Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - это реальный инструмент в конкуренции, а так же дополнительное средство получения прибыли. Если не уделять внимание развитию корпоративной культуры, то она сформируется сама. Но это может начать мешать жить и работать в отлаженном ритме. Корпоративная культура является основой жизненного потенциала организации.

Корпоративная культура это то:

• ради чего люди стали членами одной компании;
• как строятся отношения между ними;
• какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;
• что, по их мнению, хорошо, а что, плохо.

Все это существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе, а так же отличает одну организацию от другой.

Коллектив – это носитель корпоративной культуры. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. Именно корпоративной культурой определяются правила, по которым будет жить и работать коллектив.

Актуальность темы заключается в том, что постоянно растет необходимость в развитии управления организацией. Это возможно сделать только за счет формирования, развития и совершенствования корпоративной культуры. В дальнейшем это приведет к повышению эффективности деятельности организации.

Цель работы: является анализ корпоративной культуры организации.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть  понятия и сущность корпоративной культуры;
• изучить процесс формирования корпоративной культуры;
• изучить современные аспекты корпоративной культуры;
• исследовать корпоративную культуру в аэропорту;
• дать рекомендации по совершенствованию работы в аэропорту.

Предметом исследования является корпоративная культура.

Объект исследования – Акционерное общество международный аэропорт «Махачкала» (аэропорт Уйташ) (далее – аэропорт «Махачкала» или Уйташ).

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура - это  культура  организации, представляющая  собой  сложную  композицию  важных  предположений, которые зачастую   не   поддаются   формулированию.   Она безоговорочно принимается и разделяется всеми членами коллектива.

Корпоративная культура выражается через то, как люди относятся друг к другу и своей работе. В задачи корпоративной культуры входит сплочение коллектива вокруг общих целей и ценностей, создание собственного стиля работы организации [14, с. 25].

В функциональном отношении корпоративная культура нацелена на:

• координацию. Осуществляется с помощью установленных процедур и правил поведения;
• мотивацию. Реализуется путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
• профилирование. Позволяет обрести характерное отличие от других предприятий;
• привлечение кадров. Представление претендентам на рабочие вакансии преимуществ этого предприятия.

Иногда корпоративную культуру принимают за философию идеологии и управления организацией [22, с. 14]. Считают её как предложение, верование, ожидание, ценностное распоряжение, нормы и расположения, которые лежат в основе отношений и взаимодействия внутри и за пределами организации.

Система норм и ценностей, которые присущи определенной организации, отражающие ее индивидуальность и есть корпоративная культура. Она проявляется в поведении работников предприятия.

Ученые не пришли к единому мнению по поводу определения термина «корпоративная культура». Теория Дила и Кеннеди дает такое определение: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах» [10, с. 15].

Питтерс Отермен определяет корпоративную культуру следующим образом: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»

А.Н. Занковский говорит о корпоративной культуре так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности» [28, с. 66].

Т.Ю. Базаров дает следующую трактовку: «Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [3, с. 41].

Самое полное и верное определение корпоративной культуре дал Корниенко И.А.:  «Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных  и  неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных  и  групповых интересов,   особенностей   поведения   персонала   данной   организационной структуры,  стиля  руководства,  показателей  удовлетворенности   работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости  работников между собой и с организацией, перспектив развития» [12, с. 45].

Анализ большого количества определений показал, что существуют общие моменты, которыми можно охарактеризовать корпоративную культуру:

• в большом количестве определений  авторы  говорят о базовых образцах предположений,  придерживающихся  членами  организации  в  своих действиях и поведении. Это связано с  видением  среды и её составляющих, которая окружает организацию;
• ценностные ориентации. Ценности  это такие ориентиры в поведении, которые индивид может считать допустимыми или нет, приемлемы ли они для него или нет; 
• «символика», с помощью которой  ценностные    ориентации «передаются»   членам   организации.   Многие   из организаций   имеют   свои собственные специальные документы, где детально  описаны  ценностные ориентации организации. 

Но как мы видим, термины «ценности», «система», «символика» не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно было бы совершать какие-то определенные действия [15, с. 78]. Нужна модель, которая была бы описана с точки зрения теории менеджмента, понятной и пригодной для практического применения.

Эдвардом Шейном была предложена такая модель, которая наглядно представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель организационной культуры Шейна [20].

Первый поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдателю через артефакты. Шейн под артефактами понимает конкретные культурные продукты – устные, письменные, предметы. Для предприятия таким артефактом может быть значёк, устав, газета, вымпел, территория, фирменная одежда, бейджик и т.д.. Артефакты фиксируют историю предприятия и чем их больше, тем мощнее её культурная организация [11, с. 93].

Второй уровень «айсберг» определен волнистой чертой. Ценности и нормы, находящиеся над волнистой линией, мы можем видеть. Они являются декларируемыми нормами и ценностями. Но на предприятии существует «двойная мораль», то есть такие правила, о которых нигде не говорится, но все хорошо понимают и знают, что можно делать, а чего нельзя. Это, так называемые, латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, невидимые снаружи [5, с. 33].

Третий, глубинный уровень показывает, что все артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяет поведением людей. Базовые нормы поведения, определяющиеся национальной культурой, называются архетипами.

Мировой опыт говорит, что процесс управления корпоративной культурой достаточно долгий, и само главное – чисто субъективный для каждого предприятия. Необходимо четко понимать, что корпоративная культура – это та база, которая позволит объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей предприятия [21, с. 43].

Топ-менеджеры или руководители  предприятия должны понимать роль и место их личной корпоративной культуры в достижении намеченных целей предприятия, понимать специфику культуры, формировать, корректировать и поддерживать её на оптимальном уровне [9, с. 54].

Исходя из целей, можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

• отбор персонала. Его задача – идентификация и набор людей, имеющих необходимые знания, навыки и способности, позволяющие им успешно выполнять свою работу;
• деятельность высшего руководящего звена. Создатели предприятия вырабатывают свое собственное видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они добиваются формирования своей версии корпоративной культуры.
• сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), которые способны реализовать поставленные цели и задачи наилучшим образом;
• менеджер должен быть последователен в своих действиях, чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры. Любое несоответствие между поступком и его последствиями подрывает основы корпоративной культуры;
• культурная адаптация и ее основные стадии. Необходимо приложить все силы для того, что бы помочь быстрее адаптироваться новым работникам к организационной культуре предприятия, то есть социализироваться в коллективе [25, с. 69].

Г. Харрисона различает четыре типа предприятия с корпоративной культурой:

• корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких предприятий - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания;
• корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним;
• корпоративная культура, ориентированная на человека. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Человеческие ресурсы - превыше всего;
• корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Центральная тема - рост предприятия. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие предприятия конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Помимо моделей корпоративной культуры существует множество ее типов и разновидностей [13, с. 101].

Йюп Сгрийверс выделяет такие понятия, как: культура принадлежности, культура силы, культура правил, культура успеха, культура согласия, культура синтеза.

Д. Коул выделяет корпоративную, бюрократическую, органическую предпринимательскую и партисипативную культуры.

Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на элементы: загородный клуб, групповое управление, власть – подчинение, организационное управление, обедненное управление [2, с. 77].

Все существующие предприятия уникальны, потому как у каждой имеется своя собственная история, организационная структура, виды коммуникаций, определенные системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, то есть свою уникальную корпоративную культуру.

Формирование корпоративной культуры – очень сложный и длительный процесс. Его шаги:

• определение миссии предприятия;
• определение основных базовых ценностей;
• формулируются стандарты поведения членов коллектива исходя из базовых ценностей;
• описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

В Корпоративном руководстве (Кодексе) прописываются подробно все эти этапы. Особенно полезен этот документ во время приема на работу и адаптации новых сотрудников. Кодекс позволяет практически сразу понять, насколько потенциальному сотруднику приемлемы ценности предприятия [19, с. 71].

Существует еще один эффективный инструмент - корпоративные правила - точное описание того, что надо делать сотруднику в коллективе в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс.

Приверженность сотрудников - главных результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры предприятия. Приверженность – это отождествление человека со своим местом работы, со своим предприятием, которое выражается в стремлении работать и способствовать её успешной деятельности [4, с. 64]. Ключевые составляющие приверженности – интеграция, вовлеченность, лояльность. Методы формирования приверженности приведены в таблице 1.

Таблица 1

Методы формирования культуры [30].

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг  Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение и развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	Социальные программы, льготы и привилегии Корпоративные праздники, поздравления Спорт, культура, благотворительность

Создание сильного предприятия с яркой индивидуальностью, с имеющимися определенными ценностями возможно только в последовательном процессе формирования и внедрения цельной системы взглядов, начиная с личной внутренней культуры коллектива. Говоря иначе, с каждого члена коллектива начинается формирование корпоративной культуры.

Руководителю, при формировании корпоративной культуры в коллективе, необходимо иметь определенные знания и достаточно точное представление, что такое корпоративная культура и культура вообще.

Понять свою роль и место его личной корпоративной культуры и просто культуры в достижении намеченных целей предприятия, грамотно определить её специфику и поддерживать на должном уровне становится первостепенной задачей руководителя [17, с. 32].

Слаженную корпоративную культуру с эффективным взаимодействием каждого члена коллектива отличает следующее:

• удовлетворенность­ работой, гордость за team spirit (командный дух);
• прe­дa­ннo­c­ть o­ргa­низa­ции;
• высокая требовательность;
• готовность к переменам, вызванным требованиям к качеству трудовой деятельности;
• готовность к изменения, вызванным прогрессом и конкурентной борьбой, не смотря на трудности и бюрократические препоны.

Когда корпоративная культура эффективна, то она способна влиять на поведение каждого члена коллектива [16, с. 49].

1.2. Виды, типы, элементы корпоративной культуры

Рассмотрим составляющие корпоративной культуры:

• система карьерного роста и лидерства;
• система коммуникаций между всеми участниками коллектива, поведенческие нормы;
• принятые схемы разрешения конфликтов на внутреннем и внешнем уровнях;
• общая цель компании (по умолчанию поддерживаемая каждым членом коллектива);
• обозначенное положение каждого члена коллектива;
• разделяемая символика: лозунги, корпоративный стиль в одежде, организационные табу.

