Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы системы управления персоналом организации)

Содержание:

Введение

Современные экономические условия требуют новых подходов к управлению организациями с целью обеспечения их высокой эффективности и конкурентоспособности.

Современный руководитель должен быть не только хорошим организатором, умеющим вовремя наладить производство и сбыт новых товаров и услуг, но и знать тонкости современного законодательства, быть глубоко эрудированным, высоко культурным человеком, обладающим внутренней самостоятельностью, смелостью, способностью создать команду единомышленников, а также владеть основами науки управления.

Идеальный руководитель должен одновременно быть и профессионалом, и администратором, однако на практике, к сожалению, это удается лишь единицам. Для того, чтобы точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять возможности подчиненных и свои собственные, природу задач, потребности, полномочия.

Руководитель, который стремится работать максимально эффективно, получать максимум полезного эффекта от деятельности подчиненных, не может позволить себе применение только какого-то одного стиля руководства на протяжении всей карьеры. Он должен научиться владеть всеми стилями, методами и типами власти и влияния, и уметь выбирать среди них тот, что больше подходит данной ситуации.

Объектом исследования является управление организацией.

Предметом являются человеческие ресурсы организации.

Цель курсовой работы является исследование человеческого фактора в управлении организацией.

Основными задачами при выполнении данной курсовой работы являются:

-рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом организации;

- исследовать роль человеческого фактора в управлении организацией;

- раскрыть стратегию управления человеческими ресурсами предприятий;

-показать роль личности руководителя организации в управлении организацией.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Сущность и содержание системы управления персоналом

В настоящее время система управления персоналом изменяется кардинально и в странах с развитой рыночной экономикой, а также и в России. Это является следствием того, что в России система управления персоналом начала формироваться в современном виде, сравнительно недавно, но уже является достаточно значимым направлением экономики. Для отечественных фирм, популярным сегодня является применение западных технологий в системе управления персоналом. Организации начали применять и все разнообразные формы управления персоналом, которые приспособлены к рыночным условиям, выработаны и апробированы в развитых странах. В странах с развитой рыночной экономикой уже давно сформировалась «устойчивая ориентация на гуманистические ценности в системе управления персоналом».[10,С. 35] Имеется развитая практика по вовлечению работников предприятия в дела фирмы, помогающая развивать и применять на практике их творческий потенциал.

Актуальность темы в том, что в современном менеджменте все большее значение приобретают поиски новых технологий управления персоналом и существующую в организациях систему необходимо постоянно совершенствовать, под все возрастающие «требования внешней и внутренней среды».

Управление персоналом - это совокупность методов, принципов, средств и форм воздействия на интересы, деятельность и поведение работников с целью максимального использования их физических и интеллектуальных способностей при выполнении трудовых функций.

Современные концепции управление персоналом базируются на знании его мотивационных установок, на признании возрастающей роли личности работника, умении их направлять и формировать в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. [22,С. 641]

Система управления персоналом имеет ряд стадий: формирование персонала, использование персонала , стабилизацию персонала и собственно управление (рисунок 1).

$C:\Users\Дом\Desktop\media\image1.png$

Рисунок 1. Стадии системы управления персоналом

Каждая из данных подсистем может быть представлена как в одном лице, так и группой лиц, все зависит от масштабов самой компании и степени развития кадровой политики в ней. Основное предназначение данной специализации состоит в четкой формулировке функций управления и задач в целом, так и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы. [20,С. 57]

Формирование персонала организации - одна из основных стадий, в процессе которой начинается постройка его перспективы дальнейшего наращивания и инновационного потенциала. Отклонение численности сотрудников от научно обоснованной потребности в ней, как в большую сторону, так и в меньшую отражается на уровне трудового потенциала. Это значит, влияние на трудовой потенциал, одинаково отрицательно сказывается как при излишке, так и дефиците кадров. Недостаток персонала приводит к недостаточному использованию производственного потенциала и повышенной нагрузке на работников.

Таким образом, целью формирования персонала организации, является сведение до минимума резерва нереализованных возможностей работников. Такие возможности обусловлены несовпадением, как потенциально формируемых, в процессе обучения личных качеств и способностей к труду, так и с возможностью их использования, во время выполнения определенных видов работ, фактической и вероятной занятости в качественном и количественном отношении.

