Развитие внутрикорпоративного обучения: задачи, возможности ограничения (на примере ОАО «РЖД»)»

Содержание:

Введение

Успешное развитие кадров не возможно без постоянного улучшения навыков и способностей, то есть без должного обучения персонала. От квалификации персонала зависит процветание компании.

На современном рынке необходимость непрерывного развития персонала является частью существования компании. Руководителю важно создать условия для полного раскрытия потенциала сотрудников и их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации. Поэтому подготовка, обучение и повышение квалификации персонала становятся приоритетным направлением деятельности любой организации.

Тема данной курсовой работы является актуальной, так как обучение персонала призвано обеспечить наиболее высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Главной целью этой работы являются изучение процесса обучения персонала ОАО «РЖД» и выявление его особенностей. Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить ряд следующих задач:

1)Изучить теоретические подходы к понятию обучение персонала

2)Выявить особенности обучения

3)Проанализировать цели и задачи обучения.

4)рассмотреть структуру системы развития персонала ОАО «РЖД»;

- дать характеристику организации;

- дать оценку развития персонала;

5)Разработать рекомендации, предложения, мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО «РЖД»

Обучение персонала для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и др.), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала, основной элемент которой - обучение персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

В настоящее время выдвигаются все новые и новые требования к обучению персонала, которые предполагают регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов и руководителей всех уровней. Система обучения персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте - в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

Организация обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие компании, изменив кадровую политику, в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника, как принадлежащий организации и приносящий прибыль капитал, а затраты на обучение - как доходные капиталовложения.

Существует огромное разнообразие систем, методов и форм обучения. Выбор того или иного метода обучения в каждом конкретном случае определяется множеством факторов, в том числе целями и задачами обучения, уровнем квалификации и профессиональной подготовкой обучаемых, их мотивационными установками.

На сегодняшний день в России созданы научная основа и нормативно-правовая база для совершенствования методов управления государственными компаниями. Однако на практике каждая организация обладает уникальными характеристиками, и при управлении необходима адаптация существующих методов и инструментов управления к условиям  каждой организации.

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан. Эффективность функционирования корпорации «Российские железные дороги» (далее - АО «РЖД») зависит от качества руководства этой компанией, ее стратегии развития и уровня квалификации ее менеджмента.

Цель курсовой работы: разработать методику оценки эффективности системы управления развитием персонала в АО «Российские железные дороги» для совершенствования системы управления развитием персонала.

Объект исследования - деятельность по управлению персоналом в АО «РЖД».

Предмет исследования - система развития персонала АО «РЖД».

Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении сформулирована цель, названы задачи, обосновывается актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы. Кроме того, определены объект и предмет исследования, методологическая и информационная база, описана структура работы и дана краткая характеристика каждого раздела.

В первой главе проведен обзор теоретических аспектов развития персонала, описаны цели, задачи, принципы и метода развития персонала.

Во второй главе дана краткая характеристика объект исследования – АО «РЖД».

В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию системы управления развитием персонала в АО «РЖД».

В заключении подведены итоги работы над темой и сделаны выводы по проведенному исследованию.

Глава 1. Сущность и цели обучения

Понятие обучения

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей, наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию.

Некоторые современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора. Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Поэтому руководство прибегает к такому способу как обучение своего персонала.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

- изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Обучение персонала - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации или поведения.

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение - специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, в нашем случае профессиональное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности. Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Надо учитывать, что каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Основные цели и задачи обучения

Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых надо организовать процесс обучения.

- повышение качества человеческих ресурсов,

- повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

- проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

- развитие персонала,

- улучшение системы коммуникации в организации,

- формирование организационной культуры,

- увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов - это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена. То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

Постановка целей обучения является важным этапом перед непосредственным процессом обучения.

Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

Можно сформулировать следующие основные задачи обучения:

1) Предоставление сотрудникам знаний и навыков, необходимых для эффективной работы.

Сотрудник должен обладать, по крайней мере, необходимыми навыками для выполнения своей работы. Для сознательного, гибкого и, если необходимо, творческого подхода человек нуждается в надлежащем знании.

Большинство людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще - связанные с профилем деятельности, а иногда и не связанные. Однако наличие специализированного образования не гарантирует долговременную успешную работу специалиста на определенном рабочем месте. Сотрудник, который не проходит постоянное обучение, «стареет» с позиции квалификации. Устаревшие знания и навыки - процесс естественный и довольно быстрый. Считается, что высшее профессиональное образование сохраняет свою значимость в профессиональной деятельности в течение 5 лет. Кроме того, даже квалифицированный и опытный сотрудник, допущенный к новой компании, нуждается в обучении, чтобы получить информацию о характере и нюансах производства продуктов или услуг, производимых компанией, и с собственным местом в бизнес-процессах.

2) Поддержка профессионального уровня персонала и своевременное ознакомление с последними достижениями в области технологий, изменениями в социально-экономической среде и правовыми условиями деятельности. Обычно для обозначения этой цели используется термин «повышение квалификации». Но цель профессионального развития наиболее эффективна только в том случае, если обучение привязано к месту работы и реалиям функционирования конкретной организации.

Кроме того, в целях укрепления и повышения квалификации управленческого персонала необходимо организовать постоянное совершенствование управленческих знаний. В конце концов, технологии и инструменты управления постоянно развиваются и совершенствуются.

3) Подготавливать сотрудников для возможной замены ими отсутствующих коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения последнего. Продолжительность отсутствия каждого работника на рабочем месте по полностью уважительным причинам составляет в среднем от 8 до 10% годового объема рабочего времени.[6] Это значит, что каждый день на рабочем месте отсутствует каждый десятый - двенадцатый работник. Работу недостающих сотрудников обычно исполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заблаговременно, она будет выполнена плохо или не сделана совсем. Часто на практике нужно иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных сотрудников и целых подразделений, когда требуется подключать на «перегруженные» линии сотрудников схожих профессий.

Следует отдельно рассмотреть ситуацию с увольнением или продвижением сотрудников. Здесь тоже появляется потребность как минимум во временном замещении уволенного или переведенного на другое место работы сотрудника. При этом в отличие от очередного отпуска увольнение или движение персонала предусмотреть заранее сложно. Тем не менее, необходимо быть готовыми к замене уволенного сотрудника также, как к его уходу в отпуск.

