Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (на примере АО «Артинский завод»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день действия компаний и их руководителей не должны сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям компаний, к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления и стратегического планирования.

По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заинтересованность в развитии организации приобретает особую направленность. В связи с этим коренным образом меняются главные факторы повышения эффективности их функционирования. Компании не достаточно просто вести хозяйственную и финансово-экономическую деятельность, необходимо быть конкурентоспособным и финансово устойчивым. В связи с этим особую актуальность приобретает формирование стратегии развития предприятия. Компании и её руководству следует разрабатывать долгосрочную стратегию развития непосредственно на уровне фирмы, что позволит строить модели его развития и исследовать деятельность компании при различных вариантах хозяйственных условий, в которые оно будет поставлено. При этом предстоит решить основные проблемы формирования стратегии связанные с представлениями о хозяйственном субъекте: каким потенциалом располагает фирма; что выделяет его среди других субъектов; как использовать новые возможности, и каким должно быть поведение компании.

Вместе с тем формирование стратегии развития предприятий - это не самоцель. Важно с ее помощью и на основе расширенного воспроизводства обеспечить стабильный рост благосостояния как компании в целом, так и членов его трудового коллектива. Поэтому, рассматривая стратегическое управление, очень важно обратить внимание на проблемы экономического развития предприятий. Иначе, если у них не будет уверенности в представлениях о будущем состоянии, станет невозможным управлять деятельностью, ориентированной на перспективу.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из настоящего состояния в желаемое будущее состояние.

Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления и стратегического планирования внесли М.Портер, И. Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, Д.Хан и другие. Наиболее известны работы следующих российских авторов: Т.Л. Азоева, М.А.Алексеевой, О.С.Виханского, В.В.Гончарова, П.В.Забелина, Н.А.Соломатина и др.

Предметом исследования в данной работе являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе анализа и совершенствования стратегии развития.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Артинский завод».

Цель выполнения работы – провести анализ стратегического управления и разработать мероприятия по совершенствованию стратегии развития предприятия.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность стратегического управления и стратегического планирования, а также этапы создания стратегии предприятия;

- провести исследование системы стратегического управления ОАО «Артинский завод» и разработать мероприятия по совершенствованию стратегии развития предприятия.

В процессе работы применялись следующие методы исследовании: логического, системного анализа, составления профиля среды, «гребешкового» анализа, методик взвешенной и невзвешенной оценки, и т.д.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список используемой литературы.

В первой главе работы раскрываются теоретические основы формирования стратегии развития организации, рассматривается процесс создания и реализации стратегии развития предприятия, а также представлены современные тенденции в стратегическом менеджменте.

Во второй главе работы проведен анализ системы статического управления ОАО «Артинский завод» , выполнена оценка стратегии исследуемого предприятия, в частности представлена характеристика предприятия, проведен стратегический анализ предприятия.

По результатам исследования разработаны мероприятия по совершенствованию стратегии развития ОАО «Артинский завод» .

В заключении сделаны обоснованные выводы и подводится итог выполнения работы.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность стратегического управления и стратегического планирования

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [25, с.254].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации [11, с.89].

Предметом стратегического управления являются:

• Проблемы, непосредственно влияющие на важнейшие цели предприятия;
• Проблемы и решения, связанные с каким-либо структурным элементом организации, тем более, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном количестве;
• Проблемы, связанные с внешней средой, влияние которой не поддается контролю.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата [18, с.105].

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

• в каком положении предприятие находится в настоящее время;
• в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев;
• каким способом достичь желаемого результата?

Для того, чтобы ответить на первый вопрос нужна информационная основа с полноценными базами данных для возможности исследования динамики прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Во втором вопросе заключена важнейшая особенность перспективного стратегического управления – его направленность на будущие периоды. Руководству предприятия нужно четко определить желаемую цель. Сущность третьего вопроса заключается в возможности реализации уже выбранной стратегии развития, в процессе которой возможны изменения двух предыдущих этапов. Структурными компонентами, имеющими важнейшее значение для данного этапа, являются доступные ресурсы всех видов, сложившаяся система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию [8, с.76].

Исходя из вышеизложенного, сущность стратегического управления заключается в построении и реализации стратегии развития предприятия, основанной на процессе постоянного контроля и анализа изменений, происходящих в процессе его деятельности с целью результативного функционирования в условиях воздействия негативных внешних факторов [6, с.96].

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

• планирование стратегии;
• организация выполнения стратегических планов;
• координация действий по реализации стратегических задач;
• мотивация на достижение стратегических результатов;
• контроль над ходом реализации стратегии [19, с.111].

Непосредственно формированию стратегических планов предшествует этап прогнозирования. Этап прогнозирования включает в себя всестороннее, и полноценное исследование различных внутренних и внешних факторов хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Этот этап имеет своей целью предупреждение развития и оценки возникновения риска. Прогнозирование позволяет сформировать взвешенный подход к выработке стратегии организации.

Процесс прогнозирования традиционно использует три измерения: время, направление и величина.

Учитывая результаты проведенного исследования звено высшего руководства организации дает определение миссии предприятия, формирует перспективы развития компании и приступает к разработке стратегии развития фирмы. Разработка программы необходимых действий позволяет увязать результаты функционирования отдельных структурных подразделений предприятия с целями, определенными стратегией развития. Этому же служит и процесс бюджетирования. Бюджетирование представляет собой количественную оценку разработанной программы и дифференциацию средств.

Процесс организации выполнения и реализации планов стратегии предполагает создание потенциала компании в будущем, взаимодействие и согласованность системы управления на предприятии с выбранной стратегией развития компании, формирование корпоративного кодекса культуры и поведения[14, с.98].

Согласованность действий менеджеров по разработке и воплощению стратегии развития предприятия состоит в координации стратегических решений разных структурных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких уровнях управления организацией.

Мотивация как функция стратегического управления связана с формированием системы определенных стимулов, способствующих достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [22, с.97].

Реализация функций стратегического управления происходит путем разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые нацелены в будущее и закладывают основу для разработки оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия [5, с.178].

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

• реновацию компании;
• применение современных методов научной организации;
• расширение имеющихся рынков сбыта продукции;
• мероприятия по слиянию групп предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность разработки при условии, что варианты не определены;
• крайняя субъективность оценки;
• невозможность обратимости и высокий риск.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основные из них:

Использование науки в сочетании с элементами искусства. Управленец в процессе своей деятельности применяет научную информацию и научные выводы, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Осуществление этой задачи предполагает помимо обладания знаниями владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на главных проблемах, выделить ключевые положительные стороны своего предприятия.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, то есть всегда должны быть максимально нацелены на выполнение главной цели организации, её миссии. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление должно обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных задач.

Гибкость стратегического управления. Имеется ввиду возможность внесения поправок в решения, принятые ранее, или их пересмотра в произвольный период времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой[7, с.68].

Создание необходимых условий для реализации стратегии. создание плана стратегии не говорит о том, что он обязательно будет успешно претворен в жизнь. Для эффективного осуществления стратегических программ и планов необходимо создать положительные условия , то есть должна быть сформирована мощная организационная структура управления, определена система мотивации, усовершенствован аппарат управления предприятием.