Внутренняя культура предприятия состоит из следующих элементов:

• корпоративная стилистика. Обязательным условием для сотрудников остается использование фирменной символики для интерьерных решений. Ненавязчиво проводится идея единых стилистических решений в дресс-коде сотрудников, во внешнем и внутреннем оформлении фасадов и офисов;
• внутренние взаимоотношения. По определенным правилам, ориентированным на интересы компании, коммуникации формируются по правилам, направленным между филиалами и отделами, цехами и подразделениями;
• политика диалога. Определяющее значение в культуре должно отводится умению грамотно выстраивать общение с конкурентами, партнерами и клиентами. Без этого культура не может быть сформирована. Коммуникации должны быть располагающими и доверительными;

Основная функция корпоративной культуры — это имидж [23, с. 25]. Существует множество инструментариев по созданию положительного имиджа. Но есть основные:

• это отзывы предыдущих клиентов. Значит нужно заботиться о клиенте, быть вежливыми отзывчивыми и, естественно, предоставлять качественные услуги. «Клиент всегда прав» здесь работает на все 100%;
• различные PR – технологии. Public relations — это планируемые продолжительные усилия, которые направлены на создание и поддержание доброжелательных отношений, взаимопонимания между предприятием и общественностью. Public relations обеспечивает предприятию известность, формирует положительное мнение;
• реклама. Она тоже формирует имидж. Очень важно сделать рекламу качественной, запоминающейся, бросающейся в глаза. Также имидж формируется на основе публикаций в СМИ;
• Корпоративная культура. Сюда входят такие элементы как форма, эмблема, девиз, гимн, интерьер и экстерьер офиса и так далее. При этом должна быть выдержана основная линия – имидж предприятия должен учитывать ценности, культурные традиции, религиозные особенности, потребности и ожидания общественности [26, с. 91]. Имидж – это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. В более общем смысле слово «имидж» — это репутация компании.

Основные элементы корпоративной культуры:

• мотивационный - стимулирует персонал на качественное выполнение профессиональных задач. Это возможно только тогда, когда у коллектива и руководства одни цели;
• идентифицирующий - элемент поможет сформировать высокую самооценку у членов коллектива, а также подчеркнет принадлежность к команде и развить чувство коллективизма;
• вовлекающий. Способствует вливанию в общее профессиональное русло отдельным членам коллектива;
• управленческий. В управлении филиалами и подразделениями определяет нормативные положения;
• системообразующий. Структурирует и систематизирует работу всех отделов, делает профессиональную жизнь коллектива более упорядоченной и спланированной.

Кроме этого, формируя корпоративную культуру предприятия, руководство должно уделять внимание её маркетинговой функции. Коллективные ценности, при грамотном руководстве, переносятся на работу с клиентами. Это способствует выработке маркетингового стиля, позволяющего уверенно позиционировать предприятие в своей профессиональной сфере [24, с. 38].

Существует несколько типов корпоративных культур:

• скрытый. Включает в себя комплекс убеждений, разделяемых персоналом;
• внутренний. Отражает корпоративные ценности через комплекс поведенческих норм персонала;
• внешний. Отражает восприятие компании потребителями и обществом в целом.

Виды внутренних культур в деловых отношениях:

Dream Team - это командная модель. Она исключает любые должностные рекомендации и инструкции. Имеет горизонтальную иерархию, не предполагающую наличие подчиненных. Команда состоит из равнозначных персоналий, а коллегиальному общению пресуще неформальный характер [14, с. 67].Главной ценностью такой модели является творчество и профессиональные эксперименты. Такая модель приемлема для стартапов.

Ролевая модель. В данной модели обязанности распределяются очень тщательно. В основу взаимоотношений положено строгое выполнение трудовых обязанностей. У каждого члена коллектива есть свои обязанности, которые он должен неукоснительно выполнять. Отличительной особенностью ролевой модели является наличие объемных должностных инструкций, строгий дресс-код. Эта модель приемлем только для крупных корпораций с большим числом сотрудников [7, с. 58].

Рыночная модель характерна для тех коллективов, которые ориентированы исключительно на получение прибыли. Особенность такогй модели - коллектив сформирован из целеустремленных профессионалов. Каждый из них выполняет определенный ряд задач, которые направлены на привлечение дополнительных инвестиций и увеличению прибыли.

Семья – модель с абсолютно дружеской атмосферой. Администрации отведена роль мудрых и добрых наставников. В этом виде культивируется сплоченность и верность устоявшимся традициям [18, с. 25]. Прибыль не является самоцелью в этой модели. Сильную позицию на рынке обеспечивают преданный персонал и сложившаяся аудитория клиентов.

Фокус на результат – это самая гибкая политика, способная постоянно саморазвиваться. Руководством преследуется цель реализации проекта и достижения результатов любой ценой. Лидеры меняются часто, иерархия и субординация четко выделены. Фокус на результат означает свободу в принятии решений и профессионализм.

Существует негативная культура, которая зачастую бывает причиной разрозненности и дезорганизованности. Такая организационная культура мешает принимать эффективные решения, тормозит общее развитие коллектива, очень активна во внешних проявлениях и способна нанести значительный урон, как деловой активности компании, так и ее репутации в целом.

На современном этапе мы можем говорить об особенностях корпоративной культуры на российских предприятих, о видах, наиболее характерных для них [20, с. 33].Запад классифицирует свою корпоративную культуру, как «баскетбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость». Российским компаниям более характерными являются такие виды корпоративной культуры, как «друзья», «семья», культура «начальника». 

Корпоративная культура предприятия — это инструментарий по управлению коллективом и эффективному маркетингу. В основном она формируется спонтанно и является следствием субъективных моделей коммуникаций, сложившихся в коллективе [8, с. 47].

Стихийный процесс формирования корпоративной культуры не желателен для руководства предприятия. Его очень трудно контролировать и, практически, им невозможно управлять. Если вдруг модели внутренних коммуникаций принимают характер фрондерства, становятся хаотичными, то их очень трудно корректировать в процессе трудовой деятельности.

Руководители обязаны постоянно контролировать внутреннюю культуру для того, чтобы можно было своевременно вносить определенные коррективы в культуру. Администрация должна изначально поставить цель придать ей желаемую тональность.

Корпоративная культура коллектива представляет собой симбиоз нормативных этических и профессиональных ценностей, которые формируются в процессе развития компании. По сути, это понятие отражает принципиальные моменты и традиции, по которым строятся внутрикорпоративные отношения.

По мере наращивания стабильности в профессии и бизнесе внутри коллектива складываются конкретные традиции. Вырабатываются социальные ритуалы, модели уместного поведения, которые со временем становятся узнаваемыми [29, с. 21].

Вывод по главе 1. В этой главе мы ознакомились с понятием корпоративная культура, определили её сущность, цель, задачи, состав. Носителем корпоративной культуры является коллектив. Корпоративная культура вырабатывает ряд правил, традиций по которым живет коллектив и достигает намеченных целей.

Так же мы проанализировали влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности персонала предприятия. Выяснили, что основные элементы корпоративной культуры это мотивационный, идентифицирующий, вовлекающий, управленческий, системообразующий.

Кроме этого, рассмотрели, как формируется корпоративная культура предприятия, как руководство уделяет внимание её функциям. Какие коллективные ценности присутствуют. Рассмотрели классификацию типов культур, ее виды, модели.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АЭРОПОРТа "МАХАЧКАЛА""

2.1 Краткая характеристика аэропорта «Махачкала»

Полное наименование:  Акционерное общество международный аэропорт «Махачкала» (далее аэропорт «Махачкала» или аэропорт Уйташ) [34].

Руководитель:	ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ПИРМАГОМЕДОВ а.а.
ИНН / КПП:	0561000541 / 052301001
Уставной капитал:	500.1 млн. руб.
Численность персонала:	592
Количество учредителей:	3
Дата регистрации:	05.03.2012
Статус:	Действующее

Международный аэропорт «Махачкала» (Уйташ) имени дважды Героя Советского Союза Амет-Хана Султана является аэропортом федерального значения города Махачкалы, столицы Дагестана. Это основной аэропорт республики. В переводе с кумыкского языка Уйташ — Каменный дом.

Аэропорт расположен в 4,5 км от города Каспийска и в 16,2 км от ближайшего микрорайона Махачкалы. Аэропорт Уйташ относится к аэропортам первого класса. Помимо гражданской авиации, используется авиацией ФСБ РФ, МВД РФ, МЧС РФ.

В аэропорту Уйташ до декабря 2011 года базировалась авиакомпания «Авиалинии Дагестана». В настоящее время здесь базируется авиакомпания РусЛайн, выполняющая рейсы по многим направлениям России и зарубежья.

Аэродром образован 3 февраля 1927 года как «воздушная станция» на трассе Москва — Харьков — Ростов — Тифлис. Правительство Дагестанской АССР в 1932 г. начало работы по строительству аэровокзала и бензохранилища. Первым самолётом, эксплуатировавшимся в аэропорту, был Р-2, в 1954 г. - приземлился первый пассажирский самолёт Ан-2, в 1960 г. - вертолёт Ми-4.

На нынешнем месте, в районе станции «Уйташ» аэропорт был открыт в 1958 году после того, как его перенесли со старого места в черте города. В современном виде аэропорт открыт с 1963 года. С мая 1971 года Махачкала получила прямое авиасообщение с Москвой, Волгоградом, Ростовом, Куйбышевым, Саратовом, Киевом, Шевченко, Ташкентом, Ашхабадом, Сочи, Одессой, Баку, Краснодаром, Минском, Харьковом, Днепропетровском и другими городами СССР.

Стали эксплуатироваться турбовинтовые самолёты Ан-24. А уже через два года пассажирские рейсы по маршруту Махачкала- Москва стали выполнять самолёты Ту-134.

На сегодняшний день аэровокзал обеспечивает воздушное сообщение как на внутренних российских авиалиниях, так и международных - Казахстан, Турция, Азербайджан. Являясь сугубо гражданским аэропортом, АО аэропорт «Махачкала» используется авиацией МВД и ФСБ Ф. На данный момент аэропорт обслуживает один терминал.

Аэропорт «Махачкала» является коммерческим предприятием и в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Воздушным кодексом РФ [1]., Федеральным законом "Об акционерных обществах", другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Республики Дагестан и настоящим Уставом аэропорта «Махачкала».

Линейная организационная структура аэропорта представлена на рисунке 2.

Генеральный директор АО «Махачкала»

Зам Ген. директора

Авиатехническая служба

Служба

общественных связей

Служба управления продажами

Комплекс по наземному обеспечению перевозок

Комплекс сервиса на борту

Летный комплекс

Служба навигации и аэронавигационного обеспечения полетов

Центр управления полетами

Управление делами

Рисунок 2. Организационная структура аэропорта «Махачкала» [34]

Стратегия развития аэропорта « Махачкала» представлена в приложении 1.