4) Подготовка сотрудников для продвижения по службе. В общей массе работников любой организации есть определенный процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди считаются «золотым фондом» компании и обеспечивают ее успешное прогрессивное развитие. С другой стороны, перспективные сотрудники имеют отрицательное качество с точки зрения компании: они являются самыми активными, мобильными и могут сменить работу в любое время, получив интересное предложение. Наиболее эффективное использование потенциала таких работников и предотвращение их ухода из организации обычно возможно, если вовремя продвигать их по карьерной лестнице или хотя бы расширять их обязанности и полномочия, предлагать более интересную работу, повышать зарплату.

Прежде чем продвигать сотрудников, их необходимо подготовить. При выполнении функций на своем рабочем месте они не могут полностью изучить обязанности и изучить навыки, необходимые для работы на новой должности.

Обычно руководителями подразделений организации назначают высококвалифицированных и опытных специалистов. Но после нового назначения их служебные обязанности резко меняются: им нужны, прежде всего, современные знания в области управления, включая управление людьми. Кроме того, им понадобятся практические навыки руководства. В компании необходимо провести плановые работы по обучению потенциальных сотрудников, чтобы подготовить их к возможному продвижению.

5) Создавать и поддерживать чувство сопричастности к делам организации среди персонала, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Процесс коммуникации, который обычно ограничивается предоставлением работнику данных о специально выполняемых обязанностях и дает ограниченную информацию об общих направлениях и задачах компании, производственном процессе, технологиях, качестве и свойствах производимой продукции или услуг, снижает эффективность работы сотрудников компании. Правильно структурированная передача информации о сущности выполняемой сотрудником работы, ее роли и идеологической связи с едиными целями компании, о требуемом качестве труда сотрудников принесет компании значительное преимущество. Следовательно, каждый сотрудник нуждается не только в надлежащих знаниях и навыках, но и в систематическом получении информации от руководства, чтобы лучше понять процессы, происходящие в компании.

Важные сообщения о жизни компании могут быть переданы во время запланированных семинаров для специалистов и менеджеров. С этой целью в программы семинаров вводятся семинары и встречи со старшими менеджерами компании.

6) Поддерживайте позитивное отношение к работе в персонале. Формирование и развитие сотрудника как специалиста и личности, которое происходит в компании, как правило, помогает улучшить его настроение и повысить мотивацию в отношении работы. Такой подход означает, что компания заботится о своих сотрудниках и полагается на долгосрочное сотрудничество с ними. Примером может служить практика, применяемая в успешных компаниях в России и за рубежом. В этих компаниях обучение и обучение сотрудников сопровождается встречей с руководителями компаний, а во время встречи проявляются различные признаки внимания к стажерам, то есть возможность неформального общения, положительного эффекта обучения еще более значительна, эффективность обучения возрастает.

Таким образом, для эффективной работы в компании обучение должно быть организовано с активным интересом руководства, в хороших условиях его поведения, прямое или косвенное участие менеджеров компаний.

7) Действующий Трудовой кодекс РФ и некоторые федеральные законы устанавливают обязательное обучение для ряда категорий сотрудников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за несоблюдение которых руководители и ответственные лица любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным наказаниям. Помимо прочего, для представителей ряда профессий и специальностей требуется регулярная сертификация. Планирование этого обучения должно соответствовать нормативным актам, обязательным для выполнения в данном виде деятельности.

Виды и формы организации обучения

В современной практике компаниями используются различные виды обучения и формы ее организации процесса для того, чтобы индивидуально подходит к данному процессу, учитывая особенности каждого сотрудника.

В настоящее время обучение персонала включает 4 основных вида:

1.Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Такое обучение дает необходимые знания, навыки и опыт. Осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

2.Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Задача - улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП и переводом предприятий на инновационный путь развития.

3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие - второй специальностью. По сути, дает второе образование. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют центры занятости населения через существующие учебные учреждения, кроме того, они обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета.

4.Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре и обеспечивает подготовку ученых высшей квалификации - кандидатов наук, докторов наук, профессоров, руководителей. Обучающая деятельность предприятия представлена разнообразными видами обучения, которое может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Внезаводское обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего специального образования.

Что касается форм организации обучения, то надо сказать, что их существует огромное количество, поэтому современные ученые классифицировали по различным основаниям.

1) По месту проведения обучения выделяют:

-внутреннее и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

2) По форме занятий - лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары могут использоваться и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов - обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

3)По объекту обучения - корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) - это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе. Открытый тренинг (семинар, курс лекций) - это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

4) По субъекту обучения - с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия

Глава 2. Основные характеристики системы управления персоналом ОАО «РЖД»

2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «РЖД» ОАО

«РЖД» было учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04 августа 2004 г. № 1009. Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2. Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru. ОАО «РЖД» учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась с 1 октября 2003 г. Эксплуатационная длина сети Российских железных дорог составляет 85 281 км. Российские железные дороги обеспечивают 42% грузооборота всей транспортной системы страны (а без учета трубопроводного транспорта – около 85%) и почти 38% пассажирооборота. При этом национальная сеть железных дорог занимает лидирующие позиции в мире: по эксплуатационной длине – третье (после США и Китая) и первое место в мире по протяженности электрифицированных линий; по грузообороту – третье место (после США и Китая); по пассажирообороту – четвертое место (уступая Китаю, Индии и Японии). Холдингу «РЖД» принадлежит более 20 тыс. локомотивов и 576 тыс. грузовых вагонов. Компания – один из крупнейших работодателей в стране. В ОАО «РЖД» работают порядка 1 млн. человек. За годы деятельности Компании существенно повысились роль и статус «Российских железных дорог» на мировом транспортном рынке. Восстановлено участие в деятельности Международного союза железных дорог, что дает реальный импульс последовательной интеграции российской, азиатской и европейской железнодорожных систем. Компания развивает сотрудничество по двух и многосторонним проектам с железными дорогами Германии, Польши, Белоруссии, Казахстана, Финляндии, Китая, Монголии, Кореи и других стран. Имеются большие перспективы и в развитии транспортного коридора «Север – Юг». Компания осуществляет концессионное управление железными дорогами Армении. Ведѐтся активная работа по выходу на зарубежные рынки строительства железнодорожной инфраструктуры в странах Ближнего Востока, Азии и Латинской Америки. Все эти проекты отвечают курсу государства, направленного на интеграцию России в мировое экономическое сообщество, способствуют эффективному использованию ее транзитного потенциала. Благодаря этому ОАО «РЖД» становится не только объектом, но и субъектом геостратегии России, влияющим на достижение как внутриэкономических, так и геоэкономических и геополитических целей государства.