Система управления персоналом состоит из следующих направлений деятельности:

-набор персонала: организация резерва вероятных кандидатов по всем должностям;

-планирование ресурсов: создание плана удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах и значимых для этого затрат;

-обозначение заработной платы и компенсации: путем создания структуры заработной платы, мотивации к труду, с целью «привлечения, найма и сохранения персонала»;

-отбор: проведение оценки деловых качеств кандидатов на рабочие места, выбор лучших кандидатов из резерва, образованного в ходе процесса набора;

-оценку обучение: создание специальных методик обучения персонала для эффективного выполнения работы и его продвижения;

-профориентация и адаптация: включение принятых сотрудников в организацию и подразделения, формирование у работников понимания, какой труд ожидает от них организация и за что работник получает заслуженную заработную плату;

-повышение по служебной лестнице, понижение в должности, перевод, увольнение: создание методов перевода работников на должности с ответственностью, большей или с меньшей, относительно занимаемой должности; развитие профессионального опыта работников, путем перехода на иные должности или другие участки работы, а также упорядочение процедур прекращения договора найма;

-оценка трудовой деятельности: создание программ для оценки трудовой деятельности и проведение разъяснительной работы по их доведению до персонала;

-трудовые отношения: реализация переговоров по заключению коллективных договоров;

-подготовка руководящих кадров, управление резервом на выдвижение по службе: создание методик, направленных на улучшение способностей и рост эффективности труда руководящих кадров;

-занятость: создание программ обеспечения равноценных возможностей занятости (снижения текучести кадров создают порядочный экономический эффект и побуждают работников к повышению «эффективности своей работы и гарантии занятости»). [14,С. 65]

Эффективность управления персоналом является социально-экономической категорией. Она показывает результативность деятельности по управлению кадрами, рационально ли используются материальные, финансовые и трудовые ресурсы. Отражать уровень и динамику развития персонала, входит в функциональную обязанность работников службы кадров. Эффективность управления показывает качественную и количественную стороны данного процесса.

1.2 Внутренние коммуникации как основа взаимодействия персонала организации

В научной литературе термин «коммуникация» (от лат. — communicatio — делать общим, сообщать) появился в начале XX века. При этом существуют различные определения коммуникации и внутренней коммуникации.

В частности Херцан С.С. рассматривает коммуникацию как обмен информацией, в результате которой руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит ее до сведения сотрудников. [21,С. 246]

Хотя термин «коммуникация» быстро нашел распространение, сами коммуникации долго не являлись объектом научного исследования. Только в период развития концепций организации раскрылась актуальность проблем, связанных с функционированием коммуникационных сетей.

Анализ показал, что все авторы разделяют следующую позицию: коммуникация - всегда обмен информацией.

Тулубьев В.Б. разделяет вербальные и невербальные виды коммуникации. Кроме того, автор пособия отдельно рассматривает «корпоративные коммуникации, к которым относятся формальные, коммуникации руководства, корпоративные СМИ, внешние коммуникации». [20,С. 57]

Попова Л.Г. различает следующие виды коммуникации: «в зависимости от масштабности процесса на массовую, среднего уровня и локальную; по отношению к каждому из внешних субъектов на внешнюю, внутригрупповую, межличностную и внутриличностную; по способу установления и поддержания контакт на непосредственную и опосредованную; по инициативности коммуникатора на активную и пассивную; в зависимости от направления потока на нисходящую, восходящую, горизонтальную, вертикальную». [17,С. 41]

Таким образом, можно заметить, что некоторые авторы классифицируют коммуникации достаточно абстрактно, тогда как другие выделяют множество различных видов.

Внутреннюю общественность составляют группы людей, входящие в организационно-штатную структуру организации . К ним относятся персонал, руководители, администрация, акционеры, совет директоров, представители профсоюзных и иных общественных объединений, входящих в структуру организации.

Можно сделать вывод, что коммуникации между подразделениями играют такую же важную роль, как и между сотрудниками.

Сотрудники компании должны быть хорошо осведомлены о решениях руководства по отношению к отделам, так как это укрепляет компанию.