1.2 Создание стратегии развития предприятия

Чаще всего стратегическая программа развития предприятия определяется на годы вперед, уточняется в разных программах и проектах, практических действиях и исполняется в ходе их реализации. Масштабные трудовые затраты и расход времени персонала, необходимые для формирования стратегии компании, не дают возможности частой корректировки стратегии. Следовательно, стратегическая программа выражается в достаточно общих выражениях.

В процессе функционирования, как в самой компании, так и во внешней её возникают различные непредвиденные обстоятельства, не входящие в первоначальную стратегическую программу.

Эти факторы, внешние или внутренние, способны как улучшить существующее положение компании на рынке, так и способствовать отказу от первоначальной концепции стратегии развития предприятия.

Если происходит последнее, то исходная стратегия становится невыполнимой и руководство компании рассматривает и решает возникшие форс-мажорные обстоятельства [17, с.92].

На предприятии, в организации, компании может быть сформированы и исполнены четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Каждая из вышеперечисленных стратегий включает в себя систему общих принципов, опираясь на которые менеджеры данного предприятия имеют возможность принимать правильные и эффективные решения, способные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Выделяют четыре различные группы таких принципов:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности формирования стратегических программ выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В процессе формирования стратегии развития предприятия невозможно предвидеть все возможности, которые могут открыться при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных вариантах.
5. Как только в ходе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации [7, с.89].

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях. 

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Выбор стратегии предполагает исследование различных вариантов направлений развития предприятия, проведения анализа этих альтернатив и, наконец, выбор максимально эффективной концепции стратегии развития конкретного предприятия. Чаще всего, при этом применяются различные финансовые инструменты: методики прогнозирования по количественному признаку, формирование различных вариантов развития в перспективе, инвестиционный анализ.

1.3 Реализация стратегии и контроль ее выполнения

Осуществление реализации стратегии развития предприятия происходит путем разработки конкретных программ и процедур, которые можно рассматривать как планы реализации стратегии с кратким и средним сроком исполнения.

В ходе реализации стратегии каждый уровень руководства фирмы решает свои конкретные задачи и приводит в исполнение закрепленные за ним функции. Здесь главенствующая роль принадлежит звену высшего руководства. Функционирование его на этапе реализации стратегии может быть представлено в виде пяти последовательных стадий.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства [25, с.49].

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в процессе которого может происходить корректировка предыдущих стадий.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией [18, с.23].

Основные задачи любого контроля следующие:

- выяснение конкретных целей проверки и системы показателей, позволяющих оценить достижение этих целей;

- оценка параметров состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами;

- определение причин отклонений, в случае, если таковые обнаруживаются в результате проведенной оценки;

- проведение корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль направлен на определение возможности дальнейшей реализации утвержденной стратегии развития предприятия и выяснение трудностей в достижении целей, поставленных при формировании стратегии. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы [5, с.118].

Первый элемент стратегического контроля - это установление стандартов, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние внешней среды; показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей приоритетность интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а результат их совместной реализации уже не поддается измерению.

Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АРТИНСКИЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Артинский завод» — старейшее предприятие Урала.

Завод расположен в п.г.т. Арти на юго-западе Свердловской области в 180 км от Екатеринбурга и в 60 км от Республики Башкортостан. Производство на Артинском заводе начали осваивать с 1809 года.

В 1827 году завод выпустил первые косы для сельскохозяйственных работ, закаленные по технологии создателя русского булата великого металлурга П.П.Аносова. С этого времени косы стали основной продукцией завода и были отмечены многочисленными наградами.

1851 год, Первая Международная выставка, Лондон – Почетный диплом и медаль.

1867 год, международная выставка, Париж – Почетный отзыв.

1897 год, всероссийская мануфактурная выставка, Нижний Новгород – серебряная медаль.

1901 год, сельскохозяйственная выставка, г. Самара – Большая серебряная медаль.

1907 год, сельскохозяйственная выставка, г. Ростов-на-Дону – Малая золотая медаль.

1920 год, год послевоенной разрухи в России – выпущено 160 тыс. кос

1931 год, Арти – впервые в истории косы сельскохозяйственные пошли на экспорт.

1960 год, Екатеринбург – завод получил авторское свидетельство на изобретение принципиально новой технологии производства кос методом штамповки проката.

1974 год, Международный смотр-конкурс, Турция – артинские косы, изготовленные по новой технологии, по режущим свойствам были вне конкуренции и высоко оценены всеми зарубежными покупателями.

1987 год, Дом Правительства, Москва – награждение Артинского завода Орденом Трудового Красного Знамени.

Артинский завод всегда был и остается единственным российским производителем кос. В 2010 году товарный знак «Арти. Артинский завод» зарегистрирован в Евросоюзе по Мадридской системе. Продукция завода пользуется спросом не только в России, экспорт продукции составляет 50% от общей суммы реализованной продукции. Ежегодно ОАО «Артинский завод» проводит объединяющие конференции со своими партнерами из России, Европы и Азии.

Сегодня у нас 23 торговых представителя в России. Это крупные сети, оптовые компании, первые в своей области.

В настоящее время предприятие производит около 100 наименований продукции. Это косы, серпы, вилы, лопаты, грабли, мотыги, рыхлители, цепи, наборы садового инструмента и многое другое. Идет постоянное расширение ассортимента.

 Кроме основного направления, изготовление продукции сельскохозяйственного назначения, ОАО «Артинский завод» представляет услуги высококвалифицированных специалистов, имеющих огромный опыт работ по механической обработке металлов, в изготовлении пресс-форм, запасных частей к промышленному оборудованию для разных отраслей производства.

Располагая широкой производственной базой металлообрабатывающего, прокатного и кузнечного производства завод предлагает свои услуги по металлообработке от простых деталей до сложных изделий:

• изготовление и ремонт нестандартного оборудования
• изготовление, ремонт и восстановление штампов
• горячая и холодная штамповка
• кузнечные работы
• карусельные работы до 2,5 метров
• координатно-расточные работы
• ремонт, восстановление деталей и агрегатов

В том числе:

• токарные, фрезерные, расточные, строгальные, зуборезные, сверлильные и шлифовальные работы.

Опыт и оборудование позволяют обрабатывать широкий спектр металлов и сплавов:

• инструментальные
• конструкционные
• нержавеющие
• цветные металлы и их сплавы

Коллектив завода реализует в своей деятельности следующую миссию организации: «Мы делаем Вашу жизнь удобнее, предоставляя товары и услуги, в которых реализованы двухвековые традиции завода в нашем стремлении к совершенству».

Успешные организационные формы бизнеса являются сложными системами взаимно усиливающих частей, и поэтому хотелось бы сделать акцент на том, как отдельные элементы эффективной организации образуют вместе единое целое. Организационная структура предприятия отвечает на вопрос: в какой субординации и координации находятся производственные службы, органи­зующие работу по выпуску продукции (выполнению услуг).

Органы управления осуществляют разработку стратегического плана предприятия и руководят его выполнением, организуют труд и производство, материально-техническое обеспечение, реализацию продукции, проводят мероприятия по совершенствованию технической базы предприятия и выполняют другие управленческие функции.