Возможности и потенциал Компании по обеспечению устойчивого развития характеризуются наличием в Компании:

- квалифицированного персонала и развитой системы менеджмента (в экономике, экологии и социальной сфере);

- активной кадровой политики, направленной на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формирование мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

- мощной материально технической базы; - государственной поддержки развития Компании;

- эффективного оборудования и технологий, в т.ч. природоохранного назначения;

- стимулирования новых научных разработок, направленных на снижение воздействия на окружающую среду;

- опыта в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности;

- участием в работе государственных органов, определяющих политику в области развития железнодорожного транспорта, в разработке законодательных и нормативных актов.

2.2. Особенности управления персоналом ОАО «РЖД»

Персонал является ключевым активом Компании и определяющим фактором достижения ее стратегических целей.

Основными приоритетами в управлении персоналом Холдинга «РЖД» являются повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач.

Решение этих задач осуществляется в нескольких направлениях:

- повышения конкурентоспособности Холдинга как работодателя;

- привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации;

- эффективного управления численностью, подкрепленного внедрением инновационных технических и технологических решений;

- формирования эффективного кадрового резерва;

- непрерывного развития персонала;

- проведения эффективной молодежной политики и укрепления корпоративной культуры на основе ценностей бренда «РЖД».

Развитие кадрового потенциала является одним из ключевых элементов стратегии Холдинга, как крупнейшего работодателя, с учетом прогнозируемого положения на рынке труда.

В 2012/2013 г. ключевым социальным приоритетом кадрового блока являлось обеспечение структурных преобразований, проводимых в ОАО «РЖД», в частности формирование крупнейшего филиала (Центральной дирекции) инфраструктуры.

Важнейшим направлением деятельности стало совершенствование самой системы управления персоналом. Были разработаны регламенты взаимодействия между кадровыми подразделениями, которые позволят обеспечить эффективное выполнение задач, стоящих перед блоком на всех уровнях управления Холдинга.

В 2012/2013 году, отдельно для каждого филиала, были разработаны программы оптимизации численности персонала и роста производительности труда, увязанные с целевыми показателями Стратегии развития Группы «РЖД» до 2015 года.

Возможности для оптимизации создаются за счет совершенствования бизнес процессов и технологии работы, внедрения передовых методов организации труда, в частности: за счет снижения внутрисменных потерь и «уплотнения» рабочего времени, сокращения малозагруженных, неэффективных рабочих мест, совмещения профессий.

Порядок приема, увольнения и перевода работника на другую работу осуществляется в соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации, а также на основании внутренних локальных нормативных актов ОАО «РЖД». Для поступающих на работу установлены квалификационные требования, которые используются при отборе персонала. Также используются тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих, применяемые на железнодорожном транспорте.

Для обеспечения ОАО «РЖД» профессиональными кадрами осуществляется активный поиск и привлечение лучших из потенциальных работников путем проведения предварительного подбора кандидатов на занятие вакантных должностей на основе внутреннего конкурса в рамках ОАО «РЖД», что обеспечивает активную горизонтальную и вертикальную ротацию персонала, а также сокращает время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.

В целях укрепления руководящего состава назначено приказами по ОАО «РЖД» 364 руководителя. Приказами начальников железных дорог назначено 2,3 тыс. руководителей, приказами начальников отделений железных дорог – 3,7 тыс. руководителей и специалистов, приказами руководителей функциональных филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» – 0,7 тыс. чел.

В 2012 г. была усовершенствована система поощрений в Компании. Основное нововведение – возможность награждения работников дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» за успешное сотрудничество, активное участие в решении вопросов повышения эффективности деятельности и развития ОАО «РЖД» практически всеми наградами компании.

Для работников Компании были увеличены размеры премий к видам поощрения. Средняя заработная плата в компании ежегодно увеличивается.

В Компании действует ряд мотивационных положений, направленных на поощрение как за достижение общекорпоративных, так и персональных результатов труда:

- работники, внедряющие стандарты бережливого производства, получают в виде вознаграждения до 50 % фактически полученной экономии от проекта;

- дополнительные средства из фонда мастера направляются на поощрение работников и руководителей участков, добившихся положительных результатов в работе;

- до 50 % достигнутой экономии топливно-энергетических ресурсов направляется на премирование причастных сотрудников;

- в случае обнаружения трудно выявляемых дефектов работникам вагонных депо выплачивается соответствующее вознаграждение.

Одним из ключевых приоритетов Компании является развитие персонала. В ОАО «РЖД» создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положен принцип непрерывного обучения персонала.

Стратегической задачей является внедрение принципа непрерывного профессионального и личностного развития руководителей на основе компетентностного подхода. Для этого в Компании активно развивается система бизнес образования. Для реализации этой цели организовано и проведено повышение квалификации около 70 тыс. руководителей и специалистов ОАО «РЖД». Продолжена совместная работа с ведущими образовательными учреждениям страны по подготовке руководителей по наиболее актуальным вопросам ведения бизнеса. На базе Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по программе «Корпоративное управление» прошли повышение квалификации две группы руководителей ОАО «РЖД» из числа заместителей начальников железных дорог по региону и руководителей региональных дирекций. На базе Центра международной логистики ВШМ СПбГУ проводится обучение управленческих кадров для Холдинга «РЖД» в области международной логистики по программе профессиональной переподготовки: «Международная логистика и управление цепями поставок». Совместно со Стокгольмской школой экономики ведется реализация корпоративной образовательной программы холдинга «РЖД» в модульном формате Executive MBА. В целях повышения знаний в области менеджмента продолжена работа по организации обучения руководителей по программам переподготовки МВА и Executive MBA в российских и зарубежных бизнес школах. В групповом формате на базе ведущих вузов России закончили обучение более 160 молодых руководителей Компании. Бизнес образование за рубежом получили 6 молодых руководителей. Организовано и проведено повышение квалификации двух групп руководителей служб управления персоналом филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» по программе «Практика управления человеческими ресурсами в России».

