Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (ООО «Пеликан»)

Содержание:

Введение

Менеджмент как наука пользуется заслуженным признанием во всем мире. Наука менеджмента относится к экономико - организационным, социально – психологическим наукам, поскольку изучает отношения и связи людей в процессе управления производством. Менеджмент как бы пронизывает всю организацию, затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно точно определить субъектов управленческой деятельности – менеджеров, а также достаточно четко установить границы той деятельности, которая составляет содержание менеджмента.

При изучении менеджмента важно знать, что менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществлять управление, опираясь на определенные функции, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Функции менеджмента - основные инструменты, с помощью которых менеджер разрабатывает управленческие решения и достигает конечных целей.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Глава 1. Понятие функций менеджмента

В настоящее время так и не сложилось общее понимание функций менеджмента и их классификации. Впервые функции управления были выделены А. Файолем. Ученый выделял такие функции: планирования, организация, руководство, координация и контроль. Американские ученые Г. Кунц и С. О. Доннел выделяли функции планирования, организацию, комплектования штатов, руководства и лидерства, а также функцию контроля. Отечественные ученые к этим функциям добавляют еще целеполагание, прогнозирование, принятие решений, мотивацию и др.^[1]

Все основные функции менеджмента являются жизненно важными для любой организации. Планирование как функция менеджмента обеспечивает стратегическую основу для других функций и поэтому считается главнейшей из них. Функция организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и оперативных планов организации.

Планирование

Организация

Детальность персонала в организации

Контроль

Координация

Мотивация

Рис.1. Цикл менеджмента как совокупность функций

Осуществление функций менеджмента составляет основное

содержание процесса управления. Последовательная системная

реализация функций придает процессу управления циклический

характер и образует «цикл менеджмента» (рис. 1).^[2]

Функции менеджмента организации вытекают из содержания производственно-организационного процесса, определяются субъектом и объектом управления, и составом задач. Также функции управления определяют специфику управленческого труда, имеют тесную связь с другими категориями науки управления, среди которых: структура, методы, техника, кадры управления, информация и управленческие решения.

Для полноценного осуществления функций менеджмента, последние должны обладать четко определенным смыслом, проработанным механизмом осуществления и определенной структурой, в рамках которой завершается ее организационное обособление. При этом под содержанием функции понимают совокупность действий, осуществляемых в рамках конкретной функции. Однако это содержание зависит от типа организации, которая может быть административной или общественной, от размеров и сферы ее деятельности, это может быть производство, образование, торговля, бытовые услуги). На содержание также оказывают влияние уровни руководства в управленческой иерархии – высший, средний или нижний уровень управления, и его роли внутри организации, среди которых можно выделить производство, маркетинг, финансы, кадры и др. Что касается изменений размера и типа производства, то содержание функций не меняется, меняется только объем работ по их выполнению. Например, независимо от размера и типа организации в каждой из них выполняется функция планирования. Разница только в том, что на крупном предприятии может быть создан целый плановый отдел, выполняющий эту функцию, а в небольшой организации функцию планирования может выполнять один экономист. В малых организациях обязанности по планированию возлагаются на одного из специалистов по совместительству. Также по мере продвижения менеджера по иерархической лестнице управления объем работ по функции увеличивается, что сказывается на увеличении численности сотрудников, которые ее выполняют. Из этого мы видим, что вот таким образом создается единая система органов по реализации каждой функции менеджмента. ^[1]

Со временем разделение труда сказалось на том, что менеджмент как единственная функция дифференцируется, начинается выделение специфических видов управленческой деятельности, и их дальнейшее обособление. Различные функции выполняются определенными людьми, за каждым из которых закреплена эта функция как основная часть их процесса ежедневной работы. Правильное выделение функций управления позволяет объединить в одно звено управления близкие по характеру работы, что значительно упрощает структуру и делает более доступной и четкой координацию деятельности функциональных подразделений управленческого аппарата организации.^[1]
В связи с этим необходимо отметить, что на основе состава и объема работ по основным функциям происходит выделение отделов, служб и секторов, образующих рациональное построение аппарата управления и численность сотрудников, закрепленных за каждой функцией. Также осуществляется разработка документов организации, регламентирующих отдельные функции. Этими документами являются положения о службах, должностные инструкции и пр.

Функциональное разделение управленческих процессов и их классификация имеют решающее значение, т. к. связаны с определением целей, задач и направлений деятельности всего аппарата управления.^[1]

Функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Это оценка сильных и слабых сторон организации в основных областях (финансы, маркетинг, персонал, научно – исследовательские разработки) и определение возможности организации, то есть где мы находимся и на какой стадии развития.
Куда мы хотим двигаться? Определение целей организации и выявление опасностей внешней среды (подорожание энергии для бизнеса, ужесточение экологических норм, финансовый кризис и др.).
Как мы собираемся сделать это? Установление приемов и методов достижения целей. Как мы хотим эти цели достигнуть и какими способами.^[3]

В процессе разработки планов, вырабатываются различные решения. Решения могут быть самые разнообразные. Их можно классифицировать по разным основаниям:

Длительность действия. Долгосрочные (свыше 5 лет), краткосрочные (на 1 год), разовые (планируется конкретное мероприятие).
Степень обязательности. Носит категорический, императивный характер и характер рекомендаций.
Содержание. Включает экономические, социальные, произвольные и научные параметры.
Степень структурированности. Это запрограммированный или незапрограммированный процесс предприятием.
Лицо, принимающее решение. Могут быть и групповые, и индивидуальные.
Направление решения. Внутри организации или за ее пределами.
Уровень принятия решения. Включает структурные подразделения, функциональные службы, отдельных работников или организации в целом.
Глубина воздействия. Одноуровневые, многоуровневые.
Количество целей. Многоцелевые или одноцелевые.