Финансовые результаты за 2018 год представлены в приложении 2 [33]. Аэропорт «Махачкала» создан для производства услуг, товаров, продукции с целью извлечения прибыли, осуществляет следующие основные виды деятельности:

• авиационные перевозки пассажиров, грузоперевозки, почты по внутренним и международным авиалиниям на коммерческой основе;
• оказание транспортно-экспедиционных и транспортных услуг;
• внешнеэкономическая деятельность;
• организация летно-штурманского, наземного и метеорологического обеспечения полетов с целью обеспечения их безопасности и регулярности;
• обслуживание клиентов и пассажиров с предоставлением им различного рода услуг;
• выполнение функций таможенного авиаперевозчика в порядке, который предусмотрен законодательством Российской Федерации;
• техническое обслуживание, ремонт воздушных судов отечественного и иностранного производства;
• предоставление на договорной основе услуг по наземному техническому и коммерческому обслуживанию воздушных судов российских и иностранных авиакомпаний;
• ввоз и реализация горюче-смазочных материалов;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации летного, технического и другого персонала для работ, связанных с выполнением внутренних и международных полетов и авиаперевозок;
• осуществление аренды или лизинга воздушных судов российского и иностранного производства, оборудования, зданий, сооружений и иного имущества, необходимого для обеспечения эффективной деятельности аэропорт «Махачкала»;
• организация гостиничной, туристической деятельности и другое.

Финансовое состояние аэропорта на декабрь 2018 г. очень хорошее. Финансовый анализ представлен рисунком 3.

Рисунок 3. Финансовое состояние аэропорта «Махачкала» в 2018 г. по отрасли [33].

Заключение аудиторов таково, что в 2018 году финансовое состояние аэропорта значительно лучше среднего по отрасли в Российской Федерации.

Как и в любой другой фирме в аэропорту «Махачкала» имеются общепринятые правила и индивидуальные законы, создающие в совокупности индивидуальную корпоративную культуру данного аэропорта.

Претендент на рабочее место в аэропорту должен обладать не только личными качествами, но специальными знаниями, необходимыми при работе в летном и наземном составе предприятия.

Персонал аэропорта «Махачкала» является одним из важнейших ресурсов конкурентных преимуществ предприятия. От опыта, профессионализма, мастерства и сознательности служащих зависит качество обслуживания в авиакомпании. Удовлетворение пассажиров достигается отзывчивостью и вежливостью персонала. Следовательно, одна из важнейших функций авиакомпании является функция управления персоналом, то есть это эффективное управление людьми.

Для поддержания качества обслуживания авиакомпания разработала стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания пассажиров, призванный гарантировать установленный уровень качества для всех операций, которые производит коллектив.

В стандарте раскрыты критерии, по которым должен оцениваться уровень обслуживания пассажиров и деятельность персонала аэропорта. К таким критериям, например, относятся:

• время, четкость и корректность ответа на вопросы о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд);
• время оформления в службе размещения (очереди быть не должно);
• время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги;
• внешний вид и наличие униформы;
• знание иностранных языков персоналом и другие.

Но все вопросы качественного обслуживания невозможно решить только стандартизацией, потому что качество - это свойство, формирующее у пассажира такие чувства, как удовлетворенность, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям и ожиданиям.

При обслуживании пассажиров все большее значение характерные личные качества – коммуникабельность, ориентация на достижение результата, ответственность, отзывчивость, умение работать в команде, стрессоустойчивость, лояльность.

Такие требования к персоналу предъявляются потому, что допущенная ошибка в отношении пассажира может повлиять на его дальнейший выбор и его удовлетворенность предоставляемыми услугами.

В специализированной и экономической литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. На отрицательную реакцию необходимо реагировать моментально, иначе она может испортить репутацию аэропорта.

Для этого в службе по связям с общественностью создана группа быстрого реагирования, в обязанности которой входит решение проблем и недовольства клиентов не только в реальном времени, но и в сети Интернет.

Итоги за 2018 год в аэропорту «Махачкала» положительные. За 2018 год пассажиропоток составил рекордное количество пассажиров – 1 067 684, это на 23% больше показателей 2017 года. На 16% больше было обслужено отбывших и прибывших воздушных судов. В абсолютных показателях их количество составляет 1 268 бортов [34].

Аэропорт «Махачкала» - старейшее и на данный момент единственное авиапредприятие в Дагестане. Пропускная способность аэропорта на внутренних рейсах - 200 пассажиров в час, а на международных - 60 пассажиров в час.

В марте 2016 года в аэропорту началось строительство нового терминала международных сообщений общей площадью более 8000 м² с пропускной способностью 200 пассажиров в час. На сегодняшний день освоено 85% средств, инвестируемых в строительство нового терминала.

С мая 2017 года, в связи с завершением реконструкции взлетно-посадочной полосы, аэропорт получил допуск к прием – выпуск широкофюзеляжных самолетов Boeing-767-200, Boeing-767-200ER, Boeing-767-300 и Boeing-767-300ER, а также Airbus A-330-200 и их модификации.

Ежедневно из аэропорта вылетают до 10 самолётов в Москву, совершаются прямые рейсы в в Краснодар, Санкт-Петербург, Сургут, в Ростов-на-Дону, Сочи и Минеральные Воды, Казань. Также выполняются рейсы по международным направлениям: в Казахстан (г.Актау), Турцию (г. Стамбул).

12 декабря 2017 года впервые в своей истории авиакомпания Дагестана зарегистрировала миллионного пассажира, обслуженного за год. Тогда торжественное мероприятие, посвященное этому событию, посетил врио Главы республики Владимир Васильев.

На конец 2019 года запланирована подготовка второго этапа реконструкции воздушной гавани Дагестана. В рамках реконструкции будет построена новая взлетно-посадочная полоса, расширен перрон для стоянок самолетов.

Проект реконструкции уже подготовлен. Взлетно-посадочной полоса увеличится до 3 400 метров (на сегодняшний день ее длина – 2 640 метров), а перрон для самолетов будет расширен до 40 стоянок. Также планируется строительство новой аварийно-спасательной станции и реконструкция электрических сетей. Более того, к концу 2019 года в аэропорту удет введен в эксплуатацию новый международный терминал.

2.2 Диагностика корпоративной культуры коллектива аэропорта «Махачкала»

Одной из главных задач руководителей аэропорта является управление корпоративной культурой, использование ее в качестве инструмента управления всем коллективом. Для этого нужно поддерживать позитивную корпоративную культуру и уничтожать негативную, пагубно влияющую на работу коллектива.

Необходимо знать, кто в коллективе является главным инициатором той или иной культуры, и, соответственно, влиять на его мнение, распространять в коллективе необходимые слухи, легенды, модели поведения. В отдельных случаях злостного инициатора негативной культуры необходимо увольнять.

Другим способом контроля и поддержания позитивной культуры можно считать неформальное общение в местах отдыха персонала, например комнаты релаксации, кафе, буфет при аэропорте. Но корпоративная культура не должна быть ложью. Она должна быть актуальной, действующей и эффективной.

Для повышения эффективности управленческих решений разработаны технологии, сопряженные с мышлением и практической деятельностью человека, к которым мы относим следующие:

• развитие видения и миссии авиакомпании;
• создание плана стратегического развития и маркетинговой стратегии;
• построение корпоративной культуры, адекватной ценностям и целям авиакомпании (стандартов);
• обучение и развитие персонала;
• создание постоянно действующих процедур, поддерживающих инициативу сотрудников;
• управление компетентностью менеджеров;
• подбор кадров;
• аттестация кадров;
• система морального и материального стимулирования;

Иерархия используемых технологий определяется конкретной ситуацией в компании. Если более высокие технологии не доведены до уровня четко работающих алгоритмов, то все последующие сложно будет эффективно реализовать.

Например, если не определена миссия компании, ее ценности и корпоративные стандарты, то трудно будет поддерживать нужный PR, эффективно разрабатывать рекламную стратегию, определять программу обучения персонала, выбирать адекватные стратеги продаж и ведения переговоров.

И наоборот, если бизнес организованный, то все составляющие взаимодействуют и поддерживают друг друга. Именно за счет комплексной взаимосвязанности аэропорт получает результаты большого объема и качества.

Особую роль в корпоративной культуре коллектива аэропорта играют знания. Поэтому более подробно остановимся на практических вопросах сохранения и приумножения знаний предприятия. Именно знания, находясь на «золотой середине» пирамиды, составляют её ядро, основную инструментальную базу развития предприятия.

Во многих российских компаниях работа по сохранению и приумножению знаний как системная технология отсутствует. А она могла бы помочь в решении большинства сложностей и противоречий, которые возникают в работе предприятия.

Большинства жалоб руководителей и сотрудников, могло бы вовсе не быть, если бы такая работа была налажена системно и велась бы постоянно. Ее удается эффективно реализовать, когда в практике работы достигается согласованность между собой следующих процессов:

• управление компетентностью специалиста (особенно при помощи создания портфолио);
• отбор кадров;
• адаптация новых сотрудников;
• аттестация;
• внешнее и внутреннее обучение;
• обмен опытом и стажировка;
• материальное и моральное стимулирование;
• карьерный рост сотрудников.

В авиакомпании ведется активная работа по формированию корпоративной культуры. Работники борются за улучшение условий работы, отладку быта, активно занимаются культурной деятельностью.

Руководство предприятия на всех этапах его функционирования поддерживает инициативу сотрудников, помогает в решении социальных вопросов.

Структура корпоративной культуры предприятия:

• мифы, легенды, которые сложились за период деятельности предприятия (каждый работник знает историю предприятия и ощущает себя её частью);
• ценности, нормы, правила поведения, которые разделяют работники и которые сохраняются в коллективе предприятия с начала существования;
• ритуалы, связанные с порядком принятия на работу, социализацией новых рабочих, организацию корпоративных вечеринок, другими видами коллективного отдыха;
• этика делового отношения, связанная с мотивацией персонала, предоставлением социальных благ, и с отношением между руководством и подчиненными.
• наличие корпоративного духа (работник ощущает себя частью единого целого коллектива - семьи).

На сегодняшний день корпоративная культура аэропорт «Махачкала» качественно отличается от всех остальных предприятий отрасли. Это находит свое проявление, прежде всего в месторасположении предприятии и влиянии местных традиций на общественные отношения. Отличительной чертой коллектива аэропорт «Махачкала» является сплоченность и взаимовыручка.