Для руководителей и специалистов Компании также проводилось повышение квалификации по направлениям: управление, финансы, бухгалтерский учет, право, управление персоналом. Реализовывались программы по повышению уровня владения иностранными языками руководителями и специалистами ОАО «РЖД», связанными с международной деятельностью, обучающимися в бизнес школах и находящимися в кадровом резерве на вышестоящие должности. На базе Московской школы социальных и экономических наук РАНХ и ГС по программе «Международный протокол и кросс культурные коммуникации» прошли повышение квалификации 20 специалистов Компании по протоколу международного уровня. Реализованы программы краткосрочного повышения квалификации с выездом работников Компании в Германию, Францию, Великобританию, Финляндию, Чехию, Испанию, Корею, Китай, Норвегию, США. Программы разработаны по различным направлениям, таким как «Внутренний аудит и обеспечение эффективного корпоративного контроля компании», «Стратегический менеджмент», «Международный коммерческий арбитраж», «Управление транспортно логистическим бизнесом», «Управление инфраструктурой», «Управление вокзальным бизнесом», «Управление проектами», «Финансовое управление и казначейский контроль», «Технологии бережливого производства» и др.

В настоящее время в Компании завершен этап становления системы дополнительного корпоративного бизнес образования, ключевым элементом которой является Корпоративный университет ОАО «РЖД». Анализ деятельности Корпоративного университета показал высокие показатели уровня развития корпоративных компетенций у руководителей ОАО «РЖД», которые прошли обучение в корпоративном университете. Было открыто два филиала Корпоративного университета – в Санкт -Петербурге и Самаре созданы дистанционные курсы, существуют программы индивидуального развития на основе автоматизированной системы управления индивидуальным развитием, организовано обучение в филиалах Корпоративного университета.

Разработка эффективных технологий обучения и развития персонала Холдинга «РЖД» на уровне лучших мировых практик ведется коллективом Корпоративного университета по следующим стратегическим направлениям:

- оценка персонала;

- обучение и развитие персонала;

- управление знаниями.

В настоящее время университет стал началом этапа наращивания потенциала для реализации целевой бизнес модели взаимодействия с кадровым блоком – «Корпоративный университет как HR партнер».

В системе управления другим средством мотивации персонала является разработанные в компании нормы предоставления компенсируемого социального пакета.

Компенсируемый социальный пакет как элемент индивидуального социального пакета предоставляется с целью повышения привлекательности рабочих мест и мотивации работников к труду.

В основу компенсируемого социального пакета положен принцип «кафетерия», предусматривающий установление лимита средств и перечня элементов, на которые эти средства могут быть потрачены.

Компенсация санаторно-курортного лечения включает: предоставление услуг отдыха работникам ОАО «РЖД» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением санаторно-курортных и оздоровительных учреждений ОАО «РЖД»

Компенсация летнего отдыха детей: предоставление услуг отдыха детей работников ОАО «РЖД» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах, детских оздоровительных лагерях и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением детских оздоровительных учреждений ОАО «РЖД».

Компенсация оплаты проезда на городском транспорте к месту работы: проезд на городском транспорте, метро, в том числе на маршрутном такси.

Компенсация услуг сотовой связи: услуги, предоставляемые оператором сотовой связи, имеющим лицензию на оказание услуг сотовой связи.

Компенсация дополнительных (личных) взносов в НПФ «Благосостояние»: формирование негосударственной пенсии.

Компенсация оплаты медицинских услуг (не включенных в базовый корпоративный полис ДМС): предоставление медицинских услуг, на которые выдается лицензия на оказание медицинской помощи.

Компенсация оплаты услуг спортивных и культурных учреждений (фитнес центры и др.): по данному элементу компенсируются посещения работниками и их детьми культурных мероприятий, спортивных и прочих секций, кружков, групп, обучающих курсов (в том числе иностранного языка), в спортивных и культурных учреждениях (бассейны, катки, фитнес центры, залы аэробики, тренажерные залы, дома культуры, студии, учебные центры, концертные залы, театры, цирк).

Компенсация оплаты детских садов: предоставление образовательных услуг дошкольного образовательного учреждения, имеющего лицензию на образовательную деятельность, детям работников ОАО «РЖД».

Компенсация оплаты Интернета: предоставление услуг интернет провайдера, в соответствии с полученной лицензией.

Компенсация оплаты ГСМ: услуга по предоставлению топлива для заправки автотранспорта.

Компенсация питания: предоставление услуг питания в предприятии общественного питания (столовой, буфете, кафе, ресторане быстрого обслуживания и т.д.). В 2012 г. компенсируемый социальный пакет предоставлялся более чем 20 тыс. работников различных профессий (более 100) на всех железных дорогах и филиалах на сумму 312 млн. рублей27 .

По результатам работы по предоставлению компенсируемого социального пакета выявлено его положительное влияние на удержание персонала, а именно снижение процентов текучести на подразделениях, работники которых являлись его получателями.

Одним из важнейших инструментов развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» является корпоративная молодежная политика. Для привлечения и удержания молодых сотрудников - стратегического актива Компании - разработана целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД». За семь лет ее реализации число сотрудников моложе 30 лет в Компании выросло с 19,0% до 28,3 %.

В соответствии с целевой программой «Молодежь ОАО «РЖД» количество молодых сотрудников увеличилось на 9%.

Результатом проводимой работы является существенное увеличение количества инициируемых молодежью предложений и проектов, направленных на повышение эффективности деятельности Компании, что характеризует рост вовлеченности молодых работников в решение корпоративных задач и инновационное развитие Холдинга «РЖД».

За 5 лет в ОАО «РЖД» приведено в соответствие с требованиями норм свыше 68 тысяч рабочих мест, улучшены условия труда на 233 тыс. рабочих мест. В Компании осталось 3,6 тыс. рабочих мест с вредными факторами, которые надо устранить.

Приведенные цифры говорят о большой работе компании в области социальной политики и улучшения условий труда сотрудников.

2.3. Основные проблемы управления персоналом ОАО «РЖД»

Анализ системы управления персонала и кадрового потенциала ОАО «РЖД» показал следующие позитивные изменения:

1) стабильность в составе кадров по категориям и по возрасту, кадровый состав пополнился молодыми людьми;

2) вырос уровень образования персонала ОАО «РЖД»;

3) снижена текучесть кадров;

4) прием на работу на ОАО «РЖД» осуществляется на основе конкурса;

5) рост заработной платы и материальных поощрений за анализируемый период.

Негативные моменты в динамике и структуре кадров:

1) снижение общей численности работников за анализируемый период свидетельствует о снижении опытного кадрового потенциала на предприятии;

2) неполная укомплектованность кадрами;

3) несмотря на снижение уровня, текучесть кадров все еще высока на предприятии, основными причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность условиями труда, характером работы, уровнем заработной платы, социальными льготами (в т.ч. необеспеченность жильем), увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста, перемена места жительства и прочие.