Во главе управления данным предприятием стоит генеральный директор, решающий производственные и управленческие вопросы. Непосредственно генеральному директору подчиняются заместитель директора по снабжению, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер.

В ведении заместителя директора по производству находятся все виды деятельности, осуществляемые данным обществом, ему подчиняются начальники цеха, мастера, контролеры.

Заместитель генерального директора по снабжению осуществляет управленческую и контролирующую деятельность в области оснащения общества материалами. В его подчинении находится мастер по снабжению.

В подчинении у главного бухгалтера находится финансовая служба предприятия - бухгалтерия, осуществляющая бухгалтерский и оперативный учет.

Главный экономист занимается анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия, под его руководством находится плановый отдел, который осуществляет разработку плановых мероприятий на предстоящий период.

Главный инженер отвечает за вспомогательные мероприятия, необходимые в ходе производственного процесса. Он руководит группами электриков, слесарей, также ему подчиняется механик, в свою очередь под его руководством находится группа прорабов, а прорабы уже осуществляют руководство рабочими-строителями.

2.2 Основные экономические показатели работы ОАО «Артинский завод» за 2016-2018гг. и их краткий анализ

Финансово-экономическая деятельность в 2016-2018 гг. характеризуется следующими основными показателями (табл.1).

На основании данных таблицы 1 можно сделать вывод о том, что финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Артинский завод» является эффективной.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Артинский завод» за 2016-2018гг.

Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018	Абсолютные изменения (+,-)		Темп прироста,%
					2017 /2016	2018 /2017	2017 /2016	2018 /2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка от продажи продукции, работ, услуг	тыс. руб.	28908	90748	251378	61840	160630	2,1 раза	177,01
Полная себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	тыс. руб.	26992	67620	162356	40628	94736	150,52	140,10
Прибыль от продаж	тыс. руб.	1916	23128	89022	21212	65894	11,1 раза	2,8 раза
Рентабельность продаж	%	6,63	25,49	35,41	18,86	9,92	-	-
Фонд оплаты труда работников	тыс. руб.	7956	8262	4552	306,00	-3710	3,85	-44,90
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб.	12,75	13,77	14,59	1,02	0,82	8,00	5,95
Среднесписочная численность работников	чел.	52	50	26	-2	-24	-3,85	-48,00
Среднегодовая производительность труда 1 работника	тыс. руб./чел.	555,92	1814,96	9668,38	1259,04	7853,42	2,26 раза	4,32 раза
Затраты на 1 рубль реализованной продукции	руб./руб.	0,93	0,75	0,65	-0,19	-0,10	-20,20	-13,32
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	7753	7955	10552	202	2597,00	2,61	32,65
Фондоотдача	тыс. руб.	3,73	11,41	23,82	7,68	12,42	2,06 раза	108,83
Фондовооруженность труда одного работника	тыс. руб.	149,10	159,10	405,85	10,00	246,75	6,71	155,09

В 2017 году по сравнению с предыдущим, 2016 годом, выручка от продажи продукции, работ, услуг увеличилась в 2,1 раза. В 2018 году по сравнению с 2017 годом прирост этого показателя составил ещё 177,01%. Рост выручки говорит о положительной тенденции в развитии предприятия, об увеличении объемов реализации.

Полная себестоимость реализованной продукции, работ, услуг ОАО «Артинский завод» также увеличивается, но в меньшей степени (в отличи от выручки). Прирост себестоимости в 2017 году составил 150,52%, в 2018 году – ещё 140,10% (по сравнению с предыдущими периодами). Увеличение выручки большими темпами в сравнении с себестоимостью говорит об эффективном управлении затратами предприятия.

Величина прибыли от продаж ОАО «Артинский завод» за период с 2016 по 2018 гг. возросла в 31 раз вследствие опережающего темпа роста выручки от продажи продукции, работ, услуг над темпами роста полной себестоимости реализованной продукции, работ, услуг ОАО «Артинский завод» .

В целях повышения эффективности основной операционной деятельности на предприятии повышается интенсивность использования труда. Увеличение объемов производства осуществляется при снижении численности работников. Среднемесячная зарплата на предприятии растет.

Показателем интенсивности использования труда является производительность труда. Производительность труда выросла за анализируемый период в 10 раз. Рост производительности труда опережает рост средней заработной платы, то есть пропорции, определяющие эффективность использования труда на предприятии выдержаны. В свою очередь, рост производительности труда обеспечен динамикой показателей фондоотдачи и фондовооруженности труда. Опережение темпов роста фондоотдачи над темпами роста фондовооруженности труда определили положительную динамику производительности труда.

Предприятие эффективно осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность и формирует положительный финансовый результат. Показателем эффективности является рентабельность продаж, в 2018 г. она составила 35,41 % против 25,49 % в 2017 г.

Компания предприняла ряд мер направленных на снижение себестоимости продукции, а именно смена поставщиков, сокращение численности персонала.

Деятельность предприятия достаточно стабильна, финансово-хозяйственный процесс налажен, перспективы положительного развития обозначены.

Наблюдается рост практически по всем показателям. Это положительная тенденция в деятельности организации.

Приведенные ретроспективные, за предшествующие три года, технико-экономические показатели деятельности ОАО «Артинский завод» , отличающиеся позитивной динамикой, можно рассматривать как результаты складывающей финансовой ситуации на предприятии за этот и предыдущий периоды. С целью выяснения причинно-следственных связей целесообразно оценить состояние финансов предприятия, в оптимизации формирования которых заключена эффективность последующей хозяйственной деятельности предприятия.

В оценке общего состояния финансов предприятия используются два метода финансового анализа, относящие к одним из основных, - горизонтальный (временной) и вертикальный (структурный) анализ.

Большое влияние на стратегию развития оказывает состояние запасов. Величина изменения суммы запасов показывает, что они из года в год увеличиваются. Динамика запасов характеризует не только рост их натурального объема, но и их стоимости. Также можно отметить то, что чем больше стоимость материальных запасов и период их оборота, тем больше период оборота денежных средств. Это отрицательно сказывается на величине чистого денежного потока. Но если предприятие эффективно использует свои запасы, то оно, соответственно, получает от покупателя деньги, и тем самым увеличивает чистый денежный поток.

Таблица 2

Горизонтальный анализ баланса ОАО «Артинский завод» за 2016-2018 гг.

