретного бизнеса,

- мир образования,

- политические и социальные традиции страны,

- взгляды людей, которые работающих на фирме.[13, с.47]

Многообразие всех этих факторов создает, казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компании принципов. Вместе с тем практика преуспевающих западных компаний демонстрирует немало общих черт в системе ценностей и правилах поведения, диктуемых совершенно различными культурами корпораций.

В настоящее время наметился процесс формирования общих черт в системе ценностей и правилах поведения, диктуемых культурами различных организаций, которые состоят из:

1) выполнения своих обязанностей на высоком уровне компетенции;

2) инициативности и способности к риску;

3) приспособляемости к переменам;

4) способности принимать решения;

5) умению работать в команде;

6) открытости для информации о грядущих или актуальных проблемах;

7) доверия к людям;

8) умения уважать других и самого себя;

9) умения отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность;

10) необходимого соответствия вознаграждения результатам работы.[3, с.5]

Первые пять компонентов являются ценностями, особо важными для трудовой ориентации, т.е. собственно работы и способов ее выполнения.

Последние пять ценностей - общечеловеческие добродетели, простые и понятные, необходимые для жизни и плодотворной работы.

При формировании культуры нахождение верных принципов ведет к успеху. Основные ценности и принципы работы организации закрепляются в философии компании.

Обряд является стандартным, часто повторяющимся мероприятием, которое проводится в определенное время и по определенному поводу(поздравления ветеранов, проводы на пенсию и т.п.).

Ритуал является совокупностью обрядов, которые оказывают определенное психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности организации. К примеру, в Японии многие работники начинают свой рабочий день с пения гимнов

Легенды и мифы призваны отражать в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными.[12, с.173]

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Специалисты выделяют две важные особенности, культуры:

1) многоуровневость, которая заключается в следующем: поверхностный уровень состоит из способов поведения людей, ритуалов, эмблем, дизайна, униформы, языка, лозунгов, далее идет промежуточный уровень состоящий из укоренившихся ценностей и верований, что касается глубинного уровня является философией фирмы.

2) многогранность и многоаспектность. Прежде всего, культура состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, которые составляют общую культуру так же, организационная культура включает в себя субкультуры деятельности организации или ее отделов - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Стратегия компании может стать по-настоящему эффективной только в том случае, если сотрудники будут знать и разделять цели и задачи компании. [15, с.49]

Функции организационной культуры состоят в:

1) воспроизводстве лучших элементов и ценностей культуры;

2) оценочно-нормативной функции;

3) регламентировании и регулировании поведения;

4) познавательной функции;

5) смыслообразующей функции;

6) коммуникационной функции;

7) функции общественной памяти;

8) рекреативной функции.

Задачи организационной культуры состоят в:

1) Создании ценностей;

2) Обучении и развитии персонала;

3) Укреплении командного духа коллектива;

4) Преодолении конфликтов;

5) Определении роли каждого члена команды в жизни коллектива;

6) Налаживании и балансе различных типов коммуникаций;

7) Согласовании представления каждого члена управленческой команды о компании и тренинг личной эффективности;

8) Обеспечении положительного внешнего и внутреннего имиджа;

9) Создании правил и норм поведения.

Рассмотреть теоретические основы понятия организационной культуры, а именно:

Роль организационной культуры в деятельности организации

Охарактеризовать понятия и основные элементы организационной культуры предприятия

Рассмотреть функции организационной культуры

Описать взаимодействие организационной культуры с менеджментом организации

Рассмотреть основные модели организационной культуры.

Рассмотреть сущность и функции организационной культуры ЗАО Тесли.

1.2. Роль организационной культуры в деятельности организации

Роль организационной культуры на предприятии может рассматриваться с различных сторон:

Со стороны сотрудника;
Со стороны руководителей;
Со стороны внешнего окружения.

Организационная культура с точки зрения сотрудников

Когда человек в первый раз приходит в организацию, то первое впечатление о ней складывается именно благодаря организационной культуре, поскольку все, с чем он сталкивается в организации, несет на себе ее отпечаток.

Далее до сотрудника доводят свод правил и норм, по которым он должен вести себя, работать, и на какие из ценностей он должен ориентироваться.