4) недостаточная укомплектованность кадровым резервом.

В результате эффективного управления персоналом в компании возрос общий уровень удовлетворенности работников.

В системе управления ОАО «РЖД» большое внимание отводится программам повышения квалификации, переподготовки и подготовки руководителей и специалистов. Составлена стратегия развития кадрового потенциала, целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД», которая охватывает все уровни образования от дошкольного до корпоративного обучения. Основной ее целью является воспитание компетентных, социально ответственных, конкурентоспособных и инициативных молодых людей, которые в перспективе составят кадровый резерв ОАО «РЖД».

Анализ корпоративных материалов компании позволяет отметить недоработки действующих программ повышения квалификации:

1) не определены факторы мотивации на развитие персонала;

2) недостаточно информированы работники о действующих программах;

3) мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ не проводится;

4) повышением квалификации охвачена только небольшая часть работников ОАО «РЖД»;

5) отбор в программы осуществляется только по представлению руководителя структурного подразделения, личная инициатива не проявляется и не приветствуется.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО «РЖД»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «РЖД»

Анализ кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ОАО «РЖД» позволяет высказать рекомендации по совершенствованию и повышению уровня эффективности системы управления персоналом на основе методов, характеризующих формирование системы управления персонала и методов определения направления дальнейшего развития системы.

Последние включают следующие мероприятия:

1) повышение информированности всех работников ОАО «РЖД» о действующих программах обучения, адаптации, молодежных программах и др.;

2) систематическое проведение мониторинга удовлетворенности каждой программой обучения и в целом всех действующих программ улучшения условий труда;

3) увеличить охват действующими программами работников предприятия;

4) поощрять личную инициативу работников к принятию участия в действующих программах повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров.

Для реализации данных рекомендаций предлагается усовершенствовать функцию оценки персонала и его развития.

Мероприятия по совершенствованию организации развития персонала:

1. Сотрудник прошедший обучение должен быть повышен в должности или на него необходимо возложить дополнительные должностные обязанности, которые бы сопровождались повышением оплаты труда данного сотрудника.

2.Руководству предприятия и в частности службе управления развитием человеческих ресурсов необходимо регулярно выявлять сотрудников, которым необходимо повысить квалификацию для реализации их трудового потенциала. Для этого предлагается на предприятии регулярно проводить аттестацию персонала, целью которой должно стать выявление потенциала каждого сотрудника предприятия. Кроме того, на предприятии должны регулярно проводиться опросы о необходимости переобучения.

Мероприятия по совершенствованию обучения в компании:

1. Внутреннее обучение.

А) Теоретическое обучение - обучающие программы: тренинг, семинар; программа ориентации для нового сотрудника.

Б) Практическое обучение - управление проектами; замещение руководителя на время отпуска; стажировка на других рынках, в других компаниях; ротация, смена должности, работа в разных функциональных подразделениях; работа в межфункциональных группах.

2.Самообучение - самостоятельные задания в программе обучения; профессиональная обучающая литература; периодические издания; информация из Интернетсайтов; участие в конференциях, презентациях; дистанционное обучение (через Интернет-доступ к программам обучения компании), составление индивидуального плана развития сотрудника.

3. Наставничество - развитие через обучение других: подготовка и проведение обучающих программ для коллег; подготовка политик, процедур и инструкций в отношении бизнеспроцессов

Мероприятия по ротации персонала персонала:

1. Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития.

2. На предприятии должны учитываться пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, в течение всего периода их работы в компании.

3. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть.

4. Ротация кадров - соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании

5. Ротация функций – при достижении сотрудником определенного профессионального уровня надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация.

Для совершенствования мониторинга персонала в компании предлагается внедрить оценку персонала с помощью процесса выявления талантов (TIP). TIP – осуществлять как ежегодную процедуру оценки.

Цель оценки персонала по методике TIP заключается в оценке потенциала сотрудника для компании. Для этого должно быть сформировано «Портфолио сотрудников», которое будет содержать результаты оценки их деятельности и потенциала.

В случае если сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые имеют потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для принятия большей ответственности. Такие сотрудники должны быть зачислены в кадровый резерв компании.

В компании должна оцениваться результативность деятельности специалиста путем оценки уровня выполнения его текущих обязанностей. Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции. При низком потенциале работник оценивается как просто специалист. При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист. В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению. На основании портфолио сотрудников должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника.

Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные в компании. Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице. Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом.

Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения» необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель отдела кадров убеждается, что в Карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении возможностей. Данному сотруднику предлагается обновить резюме в базе компании, установить рабочего агента и подать заявку на опубликованные вакансии. Сотрудникам, которые готовы на переезд, предлагается попробовать свои силы в другом филиале или представительстве компании, рассматриваются возможные вакансии, и выдвигается кандидатура данного сотрудника. Кроме того для данных сотрудника проводится анализ риска удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания в компании.

В компании также должно быть предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с «Потенциалом достаточным для занятия новой позиции» через 2 года или 5 лет. Для этого необходимо убедиться, что в карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что они должным образом осуществляются.

Далее разрабатывается более детальный план развития. Поэтому для данного сотрудника делается приоритетным развитие сотрудника в ходе рабочего процесса, определяется, какие еще навыки следует приобрести сотруднику для занятия новой должности, например, составление бюджета, управление проектом.

Далее проводится более подробная оценка сотрудника методом 360 градусов, и сотрудник направляется на переобучение, заносится в план преемственности должностей и проводится риск удержания данного сотрудника для выявления правильности понимания причин его удержания в компании.

Для категории сотрудников «исполнитель» характерно, что он имеют текущую оценку деятельности 3 или 4 и потенциал развития на текущем уровне. Необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высокого уровня результативности, рассмотрение возможностей роста на текущей позиции или горизонтального продвижения. Поэтому необходимо признать его хорошую работу, способствовать улучшению результативности сотрудника, поддержанию его мотивированности, удержанию в компании.

Для этого необходимо использовать программу производственного обучения и портфолио по обучению и развитию персонала, определяется оставшийся потенциал для улучшения эффективности деятельности, при его наличии, рассматриваются возможности его горизонтального продвижения, так как на данный момент отсутствует возможность вертикального продвижения на запланированную позицию. Поэтому нужно оказать поддержку в развитии сотрудника с целью достижения большего потенциала и включить сотрудника в План преемственности должностей на горизонтальном уровне.