Планирование начинается с разработки стратегии. Выработки той или иной стратегии для организации очень важны. Так как очень важно правильно любой коммерческой структуре определить свое место на рынке, и выработать всю систему поведения, чтобы выжить в конкурентной среде, как можно дольше существовать и вести свой бизнес.

1.1 Планирование как функция менеджмента

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

-распределения ресурсов;

-координации деятельности между отдельными подразделениями;

-координации с внешней средой (рынком);

-создания эффективной внутренней структуры;

-контроля за деятельностью;

-развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.^[4]От качества планирования зависит успех организации.

Выделяют три уровня планирования:

- миссия организации,

- стратегические планы,

- тактические планы,

- оперативные планы.

Миссия организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели

вырабатываются для осуществления этой миссии.^[6] Миссия обосновывает смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыли необходима любой компании, для нормальной работы. ^[7]Хорошо сформулированная миссия указывает, что для данной компании является ценным то, что она дает своим клиентам (покупателям). Чем она лучше других фирм.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?^[6]

Стратегическое планирование. Так как среда в которой осуществляется бизнес постоянно меняется, и происходят быстрые изменения в экономической жизни, в политической устройстве, то обязательно надо делать стратегическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действий руководством, которые ведут к разработке решений, предпринятых специфических стратегий, предназначенных для того, чтоб помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он выделяет четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.^[6]

Распределение ресурсов. Процесс включающий в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.^[6]

Адаптация к внешней среде. Следует понимать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям. Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бес кофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Компания выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец выпустила на рынок ряд бес кофеиновых

напитков.^[6]

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности. ^[6]

Осознание организационных стратегий. Деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать стратегическое направление.^[6]

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в тоже время, не привлекать работников других типов. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.^[6]

Процесс стратегического планирования - это инструмент, который помогает в выработке определенных управленческих решений. В любой организации есть специалисты, которые занимаются текущим планированием и разрабатывают стратегию, как правило, это высшее руководство. И задачей стратегического планирования – это обеспечить будущее для своей компании, подготовиться к изменениям, которые может ожидать фирма на каком-то продолжительном отрезке времени.

Из этого следует, что стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Тактические планы. В этих планах отражаются действия крупных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до 1 года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.

Тактическое планирование очень близко связаны со стратегическим планированием, так как, где используется стратегия, возникает потребность в тактическом планировании. Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам (табл. 1). ^[5]

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, т.е. конкретизирует стратегию. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Другими словами,

тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика имеют общие цели. Их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и задач. ^[11]

Таблица 1.

Характеристика	Планирование
Характеристика	Стратегическое	Тактическое
Подробность	Планирование общих линий деятельности предприятия	Детальное планирование
Временной уровень	Долгосрочное планирование	Краткосрочное планирование
Лица, принимающие решения	Решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства	Решения принимают многочисленные специалисты из среднего звена руководства
Характер проблем	Редко рассматривают повторяющиеся проблемы и задачи	Решают однотипные проблемы
Степень регулярности действий	Действия носят как регулярный, так и нерегулярный характер	Действия выполняют по фиксированному графику
Число альтернатив	Может быть велико	Мало

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным

подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно

должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.^[5]

Оперативные планы.

Кроме тактического планирования следует различать текущее или оперативное, планирование - текущее, или оперативное, планирование — это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть, как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.^[5]

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей, к ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например, таких, как конфликты.^[5]

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации. ^[5]

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.^[5]

1.2 Организация как функция управления

Организация – формирование структуры организации (команды), а также обеспечение всем необходимым для ее работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами.^[4]

Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Существует два основных аспекта организационного процесса. Это:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При помощи делегирования руководство распределяет среди сотрудников определенные задача, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задача не делегирована другому сотруднику, то руководитель должен выполнить ее сам. Это во многих случаях невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Пракер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». ^[4]

Полномочия– это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время — это возможность определять действия или функции конкретных работников.^[4]

Ответственность – это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс.

Для эффективной работы предприятия надо соблюдать этапы организационной деятельности:

1) Детализация целей, сформулированных в ходе планирования и определения конкретных задач, для их достижения;

2) Определение видов работ, которые необходимо выполнять для достижения поставленных задач;

3) Группировка видов работ с целью максимально эффективного использования ресурсов;

4) Оценка имеющихся трудовых ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ;

5) Создание подразделений предприятий;

6) Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала;

7) Оформление и утверждение организационной структуры управления;

8) Разработка и утверждение документов (устав, штатное расписание, положение о подразделениях, должностные обязанности, регламентирование работ).^[11]

При правильной организации работы можно повысить эффективность в несколько раз.

Функция менеджмента мотивация

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.^[6]

Умение управлять – это прежде всего, умение взаимодействовать и мотивировать людей на достижение наилучших результатов. Однако не все российские компании уделяют этому достаточно внимания.

Руководителям предприятий сегодня приходится решать множество вопросов, в том числе и таких: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность?

Один из основных путей решения этих проблем – построение эффективной системы мотивации и оплаты труда.^[9]

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.^[8]

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Внутренняя – это потребности каждого отдельно взятого человека, то есть когда человек совершает действия, потому что хочет этого сам. Другое название внутренней мотивации — это потребности. Внешняя мотивация – это воздействие на человека из вне. Когда кто-то хочет, чтобы этот человек выполнил определенные действия. Внешняя мотивация наиболее эффективна тогда, когда совпадает с внутренней мотивацией сотрудников. Это значит, что прежде чем запускать новые мероприятия по мотивации сотрудников, нужно провести диагностику потребностей исполнителей. Это нужно делать периодически. И не реже, чем раз в полгода.