Сотрудник же, работающий в организации длительный срок, как правило, уже не замечает проявлений этой культуры, поведение окружающих и свое собственное ему кажется обычным и только сравнив ее с каким - либо другим предприятием, он может осознать собственную организационную культуру он может при сравнении ее с другим предприятием или при приеме на работу новых сотрудников.

Организационная культура в значительной степени влияет на мировоззрение человека, часто корпоративные ценности становятся ценностями сотрудника как личности или коллектива, но иногда они вступают с ним в конфликт.[10, с.41]

Организационная культура играет оценочно-нормативную функцию. На основании сравнения поведения человека, группы, организации со значимыми для сообщества нормами культурного поведения появляется возможность говорить о таких действиях, как: позитивные и негативные действия, гуманные и бесчеловечные, прогрессивные и консервативные.

Для работников организационная культура является своего рода ориентиром, поскольку цель деятельности тесным образом связывается с ценностями, которые приняты в организации, допустимыми способами достижения различных целей, в том числе личных и организационных.

Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям извне очень важна для сотрудников, она поддерживает чувство стабильности, удовлетворяет потребность в безопасности. Слишком быстрые изменения элементов культуры не находят положительного отклика у сотрудников. Если изменения происходят во внешней среде, организационная культура служит своеобразной одним из элементов выживания организации.

Организационная культура необходима для обеспечения значимости производственной деятельности в глазах работников, поскольку достижение целей организации ведет к достижению и их собственных целей. Элементы организационной культуры, усвоенные работником ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника к эффективной деятельности, к более производительному и качественному труду.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

· интервью и анкетирование;

· косвенные методы;

· изучение устного фольклора;

· изучение документов;

· изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

· изучение сложившейся практики управления.[7, с.59]

Интервью и анкетный опрос

Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Косвенные методы

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультурыне прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Отношение руководства к организационной культуре обычно двоякое: если она не противоречит целевым установкам руководства, то она почти не замечается руководителями, но им комфортно работать при ней.

Если же базовые установки существующей культуры не приводят к развитию организации, и цели работников противоречат целям руководства, то она является серьезным препятствием на пути развития и может разрушить предприятие.

Говорить о создании организационной культуры не совсем точно: люди приходят на предприятие со своими представлениями о том, как относиться к делу, к руководству, друг к другу, так что сама по себе организационная культура - объективная данность, своего рода «гигиенический фактор» (как
воздух, свет в любой организации). Руководителю предстоит формировать и поддерживать, а также вовремя изменять эффективную организационную культуру. Именно в рамках такой культуры организации и возможна успешная реализация стратегического управления персоналом.[]

Для формирования организационной культуры, которая
поддерживала бы стратегию развития организации, руководство
должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры (рис.3).

Остановимся на каждом из этих этапов:

1. Выбор миссии и выработка стратегии организации

Управление организационной культурой призвано повысить отдачу от персонала, создать условия для самомотивации сотрудников в рамках принятых в организации норм и правил поведения. Организационная культура призвана не только содействовать повышению производительности и качества труда отдельных сотрудников, но и поддерживать миссию и стратегию организации.

Рис. 1. Основные этапы формирования эффективной организационной культуры[9, с.52]

Фактически речь идет о формировании эффективной для данной организации в условиях сегодняшнего и завтрашнего дня организационной культуры, которая не может быть неизменной, поскольку изменение внешних условий требует постоянного ее развития. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента фирмы, но и тонких механизмов управления персоналом (что еще раз подтверждает необходимость вхождения руководителя отдела управления персоналом в состав высшего руководства организации). В частности, необходимо постоянно отслеживать изменения в культурных ценностях общества и в ценностных приоритетах работников организации.

Культура в организации, как и в любом сообществе, выступает мощным регулятором деятельности человека. Она является целевым ориентиром, так же ограничивает способы достижения целей, а также дает психологическую поддержку и одобрение со стороны членов сообщества, если индивид действует в рамках правил.

1.3. Виды организационных культур

В теории организации выделяются три основные модели организационной культуры:

1. Организационная культура является продуктом естественного развития организации в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний. Это эволюционистская модель культуры.