Для категории сотрудников «опытный специалист» характерно, что он имеет ограниченный потенциал для принятия большей ответственности. Поэтому необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высоких стандартов деятельности.

Для этого должна быть признана его хорошая работа, дана оценка его потенциала для улучшения, созданы благоприятные условия для развития сотрудника с целью совершенствования его навыков, поддержанию его мотивированности, удержанию, выявлены возможности улучшения знаний и навыков, передачи опыта сотрудника другим, усовершенствованы его профессиональные ожидания, персональные предпочтения и поведение, определен потенциал роста в сферах: активности и амбиций, способности к обучению, перспективному и систематическому мышлению, применения новаторского подхода, взаимодействия с сотрудниками.

Рассмотрим категорию «предполагаемый потенциал», то есть сотрудников с оценкой деятельности 1 или 2 и потенциалом A или B. Для данной категории сотрудников необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение эффективности на текущем уровне, перед повышением сотрудника на уровень выше. Для них рекомендуется повышать эффективность на текущей позиции, убедиться, что результат в 2 балла не повторится в следующем году, понять почему сотрудник не работает в полную силу: причина в его мотивации, в неопытности, нехватки поддержки.

Нужно согласовать задачи для улучшения эффективности деятельности, оказать поддержку, разработать основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Сотрудники с рейтингом потенциала А и оценкой деятельности 1 не соответствуют стандартам компании и их следует уволить.

Рассмотрим категорию «последующий анализ», то есть указанные сотрудники имеют потенциал развития на текущем уровне, но необходимы меры по улучшению эффективности их деятельности. Поэтому четко формулируются требуемые задачи по улучшению эффективности их деятельности.

Для этого используется комплекс мероприятий, внутренние перемещения или увольнение из компании.

При анализе таких сотрудников руководитель отдела кадров убеждается, что результат в 1 или 2 балла не повторится в следующем году, выявляются причины, почему сотрудник не работает в полную силу, согласовываются задачи для улучшения эффективности деятельности, оказывается поддержка таким сотрудникам, согласовываются основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Для категории сотрудников «низкая результативность» руководитель отдела персонала анализирует причины низкого уровня результативности и потенциала, обозначает план требуемых действий, сообщает сотруднику, что результаты его деятельности неудовлетворительные, определяет конкретные действия, такие как: определение критериев эффективности, определение других возможностей развития, принятие дальнейших мер.

Руководитель также уделяет внимание вопросам управления эффективностью путем проведения комплекса мероприятий, внутреннего перемещения или увольнения из компании. Данная проблема обсуждается с другими руководителями в целях приятия необходимых мер и делается вывод о том, повторится или не повторится результат в 1 или 2 балла в следующем году.

В случае оценки деятельности в 1 балл, улучшение должно произойти в течение 6 месяцев. Если улучшение не происходит, компания расстается с данным сотрудником.

Для оценки работы сотрудников предлагается использовать следующие критерии:

1. Добросовестность, которая предполагает, что сотрудник: всегда действует в соответствии с этическими нормами и высокими профессиональными стандартами и содействует их продвижению; соблюдает внутренний распорядок компании, местное законодательство и предписания; осуждает решения и поступки, которые противоречат этическим нормам или ставят под угрозу безопасность, и противодействует им; осознает значение безопасности труда и применяет соответствующие положения на практике.

2. Оценка достижений, которая предполагает, что сотрудник: несет персональную ответственность за регулярное своевременное выполнение работы; концентрируется на выполнении основных задач и обязанностей; настойчиво и упорно стремится к достижению необходимого результата при наступлении непредвиденных обстоятельств; берет инициативу в свои руки и действует уверенно.

3. Оценка совместной работы сотрудника предполагается, что сотрудник: работает в команде во благо компании «АББ», поддерживает других сотрудников и ставит интересы компании «АББ» на передний план; помогает другим сотрудникам успешно выполнять работу; делится информацией и идеями вне собственной зоны ответственности; положительно относится к открытым обсуждениям, дает и получает ценные советы.

4. Оценка новаторства сотрудника предполагает, что сотрудник: ищет возможности постоянного совершенствования при выполнении поставленных задач; ищет новые и инновационные подходы к различным ситуациям и выполнению задач; положительно относится к изменениям; постоянно учится и совершенствует свои профессиональные навыки.

5. Оценка толерантности сотрудника предполагает, что сотрудник: демонстрирует понимание иных точек зрения; проявляет уважение к альтернативным точкам зрения; может работать с представителями различных культур; постоянно стремится к саморазвитию и получению новых знаний.

6. Оценка ориентированности сотрудника на внешних клиентов, предполагает, что сотрудник: оценивает влияние своих действий на клиента; учитывает потребности как внутренних, так и внешних клиентов, а также участников компании; демонстрирует знание внешних ориентиров (клиентов, поставщиков) и передовые практики в своей области; несет персональную ответственность перед клиентом по его вопросам и делает все возможное для их решения.

Каждый из названных критериев оценивается по 4-х балльной шкале:

4 балла – отлично;

3 балла – хорошо;

2балла – удовлетворительно;

1 балл – неудовлетворительно.

Процесс оценки сотрудника компании имеет следующие этапы:

- самооценка сотрудника, то есть сотрудник оценивает себе сам по описанным выше критериям;

- предварительная оценка сотрудника руководителем;

- отдел персонала анализирует и согласовывает полученные результаты;

- проводится обсуждение полученных результатов с сотрудником и его руководителем;

- руководителем вносятся дополнения в оценочную форму;

- руководитель отдела персонала подводит итоги проведенной оценки и завершает заполнение оценочной формы и подписывает оценочную форму сотрудника.

Для самооценки сотрудников необходимо, чтобы с помощью специально разработанной программы, сотрудник заполнял последовательно предложенные формы и сформировал план своего личного развития. При этом оценка результативности деятельности сотрудника может осуществляться руководителем с учетом критериев эффективности (KPI). KPI должно стать частью корпоративной культуры, они должны быть у всех сотрудников и должны постоянно измеряться. При этом особое внимание должно уделяться удовлетворенности клиента.

Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения ОАО «РЖД» включает следующие элементы:

1. Разработка единых принципов кадровой политики в отношении подготовки персонала и молодежной политики.

2. Совершенствование подбора и отбора кадров.

3. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров.

4. Внедрение кадрового аудита.

5. Проведение мониторинга системы кадрового потенциала и эффекта от проводимых программ.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий будет заключаться в следующем:

- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

- повышение содержательности труда;

- развитие индивидуальных способностей работников;

- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

- обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой;

- овладение социокультурными нормами организации.