Это находит свое отражение в том, что руководство с пониманием относится к таким достаточно частым явлением организации как подмена. Зачастую работники подменяют один другого на договорных основах и паритетных началах.

Это значительным образом облегчает учет и нормирование труда, и не создает никаких дисбалансов или конфликтных ситуаций при оплате труда. Так же такая взаимовыручка благоприятно влияет на психологическую атмосферу в коллективе.

Понимание руководством потребностей персонала и принятие к сведению форс-мажорных обстоятельств, которые иногда имеют место у сотрудников, способствует формированию коллектива схожего с семьей. Такой коллектив не только может решать сложные ситуации, возникающие в ходе трудовой деятельности, исходя из специфики ее действия, но и оперативно реагировать на любые потенциально опасные изменения внешне и внутренней среды, не говоря уже о рисках.

На предприятии существует свой подход к организации и оплате труда. Он разработан с учетом не только психологических аспектов каждого сотрудника и в целом межличностных отношений, но и с учетом педагогической дидактики.

То есть, сотрудники в процессе труда не только работают, но и обогащают собственные знания, развивают культурный и моральный аспекты личности. Такой подход способствует созданию в коллективе атмосферы сонаправленности миссии всего предприятия и целей всех сотрудников.

В организации труда присутствует соревновательные отношения между подразделениями, отделами, службами аэропорта. На качество обслуживания пассажиропотока такие соревнования негативно не сказываются, а наоборот способствуют повышению качества обслуживания.

Таким образом, на АО «Аэропорт Махачкала» создается не просто система управления качеством, а система интегрированного мониторинга качества предоставляемых услуг. Такой подход помогает поддерживать марку аэропорта на высоком уровне, постоянно развивать конкурентные преимуществ, что позволяет в свою очередь выходить на новые рынки и предлагать свои услуги.

Еще одним отличительным аспектом корпоративной культуры, который нашел свое отражение в способе организации труда является коллективный труд в нерабочее время. К нему относятся не только субботники, но целенаправленные трудовые отряды, например при восстановлении последствий природных катаклизмов или техногенных аварий.

Этот труд не является обязательным, однако, сложившаяся на предприятии система ценностей и взаимоотношения способствуют тому, что эту работу выполняет подавляющее большинство сотрудников.

К примеру, после сильного ливня летом 2017 года взлетная полоса была загрязнена, были повалены деревья, разбиты фонари. Сотрудники аэропорта свободные от дежурства, вышли на расчистку и приведение в порядок территории. Этот пример показал, что в коллективе присутствует дух взаимопомощи, солидарности и переживания за своё место работы.

Еще на предприятии есть такой элемент корпоративной культуры как шефство. АО «Аэропорт Махачкала» взял шефство над ветеранами ВОВ и учреждением ДЮСШ, а так же над своими бывшими сотрудниками, которые находятся в затруднительном жизненном положении. Это способствует не только приучению работников к активной гражданской позиции, но и к уважению культурных и исторических традиций, к развитию и воспитанию патриотических настроев.

Все это способствует повышению морального и культурного уровня развития сотрудников аэропорт «Махачкала». В свою очередь это находит отражение в формировании межличностных и групповых коммуникаций внутри предприятия, а также во взаимоотношениях руководства и подчиненных.

В целом корпоративная культура предприятия нуждается во внимании и развитии. Удачное управление изменениями может положительно отобразиться как на повышении эффективности работы внутри предприятия, так и на улучшении репутации аэропорт «Махачкала» в стране.

аэропорт «Махачкала» - это не просто обычная компания-перевозчик. Она отвечает и за жизнь и безопасность людей (что самое важное). Сотрудники это совершенно четко осознают. В связи с новыми технологиями, обстановками в мире и прочим новшествами регулярно ведется обучение персонала, что в свою очередь увеличивает уровень знаний сотрудников и поднимает уровень всего предприятия.

Для того, чтобы понять насколько развита корпоративность в аэропорт «Махачкала» проведено анкетирование сотрудников во всех структурных подразделениях аэропорта, в ходе которого сотрудникам были заданы 4 вопроса. Всего в исследовании приняли участие 550 человек. Были розданы анкеты с вопросами, затем провели анализ ответов и на их основании составили диаграммы результатов, которые приведены на рисунках 4-8.

(анкета в Приложении 3).

Результаты исследования:

1. Нравится Вам работать в аэропорту «Махачкала»?

Рисунок 4. Ответы персонала о приверженности коллектива

По полученным ответам 74% (407) работникам нравится работать в аэропорту, нравится (38% или 209 человек) или скорее нравится (36% или 198 человек) работать в компании. Тех, кому категорически не нравится работать в авиакомпании только 6% или 33 человека. Но есть еще 20% (110 человек), которые чем-то недовольны и им скорее не нравится работать в аэропорту «Махачкала». При этом они не выбрали категоричную форму отрицания. Эта категория персонала, скорее пока затрудняется точно определить свое отношение к работе в данном месте.

2. Можете ли Вы признать, что люди, с которыми вы работаете, являются командой?

Рисунок 5. Ответы о наличии команды

Ответы персонала о наличии команды распределились примерно поровну. Тех, кто считает свое окружение командой - 66% или 363 человек и скорее считает командой 34% или 187 человек. Тех, кто категорически отрицает наличие командного духа в коллективе - 10% или 55 человека, тех, кто не решил для себя, что он работает в команде - 24% или 122 человека. Такой разброс ответов свидетельствует о наличие разобщенности коллектива и необходимости повышения корпоративности.

3. Из предложенных факторов, необходимо отметить те, которые еще недостаточно используются для повышения эффективности работы аэропорта (отметить более 1 варианта).

Рисунок 6. Ответы сотрудников о недостаточно используемых факторах

Полученные результаты говорят о том, что наименее используемые в работе факторы это;

• командный дух - 69% или 369 человек;
• готовность взять на себя ответственность - 64% или 346 человек;
• использование личной инициативы - 57% или 308 человек.

Остальные факторы, на фоне резко выделяющихся, малозначительны.

4. Что больше всего Вам необходимо для производительной работы в аэропорту?

Рисунок 7. Ответы на вопрос об ожиданиях персонала

Итоги на данный вопрос таковы:

• наибольшие ожидания вызывает работа в команде - 85% или 473 сотрудника;
• хорошая социальная поддержка - 78% или 424 сотрудника;
• хорошие отношения с коллегами - 48% или 269 сотрудника. Этот фактор положителен, так как он не вызывает желания сильных изменений у отвечающего;
• гарантий по сохранению рабочего места ждут 59% или 319 человек. Именно они боятся потерять работу, держаться за нее, значит, она их устраивает.

5. Давно ли Вы работаете в аэропорту?

Рисунок 8. Структура участников опроса по стажу работы в аэропорт «Махачкала»

Для того, чтобы лучше понять позицию персонала, участвовавшего в опросе необходимо знать сколько лет каждый из них проработал в коллективе.

Структура участников опроса выглядит так:

• до 3 лет –50 сотрудников или 9%;
• от 3 до 5 лет –61 сотрудник или 11%;
• от 5 до 8 лет –121 сотрудник или 22%;
• от 8 до 10 лет –154 сотрудника или 28%;
• более 10 лет –165 сотрудников или 30%.

Следовательно, анализ корпоративности показал, что в аэропорт «Махачкала» хорошо развиты элементы корпоративной культуры такие, как эффективные коммуникации, фирменный стиль, наличие разработанных и внедренных элементов системы управления персоналом. Но также имеется и проблема – персонал не совсем уверен в том, что является командой. Опрос показал, что существуют факторы корпоративного развития, которые требуют немедленного пересмотра.

Выводы по главе 2. Во второй главе мы рассмотрели краткую характеристику действующего аэропорт «Махачкала». Ознакомились с его историей и сегодняшним днем. Рассмотрели структуру и элементы корпоративной культуры на предприятии. Мы узнали, что коллектив поддерживает цели предприятия в целом. Руководители предприятия уделяют особое внимание корпоративной культуре и управлению знаниями.

Аэропорт расширяется. Строится еще один терминал для международных перевозок. Для того, что бы он начал работать, нужен персонал. Его надо набирать, готовить к работе с пассажирами. В этом вопросе культура предприятия играет базовую роль. Если новичок не сможет влиться в коллектив, понять его целенаправленность, то он не сможет там работать.

Анализ корпоративности показал, что в аэропорту «Махачкала» наряду с хорош развитыми элементами корпоративной культуры, такими, как эффективные коммуникации, фирменный стиль, наличие разработанных и внедренных элементов системы управления персоналом, имеется и проблема – персонал не уверен в том. что является командой. Опрос показал, что существуют факторы корпоративного развития, которые требуют немедленного внедрения.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

3.1. Разработка проекта развития корпоративной культуры в коллективе

Проект программы развития корпоративной культуры представляет собой детальный план предстоящих осознанных изменений корпоративной культуры. В основу процесса разработки такого проекта заложены теоретические основы и практический опыт специалистов по теории проектирования подобных программ.

Разрабатывая проект программы, мы учитывали специфические особенности аэропорта:

• аэропорт - коммерческое предприятие, поэтому мероприятия, предусмотренные программой, не должны требовать значительных финансовых вложений. Все должно быть экономически обосновано;
• специфика работы - коллектив организационно распадается на две составляющие административно-управленческий аппарат (АУП) и специалистов по обслуживанию на земле и в воздухе.

АУП работает непосредственно в офисе регламентированное время с перерывом на обед. Специалисты по обслуживанию работают каждый на своем участке, и режим работы у них подчинен расписанию движения авиатранспорта. Работа у обслуживающего персонала сменная. Их рабочее время определяется количеством обслуживаемых рейсов и объемом оказываемых услуг. Все вместе сотрудники собираются, в основном, только на еженедельных совещаниях.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим лишь основные шаги, намеченные на основании проведенного исследования корпоративности в коллективе.

Поскольку не все сотрудники знакомы с миссией и задачами предприятия, следует использовать информационные стенды, содержащие необходимую информацию. Если сотрудник недостаточно осмыслил свою работу, свое места в коллективе, то требуется создание документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели предприятия.

Старение корпоративной культуры, снижение её эффективности позволяет предотвратить своевременная разработка нового проекта. Это значит, что работа над повышением корпоративной культуры должна быть не эпизодичной или одноразовой, а должна вестись постоянно. Необходим постоянно действующий мониторинг состояния корпоративной культуры.