Мащенко П.Л. предлагает следующее определение внутрикорпоративных связей это «Выстроенная система взаимоотношений в организации, которая базируется на принципах корпоративной этики, культуры, внутренней коммуникации. [14,С. 67]

Изучив позиции российских и западных исследователей, можно сформулировать следующее определение внутрикорпоративных связей - это управляемая деятельность, которая нацелена на развитие корпоративной культуры и создание позитивных коммуникаций среди персонала организации.

Необходимо определить главные цели внутренних коммуникаций.

Как отмечает Мансурова Т.Г. существуют следующие цели внутренних коммуникаций:

-формирование и укрепление единой корпоративной культуры;

-выстраивание эффективной системы трансляции информации внутри компании» Это означает, что информация должна точно и своевременно доноситься до всех сотрудников и отделов.

- укрепление лояльности и вовлеченности персонала». По мнению автора, лояльность и вовлеченность персонала соответственно уменьшают текучесть кадров и позволяют выполнять задачи вовремя и качественно. [12,С. 1086]

Кроме того, существуют также и задачи внутренних коммуникаций в компании:

1. «Разъяснение стратегии, бизнес-целей компании, корпоративной политики в области обучения и развития персонала». По мнению автора сотрудники, осведомленные о стратегии и целях компании, осознают свой вклад в её развитие.
2. «Преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания». Информация должна в равной степени доноситься до всех сотрудников, как было упомянуто ранее.
3. «Формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании». Также автор отмечает, что «организация является единым целым, в котором каждый должен следовать единым стандартам».
4. «Установление эффективной обратной связи с сотрудниками компании». Так как ранее было установлено, что коммуникация - процесс двусторонний, то она подразумевает и обратную связь. [22,С. 638]

Определив основные понятия внутренних коммуникаций, их цели и задачи, а также миссию, можно сделать вывод, что внутриорганизационные коммуникации играют важную роль в любой компании. Именно с помощью внутренних коммуникаций сотрудники чувствуют себя частью чего-то большего, понимают цели и задачи компании и работают эффективнее, чтобы их достичь. Кроме того, сотрудники связаны единой корпоративной культурой, транслировать которую помогают внутриорганизационные коммуникации. Соответственно, работники, понимающие и принимающие корпоративную культуру, являются самыми ценными для организации.

Рассмотрев понятие «внутренние коммуникации», необходимо выделить их виды и инструменты.

Согласно отечественным специалистам в области управления персоналом внутренние коммуникации можно разделить на следующие виды:

-горизонтальные коммуникации - между работниками или отделами одного уровня;

-вертикальные коммуникации - между руководством и сотрудниками;

-диагональные коммуникации - обладают свойствами горизонтальных и вертикальных;

-организационные коммуникации - между группами людей, действующих в интересах организации.

-межличностные коммуникации - между двумя и более людьми;

-формальные

-неформальные[11,С. 87]

Можно сделать вывод, что коммуникация в организации работает во всех направлениях и на всех уровнях. Информация передается как по горизонтали, так и по вертикали, между большими группами (отделами), в самих этих группах, или даже межличностно.

Глава 2 Анализ роли человеческого фактора в управлении организацией

2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами предприятий

Большинство специалистов, которые занимаются вопросами управления персоналом и управления человеческими ресурсами, справедливо отмечают, что без разработки стратегических целей организации и предприятий, входящих в ее состав, эта работа не может быть достаточно эффективной.

Стратегия представляет собой путь в направлении достижения целей организацией и предприятиями, движение по которому требует взаимодействия всех ресурсов организации, позволяющее организации наилучшим способом выполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач организации, связанных с развитием входящих в нее предприятий. Стратегия включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится комплекс целей (общеорганизационных и специфических для каждого предприятия) , который формирует миссию организации и входящих в ее состав предприятий. Другой аспект стратегии - приоритеты или ведущие принципы распределения ресурсов, а также правила осуществления управленческих действий. [17,С. 42]

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации и предприятий - ее членов и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических и частных целей предприятий, входящих в состав организации. Соотношение используемых в работе понятий «миссия», «стратегия» и «направления деятельности» для организации и предприятий, входящих в число ее членов, приведено в таблице 2.