2. Организационная культура служит искусственным изобретением, созданным людьми и являющимся результатом их рационального выбора. Это целерациональная модель культуры.

3. Организационная культура представляет собой смешанную естественно-искусственную систему, соединяющую в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. Это модель корпоративной и гражданской культур.[7, с.143]

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

- понимание человеком своего места в организации;

- принимаемый язык общения;

- взаимоотношения между людьми;

- сохранение разделяемых организационных ценностей;

- внутренняя вера человека в принятые организацией идеалы;

- внешний вид работника и представление себя на работе.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.

Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.[4, с.103]

Дистанция власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.

Индивидуалистское начало (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.

Уровень мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами.

Культура с жестким закреплением ролей является мужественной, а со слабым - женственная.

Мужественные культуры содержат абсолютно доминирующие социальные ценности, которые традиционны для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект).

Женственные культуры в большей степени содержат человеческие отношения, заботу о коллективе, симпатию к слабым.

В зависимости от места организации и степени влияния выделяется такие типы культур:

Бесспорная культура
Слабая культура
Сильная культура

Бесспорная культура состоит из небольшого количества основных ценностей и норм, их следует соблюдать неукоснительно. Она не допускает спонтанного влияния и является закрытой.

Слабая культура содержит незначительное количество общеорганизационных ценностей и норм. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. [6, с.49]

Сильная культура одинаково открыта влиянию как изнутри, так и снаружи. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Важно понимать, что как сильная культура, как и слабая, бывает эффективной в одном и не эффективной в другом.

1.4. Взаимодействие организационной культуры с менеджментом организации

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.
Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.
Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».
Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.[1, с.159]

Для эффективной работы предприятия официально заявленные планы по преобразованию организационной культуры следует обязательно воплощать в реальность. Это связано с тем, что создание видимости модернизации культуры предприятия впоследствии обязательно выйдет наружу и нанесет колоссальный ущерб репутации. Не следует стремиться изменить все элементы культуры организации единовременно, так как это длительный и трудоемкий процесс, который в данном случае может дезорганизовать основную работу предприятия и привести к хаосу. Существует несколько уровней функционирования организационной культуры.

Поверхностный уровень включает в себя традиции, эмблемы, интерьер, дизайн, униформу, язык, лозунги и иное, промежуточный - ценности и верования, глубинный - философию фирмы.

Степень проявления элементов культуры определяет параметры, на базе которых происходит выделение различных ее типов.

Данные параметры состоят из:

основной цели организации, она может быть ориентирована на удовлетворение социальных потребностей (создание благ, услуг) или решение личных проблем сотрудников;
степени следования мнению большинства или проявления индивидуализма в работе сотрудников;
способа принятия управленческих и иных решений (индивидуально или коллективно);
степени регламентации выполняемой деятельности и ее соответствие намеченным планам;
соотношения сотрудничества и соперничества в работе персонала;
степени самостоятельности (зависимости) работы сотрудников;
характера взаимоотношений руководителей и подчиненных;
различия в национальном менталитете сотрудников предприятия;
способов мотивирования труда (индивидуальные, групповые);
отношения к преобразованиям;
источников власти;
стилей управления.[7, с.73]

Важно иметь в виду, что, только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Рассмотреть теоретические основы понятия организационной культуры, а именно:

Роль организационной культуры в деятельности организации

Охарактеризовать понятия и основные элементы организационной культуры предприятия

Рассмотреть функции организационной культуры

Описать взаимодействие организационной культуры с менеджментом организации

Рассмотреть основные модели организационной культуры.

Рассмотреть сущность и функции организационной культуры ЗАО Тесли.

2. Сущность и функции организационной культуры в компании Тесли

2.1. Краткая характеристика компании «Тесли»

Компания Tesli была основана в 2000 году. Благодаря выверенным шагам, направленным на развитие партнерских отношений и высокому качеству инженерных услуг, всего за несколько лет Tesli сумела зарекомендовать себя в качестве надежного и проверенного партнера.

Постепенно, вслед за усилением присутствия на рынке, компания приступила к открытию региональных представительств и обособленных подразделений. За 15 лет работы компания Tesli открыла более 20 филиалов в различных регионах РФ, обеспечила тысячи рабочих мест и стала одним из безусловных лидеров в своей области.