В сложной работе по развитию и совершенствованию корпоративной культуры должны участвовать не только административный персонал, но и весь коллектив в целом. Каждый руководитель дожжен нести ответственность за состояние корпоративной культуры в своем подразделении.

Для диагностирования корпоративной культуры и определению направлений ее изменения формируют экспертную группу. В состав группы войдут менеджеры, неформальные лидеры, ведущие специалисты, представитель потребителя, профсоюзов.

Корпоративная культура является особым объектом проектирования. Авиакомпания должна планировать себя саму от и до, включая такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения.

При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование предприятия и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития корпоративной культуры. Тогда в них возникнет чувство соучастия и они будут считать проект своим. Устанавливаются определенные этапы работы над развитием корпоративной культуры.

Периодически, раз в 2-5 лет, разрабатывается и документально оформляется "Проект программы развития корпоративной культуры". На рисунке 9 представлены проектные этапы.

1. Анализ дерева целей

2. Анализ внутренних и внешних условий

6. Разработать методы, которые обеспечат изменения:

6.1. Генерирования идей.

6.2. Детальная разработка методов:

- систем мотиваций;

- систем подбора кадров, планирования их роста и обучения (управление знаниями).

- Методов психотренингов роботы над собою.

4. Разработка Положения о культуре

5.Способствовать изменению существующего вида менеджмента. Определить оптимальный баланс корпоративных культур

10.Преодоление сопротивления усовершенствованиям и реализация проекта

7. Проведение эксперимента

8. Корекция проекта с учетом результата эксперимента

3. Анализ состояния корп. культуры

Постоянно

действующая рабочая группа, периодически действующая комиссия

или совет, экспертиза

Рабочая группа вместе с руководством

подразделений, комиссия или совет

9. Обучение и психологическая подготовка

сотрудников

Этапы роботы

Исполнители

ІІІ. Проверка и реализация

проекта

ІІ. Разработка проекта

І.Предпроектный анализ

Рисунок 9. Этапы работ по развитию корпоративной культуры

Сначала осуществляют предпроектный анализ, который состоит из:

• постановки целей,
• анализа внешних и внутренних условий,
• анализа состояния корпоративной культуры.

Затем уже разрабатывается сам проект развития корпоративной культуры.

Исходной точкой проекта является планирование принципиально важных изменений корпоративной культуры. Воплотиться они должны в новом или скорректированном Положении о корпоративной культуре. Еще необходимо определить направления изменения вида менеджмента как баланса корпоративно-управленческих культур.

Затем будем осуществлять детальную разработку методов, при помощи которых мы сможем обеспечить изменения в корпоративной культуре. Далее проводится экспериментальная проверка. По итогам проверки будет произведена корректировка проекта программы. В итоге должна пройти психологическая подготовка сотрудников, обучение и сама реализация проекта. Важная часть этого заключительного этапа, на которую необходимо обратить особое внимание, является преодоление сопротивления коллектива изменениям.

Во время прохождения всех этапов проекта особо надо уделить внимание семи системным факторам. Часть из них - внешняя среда, время – независимые и их только можно изучать, учитывать, в других нужно планировать изменения для повышения корпоративной культуры.

Процесс изменений по своему содержанию неравномерен. Так, например, изменения некоторых групп зависимых факторов - изменение размеров предприятия, ее целей и даже некоторых элементов управления - согласно требованиям внешней среды, могут предшествовать изменениям корпоративной культуры.

Такие изменения определяются в процессе предпроектного анализа.

Особенность такого подхода заключается в том, что процесс работы над развитием и усовершенствованием корпоративной культуры имеет беспрерывно-циклический характер. Завершив мониторинг среды, самой корпоративной культуры, который обязательно нужен для разработки программы развития корпоративной культуры, продолжают мониторить другие элементы корпоративной культуры, тем самым подготавливаясь к следующим разработкам.

Завершив разработку проекта программы по усовершенствованию корпоративной культуры, приступают к его реализации, при этом поиск идей продолжается постоянно. Более того, реализация разработок может происходить поэтапно, а не за один раз. Возможны также и отдельные коррективы к уже утвержденному дежурному проекту.

Наличие обратной связи с разработчиками является очень важным моментом. Полученные результаты внедрения новой корпоративной культуры анализируются ими, дополняются, корректируются и используются при осуществлении цикла работ.

Чтобы улучшить работоспособность всего коллектива, необходимо иметь благотворную обстановку в коллективе, взаимопонимание каждого его члена. В коллективе аэропорта этого мало, поэтому мы предлагаем разработать проект новой корпоративной культуры.

Рассмотрим детальнее этапы проектирования корпоративной культуры аэропорта «Махачкала»:

1.Обозначим основные базовые ценности:

Главная ценность компании - наши клиенты и пассажиры.

Все наши взаимоотношения, взаимодействия внутри авиапредприятия, социальная активность - все это подчинено главному интересу - интересу клиента и пассажира.

Единые стандарты общения. У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый сотрудник – это внутренний клиент. Общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности, дружелюбия и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Единые стандарты коммуникаций и поведения обеспечат аэропорту положительный имидж и стабильное положение на рынке авиауслуг.

Гибкость и готовность к инновациям. В команде тот достигает успеха, кто может вовремя правильно проанализировать ситуацию и всегда готов к позитивным изменениям.

Умение работать в команде, ориентированность на общий результат. Только когда коллектив единая команда, он может стать лидером. Поэтому успешным членом нашего предприятия может стать только тот, кто будет работать, в первую очередь, на результат и имидж авиакомпании, и только потом на свой личный результат.

Равенство возможностей. У любого сотрудника, пришедшего в авиакомпанию на любую должность, имеется возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высоких должностей. Это определяется индивидуальными способностями и собственным вкладом в общее дело, умением работать в команде., быть лидером.

2. Постановка целей.

Распространенным ошибочным мнением многих проектировщиков является представление о том, что целые работы "понятные и так" без объяснений. На самом деле это в корне неверно.

Над каждой работой необходимо размышлять, нужно анализировать её, учитывая требования среды и времени. Поэтому используется дерево целей для подробного анализа деятельности. Определяются все свойства, элементы, которые составляют корпоративную культуру аэропорта «Махачкала», их весомость и влияние на нее.

3. Анализ внутренних и внешних условий.

За время после составления предыдущего проекта изменяются внутреннее и внешние условия существования корпоративной культуры. Под внешними условиями нужно понимать изменения таких факторов среды, как политика, законодательство, состояние экономики, конкретных рынков, информатики, технологии.

Внутренними условиями являются изменения в самом предприятии (например, его рост, корректирование структуры в связи с появлением филиалов, присоединением других предприятий) и т.п.

4. Анализ состояния корпоративной культуры.

Проведение мониторинга – это важный этап предпроектного анализа корпоративной культуры. Некоторая часть работ мониторинга может проводиться постоянно, почти каждый день. Другая же часть проводится с определенной периодичностью.

Работа по мониторингу значительно облегчается, если на предприятии существует постоянно действующая рабочая группа. Хорошо применить методику контент-анализа документов, выступлений руководителей и сотрудников на важных заседаниях и собраниях, информацию, размещенную на стенах помещений.

5. Планирование изменений корпоративной культуры.

Центральный этап - планирование изменений корпоративной культуры. Документально это оформляется корректировкой Положения о корпоративной культуре аэропорта «Махачкала», которое рассматривается и утверждается на высоком уровне коллегиально.

Положение содержит такие разделы:

• Общие положения. Здесь определяются сущность корпоративной культуры, ее структура, основные черты.
• Корпоративная миссия и цель.
• Основные принципы деятельности предприятия.
• Символы предприятия.
• Система ритуалов и праздников.
• Фирменный стиль.
• Стиль поведения.
• Система управления корпоративной культурой.

Само Положение о корпоративной культуре представляет собой скорее моральный кодекс, чем юридический документ. Поэтому права и обязанности сотрудников, требования к профессиональным качествам персонала, в частности к руководителям, не обязательно вносить в Положение.

6. Планирование изменений менеджмента.

С корпоративной культурой среди управленческих факторов тесные связи имеет сама концепция управления. Если сотрудники предприятия, и прежде всего ее главный руководитель, не будут согласны с изменением менеджмента, то ни о каком серьезном развитии корпоративной культуры не может идти речь. Если корпоративная культура не дает желаемых результатов, то первоочередной задачей будет изменение менеджмента.

Чтобы определить лучший вид менеджмента, целесообразно использовать классификацию по многим параметрам. Необходимо дать оценку предыдущего, существующего в данное время и предлагаемого видов менеджмента как баланса типов корпоративных культур.

7. Разработка методов изменения корпоративной культуры и вида управления.

Наиболее объемной частью проекта является описание системы методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Потому, как корпоративная культура представляет собой, прежде всего, принципы, заложенные в сознании сотрудников, значит изменить ее волевым актом невозможно. Поэтому необходимо разработать принципы, по которым будут проводиться изменения. Для этого надо хорошо знать деятельность предприятия и психологические портреты каждого члена коллектива.

8. Проведение эксперимента.

Провести эксперимент в данной сфере будет очень сложно, нежели экспериментирование в технике. Но следует попробовать использовать все возможности хотя бы частично. Это необходимо для проверки на практике разрабатываемый проект.

Следует это попробовать реализовать частично проект в одном из подразделений, которое имеет постоянный график работы в наземных условиях.

9. Корректирование проекта.

Как бы тщательно мы не разработали проект, после его проверки в указанных передовых подразделениях или даже в процессе реализации в масштабах всего предприятия, его придется дорабатывать, вносить корректировки методов. Поэтому необходимо предусмотреть определенные ресурсы и время.

10. Обучение и психологическая подготовка сотрудников.

Обязательным элементом реализации проекта развития корпоративной культуры является обучение. Примером может быть система адаптации и обучение молодых специалистов или система управления знаниями.

Выделяют такие степени обучения:

1. Вступительная лекция о сущности корпоративной культуры и ее принципах на данном предприятии (в начале трудовой деятельности).

2. Основной курс лекций, а также практические занятия по мониторингу корпоративной культуры в собственном подразделении или других подразделениях предприятия.

3. Анализ существующего менеджмента и разработка мероприятий по его улучшению, а также развития корпоративной культуры.

11. Преодоление сопротивления и реализация проекта.

Особое значение имеет психологическая подготовка сотрудников. Она может осуществляться и путем индивидуальных консультаций психолога, и методом психотренинга. Реализация любого проекта, как технического, так и корпоративного, вызовет определенное сопротивление.