Наименование статей	Абсолютные величины					Изменения в абсолютных величинах			Темп прироста
	01.01.2017		01.01.2018	01.01.2016		2017/ 2016		2018/ 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2		3	4		5		6	7	8
1.Внеоборотные активы
Основные средства		7753	7955	10552		202		2597	2,61	32,65
Итого по разделу 1		7753	7955	10552		202		2597	2,61	32,65
2.Оборотные активы
Запасы		1907	14272	15042	12365		770		648,40	5,40
НДС по приобретённым ценностям			127	6392	127		6265		-	4933,07
Дебиторская задолженность		12520	35720	111037	23200		75317		185,30	210,85
Денежные средства и денежные эквиваленты		543	22753	20571	22210		-2182		4090,24	-9,59
Прочие оборотные активы			6	12	6		6		-	100,00
Итого по разделу 2		14970	72878	153054	57908		80176		386,83	110,01
БАЛАНС		22723	80833	163606	58110		82773		255,73	102,40
3. Капитал и резервы
Уставный капитал		10	10	10		0		0	0,00	0,00
Добавочный капитал		8823	8823	8823		0		0	0,00	0,00
Резервный капитал		3	3	3		0		0	0,00	0,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		1916	1463	57088		-453		55625	-23,64	3802,12
Итого по разделу 3		10752	10299	65924		-453		55625	-4,21	540,10
4.Краткосрочные обязательства
Заемные средства		6113	7042	9820		929		2778	15,20	39,45
Кредиторская задолженность		5858	63492	87427		57634		23935	983,85	37,70
Итого по разделу 5		11971	70534	97682		58563		27148	489,21	38,49
БАЛАНС		22723	80833	163606		58110		82773	255,73	102,40

Величина дебиторской задолженности с 2016 г. по 2017 г. растет, о чем говорят положительные изменения ее суммы. В 2018 г. происходит резкое повышение данного вида задолженности – на 75317 тыс. руб. Такая тенденция свидетельствует о недостаточно стабильном осуществлении предприятием платежно-расчетных отношений со своими дебиторами. Данные бухгалтерского баланса показывают, что дебиторская задолженность складывается в основном из задолженности покупателей и поставщиков, что говорит о выполнении большого объема работ и услуг.

Из бухгалтерского баланса предприятия ОАО «Артинский завод» видна тенденция к изменению кредиторской задолженности: в 2017 г. – рост на 57634 тыс. руб., в 2018 г. – еще на 23935 тыс. руб. Этот вид задолженности сформировался, главным образом за счет обязательств перед поставщиками и подрядчиками. Стоит обратить внимание на тот факт, что как в кредиторской, так и в дебиторской задолженности, отсутствуют долгосрочные обязательства (более 12 месяцев).

Сумма кредиторской задолженности не превышает сумму дебиторской, что говорит о том, что предприятие может с помощью собственных средств профинансировать текущую деятельность. Увеличение кредиторской задолженности означает также, что компания получает возможность не расходовать свои деньги в течение определенного периода времени, что сокращает денежные отношения, а это равносильно увеличению притока денежных средств. В свою очередь, тенденция роста дебиторской задолженности сокращает чистый денежный поток, так как происходит вложение финансовых ресурсов. Поэтому, в целях увеличения ликвидности денежных потоков предприятия следует обратить внимание на управление запасами, кредиторской и дебиторской задолженностью, то есть управление его текущей деятельностью.

Далее проведем анализ ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Основываясь на балансе предприятия, были сгруппированы активы по степени убывания ликвидности, а пассивы — по степени срочности их погашения в порядке возрастания сроков оплаты.

Таблица 3

Расчет ликвидности баланса ОАО «Артинский завод» за 2016-2017 гг., тыс. руб.

Актив	2016	2017	Пассив	2016	2017	Платежный излишек (недостаток)
						2016	2017
1	2	3	4	5	6	7	8
Наиболее ликвидные активы А1	543	22753	Наиболее срочные обязательства П1	5858	63492	-5315	-40739
Быстро реализуемые активы А2	12520	35720	Краткосрочные пассивы П2	6113	7042	6407	28678
Медленно реализуемые активы А3	1907	14405	Долгосрочные пассивы П3	0	0	1907	14405
Трудно реализуемые активы А4	7753	7955	Устойчивые пассивы П4	10752	10299	-2999	-2344
Баланс	22723	80833	Баланс	22723	80833	0	0

Таблица 4

Расчет ликвидности баланса ОАО «Артинский завод» за 2017-2018 гг., тыс. руб.

Актив	2017	2018	Пассив	2017	2018	Платежный излишек (недостаток)
						2017	2018
1	2	3	4	5	6	7	8
Наиболее ликвидные активы А1	22753	20571	Наиболее срочные обязательства П1	63492	87427	-40739	-66856
Быстро реализуемые активы А2	35720	111037	Краткосрочные пассивы П2	7042	10255	28678	100782
Медленно реализуемые активы А3	14405	21446	Долгосрочные пассивы П3	0	0	14405	21446
Трудно реализуемые активы А4	7955	10552	Устойчивые пассивы П4	10299	65924	-2344	-55372
Баланс	80833	163606	Баланс	80833	163606	0	0

По данным таблицы 4 видно, что в 2018 году по первой группе активов и пассивов наблюдается платежный недостаток в размере — 66856 тыс. руб., то есть наиболее ликвидных активов организации на 66856 тыс. руб. меньше, чем сумма его срочных обязательств.

По второй группе в 2018 году активы превышают пассивы на 100782 тыс. руб., что говорит о том, что предприятие располагает быстрореализуемыми активами в большом объеме, чем требуется для погашения краткосрочных кредитов и займов. В целом по первым двум группам величина активов превышает пассивы и свидетельствует о достаточности денежных средств, а, следовательно, о его платежеспособности.

Что касается третьей группы активов и пассивов, то здесь в 2018 году видно превышение на 21446 тыс. руб. активов над пассивами, таким образом, отражает перспективную ликвидность организации и дает положительный прогноз платежеспособности организации на перспективу.

Сопоставление активов и пассивов в четвертой группе свидетельствует о превышении пассивов над активами.

Таким образом, из анализа данных таблицы 4 следует, что в 2018 году имели место следующие соотношения между итогами приведенных групп по активу и пассиву баланса: А1<П1, А2>П2, А3>П3 и А4<П4.

Баланс ОАО «Артинский завод» не является абсолютно ликвидным.

Для осуществления текущей деятельности предприятие привлекает краткосрочные обязательства в форме банковских кредитов. При этом, ликвидность баланса отражает неравенство (А2>П2), поскольку дебиторская задолженность имеет внушительные размеры, она превышает сумму краткосрочного банковского кредита.

В сумме группы П1 и П2 составляют показатель «текущие обязательства». Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет определить показатель текущей ликвидности:

ТЛ = (20571+111037)– (87427+10255)= +33926тыс.руб.

Так как показатель имеет положительную величину, следовательно, предприятие платежеспособно.

Поскольку у предприятия отсутствуют долгосрочные кредиты, а медленно реализуемые активы, включающие запасы, имеют значительный размер, имеет место неравенство (А3>П3).

Данный платежный излишек можно использовать на покрытие краткосрочных обязательств.

На этом основании определим перспективную ликвидность предприятия на основе сравнения будущих поступлений и платежей. Это прогнозная платежеспособность предприятия:

ПЛ = +21446 тыс.руб.

Прогнозная платежеспособность предприятия имеет положительное значение и определяется ликвидностью запасов и дебиторской задолженности предприятия.

На предприятии собственный капитал количественно значительно больше труднореализуемых активов (А4<П4), то есть выполняется условие, обеспечивающее формирование собственного оборотного капитала, направленного на финансирование текущей деятельности.

СОС = +55372 тыс.руб.

Таким образом, предприятие имеет возможности для финансирования текущей деятельности за счет собственных средств.