Кроме индивидуальных потребностей существуют типы мотивации:

1. Самый известный инструмент – это пирамида потребностей А. Маслоу. Визуальное представление потребностей человека в образе иерархической пирамиды.

6. Эстетика

5. Познание

4. Признание

3. Социальность

2. Безопасность

1. Физиология

Описание пирамиды Маслоу:

Физиология – низменные потребности тела, направленные на его жизнедеятельность (голод, сон, половое желание и др.)
Безопасность – потребность быть уверенным, что жизни ничего не угрожает.
Социальность – потребность в контакте с окружающими и своя роль в социуме (дружба, любовь, принадлежность к определенной народности, испытывать взаимные чувства…)
Признание – уважение, признание социумом его успешности, полезности его роли в жизни такого социума.
Познание – удовлетворения природного любопытства человека (знать, доказывать, уметь и изучать…)
Эстетика – внутренние потребность и побуждения следовании истине (субъективное понятие, как должно все быть).
Я – потребность в самореализации, само актуализации, высшая миссия своего существования, духовная потребность, самая высшая роль человека в человечестве, понимание своего смысла существования… (список очень большой – пирамиду потребностей Маслоу – часто используют очень многие люди и «духовные» организации, с разными системами мировоззрения и верхушку ставят свое высшее понятие смысла существования человека).

Важное замечание. Очень легко охарактеризовать самую основную потребность, так же легко ее удовлетворить. Ведь любой ответит, что сделать, чтоб человек был сыт. Но по мере роста высоты позиции – ответить, что нужно, чтоб удовлетворить именно эту потребность — становиться все сложнее. К примеру, на ступеньке 4: признание – кому-то нужно завоевать уважение только своих родителей, а кто-то жаждет публичной славы. Уже универсального ответа для каждого не будет.^[10]

2. Следующим инструментом мотивации является: типы трудовой мотивации. Выявлять тип мотивации сотрудников нужно еще при приеме на работу. На собеседовании надо обязательно сосредоточиться на вопросе мотивации. Как понять, с какой мотивацией лучше всего подбирать людей в отдел. Самый подходящий способ, это проанализировать уже успешных сотрудников. В коллектив не должны попадать люди с разным типом мотивации. Иначе управление таким коллективом будет трудозатратно.

Некоторые руководители не предают большого значения внутренней мотивации сотрудников. И мотивируют как хотят. Если мотивировать сотрудников без учет их внутренней мотивации, то воздействие должно быть очень интенсивным. То есть такое стимулирование должно быть очень сильным.

Внутренние мотивации меняются, поэтому нельзя выбрав успешный способ мотивирования остановиться на нем на все последующее время. Кроме того, что мотивация меняется, к стимулам происходит постоянное привыкание. Обычно это происходит в течение 4х месяцев.

Часто руководители подменяют мотивацию сотрудников своей мотивацией. При составлении программы мотивации, руководитель основывается на собственный субъективных предпочтениях, выбирая те варианты, которые ему приемлемы. Поскольку мотивация линейного персонала отличается от мотивации руководителя, то руководитель с удивлением обнаруживает, что мотивация не работает.

Мотивированные сотрудники – мечта любого руководителя. Но к сожалению, такое можно увидеть не часто. Так как мотивация очень сложная задача для любого руководителя. Рассмотрим причины:

Процесс, который начинается с неудовлетворённой потребности сотрудника. Через какое-то время процесс завершен, все цели достигнуты и мотив исчезает. И, следовательно, надо придумывать что-то новое. Из этого следует первая причина – это не существует мотивации навсегда. И руководитель должен все время этот процесс воспроизводить.
Иллюзия неверных представлений о том, что является мотивирующими факторами, а что таковыми не является. И в этом плане самой применимой теорией для менеджмента в сфере мотивации является теория Фредерика Герцберга. Он выделил две группы факторов:
факторы мотиваторы, которые вызывают у сотрудников желание работать лучше;

- продвижение по службе;

- признание результатов;

- достижения;

- интересная работа;

- ответственность.

Самым важным фактором мотивации является признание. В разных формах. Таких как поощрительные слова, сказанные за хорошо сделанную работу (замечательно, отлично, молодец и др.). Даже ответственность, возлагаемая на сотрудника, и отметить, что никто другой не сможет с ней справиться, надежда только на него, и это уже накладывает определённую ответственность на человека, и также рождает дополнительную мотивацию.

факторы раздражители, он назвал их гигиеническими факторами, в смысле что человек не соблюдает гигиенические правила, начинает чесаться и раздражаться.

- политика администрации и ее организации

- условия работы

- заработная плата

- отношения с начальниками

- непосредственный контроль

- межличностные отношения.

Руководитель должен уметь воздействовать разными факторами мотивации.

Формула Ф. Герцберга гласит: не «хорошая плата», а интерес к работе и вовлеченность в трудовой процесс являются наиболее сильными стимулами эффективного выполнения производственных операций.

В дополнение к теории Ф. Герцберга существует «Теория ожидания» Виктора Врума. Поскольку каждый сотрудник ожидает от руководителя вознаграждение того или иного размера. Люди лучше служат, надеясь на будущие благодеяния, чем в благодарность за прошлые. Филипп де Коммин.

- ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

- ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

- ожидаемая ценность вознаграждения.

Уровень мотивации сотрудников к трудовой деятельности зависит от:

- из представления о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач;

- реальности достижения целей.