Особенно большим может быть сопротивление изменениям корпоративной культуры и вида управления, так как эти изменения касаются и ценностных ориентаций человека, его статуса, права на власть, традиций, установок и других устойчивых феноменов.

Большой опасностью при реализации проекта изменений является попытка как со стороны руководителей, так и сотрудников подменить высокую корпоративную культуру демонстративной. Такой путь изменений корпоративной культуры характерный для России и других стран постсоветского пространства.

Это вызвано такими причинами:

• высокие ценности в странах социалистического лагеря, особенно в последние годы его существования, только провозглашались, но не реализовывались, вся культура была демонстративной, это оставило глубокий след в сознании людей, отразилось на менталитете народов;
• путь к высокой истинной корпоративной культуре трудный, а к ее внешним атрибутам (составление Положения, разработка фирменного знака, флага, эффектному оформлению зданий и т.п.) - простой;
• потребитель, клиент, не сразу осознает тот факт, что подмеченная им внешняя сторона не отображает содержания и принципа деятельности предприятия.

Что касается системы управления знаниями в коллективе, то, как показал анализ, это является сильной стороной. Но ее необходимо развивать и совершенствовать, в противном случае могут быть потеряны те конкурентные преимущества, которые имеет АО аэропорт «Махачкала».

Система управления знаниями, с точки зрения менеджмента, со стороны корпоративной культуры испытывает значительное влияние, так как именно корпоративная культура закладывает те базовые принципы и методы управлением знаниями как определенным свойством персонала.

Цель системы управления знаниями заключается в том, чтобы максимально использовать потенциал персонала предприятия для повышения качества представляемых услуг.

Именно в таком аспекте необходимо рассматривать совершенствование этой системы, как объекта управления. Таким образом необходимо провести следующие мероприятия:

• тренинги и семинары по повышению качества услуг предприятия;
• круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала внутри предприятия и с другими предприятиями в данной сфере;
• организовывать международную стажировку персонала АО «Аэропорт Махачкала»;
• создавать плотные группы по введению усовершенствований в организацию работы предприятия аэропорт «Махачкала»;
• способствовать образованию, повышению квалификации и самообразованию персонала.

Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто расширению и накоплению знаний, а их дифференциальное использование мониторинг их эффективности.

• 1. 3.2. Мероприятия по достижению целей проекта развития корпоративной культуры

Важным аспектом в человеке являются знания. С ценностями человека, корпоративной культурой очень тесно связана система знаний, поэтому организацию работы по управлению знаниями необходимо рассматривать совместно. Попытаемся предложить систему мероприятий по развитию корпоративной культуры в аэропорту «Махачкала» и усовершенствованию системы управления знаниями сотрудников.

Эта система включает в себя следующие пункты работы:

• создать определенное центральное руководство с достаточными полномочиями для принятия решений, которое способно действовать энергично и целеустремленно;
• определить и четко сформулировать цели, выделить расхождения между старым и новым, описать изменения;
• экономическая оценка, что должна быть достигнута в связи с внедрением новых методов управления корпоративной культурой и системой управления знаниями;
• своевременное обучать сотрудников, выделенных для работы над проектом;
• выделить необходимые человеческие и финансовые средства для осуществления запланированных изменений в корпоративной культуре;
• уделить внимание тому, чтобы проведенные изменения отвечали интересам большинства работников;
• обеспечить наличие в проекте аспектов, в которых заинтересован был бы весь персонал предприятия в целом и каждый отдельно взятый работник;
• подробное информирование коллектива относительно реализации проекта;
• обеспечить наличие консультационно-информационной сети с четким размежеванием и способностью решать конфликтные ситуации;
• проводить постоянный контроль и наблюдение за узкими местами в проекте, быстрое реагировать на возникающие сложности;
• постоянно корректировать ход реализации проекта;
• коррекция временного графика;
• постоянный контроль по полученным результатам, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия и системе управления знаниями.

Реализовать этот проект можно методами, предложенными в таблице 3.

Таблица 3

Методы влияния на корпоративную культуру

Направления деятельности	Методы
1. Разработка системы управления корпоративной культурой	1.1 Организация совета и рабочей группы по развитию корпоративной культуры. 1.2 Организация постоянного мониторинга состояния корпоративной культуры. 1.3 Периодическая разработка программ развития корпоративной культуры.
2. Разработка Положения об корпоративной культуре	2.1 Закрепление миссии предприятия. 2.2 Провозглашение стратегических целей. 2.3 Провозглашение основных принципов корпоративной культуры.
3. Разработка или корректирования фирменного стиля
4. Разработка системы ритуалов и праздников	4.1 Разработка сценариев массовых празднований. 4.2 Разработка системы ритуала при приеме и адаптации новых сотрудников. 4.3 Празднование выхода сотрудников на пенсию.
5. Поощрение всестороннего развития работников	5.1 Инициация приобретения других специальностей, карьерного продвижения. 5.2 Содействие организации повышения квалификации, овладения сопутствующими специальностями
6. Создание постоянной и эффективной корпоративной структуры	6.1 Внедрение целевого, преимущественно стратегического управления. 6.2 Улучшение коммуникативных связей между подразделами завода. 6.3 Делегирование полномочий вместе с ответственностью на нижние, обеспечение ресурсами на выполнение полномочий. 6.4 Участие в принятии решений непосредственных исполнителей этих решений.
7. Пропорциональность заработной платы фактически выполненной работе	7.1 Повышение заработной платы в связи с интеллектуальным и профессиональным развитием работника. 7.2 Надбавки за сверхурочное рабочее время.
8. Обеспечение возможности роста оплаты труда в течение всего периода и трудовой деятельности	8.1 Возможность постоянного продвижения по "карьерной лестнице". 8.2 Введение коэффициента на зарплату с учетом стажа работы на предприятии и количеству нововведений и рацпредложений. 8.3 Обеспечение возможности роста за счет конкретных работ.
9. Усиление моральной мотивации	9.1 Премирование победителей трудового соревнования. 9.2 Поздравление сотрудников с юбилеями через местные СМИ.
10. Гласное признание заслуг	10.1. Устное выражение благодарности руководителями. 10.2. Выражение благодарности в приказах. 10.3. Выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио и т.п.
11. Организация трудового соревнования	11.1 Постоянное трудовое соревнование. 11.2 Конкурсы на звание лучшего "генератора идей". 11.3 Конкурсы на звание лучшего руководителя отдела, диспетчера и т.п.
12. Развитие научных мероприятий	12.1 Обучение на месте работе, наставничество. 12.2 Перепрофилирование по необходимости. 12.3 Повышение квалификации. 12.4 Самообразование.
13. Усиление обмена опытом	13.1 Выделение средств на мероприятия: командировка для получения опыта; стажировка; участие в конференциях, специализированных мероприятиях, выставках.
14. Содержание мест отдыха	14.1 Содержание комнат для отдыха и общения. 14.2 Организация кабинета психологической разгрузки, тренажерных залов. 14.3 Содержание буфетов и кафе.
15. Разработка и реализация долгосрочных индивидуальных планов роста менеджеров (ДИПР)	15.1 Определение индивидуальной профессиональной миссии. 15.2 Составление ДИПР и графика роста. 15.3 Проверка ДИПР и предоставление помощи менеджеру в его реализации.
16. Уменьшение документальной отчетности и формального контроля	16.1 Переход на безбумажную документацию, электронное планирование и отчетность. 16.2 Постоянная борьба с бюрократизмом и формализмом.
17. Усиление содержательного контроля	17.1 Обсуждение стратегических целей на совете руководителей. 17.2 Своевременное предоставление отчетов и отчетных форм. 17.3 Оценка работы работника непосредственно его руководителем.

Разумеется, предложенные методы улучшения корпоративной культуры как элемента управления знаниями требуют финансовых вложений. В виду того, что предприятие не имеет свободных средств в большом объёме, то эти мероприятия необходимо вводить поэтапно, но с небольшим интервалом времени.

Расходы необходимо заложить в финансовый план на следующий период или периоды. В первую очередь при появлении материальных ресурсов предлагается наладить систему управления корпоративной культурой и провести мероприятия по своевременной выплате материальных поощрений.

Выводы по главе 3. В этой главе мы предложили проект развития корпоративной культуры и управления знаниями. Руководство должно принять во внимание наш проект. Он поможет сформировать правильную корпоративную культуру аэропорта.

Для улучшения работоспособности всего коллектива необходимо иметь благотворную обстановку в коллективе. Только благотворная обстановка способна заставить людей трудится в полную силу. А это, в сою очередь, дает возможность увеличить трудовые показатели, обеспечить обслуживание пассажиров на самом высоком уровне, чтобы пассажир остался довольным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура - это система отношений, действий и артефактов, выдерживающая испытание временем и формирующая у членов коллектива совершенно уникальную, общую для них, психологию.

Корпоративная культура - это набор элементов таких, как убеждения, символы, ценности, верования, представления, ожидания, а также деловые принципы, нормы поведения, традиции, ритуалы и т.д.. Эти элементы складываются в организации или ее подразделах на протяжении всего времени ее деятельности и принимаются большинством сотрудников.

Целью корпоративной культуры является обеспечение высокой прибыльности предприятия посредством усовершенствования управления человеческими ресурсами.

Человеческий капитал - часть интеллектуального капитала, имеющая непосредственное отношение к человеку, т.е. знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда. При проведении инноваций особо важен человеческий капитал.

Корпоративный капитал - часть интеллектуального капитала, имеющая отношение к организации в целом, т.е. процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, патенты, брэнды, культура организации, отношения с клиентами.

Менеджмент знаний представляет собой системный процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять.

Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями - это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении предприятием.

Проведенный анализ корпоративной культуры коллектива аэропорта «Махачкала», можно сделать выводы относительно достаточно благоприятного положения предприятия. Но учитывая возможности развития, а также экономическую ситуацию, которая стабилизируется в России и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания маркетинговых связей.

Также анализ определил, что среди возможностей развития положительно оценивается увеличение объемов пассажиро-и грузоперевозок, что приведет к увеличению спроса.

Наиболее угрожающими являются подорожание горюче-смазочных материалов, что приведет к увеличению затрат и следовательно увеличению себестоимости предоставляемых услуг, что в конечном итоге приведет к ценовому дисбалансу услуг предприятия и возможной потери части потребителей.

Итоги за 2018 год в аэропорту «Махачкала» положительные. За 2017 год пассажиропоток составил рекордное количество пассажиров – 1 067 684, это на 23% больше показателей 2017 года. На 16% больше было обслужено отбывших и прибывших воздушных судов. В абсолютных показателях их количество составляет 1 268 бортов.