На сегодняшний день ассортимент компании включает
более 700 000 товарных позиций. Такое многообразие электрооборудования, электротехнической и светотехнической продукции, а также сопутствующих товаров стало возможно благодаря четкой дистрибутивной политике Tesli и умению подбирать только надежных и проверенных партнеров с кристальной репутацией.

Сотрудничество с лучшими мировыми брендами

На сегодняшний день ассортимент компании включает более 700 000 товарных позиций. Такое многообразие электрооборудования, электротехнической и светотехнической продукции, а также сопутствующих товаров стало возможно благодаря четкой дистрибутивной политике Tesli и умению подбирать только надежных и проверенных партнеров с кристальной репутацией.

В число официальных поставщиков Tesli сегодня входят такие мировые гиганты, как: ABB, Gira, Schneider Electric, Merten, Legrand, Jung, Rittal. Высокое качество реализуемой продукции в сочетании с лояльной ценовой политикой позволяютTesli ежегодно увеличивать товарооборот и регулярно наращивать рост прямых продаж.

Одними из главных конкурентных преимуществ Tesli являются уникальный принцип оказания услуг и особый взгляд на выполнение своих профессиональных обязанностей. Компания получила одобрение тысяч клиентов именно благодаря комплексному подходу к нуждам каждого конкретного заказчика.

Работа с Tesli - это не только прямые поставки необходимых комплектующих и полный перечень инженерных услуг, но еще и высокая доля ответственности. Проект не может считаться законченным, если есть хотя бы минимальные возможности для его оптимизации. Работа по принципу «сделать максимально хорошо» в противовес общепринятой практике «сделать, чтобы приняли», стала лучшей рекламой нашей компании.

Клиенты Tesli уже знают, что они не останутся без поддержки и консультационной помощи. В компании существует определенный кодекс профессионального соответствия, который гласит, что любой проект должен быть доведен до конца и реализован в полном объеме. Это обязательное правило без исключений.

С первых месяцев существования компании значительные силы и средства были направлены на улучшение качества подбора персонала. Кадровая политика выстраивалась таким образом, чтобы сильные специалисты, имеющие возможность выбора, отдавали предпочтение трудоустройству именно в Tesli. Были созданы все условия для повышения заработной платы, расширения социального пакета и различных бонусов для сотрудников компании.

На сегодняшний день такой подход уже дал прекрасные результаты: подавляющее большинство сотрудников Tesli имеют значительный опыт работы, высокий профессиональный потенциал и серьезный уровень корпоративной ответственности. Мы знаем, что наши сотрудники дорожат именем Tesli, а потому работают с полной самоотдачей и ответственностью.

В активе Tesli более 500 завершенных объектов, в число которых входят десятки проектов федерального и международного значения. Группа компаний Tesli - это грамотные решения на пике современных технологий и внимательное отношение к любым деталям.

На сегодняшний день компания сумела стать одним из лидеров в области продаж электрооборудования и инженерных услуг. Успех «Тесли» мы склонны приписывать не только профессионализму наших специалистов и высочайшему качеству предлагаемых товаров и выполняемых работ, но и клиентоориентированности компании с первых дней ее существования [10].

За прошедшие годы Tesli значительно расширила ассортимент предлагаемой продукции и оборудования. В ассортимент товаров вошли продукты более ста Европейских и Российских производителей - ABB (сотрудничаем с этим поставщиком с 2001 г.), Gira (с 2001 г.), Merten (с 2001 г.), Schneider Electric (с 2008 г.), Legrand (с 2007 г.), Jung (c 2009 г.), Rittal (с 2006 г.). Подробную информацию о каждом из поставщиков и предлагаемой продукции можно найти в разделе сайта «Продукция».

Плотное сотрудничество с производителями и надежные партнерские отношения помогают отслеживать тенденции рынка, быть всегда в курсе событий и предлагать партнерам и клиентам самые интересные и нестандартные решения на основе новейших технологий.