Существует еще одна теория, о которой должен знать каждый руководитель. Это «Теория справедливости» Джона Стейси Адамса. Она заключается в том, что сотрудник, ожидает справедливого вознаграждения за выполненную работу, и сопоставляет это с тем, что получили его коллеги.

Контроль как функция менеджмента

Контроль – это непрерывный процесс обеспечения движения организацией своих целей. Контроль должен идти непрерывно с момента планирования, до момента выполнения. На основе контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений. Заранее запланированные точки контроля и контроль итоговый. Всего существует три вида контроля:

Контроль предварительный. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.^[6]Он идет на этапе планирования, то есть на этапе планирования следует установить те позиции, где надо контролировать. В организациях такой контроль используется в трех областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Контроль текущий. Осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом аппарату управления необходима обратная связь.^[6]Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

Заключительный процесс. (Итоговый) Является самым распространенным и применяемым видом контроля. Когда мы заканчиваем проект, и анализируем что мы хотели и что мы получили. Чем ближе эти два результата, тем точнее план, тем лучше мы сработали.

Желательно отображать все контрольные точки. Особенно важны контрольные точки в цифрах. Но к сожалению, это не везде возможно. Например, когда речь идет о людях. В таких случаях помогают социологические опросы, то есть живая работа с людьми. Существует большое количество проверок контроля - проверочный контроль. Любая работа должна контролироваться руководством. Любые результаты контроля должны доноситься до подчиненных. Некоторые руководители считают, что, контролируя процесс, очень хорошо обманывать подчиненных, говоря им, что еще не достигли того уровня, на котором находимся. Занижать свои показатели. Этим они, мотивируют подчиненных работать лучше. В некоторых ситуациях это работает, но чаще срабатывает обратный механизм. Когда подчиненные понимают, что если они так работали и не достигли нужных показателей, то скорей всего вообще не справятся с этим заданием. Поэтому выполнять его не будут. Это ведет к демотивации и срыву плана. Следует давать результаты контроля объективно. Контроль должен быть осуществлен и отработан с подчиненными, тогда он выполнит все свои задачи.

Существует множество инструментов контроля, с помощью которых можно и нужно его осуществлять. Универсальных инструментов не существует. Каждый инструмент хорош под свои задачи.

Наблюдение за работой. Используется как точечный контроль,

например, проверка правильности процесса, технологий. Наблюдение хорош как профилактический метод, который не дает исполнителю расслабиться. Лучше использовать время от времени, не запланировано.^[12] Чтобы подчиненный не готовился. Плюсами является то, насколько подчиненный следует поставленной задачи. Например, соблюдение стандартов качества. Такое наблюдение позволяет держать сотрудников в тонусе. Если сотрудники знают, что руководитель может в любой момент наблюдать за ними, у них пропадает желание лениться и бездельничать. Но есть и минусы этого метода. Этот инструмент носит локальный характер. То есть он не может наблюдать за большим количеством сотрудников. Наблюдение может использоваться не часто, так как у руководителя не останется время на все остальное. Это достаточно трудозатратный метод. Кроме того, частое стояние за спиной, позволяет контролировать сотрудников на короткое время.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что, если наблюдение, как вид контроля, носит не системный характер, то это больше пугает сотрудников, чем позволяет их контролировать.

2. Анализ показателей деятельности. Этот показатель используется в том случае, если показатель можно цифровать. Такой контроль может носить, как сплошной характер, тогда эта функция передается специальному подразделению (например, отдел технического контроля), так и выборочный характер, тогда контролирует руководитель.

Плюсами такого контроля является, возможность оценить результаты труда. Субъективизм при таком контроле минимален. Например, при наличии стандартов качества.

Также существуют и минусы данного инструмента. Например, при анализе показателей, часто сложно выявить закономерность и причины следствия.

3. Письменный отчет сотрудника. Используется как инструмент текущего контроля, за определенный период времени (неделя, месяц, год и т.д.).

Плюсами является то, что он позволяет оценить результаты работы сотрудника. Необходимость письменно отчитаться о проделанной работе дисциплинирует исполнителей. Заставляет их регулярно сверяться с планами, и все ли запланированное выполнено.

В данном инструменте контроля также есть и минусы. Для эффективного применения отчетов необходима система планирования. Так как требуется, чтобы отчет был составлен на основе плана. Отчет составляется исполнителем и может быть субъективным. Именно поэтому этот инструмент не используют как итоговый контроль.

4. Беседа (устный контроль). Этот инструмент может использоваться на всех этапах контроля от начального до заключительного. Он является универсальным способом контроля.

Плюсы такого контроля – позволяет быстро скорректировать работу исполнителя, если выявлены какие-нибудь неточности в работе. Позволяет избежать серьезных последствий.

Минусы. Не всегда воспринимается серьезно исполнителями. Они могут забыть замечания руководителя. Но это вполне исправимо. Контроль лучше не проводить на ходу. Следует проследить, что подчиненный записал задание - замечание.

5. Совещание (групповой контроль). Это комплекс инструментов контроля. Совещание эффективно, когда задание выполняет проектная группа. Тогда совещание с этой проектной группой позволяет оценить степень выполнения работ и подкорректировать действия участников.

Плюсы инструмента: позволяет быстро решить спорные вопросы и при необходимости перераспределять задания, стимулировать подчиненных на лучший труд, так как необходимость отчитываться в присутствии коллег повышает ответственность.

Минусы инструмента. В случае отрицательных итогах контроля всегда возможно отчитать подчиненного, так как на совещании присутствуют его коллеги. Поэтому разбирательство приходится откладывать на другое время, а это временные затраты.

Подытоживая, можно выделить следующие критерии контроля.