Для полной оценки уровня оценки платежеспособности предприятия дополнительно рассчитаны показатели ликвидности (таблица 5).

Таблица 5

Коэффициенты платежеспособности ОАО «Артинский завод»

Наименование показателя	Годы			Динамика
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017
1	2	3	4	5	6
Общий показатель платежеспособности	0,83	0,67	0,89	-0,16	0,22
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,045	0,323	0,21	0,277	-0,11
Коэффициент "критической оценки"	1,09	0,83	1,35	-0,26	0,52
Коэффициент текущей ликвидности	1,25	1,03	1,57	-0,22	0,53
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	0,64	6,15	0,39	5,51	-5,76
Доля оборотных средств в активах	0,66	0,90	0,94	0,24	0,03
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,20	0,03	0,36	-0,17	0,33

У ОАО «Артинский завод» значение коэффициента абсолютной ликвидности в динамике увеличивается, и в 2018 году равно 0,21. Это очень неплохой результат.

Показатель «критической оценки» L₃ в 2017гг. немного ниже нормы (L₃>1), но в 2018 году значение коэффициента оптимально.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что ОАО «Артинский завод» имеет достаточно средств для погашения всех текущих обязательств.

Для ОАО «Артинский завод» коэффициент маневренности функционального капитала уменьшается в динамике, это является положительным фактом.

Нормальное ограничение коэффициента L₆≥0,5. Для ОАО «Артинский завод» значение доли оборотных средств в активах соответствует нормативному значению.

Таким образом, в результате проведенного анализа ликвидности и платежеспособности ОАО «Артинский завод» можно сделать следующий вывод: предприятие платежеспособно.

2.3 Стратегический управленческий анализ ОАО «Артинский завод»

ОАО «Артинский завод» - довольно успешное современное предприятие. Можно положительно оценить реакцию руководства, которое сумело распознать надвигающуюся проблему насыщаемости рынка и при этом найти оптимальный вариант ее решения, занявшись тем бизнесом, в котором уже имелись определенные навыки. Выбранное направление деятельности, судя по развитию рынка, представляется довольно перспективным.

Для более детального изучения организации проведем анализ внешней и внутренней среды, который включает в себя:

1. Анализ макросреды.

2. Анализ отрасли.

3.Анализ делового окружения.

Этап 1. Анализ макросреды.

Факторы макросреды - это факторы общего плана, определяющие текущую демографическую, экономическую, природную, научно-техническую политическую ситуацию, а также особенности культурного уклада. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимного влияния. Для характеристики макросреды, в которой действует компания, проведем анализ: текущих тенденций в экономике, прочих факторов макросреды, а так же отрасли, в которой действует компания.

Анализ прочих факторов макросреды, в которой работает ОАО «Артинский завод» представлен в таблице 6.

Для анализа степени влияния факторов макросреды на компанию применим метод составления профиля среды, с помощью которого можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Таблица 6

Анализ факторов макросреды ОАО «Артинский завод»

Группа факторов	Фактор	Тенденция развития	Проявление	Возможная реакция предприятия
1	2	3	4	5
1. Экономические	1.1. Уровень инфляции	Возможна стабилизация	При увеличении инфляции - обесценивание денежных средств	Учет уровня инфляции при установлении цен на продукты питания
	1.2. Уровень реального дохода населения	Возможно уменьшение	Снижение уровня покупательской способности населения	-
	1.3. Энерготарифы	Возможно увеличение	Увеличение цен на продукты питания	Продажа продукции с наименьшими издержками
	1.4. Налоговые ставки	Тенденции стабилизации	Отток денежных средств в бюджет	Изыскание путей минимизации налогов
	1.5. Безработица	Высокий уровень сохраняется	Удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место	Формирование рациональной кадровой политики.
	1.6. Курс доллара	Тенденции не ясны	При увеличении курса доллара возрастет стоимость продуктов питания	-
	1. 7. Цены на нефтепродукты	Возможно увеличение	При увеличении цен на нефтепродукты необходимо пересматривать отпускные цены на продукты питания	-
2. Правовые	2.1. Несовершенство законодательной базы	Тенденции стабилизации	Ущемление интересов торговой сферы	Изыскание путей для эффективной работы
3. Политические	3.1. Нестабильность в обществе	Тенденции не ясны	-	-
4. Социальные	4.1. Уровень образования	Тенденции роста сохраняются	Увеличение числа высокообразованных специалистов	Рациональный подбор кадров
5. НТП	5.1. НТП в сфере производства и продаж	Тенденции роста сохраняются	Появление новых видов продукции и методов продаж в розничной торговле	Расширение ассортимента. Поиск возможностей для улучшения технологии продаж в розничной торговле
	5.2. НТП в социальной сфере	Тенденции роста сохраняются	Рост уровня потребностей населения	Маркетинговые исследования, разработка новых направлений деятельности, ассортиментной политики предприятия

Метод составления профиля весьма прост: в таблицу вписываются отдельные факторы среды, которым экспертным методом дается оценка:

1. А - его важности для отрасли по шкале (3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение);

2. В - его влияния на организацию (3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния);

3. С - направленности влияния (+1 - позитивная направленности, -1 - негативная направленности). Произведение трех экспертных оценок дает интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. Профиль среды ОАО «Артинский завод» представлен в таблице 7.

Положительное влияние на компанию оказывают: повышение уровня образования, НТП в сфере производства и продаж и социальной сфере. Факторов, способных оказать значительное положительное влияние не наблюдается.

Отрицательное влияние: уровень инфляции, повышение энерготарифов, уровень налогообложения, цены на нефтепродукты, курс доллара, а так же несовершенство законодательной базы.

Таблица 7

Профиль среды ОАО «Артинский завод»

Фактор среды	Важность для отрасли (A)	Влияние на организацию (B)	Направленность влияния (C)	Степень важности фактора среды (D=A*B*C)
1	2	3	4	5
Уровень инфляции	2	1	-1	-2
Энерготарифы	2	2	-1	-4
Налоговые ставки	2	2	-1	-4
Безработица	1	1	+1	+1
Цены на нефтепродукты	3	2	-1	-6
Курс доллара	2	2	-1	-4
Уровень реального дохода населения	1	0	-1	0
Несовершенство законодательной базы	2	2	-1	-4
Уровень образования	1	1	+1	+1
НТП в сфере производства	2	1	+1	+2
НТП в социальной сфере	1	1	+1	+1

Положительное влияние на компанию оказывают: повышение уровня образования, НТП в сфере производства и продаж и социальной сфере. Факторов, способных оказать значительное положительное влияние не наблюдается.

Отрицательное влияние: уровень инфляции, повышение энерготарифов, уровень налогообложения, цены на нефтепродукты, курс доллара, а так же несовершенство законодательной базы.

Так же, значительное отрицательное влияние оказывают:

- налоговые ставки, забирающие значительную часть прибыли компании;

- рост энерготарифов и курса доллара, повышающих издержки обращения;

- несовершенство законодательной базы, а так же риск её изменения.

Наиболее важные факторы макросреды необходимо учитывать при SWOT-анализе.