Многофункциональный логистический комплекс позволяет осуществлять своевременную доставку оборудования в разные города и регионы России, постоянно обновлять, и дополнять ассортимент товаров, доступных с центрального склада в Москве. Клиенты Тесли всегда могут получить актуальную информацию о наличие товара на складе, связавшись с отделом клиентского сервиса и поддержки, или посмотрев на сайте в разделе «Каталог товаров».

Tesli довольно молодая и развивающаяся компания. Мы постоянно расширяем географию своей деятельности, и на сегодняшний день имеем представительства во многих городах России: Санкт-Петербурге, Саратове, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Казани, Екатеринбурге и Волгограде.

С момента основания и до сегодняшнего дня компания Tesli строит свою работу на принципах долгосрочного сотрудничества со своими партнерами и клиентами.

Специалисты компании регулярно посещают обучающие семинары, проходят повышение квалификации. Деятельность компании направлена на удовлетворение потребностей заказчиков, которые не просто приобретают товар, а получают весь комплекс услуг, от проектирования до монтажа и обслуживания оборудования.

2.2. Сведения о численности персонала Тесли

Уровень укомплектованности должностей в целом по организации за 2018 год составил 96,0%, что на 0,6% меньше, чем в 2017 году (тогда этот показатель равнялся 96,6%).

Видно, что произошло некоторое ухудшение данного показателя, причинами этого является необходимость внесения изменений в штатную структуру.

Количество высвобожденного персонала составило 75 человек, в то время как в 2019 году оно составляло 53 человека (таким образом, произошло увеличение количества выбывших на 22 человек).

Таблица 1

Сведения о выбытии персонала

Причины высвобождения персонала	2018 год	2019 год	Изменения
Причины высвобождения персонала	2018 год	2019 год
Увольнение по собственному желанию	34	41	7
По переводу внутри компании	9	17	8
В связи с уходом на пенсию	10	15	5
По уходу за ребенком до 14 лет	0	2	2

Что касается уровня текучести персонала, то произошло некоторое увеличение коэффициента текучести, который на 01.01.2019 составил 8,2%, ранее он составлял 7,7%.

Из основных причин увольнений работников можно назвать:

Размер заработной палаты (34%)

Высокий уровень рабочих нагрузок, неудовлетворенность условиями труда, режимом и характером работы (16,5%)

Семейные обстоятельства (8,4%)

Видно, что существует определенная проблема высокой текучести кадров сотрудников таких важных и значимых отделов, которые в большей степени чем остальные являются «лицом» предприятия.

Так же некоторое количество уволившихся сотрудников является учениками, испытательный срок которых закончен, но его результаты являются неудовлетворительными.

Так же присутствует некоторое увеличение жалоб клиентов на недостаточную координацию взаимодействия между сотрудниками отдела продаж и отделом дополнительного оборудования, кредитными экспертами, что возможно говорит о недостаточном профессионализме сотрудников, либо о недостаточной продуманной организации труда.

Дефицита квалифицированных специалистов в данное время практически нет.

Заработная плата работников компании Тесли является достаточно конкурентоспособной по сравнению с другими подобными предприятиями, однако однозначный вывод об этом можно сделать только после сравнения других характеристик – условий работы, количества нагрузок и т.п.

При условии движения по карьерной лестнице, сотрудники обычно выполняют работу на различных участках, таким образом, они не являются настолько узкоспециализированными.

Широко распространен такой вариант: человек, хорошо знающий определенный участок работы, работающий на нем в течение некоторого количества лет на высоком уровне, в дальнейшем становится настолько незаменимым, что при его уходе (на больничный, в отпуск), а так же при его увольнении, выясняется, что никто не сможет выполнять его работу настолько же хорошо, что вызывает массу проблем.

Таким образом, можно сделать вывод, что проблема узкоспециализированности имеет место, и необходимо изыскивать пути ее решения, например, путем перевода работников на различные участки работ не только в рамках карьерного роста, но и для лучшей взаимозаменяемости.

Уровень автоматизации компании высок, это требует обучения сотрудников.

Руководитель выбирается из числа хорошо зарекомендовавших себя специалистов, то на эту проблему так же можно взглянуть с разных сторон. Прежде всего, надо сказать, что при значительной закрытости кадровой политики, такой способ назначения руководителей достаточно характерен для подобных предприятий.