Соответствие цели. Цели контроля измерить полученные результаты и соотнести их с теми, которые были запланированы. Но часто мы видим подмену целей. Например, контроль ралли наказания, контроль ради поиска виноватых, контроль ради демонстрации деятельности. Другими словами, не соответствие своей первоначальной задачи, делает контроль как функцию менеджмента не эффективной.

Своевременность. Нужно вовремя применять контроль и на основании его принимать эффективные решения. Неэффективно применять контроль тогда, когда мероприятие уже провалилось.

Гибкость или адаптивность под внешние изменения. Ели бизнес ситуация изменится, то система контроля должна быстро переориентироваться под новые задачи. Нет смысла создавать трудозатратную систему контроля.

Простота. Всем должно быть понятно, кем и как контролируется. Если система контроля сложна или непрозрачна, то она не эффективна, так как требует лишних трудозатрат.

Экономичность. В соответствии с принципом Парето, в наиболее общем виде, формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата»⁷, то есть, 80% времени работник производит свой КП (конечный продукт), 20 % он тратит на сопроводительную деятельность и отчетность. Если контроль не является КП сотрудника, но заполнение различных отчетов и другой контролирующей документации занимает больше 20 % рабочего времени работника, то это не эффективный контроль.

Объективность и единоначалие. Ситуация, когда подчиненный находится в двойном подчинении у разных руководителей, с разными требованиями и личными взглядами на процесс. У разных сторон разные субъективные взгляды на контролируемые показатели, тогда трудозатраты на контроль значительно увеличиваются, что делает его менее эффективным.

Важно чтобы контроль был неотделим от анализа. Контроль не нужен как измерение показателей ради измерения показателей. После измерения следует обязательный анализ. Именно на основе контроля, который включает в себя измерение показателей и анализ осуществляет адаптацию системы, то есть принятие управленческих решений.

Координация

Функция координация – это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем коммуникации.

Проще говоря – это коммуникация, т.е. беспрепятственное циркулирование информации, которую обязан обеспечить менеджер внутри своей команды на пути к достижению бизнес – цели. Поэтому говоря о координации, мы подразумеваем коммуникацию.

Коммуникация – это исходящий поток информации и прием информации (входящий поток информации).

Правила передачи информации:

1. Правило 7+/-2 (закон Миллера). Мозг усваивает за 1 раз от 5 до 9 единиц информации. Если сообщение содержит больше единиц информации, то возрастает риск, что информация не запомнится. Чем меньше единиц информации содержит одно сообщение, тем она лучше воспринимается.

2. Правило края. Лучше всего информация усваивается информация вначале и в конце. Поэтому вы начинаете с самой важной информации, и ею же заканчиваете сообщение. То есть важная информация повторяется два раза.

3. Правило одного уровня. Гласит: чем больше уровней передачи информации, тем больше она искажается или теряется. Другими словами, информацию лучше всего передавать напрямую. Именно из-за этого возникает практика в продвинутых компаниях устраивать конференцсвязь для работников с первыми лицами компании, или собрания смежных отделов, в которых каждый сотрудник может напрямую обратиться к любому сотруднику лично.

4. Правило обратной связи. Процесс передачи информации не заканчивается только на самом факте ее передачи коллеге. На самом деле, ответственность за то, как вас понял собеседник все еще лежит на вас. Если вас поняли не верно, и потом переврали информацию, то это ошибка передающего информацию. Самый простой способ проверить, как вас поняли это запросить обратную связь от собеседника. Сказали сообщение, и тут же проверили, как оно усвоилось.

Правила приема информации.

Культура приема информации в компании тесло связана с культурой обратной связи. Термин «обратная связь» родом из общей теории управления. Общая теория управления или кибернетика – это наука об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и машинах. Обязательный элемент кибернетической модели управления — это обратная связь. Принцип обратной связи лежит в основе управления деятельности любой организационной схемы. Он характеризует способность системы воспринимать и использовать информацию о результатах собственной деятельности, для достижения цели оптимальным образом и в кротчайшие сроки.

В управлении есть несколько классификаций по разным признакам. Этот принцип можно представить в виде следующей схемы:

1. Принцип разомкнутого управления.

Руководитель

Бизнес - цель

Исполнитель

Руководитель дает своему объекту правления (сотруднику) задание и ждет результат. Данный принцип является простым, но низко эффективным, так как у руководителя нет информации о том, насколько сотрудник отклонился от заданного ему задания. Такое управление критично для бизнеса.

2. Принцип замкнутого управления.

Руководитель

Бизнес - цель

Исполнитель

Замкнутое управление характерно тем, что позволяет добиться качественного достижения бизнес цели. Даже при меняющихся условиях внешней среды.

Руководитель ставит задачу объекту управления (сотруднику) и он, по мере продвижении к результату, постоянно дает обратную связь своему руководителю о том, как происходит движение к бизнесу цели. Таким образом руководитель имеет возможность принимать своевременные решения, учитывая объективную реальность.

Задача руководителя — это не только ставить задачи своим подчиненным, но и требовать от них постоянную обратную связь. Самый простой способ привить привычку обратной связи, это самому запрашивать ее и обязательно поощрять за эту обратную связь.

Таким образом, благодаря функции координации:

- обеспечивается динамизм работы предприятия;

- создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;

- осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

Глава 2. Функции менеджмента на примере ООО «Пеликан»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Пеликан» создано для коммерческой деятельности, не запрещённых Законодательством Российской Федерации, в соответствии с предметом деятельности Компании в целях удовлетворения потребностей рынка и получения максимальной прибыли на вложенный капитал.

Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчёта самофинансирования и самоокупаемости, в том числе и валютных.

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализацию

Деятельность Общества осуществляется на основе внедрения и реализации новейших достижений научно-технического прогресса через заключаемые ей договоры.