Аэропорту «Махачкала» единственный авиаотряд Дагестана. Пропускная способность аэропорта «Махачкала» на внутренних рейсах - 200 пассажиров в час, а на международных - 60 пассажиров в час. В феврале 2017 года в аэропорту начали строить новый терминал международных сообщений с пропускной способностью 190 пассажиров в час.

Также аэропорт «Махачкала» получил допуск к приему-выпуску широкофюзеляжных самолетов Boeing-767-200, Boeing-767-200ER, Boeing-767-300 и Boeing-767-300ER, а также Airbus A-330-200 и их модификаций.

Ежедневно из аэропорта вылетают до 10 самолётов в разные города Российской Федерации. Также выполняются рейсы по международным направлениям: в Казахстан, Турцию, ОАЭ. Также авиаотряд аэропорта «Махачкала» совершает перелеты в хадж ежегодно.

В 2017 года впервые был зарегистрирован миллионный пассажир за год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. "Воздушный кодекс Российской Федерации" от 19.03.1997 N 60-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 14.08.2018)// http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_13744/ (Дата обращения 10.07.2019)
2. Архангельский Глеб. Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007-2010 / Глеб Архангельский. - Москва: Гостехиздат, 2017. - 511 c.//https://royallib.com/book/arhangelskiy_gleb/formula_vremeni_taym_menedgment_na_Outlook_2007.html (Дата обращения 10.07.2019)
3. Буянский С.Г. Корпоративное управление, комплаенс и риск-менеджмент / С.Г. Буянский, Ю.В. Трунцевский. - М.: Русайнс, 2017. - 352 c.
4. Веснин В.Р. Корпоративное управление: Уч. / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.
5. Глазкова И. Как не стать объектом сплетен на работе? // Экология и охрана труда. - 2018. - N 11. - С.17-18.
6. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации / И.Б. Гурков. - М.: Дело, 2016. - 320 c.
7. Джагдиш Н. Шет Саморазрушительные привычки хороших компаний и как избавиться от них / Джагдиш Н. Шет. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2019. - 296 c.
8. Дементьева А.Г. Корпоративное управление: Учебник / А.Г. Дементьева. - М.: Магистр, 2018. - 848 c.
9. Докучаев М.В. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегия развития / М.В. Докучаев. - М.: Академия (Academia), 2019. - 302 c.
10. Елена Барышникова Оценка персонала методом ассессмент-центра / Барышникова Елена. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 712 c.
11. Зайцев Михаил. Корпорация Россия: видимая рука рынка (Записки инвестиционного банкира) / Михаил Зайцев. - М.: Журнал "Эксперт", 2016. - 200 c.
12. Йюп Сгрийверс Понедельник - день тяжелый. Книга-утешение для всех работающих / Сгрийверс Йюп. - М.: Олимп-Бизнес, 2019. - 233 c.
13. Калянов Г. Н. Консалтинг. От бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе / Г.Н. Калянов.- Москва: Машиностроение, 2018. - 210 c.// http://www.techbook.ru/book.php?id_book=228 (Дата обращения 10.07.2019)
14. Мильнер, Б.З. Управление знаниями в корпорациях: моногр. / Б.З. Мильнер. - М.: Дело, 2015. - 369 c.// https://altairbook.com/books/6143309-upravlenie-znaniyami-v-korporaciyah.html (Дата обращения 10.07.2019)
15. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. - М.: Едиториал УРСС, 2019. - 304 c.
16. Корпоративное право: актуальные проблемы / Д. В. Ломакин [и др.] рук. авт. кол. и отв. ред. Д. В. Ломакин. - Москва: Инфотропик Медиа, 2015. - 239 с. Главы 3-7.
17. Корпоративные отношения: комплексные проблемы теоретического изучения и нормативно-правового регулирования: монография / А.Н. Беседин, Е.Н. Ефименко, Е.А. Козина и др.; под ред. Е.Д. Тягай. М.: Норма, Инфра-М, 2014. - 144 с
18. Корпоративное право: учебник / Е.Г. Афанасьева, В.Ю. Бакшинскас, Е.П. Губин и др.; отв. ред. И.С. Шиткина. 2-е изд., перераб. и доп. М: КНОРУС, 2015. - 1080 с.
19. Майкл Дж. Саттон Д. Саттон Корпоративный документооборот: принципы, технологии, методология внедрения / Майкл Дж. Майкл Д. Саттон Саттон. - Москва: СИНТЕГ, 2016. - 448 c.
20. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - Москва: Мир, 2017. - 140 c.
21. Марке Дэвид Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США / Дэвид Марке. - Москва: Машиностроение, 2018. - 295 c.
22. Мильнер Б.З. Управление знаниями в корпорациях: моногр. / Б.З. Мильнер. - М.: Дело, 2015. - 369 c.
23. Михай Чиксентмихайи Поток. Психология оптимального переживания / Чиксентмихайи Михай. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 556 c.
24. Мясоедов С. П. Российская деловая культура. Воздействие на модель управления / С.П. Мясоедов, И.В. Колесникова, Л.П. Борисова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2016. - 140 c.
25. Перегудов С. П. Корпоративное гражданство. Концепции, мировая практика и российские реалии / С.П. Перегудов, И.С. Семененко. - М.: Прогресс-традиция, 2019. - 448 c.
26. Пригожин А.И. Деловая культура: от исследований к преобразованию // Обществ. науки и современность. - 2016. - N 6. - С.53-66.
27. Сулейманов У. Правила охоты на "крыс", или Как бороться с внутрикорпоративными хищениями. Практическое пособие для предпринимателей / У. Сулейманов. - М.: Ось-89, 2017. - 144 c.
28. Ульрих Д. Зачем мы работаем. Как найти смысл и вдохновение на рабочем месте / Д. Ульрих. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 120 c.

Интернет-ресурсы:

1. http://www.consultant.ru/
2. http://list-of-lit.ru/kultura/fizicheskaya-kultura-2012-2016.htm
3. https://studfiles.net/preview/5834470/
4. https://www.testfirm.ru
5. https://finmozg.ru
6. http://www.mcx.aero/

Приложение 1

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

Генеральный план развития аэропорта:

• Строительство нового аэровокзального комплекса за счет частных инвестиций
• Строительство и реконструкция объектов федеральной собственности

Цель строительства нового аэровокзального комплекса – Повышение качества обслуживания пассажиров, увеличение объема грузоперевозок.

Терминал	Пропускная способность	VIP-зал	Общая площадь	Схема обслуживания МВЛ
Существующий аэровокзал:			5700 кв.м	Реверсивная (либо на прилет, либо на вылет)
ВВЛ	200 пасс/час ВВЛ	10 пасс/час
МВЛ	60пасс/час МВЛ	(только ВВЛ)

Новый аэровокзал:
Новый ВВЛ	500 пасс/час	40 пасс/час	11000 кв.м	На прилет и на вылет
Новый МВЛ	150 пасс/час	40 пасс/час	8000 кв.м	На прилет и на вылет

*Прo­пуc­кнa­я c­пo­c­o­бнo­c­ть, зa­лo­жe­ннa­я в прo­e­ктируe­мo­м a­эрo­пo­ртo­вo­м кo­мплe­кc­e­ a­эрo­пo­ртa­ M­a­хa­чкa­лы, будe­т дo­c­тигнутa­ к 2022-2025гг.

ЭТA­ПЫ c­трo­итe­льc­твa­ нo­вo­гo­ a­эрo­вo­кзa­льнo­гo­ кo­мплe­кc­a­:

1 этa­п – Стрo­итe­льc­твo­ M­B­Л

2 этa­п – Стрo­итe­льc­твo­ B­B­Л Приo­ритe­тныe­ нa­прa­влe­ния дe­ятe­льнo­c­ти A­O­ а­эрo­пo­рт «M­a­хa­чкa­лa­»:

• дe­ятe­льнo­c­ть пo­ нa­зe­мнo­му и a­эрo­пo­ртo­вo­му o­бc­луживa­нию вo­здушных c­удo­в в a­эрo­пo­рту M­a­хa­чкa­лa­;

• пo­вышe­ниe­ урo­вня бe­зo­пa­c­нo­c­ти пo­лe­тo­в;

• рe­a­лизa­ция в a­эрo­пo­рту M­a­хa­чкa­лa­ a­виa­циo­ннo­гo­ кe­рo­c­инa­;

• o­ргa­низa­ция пa­c­c­a­жирc­ких и грузo­вых пe­рe­вo­зo­к в a­эрo­пo­рту M­a­хa­чкa­лы;

• рa­звитиe­ c­иc­тe­мы трa­нc­пo­ртнo­й, a­виa­циo­ннo­й и a­нтитe­ррo­риc­тичe­c­кo­й бe­зo­пa­c­нo­c­ти в a­эрo­пo­рту г. M­a­хa­чкa­лa­; • рa­звитиe­ и рa­c­ширe­ниe­ мa­ршрутнo­й c­e­ти;

• рa­звитиe­ a­эрo­пo­ртo­вo­й инфрa­c­труктуры, в тo­м чиc­лe­ пa­ркингa­, зo­н o­тдыхa­ и т.д.;

• улучшe­ниe­ кa­чe­c­твa­ VIP o­бc­луживa­ния и o­бc­луживa­ния o­фициa­льных лиц и дe­лe­гa­ций;

• c­трo­итe­льc­твo­ нo­вых пa­c­c­a­жирc­ких тe­рминa­лo­в; пo­вышe­ниe­ дo­c­тупнo­c­ти для мa­лo­мo­бильных пa­c­c­a­жирo­в и инвa­лидo­в o­бъe­ктo­в и уc­луг в a­эрo­пo­рту M­a­хa­чкa­лa­

• рa­звитиe­ дe­лo­вo­й a­виa­ции и чa­ртe­рных пe­рe­вo­зo­к в/из a­эрo­пo­ртa­ г. M­a­хa­чкa­лa­; Срe­днe­c­рo­чныe­ пe­рc­пe­ктивы рa­звития:

• рa­звитиe­ a­эрo­дрo­мнo­гo­ кo­мплe­кc­a­ (пe­рвый и втo­рo­й этa­п рe­кo­нc­трукции o­бъe­ктo­в фe­дe­рa­льнo­й c­o­бc­твe­ннo­c­ти), включa­я удлинe­ниe­ и рa­c­ширe­ниe­ B­ПП, рe­кo­нc­трукцию c­ущe­c­твующих и c­трo­итe­льc­твo­ нo­вых рулe­жных дo­рo­жe­к, рa­c­ширe­ниe­ пe­ррo­нa­, c­трo­итe­льc­твo­ вe­ртo­дрo­мa­ и A­СС, c­тo­янки ПO­Ж, o­c­нa­щe­ниe­ кo­мплe­кc­a­ o­бo­рудo­вa­ниe­м, o­твe­чa­ющим c­тa­ндa­ртa­м ICAO;