ОАО «Артинский завод» сумело пройти наиболее тяжелый этап кризиса без серьезного ущерба. В дальнейшем, руководству ОАО «Артинский завод» необходимо внимательно следить за изменениями в экономической ситуации для своевременной реакции на изменения. Так же необходимо учитывать в своей работе ряд наиболее важных факторов внешней среды.

Этап 2. Анализ непосредственного делового окружения компании.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Потребители.

При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих - потребителей. Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и т.д.

Эти клиенты выбрали ОАО «Артинский завод» в качестве партнера, что говорит о существенных преимуществах компании перед конкурентами и возможности ОАО «Артинский завод» предложить клиентам качественные услуги и продукцию за меньшие деньги, однако, накладывает на компанию серьезные обязательства, как по качеству выполняемых работ, продукции, так и по их издержкам обращения.

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на фирму ОАО «Артинский завод» приведены в таблице 8.

Таблица 8

Факторы непосредственного окружения ОАО «Артинский завод»

Группа факторов		Фактор	Проявление	Влияние на компанию	Возможная реакция предприятия
1		2	3	4	5
Клиенты		Постоянные клиенты компании	Предложения о расширении сотрудничества	Возможность диверсификации своей деятельности, в частности открытие новых магазинов	Анализ предложений
Конкуренты	Конкуренция в отрасли		Ужесточение конкуренции	Возникновение различных препятствий для укрепления своих позиций на рынке ОАО «Артинский завод» , за счет обострения конкуренции	Возможна конкуренция за счет высокого качества услуг и продукции и снижения издержек обращения
	Выход на местный рынок иногородних представителей		Появление новых конкурентов
Поставщики	Поставщики продукции из		Тенденция стабилизации отношений	Установление прочных взаимоотношений позволит фокусироваться на других аспектах бизнеса, например аренде помещений	Сохранение отношений с поставщиками ОАО «Артинский завод»
	Прочие поставщики		Тенденция повышения цен	Повышение издержек обращения ОАО «Артинский завод»	Поиск более выгодных предложений у поставщиков

Поставщики.

Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия. С начала своей деятельности компания закупала продукцию у различных поставщиков, ценовая политика которых, вполне устраивает руководство ОАО «Артинский завод» .

Конкуренты.

Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование.

На рынке по результатам исследования увеличивается конкуренция. Уход с рынка некоторых клиентов и возможность выхода на рынок иногородних представителей создают тенденцию к дальнейшему её усилению.

Далее проведем исследование системы стратегического управления ОАО «Артинский завод» .

На ОАО «Артинский завод» процесс стратегического управления не формализован, как и в большинстве других, столь же быстро развивающихся предприятий.

Однако, несмотря на отсутствие формализованного стратегического управления, многие решения руководства можно считать стратегическими:

1.ОАО «Артинский завод» изначально вышла на высокодоходный сегмент рынка с хорошими перспективами развития.

2.ОАО «Артинский завод» изначально пошла по пути горизонтальной диверсификации деятельности, в частности открытие новых магазинов.

Финансовая успешность и быстрый темп развития ОАО «Артинский завод» подтверждает правильность принятых решений.

Своим успехом ОАО «Артинский завод» обязана умению руководителей постоянно искать и находить удачные возможности для развития компании, а так же высокой скорости реакции на внешние изменения.

Для этого, руководство ОАО «Артинский завод» . постоянно проводит мониторинг внешней и внутренней среды компании.

Во внешней среде руководство следит за:

- отраслевыми и корпоративными новостями;

- изменениями в законодательстве;

- новинками в отрасли (новые технологии продаж, виды рекламы).

Так же, руководство ОАО «Артинский завод» большое внимание уделяет анализу деятельности конкурентов и работе с клиентами.

Во внутренней среде ОАО «Артинский завод» . руководство следит за:

- общим состоянием ОАО «Артинский завод» (по данным бухгалтерских балансов и отчетам главного бухгалтера);

- торгово-закупочной деятельностью ОАО «Артинский завод» по всем сегментам (по отчетам ответственных работников);

- финансовым состоянием ОАО «Артинский завод» (на основе расчетов показателей ликвидности и платежеспособности);

Руководству ОАО «Артинский завод» необходимо формализовать процесс стратегического управления, сформулировать миссию и цели, разработать стратегию развития в целом и её отдельных бизнес-единиц, создать систему контроля за реализацией стратегии.

Все это, вместе с правильной реализацией планов и должной мотивацией сотрудников должно позволить ОАО «Артинский завод» . стать более сильной компанией.

В тоже время, в ходе исследования определился круг проблем в области стратегического менеджмента на ОАО «Артинский завод» , а именно:

ВОАО «Артинский завод» процесс стратегического управления не формализован, как и в большинстве других, столь же быстро развивающихся предприятий торговли.

Конкретных и измеримых целей деятельности руководство ОАО «Артинский завод» не устанавливает. Вместо целей существуют только желаемые ориентиры ключевых показателей, не имеющие документарной формы и оговариваемые и используемые только руководством ОАО «Артинский завод»

Важные управленческие решения в ОАО «Артинский завод» принимаются на совещании высшего руководства, состоящего из директора и заместителей. Большинство же вопросов решает директор фирмы в рабочем порядке.

Тактические решения принимают соответствующие ответственные лица, в рамках указаний руководства ОАО «Артинский завод»

Таким образом, мы видим, что в системе стратегического управления исследуемой организации есть как сильные, так и слабые стороны.

Таким образом, исследование системы стратегического управления на ОАО «Артинский завод» позволяет сделать следующие выводы о том, что на предприятии существуют как сильные, так и слабые стороны в области стратегии. В частности к сильным сторонам можно отнести лидирующие позицииОАО «Артинский завод» на рынке и наличие внутренних компетенций. К слабым сторонам компании можно отнести отсутствие системы стратегического управления и четко разработанной стратегии.

Таким образом, мы видим, что предприятию необходим новый подход к стратегическому управлению с использованием современных инструментов и методов стратегического менеджмента.

ГЛАВА 3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Как уже было сказано ранее, у ОАО «Артинский завод» стратегия развития существует, но требует корректировки.

Ретроспективный анализ деятельности ОАО «Артинский завод» показал, что базовой стратегией работы предприятия (по классификации эталонных стратегий) является стратегия развития продукта – увеличение объема оказываемых услуг и реализуемой продукции.

Но на сегодняшний день стратегия развития ОАО «Артинский завод» требует своей корректировки с учетом произошедших изменений. Поэтому мы разработали ряд мероприятий по оптимизации уже существующей стратегии развития компании с целью ее корректировки и адаптации в новым экономическим условиям в рамках общей стратегии ОАО «Артинский завод»

Приступая к корректировке стратегии развития ОАО «Артинский завод» начнем с разработки проекта стратегического плана развития на 2017 год. Элементами проекта стратегического плана будут являться: миссия, цели, задачи, комплекс маркетинга, оценку финансовых воздействий стратегии, позиции базовой стратегической ориентации, инструменты реализации стратегии развития (сбалансированная система показателей и управление по целям).

Корпоративная миссия.

ОАО «Артинский завод» в своей деятельности руководствуется бизнес – ориентацией «Investin», вырабатывает определенную организационную структуру, в основе которой лежат общие принципы, ставящие потребности клиента в основу принятия решения о выборе стратегии и тактик предприятия на рынке. Особое значение здесь придается интеграции всех ресурсов для достижения основной цели предприятия – длительного и устойчивого существования на рынке.