Предметом деятельности Общества является сельскохозяйственное производство, направленное на удовлетворение потребностей рынка в сельскохозяйственных товарах, в частности в области птицеводства.

В соответствии с предметом своей деятельности Общество:

1. осуществляет промышленное птицеводство;

2. организует первичную переработку выращенной продукции;

3. организует новые и совершенствует действующие промышленные производства;

4. организует закупку, монтаж и ремонт производственного оборудования;

5. сдаёт в аренду производственное оборудование;

6. привлекает инвестиции, в том числе иностранные, для развития производства;

7. организует разработку и применение новейших технологий для практической реализации предмета деятельности Компании;

8. организует реализацию товаров, работ услуг физическим и юридическим лицам;

9. организует разработку и внедрение в производство ресурсосберегающих и экологически чистых технологий;

10. осуществляет иные виды хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещённые законодательством Российской Федерации и не противоречащие предмету и основным задачам деятельности Компании.

Трудовые и управленческие решения в Обществе базируются наследующих принципах:

1) добросовестности, честности и порядочности в отношениях между сотрудниками Общества, между собой, в отношениях между сотрудниками Общества и самим Обществом, в отношениях между Обществом и третьими лицами;

2) подбора кадров исходя из уровня подготовки претендентов и их профессиональной пригодности для выполнения соответствующих функций;

3) материальной ответственности сотрудников в обществе;

4) специализация трудовых, в том числе управленческих (административных) функций, в соответствии с основными направлениями деятельности Общества;

5) поддержания здоровой трудовой атмосферы в коллективе;

6) сочетания единоличности и коллегиальности в решении вопросов хозяйственной и административной деятельности Общества;

7) соблюдение иерархии в принятии управленческих решений;

С учётом действующего законодательства и в соответствии с Уставом Общество самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

Режим труда и отдыха работников Общества, их социальное и пенсионное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы, связанные с трудовыми отношениями, регулируются законодательством Российской Федерации и действующими в Компании правилами.

Глава 3. Реализация функций менеджмента в ООО «Пеликан» и рекомендации по оптимизации управленческого цикла

3.1 Планирование развития деятельности организации.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие предприятия.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов предприятия, отвечающих на вопрос "Зачем", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план.

Производственное бизнес-планирование выступает как заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объёма работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг. Производственное бизнес - планирование даёт также основу для принятия решения. Знание того, чего организация желает достичь, помогает уточнить подходящие пути действия.

Для выращивания посадочного материала и товарной птицы необходимо создать благоприятные условия.

Первый этап организации хозяйства заключается в подготовке обоснования, целями которого являются оценка места размещения хозяйства, анализ условий природопользования с учётом возможного влияния на экологическое состояние и определение объёмов выращивания продукции. На основании исследования предполагаемого места размещения фермы детально анализируется целесообразность и возможность строительства такого объекта на выбранном участке.

Второй этап включает в себя разработку генерального плана строительства хозяйства и проектно-сметной документации, которые согласовываются с органами контроля и надзора, заинтересованными организациями и являются основанием к отведению в аренду или постоянное пользование земельного участка под ферму и получению лицензии.

На стадии разработки проектной документации на строительство фермы проектной организацией определяется расчётная площадь. Размер территории земельного участка под размещение фермы зависит от направления деятельности, объёма производимой продукции, комплекса зданий и сооружений, планируемых к строительству. При этом должны соблюдаться санитарно - гигиенические и противопожарные нормы.

Внедрение в ООО «Пеликан» системы планирования призвано решить следующие задачи:

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

- обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;

- прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Непрерывность планирования предполагает разработку на предприятии долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (годовых) планов.

Цели планирования ООО «Пеликан»:

- совершенствование разведения и выращивания продукции и осваивание новых видов;

- привлечение иностранных покупателей;

- сохранение достигнутых результатов;

- освоение новых рынков сбыта;

- ориентация на долговременный успех за счет улучшения качества продукции;

- увеличение прибыли и обеспечение устойчивой рентабельности,

- благосостояние работников.

При этом предприятию необходимо сохранить имеющийся производственный персонал предприятии, повысить его материальную заинтересованность в улучшении качества и увеличении выпуска производимой продукции.

3.2 Предложения по совершенствованию вопроса планирования на ООО «Пеликан».

Планирование на ООО «Пеликан» организованно системно и эффективно, но в период кризиса следует изменить некоторые направления и пункты планирования на предприятии.

Следует провести антикризисную политику:

1) следует расширить ассортимент продукции (маркетологи должны выяснить, в чём нуждаются сейчас потребители). Для этого нужно открыть маркетинговый отдел и изучать рынки сбыта;

2) должны проводиться информирование потребителей о новой продукции;

3) более гибко приспособиться к нынешней экономике и работать в этих условиях, не изменяя качества своих услуг, чтобы и дальше оставаться на высоком уровне у потребителей;

Что касается управления производственно-хозяйственной и сбытовой деятельностью предприятия, то лучше всего это осуществлять с помощью общеизвестных методов планирования и управления производственными и экономическими системами.

В сложившейся ситуации необходимы методы, которые, с одной стороны, позволят объединить все составляющие процесса в единое целое, а с другой - учесть постоянные изменения, т.е. неопределенность любой снабженческо-производственно-сбытовой системы.

Чтобы эффективно и качественно продолжать свою деятельность, ООО «Пеликан» следует усовершенствовать производственную структуру.