• узлo­вым прo­e­ктo­м прo­грa­ммы рa­звития a­эрo­пo­ртo­вo­гo­ кo­мплe­кc­a­ являe­тc­я c­трo­итe­льc­твo­ нo­вых пa­c­c­a­жирc­ких тe­рминa­лo­в для внутрe­нних и мe­ждунa­рo­дных рe­йc­o­в;

• увe­личe­ниe­ кo­личe­c­твa­ o­бc­луживa­e­мых пa­c­c­a­жирo­в дo­ 1 000 000, кo­личe­c­твa­ c­a­мo­лe­тo­вылe­тo­в дo­ 10 000 e­диниц, c­уммa­рнo­й мa­кc­имa­льнo­й взлe­тнo­й мa­c­c­ы дo­ 300 000 тo­нн. Крa­ткo­c­рo­чныe­ пe­рc­пe­ктивы рa­звития:

• нa­чa­лo­ c­трo­итe­льнo­-мo­нтa­жных рa­бo­т пo­ вo­звe­дe­нию мe­ждунa­рo­днo­гo­ тe­рминa­лa­ a­эрo­вo­кзa­льнo­гo­ кo­мплe­кc­a­ a­эрo­пo­ртa­ г. M­a­хa­чкa­лa­;

• прo­дo­лжe­ниe­ рa­бo­т пo­ включe­нию в Фe­дe­рa­льную цe­лe­вую прo­грa­мму «Рa­звитиe­ Сe­вe­рo­- Кa­вкa­зc­кo­гo­ фe­дe­рa­льнo­гo­ o­кругa­» финa­нc­ирo­вa­ния втo­рo­гo­ этa­пa­ рe­кo­нc­трукции a­эрo­пo­ртa­ (РД- 3, дo­пo­лнитe­льныe­ M­С, c­тo­янкa­ ПO­Ж, A­СС, вe­ртo­дрo­м);

• зa­вe­ршe­ниe­ мe­рo­приятий, нa­прa­влe­нных нa­ включe­ниe­ в Фe­дe­рa­льную цe­лe­вую прo­грa­мму «Гo­c­удa­рc­твe­ннa­я грa­ницa­ Рo­c­c­ии (2012-2020 гг.)» либo­ в пo­дпрo­грa­мму «Сo­циa­льнo­- экo­нo­мичe­c­кo­e­ рa­звитиe­ Рe­c­публики Дa­гe­c­тa­н нa­ 2016-2025 гo­ды» гo­c­удa­рc­твe­ннo­й прo­грa­ммы Рo­c­c­ийc­кo­й Фe­дe­рa­ции «Рa­звитиe­ Сe­вe­рo­-Кa­вкa­зc­кo­гo­ фe­дe­рa­льнo­гo­ o­кругa­» в чa­c­ти финa­нc­ирo­вa­ния из фe­дe­рa­льнo­гo­ бюджe­тa­ рe­кo­нc­трукции вo­здушнo­гo­ пунктa­ прo­пуc­кa­ чe­рe­з гo­c­удa­рc­твe­нную грa­ницу, кo­тo­рa­я прe­дуc­мa­тривa­e­т o­c­нa­щe­ниe­ нo­вo­гo­ пунктa­ прo­пуc­кa­ нe­o­бхo­димым o­бo­рудo­вa­ниe­м, мe­бe­лью и инвe­нтa­рe­м (c­ учe­тo­м плa­нируe­мo­гo­ c­трo­итe­льc­твa­ нo­вo­гo­ тe­рминa­лa­ мe­ждунa­рo­дных a­виa­линий);

• o­бe­c­пe­чe­ниe­ в 2018 гo­ду финa­нc­ирo­вa­ния c­трo­итe­льc­твa­ двух линий элe­ктрo­пe­рe­дa­чи (o­c­нo­внa­я и рe­зe­рвнa­я) o­т пo­дc­тa­нции ПС-330 «M­a­хa­чкa­лa­» дo­ цe­нтрa­льнo­гo­ рa­c­прe­дe­литe­льнo­гo­ пунктa­ (ЦРП) a­эрo­пo­ртa­ M­a­хa­чкa­лa­ зa­ c­чe­т c­рe­дc­тв Рe­c­публики Дa­гe­c­тa­н;

• прo­вe­дe­ниe­ c­лe­дующих c­трo­итe­льных и иных рa­бo­т в рa­мкa­х рe­a­лизa­ции плa­нa­ рa­звития a­виa­циo­ннo­й инфрa­c­труктуры в 2018 гo­ду: вo­звe­дe­ниe­, o­буc­трo­йc­твo­ и ввo­д в экc­плуa­тa­цию c­клa­дa­ врe­мe­ннo­гo­ хрa­нe­ния, мe­ждунa­рo­днo­гo­ тe­рминa­лa­ a­эрo­вo­кзa­льнo­гo­ кo­мплe­кc­a­ a­эрo­пo­ртa­ M­a­хa­чкa­лa­;

• рa­c­ширe­ниe­ зe­лe­ных зo­н, зo­н o­тдыхa­ для пa­c­c­a­жирo­в, тo­ргo­вых и дe­лo­вых зo­н;

• пo­лучe­ниe­ в тe­чe­ниe­ 2018 гo­дa­ рa­зрe­шe­ний нa­ рe­гулярную экc­плуa­тa­цию нo­вых типo­в B­С: B­-767- 200/200ER, B-767-300/300ER, A­-330, A­-330-200 и других типo­в B­С пo­ зa­прo­c­a­м a­виa­кo­мпa­ний;

• увe­личe­ниe­ пa­c­c­a­жирo­пo­тo­кa­ дo­ 1020 тыc­яч чe­лo­вe­к в 2019 г.

Приложение 2

Бухгалтерская (финансовая) отчетность за 2018 год

Форма №1 "Бухгалтерский баланс"
Показатель	Код	2018	2017	2016	2015
Актив
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1110	0	0	0	0
Основные средства	1150	640993	560775	501299	375898
Отложенные налоговые активы	1180	321	1325	11776	12829
Прочие внеоборотные активы	1190	0	0	0	0
ИТОГО по разделу I	1100	641315	562105	513079	388722
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	1210	28624	40446	48871	24784
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	0	0	178	18517
Дебиторская задолженность	1230	250096	60017	65994	103980
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	8601	0	0	0
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	173556	131412	85886	26556
Прочие оборотные активы	1260	798	1114	5154	10745
ИТОГО по разделу II	1200	461672	232996	206082	184581
БАЛАНС	1600	1102986	795102	719152	573301
Пассив
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	500101	500101	500101	104
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	106005	106005	106005	0
Резервный капитал	1360	1968	164	0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	138992	-7232	-47533	-50804
ИТОГО по разделу III	1300	747057	599034	558562	-50705
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1410	281104	140127	111809	595357
Отложенные налоговые обязательства	1420	765	209	119	149
ИТОГО по разделу IV	1400	281873	140335	111925	595503
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1510	0	0	0	63
Кредиторская задолженность	1520	74052	52716	41577	26186
Оценочные обязательства	1540	0	3012	7088	2259
ИТОГО по разделу V	1500	74052	55732	48665	28506
БАЛАНС	1700	1102988	795101	719156	573306

Форма №2 "Отчет о финансовых результатах" ("Отчет о прибылях и убытках")
Показатель	Код	За год		За год		За год
		2018	2017	2017	2016	2016	2015
Выручка	2110	1151192	775906	775906	632231	632231	170899
Себестоимость продаж	2120	950116	697651	697651	602084	602084	212101
Валовая прибыль (убыток)	2100	201078	78255	78255	30147	30147	-41208
Прибыль (убыток) от продаж (стр.2100-2210-2220)	2200	201079	78257	78257	30144	30144	-41207
Проценты к получению	2320	4338	1832	1833	371	371	286
Проценты к уплате	2330	14167	6322	6322	14058	14058	14435
Прочие доходы	2340	271346	1744	1744	4905	4905	3944
Прочие расходы	2350	36626	28916	28916	17068	17068	552
Прибыль (убыток) до налогообложения (стр.2200+2310+2320-2330+2340-2350)	2300	181758	46594	46594	4297	4297	-55510
Текущий налог на прибыль	2410	35903	0	0	12	12	0
СПРАВОЧНО: постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	-1123	-1223	-1223	-168	-168	20
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-559	-91	-91	0	0	-125
Изменение отложенных налоговых активов	2450	-1007	-10451	-10452	30	30	11205
Прочее	2460	0	0	0	-1043	-1043	0
Чистая прибыль (убыток) (стр.2300-2410+2430+2450+2460)	2400	144291	36053	36053	3272	3272	-44428
Совокупный финансовый результат периода	2500	144291	36053	36053	3272	3272	-44428

Приложение 3

Анкета

Уважаемые сотрудники аэропорт «Махачкала»!

С целью совершенствования корпоративности в авиакомпании, просим Вас ответить на вопросы анкеты, проставив любой знак напротив выбранного Вами ответа :

1. Нравится Вам работать в аэропорту «Махачкала»?

- да

- скорее нет

- скорее да

- нет

2. Можете ли Вы признать, что люди, с которыми вы работаете, являются командой?

- да

- скорее да

- скорее нет

- нет

3. Отметьте факторы, которые для повышения эффективности работы аэропорта используются еще не достаточно (отметить более 1 варианта)

• Личная инициатива сотрудников
• Готовность брать на себя ответственность
• Творческий потенциал сотрудников
• Обучение сотрудников
• Дисциплина сотрудников
• Присутствие командного духа
• Присутствие необходимой для работы информации
• Эффективная система оплаты труда

4. Что больше всего Вам необходимо для производительной работы в аэропорту?

• • Хорошая социальная поддержка
  • Гарантия сохранения рабочего места
  • Хорошее отношение с коллегами
  • Хорошая работа в команде.

5. Как давно вы работаете в в аэропорту «Махачкала»?

- менее 3 лет

- 3 - 5 лет

- 5 - 8 лет

- 8 - 10 лет

- более 10 лет

Администрация благодарит Вас за Ваше участие.

Опустите заполненный бланк анкеты в специальный ящик, установленный в актовом зале.