Таблица 2

Соотношение используемых в работе определений понятий для организации и предприятий

Понятия	Определение понятий	Типовые формулировки содержания понятий
Миссия организации и предприятий	Причина существования организации и предприятий в ее составе, их основные ценности и идеалы.	Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов, нормы и правила достижения целей, др.
Стратегия организации и предприятий	Долговременные цели организации и предприятий в ее составе, концептуальные подходы к достижению этих целей.	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством (TQM).
Последовательность реализации стратегии организацией и предприятиями	Детализированные подходы к объединению целей, конкретные действия, направленные на реализацию стратегии и тактики организации. Следование важнейшим принципам и правилам ведения бизнеса предприятиями в составе организации.	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг. Программы по реализации кадровой политики. Программа финансирования новых проектов. План маркетинга продукции предприятий в составе организации.

Приведем пример содержания понятия «стратегия», и в частности, на «стратегии развития организации», которая может быть рассмотрена на нескольких уровнях деятельности и приведена в таблице 3.

Таблица 3

Содержание уровней разработки и реализации стратегии организации

Уровни разработки и реализации стратегии	Используемые виды стратегий для выбранного уровня
Уровень организации	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия экспансии на рынке товаров. Маркетинговая стратегия. Стратегия диверсификации производства. Финансовая стратегия. Стратегия сокращения издержек.
Уровень предприятий в составе организации	Стратегия управления развитием работников. Маркетинговая стратегия (применительно к конкретным видам товаров и услуг). Стратегия развития производства.
Уровень отдельного работника в организации и предприятии	Стратегия карьерного роста. Стратегия повышения квалификации и мастерства.

В процессе выработки стратегии организации можно учитывать стратегические возможности предприятий в составе организации или макрокомпетенции (МК-специализацию) предприятий. Это такие способности, которые помогают собрать воедино все уникальные черты деятельности предприятия, технологические навыки его работников. Коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка формируют отличительные черты предприятия, трудно поддающиеся копированию. Носителями стратегических возможностей являются люди, работающие на каждом предприятии организации и аккумулирующие опыт во всем его многообразии — технологический, организационный, коммуникативный, методический и др. [4,С. 56]

Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации и предприятиях, входящих в состав организации.

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что:

привлечение работников предприятия их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;
руководители высшего звена организации принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами предприятий, входящих в состав организаций;
существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов предприятия и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;
существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами предприятий в составе организации. [13,С. 135]

В таблице 4 приведены основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами предприятия и их возможные варианты. Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных ее вариантов, что обусловлено необходимостью анализировать большое количество экономических, социальных, правовых, национальных факторов. Все названные факторы взаимосвязаны между собой.

Таблица 4

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами предприятий в составе организация

Виды стратегии управления человеческими ресурсами предприятий в составе организации	Возможные варианты решения стратегической задачи управления человеческими ресурсами предприятий в составе организации
Набор человеческого ресурса предприятий	Внутри или за пределами организации, через государственную службу или частные агентства
Сокращение человеческого ресурса предприятий	Отбор групп-претендентов на высвобождение на основе показателей работы.
Оценка человеческого ресурса предприятий	Выбор критериев и методов оценки. Выбор экспертов, осуществляющих оценку человеческого ресурса предприятий.
Повышение квалификации человеческого ресурса	Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающихся.

Влияние отдельных групп факторов на принятие стратегических кадровых решений представляет особый интерес для настоящего исследования. Поэтому приведем в таблице 5 классификацию основных факторов по их содержанию, оказывающему влияние на стратегию управления человеческими ресурсами предприятии в составе организации

Таблица 5

Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами предприятий в составе организации

Факторы	Содержание факторов
Стратегия организации и предприятий в ее составе	инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества.
Жизненный цикл предприятия в составе организации	начальная стадия; рост; зрелость; реорганизация и сокращение производства.
Размер предприятий в составе организации	крупные; средние; малые.

С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами предприятия в составе организации интересными являются стратегии организации, представленные инновационным содержанием, сокращением издержек; улучшением качества продукции.