Рационально и целесообразно внедрить новый ассортимент услуг, выйти на конкурентный рынок по новым услугам, провести антикризисную политику, улучшить структуру предприятия, увеличить объём предоставляемых услуг, открыть маркетинговый отдел, мотивировать работников премиями для эффективной, качественной и своевременной работы. Не экспериментировать над новыми услугами, а выбрать такие, какие более подходят к деятельности предприятия.

Организационная функция.

Субъектом управления в системе управления ООО «Пеликан» выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Объекты управления - различные ресурсы предприятия - работники, средства и предметы труда, научно - технический и информационный потенциал предприятия. Основными объектами управления в системе управленческого учета являются доходы и расходы, а также центры ответственности предприятия.

Органами управления ООО «Пеликан» являются Общее собрание участников и Администрация. Общее собрание Участников является высшим органом управления Обществом. Общее собрание Участников может быть очередным и внеочередным. Очередное Общее собрание проводится один раз в год и созывается генеральным директором. Очередное Общее собрание проводится в первую рабочую неделю апреля. Внеочередное Общее собрание проводится в случаях, определённых настоящим Уставом, а также в любых иных случаях, если проведение такого Общего собрания требуют интересы Общества и его участников.

К исключительной компетенции Общего собрания относятся следующие вопросы:

- определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

- утверждение Устава, внесение в него изменений и дополнений;

- образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий;

- принятие решений о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

- утверждение годовых отчётов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между Участниками Общества,

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

- принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.

Генеральный директор осуществляет полномочия, предоставленные ему законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, внутренними нормативными правовыми актами Общества и трудовым договором самостоятельно, если иное наследует из норм законодательства Российской Федерации, Устава, внутренних правовых актов и.

Генеральный директор: возглавляет администрацию, определяет финансовую и кадровую политику Общества, от имени Общества заключает трудовые договоры со всеми её сотрудниками, без доверенности выступает от имени Общества перед физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и местного самоуправления, в соответствии с Уставом Компании утверждает структуру и штатное расписание Общества, издаёт приказы о назначении на должности сотрудников Общества, об их переводах на другие должности и освобождении от занимаемых должностей, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Заместитель генерального директора является помощником генерального директора по определённому кругу вопросов деятельности Общества, решение которых требует наличие специальных знаний, навыков и опыта.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности Общим собранием квалифицированным большинством голосов по согласованию с Генеральным директором, подчиняется непосредственно Генеральному директору и несёт ответственность за формирование учётной политики, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчётности, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций по законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде и коллективным договором.

Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).

На работников предприятия в случае необходимости может быть возложена обязанность хранения служебной или коммерческой тайны. Работниками, разгласившие вопреки трудовому договору служебную или коммерческую тайну, обязаны возместить причинённые предприятию убытки.

Следующим этапом в осуществлении организационной деятельности было заключение договоров на безвозмездное пользование фермы и участка.

Организационная функция управления обеспечивала упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия. Она была нацелена на упорядочение деятельности менеджеров, как исполнителей. Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач, компетенций происходило управление отношениями на предприятии. С экономической точки зрения это привело к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом, был обозначен смысл работы и распределены её исполнители.

Функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов птицеводства, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчётность каждого из них.

Одним из важнейших факторов успешного функционирования ООО «Пеликан» в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования структура управления организации должна:

1) обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

2) отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

3) иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

4) гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

Мотивация персонала предприятия

Необходимая компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции, определяется в должностных и рабочих инструкциях. Целью подготовки кадров является обеспечение предприятия квалифицированными кадрами и осуществления их обучения на производстве.

Подбор персонала и мотивирование его на эффективную и результативную работу является одним из важнейших звеньев работы. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

На любом предприятии необходим механизм внешнего воздействия на трудовое поведение работников. Этот механизм в ООО «Пеликан» реализуется в системе стимулов к труду.

Руководство ООО «Пеликан» применяет как материальное, так и моральное стимулирование. К средствам материального стимулирования на предприятии относятся достойная заработная плата и постоянные денежные поощрения.

Система стимулирования на предприятии включает в себя не только меры поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае нарушения норм поведения и причинения коллективу или обществу материального ущерба, (лишение премии, перевод на другую работу).

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

2. Материально-социальные стимулы. К ним относят:

- Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещённость, темп, режим труда и др.

- Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

- Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервные перегрузки.

- Улучшение отношений в коллективе.

Морально-психологические стимулы. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Совершенствование функции мотивации в данном случае, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ООО «Пеликан»: объем сделок, прибыль. Прежде всего, потому, что большое значение в увеличении объема сделок и как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности работников (прежде всего кредитных экспертов), в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Механизм стимулирования роста производительности труда в ООО «Пеликан» должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.

Соответственно организация оплаты труда в ООО «Пеликан» должна:

- обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей ООО «Пеликан»;

- обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях производства с учетом оценки его результатов;

- установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ;

- повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда;

- способствовать здоровой конкуренции.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования ООО «Пеликан» необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

3. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

4. Информирование работников. Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия при помощи производственной документации, собрания коллектива, отчета о работе.

5. Оценка персонала. Система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Организация контроля.

Контроль на любом предприятии призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия.

ООО «Пеликан» ведет постоянный контроль качества продукции, выполняемых работ и услуг. Менеджмент качества является частью общего менеджмента, скоординированной деятельностью по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Принцип действия системы менеджмента качества:

- не делать уступок, снижающих качество на всех стадиях производства продукции и процессов, борьба на всех уровнях с причинами возникновения несоответствий;

- проводить периодическую оценку результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества;

- проведение маркетинговых исследований рынка, постоянное изучение требований потребителей и их ожиданий;

- мотивация всего персонала предприятия на обеспечение качества и повышение квалификации;

- обеспечивать приоритетность в решении проблем качества, выделяя необходимые финансовые, технические, кадровые и материальные ресурсы;

- проводить оперативный контроль результативности принимаемых решений и действий должностных лиц по вопросам качества продукции.