Миссия ОАО «Артинский завод» - создавать благоприятные условия для поддержания марки компании. В своей работе придерживаться философии компании: открытости, энтузиазма, гуманизма.

Цели и задачи. Главной стратегической целью ОАО «Артинский завод» явля­ется закрепление и удержание существующей позиции на рынке.

На основе проведенного анализа маркетинговой среды, а также макро и микро сегментации был разработан стратегический план развития ОАО «Артинский завод» на 2017 год. Необходимо отметить, что в планах ОАО «Артинский завод» увеличение доли рынка а на 1-2%, что в условиях региона и с учетом специфики деятельности компании представляется возможным, так как исследуемый бизнес в первую очередь социально ориентирован и спрос на продукцию и услуги достаточно стабилен.

Повышение производительности.

Путем повышения эффективности деятельности, постоянного обучения персонала ОАО «Артинский завод» .

Стратегия глубокого проникновения на рынок.

ОАО «Артинский завод» расширяет сбыт своей продукции и услуг с помощью стратегии продвижения. Данная стратегия предполагает более тщательную работу с сегментом ключевые клиенты.

Анализ ключевых факторов успеха выявил, что конкурентного преимущества компания добьется при реализации продуктовой стратегии. Этой стратегии необходимо достичь путем стимулирования продаж.

Далее рассмотрим комплекс маркетинга.

Рroduct (ПРОДУКТ).

ОАО «Артинский завод» имеет широкую товарную номенклатуру (реализует широкий ассортимент продукции).

Price(ЦЕНА).

Реализуемые ОАО «Артинский завод» . продукция и услуги находится в среднем ценовом сегменте.

Place (МЕСТО).

Задачей ОАО «Артинский завод» является покрыть всю территорию Свердловской области, через прямые каналы продаж.

Promotion (ПРОДВИЖЕНИЕ).

Продвижению продукции также способствует размещение рекламного материала. Размещение рекламы должно быть качественным, то есть размещение рекламных плакатов на уровне глаз и в местах, где количество других рекламных плакатов, включая, собственный не превышает трех.

Ключевым вопросом в выборе стратегии развития являются финансо­вые воздействия. Мы рассмотрим четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точ­ки зрения:

- объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществле­ния стратегии;

- уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

- распределения финансовой отдачи во времени;

- возможности финансовой синергии;

- уровня риска, связанного с проведением стратегий.

При корректировке стратегии воспользуемся матричным анализом выбора стратегии, представленным в таблице 9.

Таблица 9

Матрица финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста

Финансовые критерии	Стратегии внутреннего роста
	Проникновение на рынок (концентрация)	Развитие рынка	Разработка продукта или обновление рынка	Диверсификация
Необходимые финансовые ресурсы	Умеренные	Умеренные до значитель­ных	Значитель­ные/ очень значительные	Очень значительные
Уровень ожидаемой финансовой отдачи	Умеренный	Умеренный до высокого	Очень высокий	Очень высокий
Распределение финансовой отдачи во времени	Средний до долго­срочного	Краткосрочный	Долго­срочный	Долго­срочный
Существова­ние финансовой синергии	Нет	Есть	Возможно	Есть
Степень связанного со стратегией риска	Низкая	Умеренная или высокая	Очень высокая	Высокая

Как уже было сказано ранее, существующая сейчас на предприятия стратегия – стратегия развития продукции (услуг) – по предлагаемой матрице – стратегия широкой дифференциации. Мы предлагаем использовать стратегию диверсификации, так как в словчившихся условиях она наиболее оптимальна.

Таким образом, предпосылками успешности стратегии служат:

• конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется;
• состояние производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности фирмы;
• принятая базисная (эталонная) стратегия развития фирмы и др.

Наиболее важными факторами эффективности стратегии являются:

• накопленный опыт и потенциал фирмы, ключевые и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных стратегий;
• гибкие организационные формы стратегического менеджмента;
• процессы самоорганизации и самообучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате самосовершенствования персонала, наличия общей цели, командной работы, пересмотра интеллектуальных моделей у менеджеров, развития системного мышления.

Это означает, что «свобода выбора» стратегии ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных проектов, профессионализмом менеджеров, потребителями и практической реализуемостью проектов. Реализация целей стратегии на предприятиях обеспечивается менеджерами, способными интегрировать и координировать деятельность производственных и функциональных подразделений в едином процессе.

Наиболее ценными преимуществами ОАО «Артинский завод» является качество и широкий реализуемой продукции и предоставляемых услуг, сроки, сервис, цена. Компания может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации работ и услуг в направлениях, наиболее желательных для рынка. Таким образом, можно описать еще один вариант дальнейшего развития компании - дифференциации работ, услуг, повышение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг.

Дифференциация работ и услуг предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей, осуществление постоянных инноваций.

Предлагается развивать стратегию дифференциации посредством повышения качества реализуемой продукции и услуг.

Уровень конкурентоспособности главным образом зависит от качества реализуемой продукции, и услуг, сроков, цены, потому что эти факторы являются определяющими для потребителей.

Можно предложить компании использовать стратегии достижения конкурентных преимуществ. Учитывая сильную дифференциацию по различным видам работ и услуг фирм-конкурентов в качестве базы для оптимизации конкурентных сил можно предложить стратегию лидерства в издержках. Она направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые элементы и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга стратегий. Портфель стратегий формируется в зависимости от поставленных целей развития предприятия, вытекающих из них задач, а так же факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия.

Таким образом, можно сформулировать стратегию развития для ОАО «Артинский завод» В нашем случае он будет в себя включать стратегии: удержания лидирующих позиций на рынке, дифференциацию, лидерство в издержках.

Следовательно, для ОАО «Артинский завод» приемлемо сочетание двух стратегий:

• стратегия закрепления и усиления позиции на рынке, т.е. предприятию необходимо завоевать на рынке лучшие позиции с уже сложившимся спектром работ и услуг и сделать акцент на популяризацию бренда, привлечение заказчиков;
• стратегия развития рынка, предполагает поиск новых рынков сбыта и освоение нового сегмента рынка (тогда эффект популяризации бренда будет также способствовать увеличению объемов продаж).

Основной целью является усиление и закрепление позиции ОАО «Артинский завод» на рынке Свердловской области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический анализ ОАО «Артинский завод» показал:

По итогам анализа делового окружения можно заключить, что наибольшее влияние на деятельность ОАО «Артинский завод» на рынке оказывают клиенты, которые выбирают контрагентов и поэтому могут «диктовать условия» ОАО «Артинский завод» .

Так же, у ОАО «Артинский завод» сложились прочные отношения с поставщиками, это позволяет покупать продукцию дешевле, чем конкуренты.

На рынке велика конкуренция. Возможность выхода на свердловский рынок иногородних и местных представителей создают тенденцию к дальнейшему её усилению.

На ОАО «Артинский завод» процесс стратегического управления не формализован, как и в большинстве других, столь же быстро развивающихся предприятий. Однако, несмотря на это, многие решения руководства можно считать стратегическими.