Инновационная стратегия управления человеческими ресурсами характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности предприятия. Условия реализации инноваций создаются следующими условиями деятельности персонала: творческим характером труда, стимулированием инициативы и качества самоуправления и др. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценка и стимулирование персонала должны обеспечивать оптимальные условия для инновационной деятельности этого персонала, стимулировать предпринимательский риск, обеспечивать непрерывное обновление знаний и его развитие.

Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия, ориентированная на улучшение качества его продукции, предполагает активное вовлечение работников предприятия в решение этих задач. Особенностью этой стратегии являются: поощрение коллективных форм организации и оплаты труда; построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в улучшении качественных показателей; одновременное введение жестких методов контроля за качеством продукции; разработка соответствующих стратегий развития персонала, на основе обучения в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства весьма активно используется за рубежом. Сюда входят также программы стимулирования сокращения расходов сырья, электроэнергии. Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Реализация программ сокращения персонала, как правило, нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников к администрации. Например, повышение качества персонала обычно ведет к повышению расходов на него. Напротив, сокращение численности персонала, как правило, имеет следствием снижение затрат на него и т.д.

2.2 Роль личности руководителя организации в управлении организацией

Управление трудовым коллективом - это необходимый на производстве вид деятельности. В большинстве случаев оно осуществляется руководителем. Руководитель - это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их производственную активность. При этом руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом . Руководитель занимается управлением - это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. [2,С. 11]

В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации и к этим должностям относятся: заведующий отделом, начальник цеха и пр.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

принимают решения по работе своего подразделения;
определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;
подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;
доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их. [13,С. 90]

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Высокие достижения руководителя нередко могут быть оценены не многими, а узким кругом лиц. Вопрос об оценке руководителя как достигшего высокой эффективности зависит от некоторых факторов. Каждый человек в своей работе совершает и успешные, и неуспешные действия. Соотношение тех и других действий является основой общего впечатления об эффективности данного руководителя. Вклад в это впечатление вносится и представлениями о качестве действий руководителя «сегодня», «здесь и сейчас», с одной стороны, или на более длительных промежутках времени жизни («обычно», «почти всегда») - с другой.

При этом, во-первых, руководитель сам оценивает себя и успешность своего руководства, эффективность своей деятельности. Во-вторых, его, так или иначе, оценивают другие - подчиненные, вышестоящие руководители и др. В результате складываются такие реальности как репутация руководителя и его собственная самооценка.

Успешная деятельность коллектива во многом определяется выраженностью тех или иных качеств личности руководителя, которые задают направленность и продуктивность работы всей группы в целом.

А.Л. Журавлев выделил специальную структуру личности руководителя, которая объединяет в себе пять подструктур:

идейно-политические качества (идейная зрелость и убежденность, общий кругозор);
профессиональная компетентность руководителя (имеющиеся знания, опыт решения технологических и экономических задач, возникающих в профессиональной деятельности);
организаторские способности руководителя (организаторское чутье, практический ум и пр.);
педагогические качества руководителя (навыки по эффективному обучению и воспитанию подчиненных, коллег);
морально-этические качества руководителя (чувство справедливости по отношению к другим, честность, доброжелательность, уравновешенность в общении, уважение к сотрудникам и др.). [8,С. 37]

В ходе дальнейших исследований перечень специальных подструктур личности руководителя был уточнен. В него вошли профессиональная компетентность, организаторские способности, коммуникативные и нравственные качества. Каждый руководитель обладает индивидуально неповторимым соотношением личностных характеристик, что позволяет выделить некоторые типичные сочетания, своеобразие которых определяется либо доминированием одной или нескольких подструктур, либо различной их выраженностью и уровнем.

Работа руководителя коллектива сложна и многогранна. Руководитель коллектива должен быть не только высококвалифицированным специалистом, но и умелым организатором и воспитателем. В противном случае он не добьется ощутимых результатов, если не сумеет создать дружный, увлеченный коллектив единомышленников.

Одновременно руководитель должен уметь удовлетворять интересы группы, невыходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой иавторитет руководителя как лидера группы оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический).