3.2 Предложения по улучшению процесса повышения квалификации персонала ОАО «РЖД»

Новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Можно отметить, что среди методов обучения есть такие, которые широко используются на западных предприятиях. К ним можно отнести: case- study, Secondment, взаимодействие с вузами и shadowing, коучинг.

Case-study. Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий. При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы.

Secondment - это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками.

Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой отдел той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.).

Взаимодействие с Вузами. Этот метод предполагает заключение договоров с профессионально- техническими училищами и другими учебными заведениями. Обеспечит двустороннюю тесную связь (практика студентов, работа по профессиональной ориентации молодежи, направленность работы на определенные предприятия). Для него было бы приемлемо так как выпускники ПТУ представляют собой более стабильный контингент. Во-вторых, при этом возможно сокращение срока выхода на более высокий уровень квалификации рабочих, получивших профессиональную подготовку в системе ПТУ, что в свою очередь ведет к увеличению производительности труда.

Коучинг - это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата.

Эта методика предназначена для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста. Она может быть направлена на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, межличностных отношениях и семье.

Все используемые в коучинге методы направлены, главным образом, на то, чтобы сосредоточить внимание человека на целенаправленном действии и побудить его совершить это действие, получив от этого удовольствие.

Программированное обучение. Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий. Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Учебная дискуссия. Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека. Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений. Хотя в научной педагогической литературе дискуссии не классифицируются по компонентам деятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям, потребностям, условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается как универсальное явление, которое, по существу, механически можно переносить без изменения из одной области в другую, например, из науки в профессиональную педагогику или методику обучения профессионально-ориентированному иностранному языку. Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Деловые и ролевые игры. Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры.

Ролевые игры помогут формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т.д.

Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повысят способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

Преимущества повышения квалификации для сотрудников ОАО «РЖД»: гарантированная занятость; сотрудники, владеющие многочисленными навыками, больше востребованы, поскольку могут приспособиться к меняющемуся характеру работы; развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять разную работу в данной организации.

Персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе. Ослабление стресса. Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях.

Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

3.3. Оценка эффективности системы развития персонала ОАО «РЖД»

Система управления персоналом в организации осуществляется на высоком уровне.

Улучшить осуществление кадровых функций в системе управления персоналом можно на основе предложенных рекомендаций по усилению кадровой политики, установлению обратной связи руководства с системой управления персоналом, использованию современных средств обучения персонала, внедрения оценки персонала на основе новых технологий TIP ( выявления талантов, на основе оценки потенциала работника).

Основными мероприятиями совершенствования системы управления являются: контроль за соблюдением режима труда и отдыха в отделениях железной дороги, повышение заработной платы работников, более гибкая организационная структура, внимание к адаптации молодежи, социально-психологическая мотивация работников к повышению квалификации.

Социальные обязательства РЖД закреплены в коллективных договорах, регламентирующих социально-трудовые отношения между работодателем и работниками.

В 2012 г. ключевым приоритетом социально-кадрового блока являлось обеспечение структурных преобразований, проводимых в АО «РЖД», в частности формирование крупнейшего филиала – Центральной дирекции инфраструктуры. Важнейшим направлением деятельности стало совершенствование самой системы управления персоналом. Разработана целевая модель по процессам социально-кадрового блока. На ее основе были разработаны регламенты взаимодействия между кадровыми подразделениями, которые позволят обеспечить эффективное выполнение задач, стоящих перед блоком на всех уровнях управления Холдинга.

В Компании создана нормативная база управления в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Основным документом, определяющим принципы, приоритеты и направления деятельности Компании в этих сферах, является корпоративная социальная политика.

Корпоративные документы, регулирующие вопросы социальной ответственности и устойчивого развития:

• Устав (Утвержден Постановлением Правительства РФ от 18.09.2003 № 585);
• Кодекс деловой этики;
• Стратегии развития кадрового потенциала АО «РЖД» на период до 2030 г.;
• Кодекс корпоративной социальной ответственности АО «РЖД» (распоряжение АО «РЖД» от 20 октября 2008 г. №2188р);
• Социальная политика;
• информационная политика общества, утвержденная советом директоров АО «РЖД».
• Концепция жилищной политики АО «РЖД»;
• корпоративная молодежная политика;
• корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения
• Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года;
• Методические рекомендации по оценке условий труда для основных профессий АО «РЖД».

В компании создан и функционирует Департамент охраны труда, промышленной безопасности и экологического контроля АО «РЖД».

Медицинская помощь в НУЗ АО «РЖД» оказывается работникам АО «РЖД», членам семей работников АО «РЖД» (супруг/супруга, родители, являющиеся неработающими пенсионерами или инвалидами, дети до 18 лет, обучающиеся очно в высших (средних) учебных заведениях до достижения ими возраста 24 лет), неработающим пенсионерам АО «РЖД» и др. категориям.

АО «РЖД» вступило в РСПП и присоединилось к Глобальному договору ООН и Социальной хартии Российского бизнеса.

Важным инструментом коммуникаций между компанией и заинтересованными сторонами в области социальной ответственности является корпоративный социальный отчет. В нем содержится информация по всем направлениям корпоративной социальной ответственности, реализуемым в АО «РЖД», а именно:

• информация об ответственности перед персоналом, обществом, потребителями и деловыми партнерами;
• сведения об ответственности за охрану окружающей среды и рациональное природопользование;
• анализ управленческих подходов - мероприятия и показатели результативности по обеспечению устойчивого экономического, экологического и социального развития компании.

 Цели политики развития персонала АО «РЖД», система управления ее реализацией и достигнутые результаты освещаются в Социальных отчетах Компании, которые ориентированы на международные стандарты социальной отчетности. Такие отчеты публикуются каждые два года. Также расширяется раскрытие информации о социальных и экологических аспектах деятельности Компании в Годовых отчетах.

В АО «РЖД» созданы и функционируют региональные службы по работе с персоналом, а также на всех предприятиях и производственных единицах созданы службы по работе с персоналом предприятий.

Таким образом, наличие всех перечисленных признаков подтверждает высокий уровень развития системы КСО в АО «РЖД.

Заключение

Процесс обучения людей волновал человечество со времен древних греков, оставаясь актуальным до наших дней. Проанализировав теоретический материал по обучению персонала можно сделать вывод о том, что в современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без эффективной системы обучения персонала причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, и являться частью стратегии компании.