Ретроспективный анализ деятельности ОАО «Артинский завод» , показал, что базовой стратегией работы предприятия (по классификации эталонных стратегий) является стратегия развития продукта – увеличение объема оказываемых услуг и реализуемой продукции.

Но на сегодняшний день стратегия развития ОАО «Артинский завод» требует своей корректировки с учетом произошедших изменений. Поэтому мы разработали ряд мероприятий по оптимизации уже существующей стратегии развития компании с целью ее корректировки и адаптации в новым экономическим условиям в рамках общей стратегии ОАО «Артинский завод».

Таким образом, можно сформулировать стратегию развития для ОАО «Артинский завод» . В нашем случае он будет в себя включать стратегии: удержания лидирующих позиций на рынке, дифференциацию, лидерство в издержках.

Следовательно, для ОАО «Артинский завод» приемлемо сочетание двух стратегий:

• стратегия закрепления и усиления позиции на рынке, т.е. предприятию необходимо завоевать на рынке лучшие позиции с уже сложившимся спектром работ и услуг и сделать акцент на популяризацию бренда, привлечение заказчиков;
• стратегия развития рынка, предполагает поиск новых рынков сбыта и освоение нового сегмента рынка (тогда эффект популяризации бренда будет также способствовать увеличению объемов продаж).

В области клиентов и маркетинга рассматриваются задачи:

• Удержание доли рынка.
• Увеличение объема продаж.
• Поддержание качества продукции.

Как уже было сказано ранее, у ОАО «Артинский завод» стратегия развития существует, но требует корректировки. И в качестве основного инструмента стратегического развития ОАО «Артинский завод» на сегодняшний день, по нашему мнению, должна выступать система сбалансированных показателей, что позволит в первую очередь ориентироваться на потребителя и таким образом удержать конкурентные позиции на рынке.

Таким образом, полученные результаты проведенных исследований отражают достижение поставленной в настоящей работе цели.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс Российской Федерации части первой от 30.11.1994 г. N 51-ФЗ, части второй от 26.01.1996 г. N 14-ФЗ, часть третьей от 26.11.2001 г. N 146-ФЗ и части четвертой от 18 .12.2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 24.12.2017 г.).// Консультант плюс
2. Налоговый кодекс Российской Федерации части первой от 31.07.1998 г. N 146-ФЗ и части второй от 5.08.2000 г. N 117-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 05.04 2017 г.).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 25.11.2019 г.).
4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: учебник - СПб: Питер, 2012.- 451с.
5. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности
6. Бернстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности [Текст] / Л. А. Бернстайн. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 356с.
7. Бобылева, А.З. Финансовый менеджмент [Текст] / А. З. Бобылева. - М.: Изд-во РОУ, 2017. - 152 с.
8. Бородкин К.В. Комплексные методы финансовой диагностики [Текст] / К.В.Бородкин - Воронеж: ВГТУ, 2002. – 183с. - ISBN 5-9273-0275-0.
9. Бухонова, С.М. Комплексная методика анализа финансовой устойчивости предприятия / Бухонова С.М. // Экономический анализ: теория и практика. - 2018. - № 7. - С. 212-215.
10. Войтешенко Б.С. Основы экономического анализа [Текст]: учеб. пособие / Б.С. Войтешенко, В.В. Козловский В.В. - Минск : Тесей, 2019. - 448с. -ISBN 985-6454-58-1.
11. Воронин, Д.В. Опыт управления активами при реструктуризации организаций / Д.В. Воронин // Банковское дело. - 2017. - №12. - С. 19-20.
12. Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий - М: Маркет ДС Корпорейшн, 2017.-223с.
13. Дженестер П. Анализ сильных и слабых сторон компании: учебник/ ДженестерП., ХассиД. – М: Издательский дом «Вильямс», 2008.-370с.
14. ДрукерП. Эффективное управление: учебник - М: Издательско-торговый дом «Гранд», 2008.-456с.
15. Ефимова О. В. Финансовый анализ: учебник - М: Бухгалтерский учет, 2012.-592с.
16. КапланР. Стратегические карты/ КапланР., НортонД. - М: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2011.-723с.
17. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию: Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/КапланР., НортонД. – М: Издательско-торговый дом «Гранд» 2017.-524с.
18. КнышМ.И. Стратегическое управление корпорациями: учебник/ КнышМ.И., ПучковВ.В., ТютиковЮ.П. - СПб, Куль-ИнформПресс, 2012.-514с.
19. Ковригина, А.С. Оценка потенциала эффективности управления оборотным капиталом [Электронный ресурс] / А.С. Ковригина, В.А. Морозов // Современные проблемы науки и образования. – 2019. –№ 2. – С. 387. – URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=21285741 (дата обращения: 05.04.2019).
20. КохР. Как использовать и создавать эффективную стратегию - СПб: Питер, 2008.-260с.
21. Кениче О. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски - М: Альпина Бизнес Букс, 2007.-386с.
22. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами - М: Альпина Бизнес Букс, 2019.-178с.
23. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки [Текст] / М.Н. Крейнина - М.: ИКЦ “Дис", 2006. - 495 с. - ISBN 5-86509-042-9. Кувшинов, Д.А., Половцев, П.И. Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия / Кувшинов Д.А., Половцев П.И. // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - №6. - С. 38-42.
24. Мазорук, А.В. Принципы формирования стратегии предприятия / Мазорук А.В. // Банковское дело. - 2012. - № 2. - С. 55-59.
25. МинцбергГ. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения./ МинцбергГ., КуиннДж. Б., ГошалС. - М: Баланс Бизнес Букс, 2011.-977с.
26. НивенП. Сбалансированная система показателей - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2011.-659с.
27. Платов В. Современные управленческие технологии - М: Дело, 2017.-493с.
28. Пласкова Н.С. Экономический анализ [Текст]: учебник / Н.С. Пласкова - М.: Эксмо, 2007. - 704с. - ISBN 978-5-699-24078-4.
29. Пожидаева Т.А. Анализ финансовой отчетности [Текст]: учебное пособие / Т.А. Пожидаева - М.: КНОРУС, 2012. - 320с. - ISBN 978-5-390-00064-9.
30. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - М: Знание, 2007.-852с.
31. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов - М: Свобода, 2011.-991.
32. ПортерМ. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ ПортерМ., СамплерДж., ПрахаладС.К. - М: Альпина Паблишер, 2002.-560с.
33. Радченко Ю.В. Анализ финансовой отчетности [Текст]: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Радченко. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 192с. - ISBN 5-222-10620-4.
34. Электронно-библиотечная система PRbooks [Электронный ресурс]. – URL: http://www.iprbookshop.ru/personal-login.html (дата обращения: 11.11.2019) .
35. Электронно-библиотечная система «Лань» [Электронный ресурс]. – URL: http://e.lanbook.com (дата обращения: 11.11.2019).
36. Методика ССП [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.qpronline.ru/solutions/bsc.php#begin_page.
37. Методика составления профиля среды [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0040/.
38. Методика SNW-анализа [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.wikipedia.org/wiki/SNW_анализ.