Положительным моментом является знание различных участков работы «изнутри», что возможно, способствует облегчению задач руководства, однако при этом, человек, не имеющего специального образования, как «управленец», не всегда имеет достаточно знаний, умений и опыта для осуществления полноценного руководства. Таким образом, однозначно оценить данную практику работы не представляется возможным, поскольку в каждом конкретном случае решение будет различным.

В организации прием на работу осуществляется на испытательный срок и проводится собеседование с сотрудником отдела кадров, а затем с потенциальным руководителем – то есть с начальником подразделения, где данный сотрудник планирует работать. Наряду с этим, проводится анализ документов, представленных кандидатом, а в отдельных случаях используются и дополнительные методы отбора. При этом желание кандидата повышать квалификацию, стремление продвинуться по служебной лестнице тоже оказывают влияние на результаты.

Существует необходимость проведения оценки персонала в процессе работы, подобная оценка так же может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. В ходе исследования 67% сотрудников указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 33%, испытывают потребность в дополнительном обучении.

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (33%), большой объем работы (38%).

3.Анализ организационной культуры компании Тесли

За основу формирования нашего опроса возьмем модель Денисона.

1. Как долго вы работаете в ОАО...

2. Что повлияло на выбор места работы в данной компании (имидж, престиж фирмы или условия труда)

3. Есть ли у вас чувство сопричастности (патриотизма) к фирме, и когда оно возникает: слышите информацию из СМИ, участвуете в корпоративных мероприятиях и т.п.)

Способность организации к адаптации

1 Организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов

А)да

Б)иногда

В)нет

2 Организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде

А)да

Б)иногда

В)нет

3 Организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы

А)да

Б)иногда

В)нет

Внимание к клиентам

4.Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.

А)да

Б)иногда

В)нет

5 Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения

А)да

Б)иногда

В)нет

6 Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента

А)да

Б)иногда

В)нет

7 Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях

А)да

Б)иногда

В)нет

Обучаемость в организации

8 Организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска

А)да

Б)иногда

В)нет

9 Обучение - важная цель ежедневной работы

А)да

Б)иногда

В)нет

Миссия

10 Миссия организации ясна сотрудникам, она придает значение и направление нашей работе

А)да

Б)иногда

В)нет

11 Организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности

А)да

Б)иногда

В)нет

12 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии

А)да

Б)иногда

В)нет

Понимание целей и задач организации сотрудниками

13 Есть полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями

А)да

Б)иногда

В)нет

14 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели

А)да

Б)иногда

В)нет

15 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть

А)да

Б)иногда

В)нет

16 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте

А)да

Б)иногда

В)нет

Видение

17 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации

А)да

Б)нечеткое

В)нет

18 Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации

А)да

Б)иногда

В)нет

Согласованность

19 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации

А)да

Б)иногда

В)нет

20 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу

А)да

Б)иногда

В)нет

21 Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании

А)да

Б)иногда

В)нет

Способность к консенсусу

22 Эта фирма имеет сильную организационную культуру

А)да

Б)иногда

В)нет

23 Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации

А)да

Б)иногда

В)нет

Вовлеченность сотрудника в ценности

24 В организации есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса

А)да

Б)эти ценности не всегда понятны

В)нет

25 Компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления

А)да

Б)иногда

В)нет

26 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом

А)да

Б)иногда

В)нет

27 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного

А)да

Б)недостаточно четкий

В)нет

28 Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности

А)да

Б)иногда

В)нет

Вовлеченность

29 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу

А)да

Б)иногда

В)нет

30 Все сотрудники имеют доступ к информации

А)да

Б)иногда

В)нет

31 Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации

А)да

Б)иногда

В)нет

Возможность развития

32 Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества

А)да

Б)иногда

В)нет

33 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет

А)да

Б)иногда

В)нет

Ориентация на работу в команде

34 Работать в этой организации, значит быть частью команды

А)да

Б)иногда

В)нет

35 Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации

А)да

Б)иногда

В)нет

Индексы модели	По анкете	Интерпретация уровней
Способность к изменениям	3	средний
Внимание к клиентам	5	высокий
Обучаемость организации	3	средний
Миссия	2	низкий
Цели и задачи	2.5	средний
Видение	2	низкий
Способность к консенсусу	3.3	средний
Вовлеченность в ценности	2	низкий
Полномочия	4	высокий
Возможности развития	3	средний
Ориентация на работу в команде	2.5	низкий

Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 32 работника организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.