Деятельность в области качества возглавляет генеральный директор ООО «Пеликан», путём создания всех условий для реализации данной политики в области качества.

Для успешной работы предприятия требуется обязательное согласование проекта с районными организациями надзора и контроля. Хозяйство обязано обеспечивать осуществление контроля состоянием используемого для выращивания птицы корма, согласно "Схеме и графику отбора проб", согласованных с районным центром Санэпиднадзора.

В целях недопущения остановки оборудования в результате поломки инженерно-техническими службами предприятия проводятся регулярные профилактические осмотры и незначительный ремонт производственного оборудования в частности садков для выращивания рыбы.

Со стороны работников предприятия должен соблюдаться контроль за экологическими требованиями к району водоёмов. Сохранять благоприятную среду, обеспечивающую нормальное функционирование хозяйства на протяжении длительного периода времени. Обеспечивать максимальную трансформацию твёрдых и жидких отходов, при выращивании продукции. Не допускать поступления загрязняющих веществ. При анализе факторов следует учитывать и контролировать степень защищённости от волнового и ветрового воздействия. Особый контроль должен соблюдаться за среднемесячной температурой и её динамикой.

Анализ внешней среды позволяет предприятию своевременно прогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит предприятию достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Бухгалтерский учет играет большую роль в управлении ООО «Пеликан», так как он формирует информацию о его финансово-хозяйственной деятельности. По данным бухгалтерского учета составляется отчетность предприятия. Показателями отчетности пользуются собственники предприятия, поставщики и покупатели, налоговые и финансовые органы. На предприятии действует контрольно-ревизионная комиссия, избираемая Общим Собранием. Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия.

Рекомендации по проведению эффективного контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля наглядным, т. к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и достичь поставленных целей.

Можно предложить следующие рекомендации по проведению эффективного контроля в ООО «Пеликан»:

1. Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками - люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации.

2. Установление двухстороннего общения - возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля.

3. Отказ от чрезмерного контроля - нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль - обида.

4. Установление жестких, но достижимых стандартов - четкий и ясный стандарт создает мотивацию - чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают и нереальные, и низкие стандарты.

5. Вознаграждение за достижение стандарта - взаимосвязь между результатом и вознаграждением.

Из вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Общество с ограниченной ответственностью «Пеликан» создано для осуществления различных видов коммерческой деятельности в целях удовлетворения потребностей рынка и получения максимальной прибыли на вложенный капитал.

Имеющаяся структура управления предприятием, распределение полномочий, наличие планирования, организации, мотивации и контроля в управлении данным предприятием, позволят руководству выполнить поставленные перед ним цели и внедрить свой стратегический план в действие.

Структура управления представляет собой форму разделения должностных полномочий между работниками, в рамках которой, деятельность осуществляется путём выполнения соответствующих обязанностей, ориентированных на достижение намеченных целей.

Проанализировав основные методы менеджмента, используемые в деятельности данного предприятия сделан вывод, что генеральный директор является главным лицом по выработке управленческих решений. Основная задача директора - добиться реальных конечных результатов деятельности. Он правильно определяет, выясняет свои цели, ставит цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Руководитель постоянно контролирует цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляет постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Заключение

Функции менеджмента — это вид управленческой деятельности, который осуществляется определенными способами и приемами, а также организация и контроль деятельности;

Все функции управления должны использоваться в комплексе, так как взаимосвязаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями;

Из основных функций менеджмента можно выделить две основные функции – это планирование и мотивация. Они являются ключевыми в любой организации, которые должны понимать современные менеджеры, с тем, чтобы эффективно выполнять поставленные задачи. С одной стороны, это разработка плана, как стратегического, так и текущего. Второе это работа с персоналом.

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Чтобы быть хорошим менеджером надо быть психологом, а значит понимать людей и уметь с ними работать. Хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и экспертом. Должен знать своих подчиненных, их навыки и возможности выполнения поручаемой им работы. Условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы и тех и других.

В данной работе был рассмотрен процесс управления предприятием на основе анализа деятельности ООО «Пеликан», осуществляющего промышленное птицеводство.

Разработанные предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО «Пеликан» говорят о том, что эффективное управление возможно лишь при использовании экономических, административных, социально - психологических и воспитательных методов управления.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления, по сути, неразрывны и образуют единую систему рычагов, направляющих развитие предприятия к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путём.

Список использованной литературы

Справочник 24 https://spravochnick.ru/menedzhment/metodologicheskie_osnovy_menedzhmenta/funkcii_menedzhmenta/
Труфанова Л.И. Функция планирования в менеджменте. Практическое занятие № 3: Методические указания к практическим занятиям. – М.: МГУПС (МИИТ), 2014. – 30 с.
https://www.kazedu.kz/referat/178686/1

https://studfiles.net/preview/3649663/
Драчева Е.Л., Л.И.Юликов. Менеджмент : учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И.Юликов. — 13-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», — 304 с.. 2012
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1994 – 702 с.
Мегаобучалка. https://megaobuchalka.ru/6/29654.html
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - '11-е изд., испр, - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 133 с.

Постраничная сноска:

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 5 с.

Психология достижения Цели. http://www.iaim.ru/piramida-maslou/ Wikipedia https://ru.wikipedia.org/wiki/
https://studbooks.net/1335575/menedzhment/funktsii_menedzhmenta
Эффективность системы управления в организации https://works.doklad.ru/view/FTIELDFr5_8/6.html