На основе вышеизложенного материала можно сказать, что обучение персонала является важной составляющей существования фирмы.

В ходе данной работы были поставлены определенные задачи и цели, которые были достигнуты путем изучения и анализа учебной литературы и различных интернет-источников.

В течение проведения работы, была рассмотрена сущность и цель обучения персонала, рассмотрены виды, формы обучения и этапы процеса.

Подводя итог проведенному исследованию, можно сделать некоторые выводы, касающиеся обучения персонала:

1. Обучение персонала имеет свои профессиональные и корпоративные особенности, которые необходимо учитывать при выборе того или иного метода.

2. Грамотная сформированная политика обучения персонала поможет укрепить мотивацию работников, что подвигнет их на лучшую, креативную работу на благо процветания турфирмы.

3. Построив свою систему обучения, можно составить свой алгоритм построения системы, который может привести к весьма интересным и наиболее эффективным результатам.

Специфика системы управления персоналом в ОАО «РЖД» связана с наличием в Компании квалифицированного персонала и развитой системы менеджмента, которая обеспечивает компании устойчивое развитие экономики, экологии и социальной сфер.

Кадровая политика, направлена на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности, увеличения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формированием мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

Особенностью управления персоналом компании ОАО «РЖД» и ее сильной стороной является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положено непрерывное обучение персонала.

Основные проблемы кадровой политики ОАО «РЖД», несмотря на большой объем работы, сводятся к недостаточной проработанности механизмов подбора и отбора персонала и повышения квалификации работников в соответствии с компетентностным подходом.

Не всегда действенна обратная связь руководства с системой управления персоналом, об этом свидетельствует тот факт, что программами повышения квалификации охвачена только небольшая часть работников ОАО «РЖД», недостаточное внимание уделяется подготовке и развитию кадрового резерва, не определены критерии оценки деятельности персонала. Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупного предприятия. При этом для крупных предприятий характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Особенностью управления персоналом в ОАО «РЖД» является то, что возможности и потенциал Компании по обеспечению устойчивого развития характеризуются наличием в Компании персонала, который обладает высокой квалификацией. При этом руководством компании проводится политика, которая направлена на увеличение престижа компании как работодателями.

Для этого в компании проводится активная социальная политика, разрабатываются мероприятия по совершенствованию мотивации и развития персонала.

Анализ кадрового потенциала ОАО «РЖД» показал следующие позитивные моменты:

1) стабильность в составе кадров по категориям и по возрасту;

2) вырос уровень образования ОАО «РЖД»;

3) прием на работу на ОАО «РЖД» осуществляется на основе конкурса;

4) рост заработной платы и материальных поощрений за анализируемый период.

Негативные моменты в динамике и структуре кадров проявляются в следующем:

1) снижение численности работников за анализируемый период свидетельствует о снижении опытного кадрового потенциала на предприятии;

2) неполная укомплектованность кадрами;

3) существует текучесть кадров на предприятии, основными причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность условиями труда, характером работы, уровнем заработной платы, социальными льготами (в т.ч. необеспеченность жильем),

4)увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста, перемена места жительства и прочие.

5) недостаточная укомплектованность кадровым резервом

Недостатки действующих программ повышения квалификации:

1) не определены факторы мотивации на развитие персонала;

2) существует недостаточная информированность кадров о действующих программах;

3) мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ и в целом по программам улучшения условий труда не проводится;

4) программами повышения квалификации охвачена только небольшая часть работников ОАО «РЖД»;

На основе анализа кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ОАО «РЖД» показано, что система управления персоналом в организации осуществляется на высоком уровне, имеет высоквалифицированный персонал.

Дальнейшее совершенствование системы управления персоналом связано с системным подходом к определению направлений развития и включает:

- совершенствование отдельных функций системы управления персонала, в частности отбор персонала и подготовка резерва;

- совершенствование системы оценки персонала.

АО «РЖД» создало модель управления, принятую правительством в качестве основы. В целом эта модель реализована.

В заключении хотелось бы еще раз подчеркнуть значимость обучения персонала, ведь это - инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях или ресурсах, а в людях. 

Список использованной литературы

1. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2005. - 348 с.

2. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. -- ISBN 978-5-9775-0775-2. СПб. : БХВ-Петербург, 2011.- 150-151 с.

3. Еремина Е.В., Ретинская В.Н. Корпоративная культура и культура организации. - Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2007, - 132 с.

4. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: Ивановский гос университет, 2005, с. 234

5. Спивак В.А. Управление персонала. - СПб.: Питер, 2011. - 236 с.

6. Оценки эффективности обучения (Return Of Investment, ROI) / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

7. Пирваков А.Ж. Обучение персонала: показатели, индикаторы, оценка, приоритеты, инновационные приемы. - М.: ФиС, 2011. - 208 с.

9. Маслоу. Управление человеческими ресурсами в организации. - М.: ИНФРА, 2011. - 488 с.

10. Грищенко О.В. Обучение персонала предприятия: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 112с.

11. Овстанников Ю.Г., Кривошеева Л.В. Обучение персонала: организация и система оценки эффективности. - М.: «Экзамен», 2012. - 356 с.

12. Беляцкий Н.П. Современные технологии обучения персонала. Учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2008. - 412 с.

13. Положение ОАО «РЖД» от 07.02.2007 г. № 130 «Положение о Департаменте управления персоналом ОАО «РЖД». Статистический отчет ОАО «РЖД» за 2012 год.

14. Устав (Утвержден Постановлением Правительства РФ от 18.09.2003 № 585);

15. http://rzd.ru/ - официальный сайт ОАО «РЖД»

16. Положение ОАО «РЖД» от 07.02.2007 г. № 130 «Положение о Департаменте управления персоналом ОАО «РЖД».

17. Положение ОАО «РЖД» от 25.11.2005 г. № 1165 «Положение о дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД».

18. Положение ВМ-137 от 11.01.2006 г. «Положение о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД».

19. Положение ОАО «РЖД» от 23.12.2005 г. № 1290 «Положение о формировании и подготовке резерва кадров ОАО «РЖД».

20. Приказ ОАО «РЖД» от 02.04.2009 г. № 93 «О требованиях к профессиональному образованию работников ОАО «РЖД».

21. Распоряжение ОАО «РЖД» от 10.05.2006 г. № 933р «Об утверждении функциональной Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».

22. Распоряжение ОАО «РЖД» от 20.02.2007 г. № 272р «О создании рабочей группы по функциональному проекту улучшения качества в области управления персоналом».