Автором было опрошено руководство организации, которые отметили, что:

являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;
в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;
сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;
вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;
дают работникам конкретные задания.

Стиль руководства организации можно определить как демократический, не малую роль в этом играет относительная «молодость» организации. Лидеры ориентированы, на выполнение работы, при этом учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Важно отметить, что в виду достаточно сложной технологии производимых товаров и оказания услуг, необходимо минимизировать значение человеческого фактора.

Важно обеспечить эффективное функционирование всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Автором было опрошено руководство организации, которые отметили, что:

являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;
в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;
сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;
вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;
дают работникам конкретные задания.

Корпоративную культуру Тесли можно определить, как:

Стабильная – существуют заданные нормы поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.
Дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.
Функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.

Каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

около 71% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов и общества в целом;
анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (28%) и понимания со стороны коллег (37%), медленный карьерный рост (32%), отсутствие ритмичности в работе (37%);

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании гостиничного продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Сотрудники признают факт достаточно высокого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

Взаимоотношения в объединении строятся на основе довольно жесткой иерархии.

Таким образом, из проанализированного нами материала можно сделать вывод о том, что общая оценка организационной культуры компании Тесли – «хорошая или удовлетворительная». Данная оценка определена исходя из следующих оснований:

недостаточно четко выработана нормативная база по организационной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются сотрудниками;
реализуются программы косвенной материальной заинтересованности;
существует четко налаженная периодическая отчетность о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
официально поддерживается комплекс коллективных мероприятий (празднование дней рождений и др. событий, совместные пикники, участие в городских мероприятиях, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками.

Заключение

Каждая из организаций имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру.

Основной целью данной работы являлось рассмотрение сущности и функций организационной культуры.

Было рассмотрено понятие и роль организационной культуры в деятельности организации

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

Основные элементы организационной культуры предприятия включают в себя ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников - эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат.

Организационная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря организационной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Основные модели организационной культуры: модель Ховстида, Лейн и Дестефано, модель Оучи.

Общая оценка организационной культуры компании Тесли – «хорошая или удовлетворительная», поскольку:

недостаточно четко выработана нормативная база по организационной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются сотрудниками;
реализуются программы косвенной материальной заинтересованности;
имеет место четко налаженная периодическая отчетность о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
официально поддерживается комплекс коллективных мероприятий, которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками.

Список использованной литературы

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2011.
Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Бритов А.В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление. – 2014. – № 5-6 (33). – С. 152–162.
Слинкова О.К., Харитонова П.В. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. – 2015. – Т. 12. – Вып. 1. – С. 47–54.
Теплова Л.Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации: дис. … д-ра экон. наук. – Белгород, 2015. – 504 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: Формирование, развитие и оценка // Единое окно доступа к образовательным ресурсам. – 2010. – №2. С. 5–9.
Тушева О.А. Организационная культура как фактор развития предпринимательства: дис. … канд. эконом. наук. – Волгоград, 2014.
Фей К.Ф., Денисон Д.Р. Организационная культура и эффективность: можно ли применить американскую теорию в России? // – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.econpapers.org (Дата обращения: 15.05. 2014).
Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. – 2015. – Т. 3. – № 4. – С. 29–54.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / пер. с англ.; под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.
Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011. - №4. – С.45-48.
Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже / Г.В. Герасимова //Alma mater. – 2011. - №4. – С.42-44.
Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. – 2010. - №9. – С.48-56.
Калинина, Н. Корпоративные капустники /Н. Калинина //Секретарское дело. – 2010. – С.56-64.
Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. – 2010. - №5. – С.32-41.
Маркушина, Е. Опоздания на работу и корпоративная культура /Е. Маркушина //Управление персоналом. – 2009. - №21. – С.77-85.
Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. – 2009. - №3. – С. 136-144.
http://www.tesli.com/ (официальный сайт)