Американские исследователи Блейк и Мутон предложили классификацию типов взаимоотношений в рабочей группе, формируемых руководителем коллектива. Она основана на комбинации двух главных параметров - внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела.

Эти пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата, представлены в работе В.М. Шепеля:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве, и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него - сохранить свою должность.
2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Все вышеизложенное позволяет заключить, что успешная деятельность коллектива во многом определяется выраженностью тех или иных качеств личности руководителя, которые задают направленность и продуктивность работы всей группы в целом.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. [16,С. 109]

Стиль руководства трудовым коллективом - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства.

Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства - это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он «все знает сам» и не терпит возражений. С подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Он выбрасывает сильных и оригинальных людей, которым не хватает подобострастия. В таких условиях лучшим работником будет считаться тот, кто умеет отгадывать мысли босса. В этой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействия на уровне «взрослый» - «взрослый».

У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания .

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется безынициативностью, не принципиальностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремиться уклониться от ответственности за решения. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения.

Различные ситуации, возникающие на производстве, помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

Он должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Формирование стиля руководства напрямую связано с таким понятием в психологии как «индивидуальный стиль деятельности». По мнению Е.А. Климова наиболее общепризнанными формальными признаками индивидуального стиля деятельности (в том числе и руководства коллективом как вида деятельности) можно считать следующие:

а) устойчивая система приемов и способов деятельности;

б) эта система обусловлена определенными личными качествами;

в) эта система является средством эффективного приспособления к объективным требованиям.

Наиболее общая структура индивидуального стиля сводится к следующему.

- 1. Ядро индивидуального стиля (особенности, способы деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной объективной обстановке на основе имеющегося у человека комплекса типологических свойств нервной системы; обеспечивают первый приспособительный эффект и определяют направление дальнейшего уравновешивания со средой);

Среди особенностей деятельности, составляющих ядро индивидуального стиля, всегда оказываются две их категории:

особенности, благоприятствующие успеху в данной обстановке (обозначим их литерой «А»);
особенности, противодействующие успеху («Б»).

При этом следует подчеркнуть чисто функциональный характер этого деления, т.е. одна и та же особенность деятельности может оказаться в одном случае в категории «А», в другом - в категории «Б» в зависимости от характера объективных требований.

1. Пристройка к ядру деятельности (особенности деятельности, которые вырабатываются в течение некоторых более или менее продолжительных поисков (сознательных или стихийных).

Среди особенностей, составляющих пристройку к ядру индивидуального стиля, также можно выделить две их категории: особенности, имеющие компенсаторное значение («В»), и особенности, связанные с максимальным использованием положительных приспособительных возможностей («Г»).

Таким образом, стиль тем в большей степени сформирован и выражен, чем больше наблюдается особенностей, относящихся к категориям «А», «В», «Г», и чем меньше остается не скомпенсированных особенностей категории «Б».

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия.

Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. [13,С. 201]

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся:

-закономерность управления;

-специфика сферы конкретной деятельности;

- единые требования, предъявляемые к руководителям;

-социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

- уровень иерархии управления; -способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение, сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.

Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Стиль руководства определяет не только результативность деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Подводя итоги теоретического обзора, отметим, что профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без «разрядки» или «освобождения» от них. Профессиональное выгорание ведет к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов человека.

Оно рассматривается в эмоциональных, когнитивных, мотивационных и поведенческих аспектах деятельности человека и формируется под влиянием различных факторов, в том числе и организационных, в которых не последнюю роль играют особенности управленческого стиля руководителя коллектива (организации).

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных Управленческий индивидуальный стиль руководства складывается из объективных и субъективных компонентов.

2.3 Использование инновационного подхода в управлении человеческими ресурсами организации

Процессный подход к управлению набирает всё большую популярность в практике менеджмента. Такой подход предполагает применение сети взаимосвязанных бизнес-процессов для управления деятельностью и ресурсами организации.

С принятием стандартов ISO 9000-2000 процессный подход стал основой построения системы менеджмента качества на предприятии. Создание такой системы способствует улучшению деятельности предприятия с учётом потребностей всех заинтересованных сторон. Согласно данным стандартам, управление деятельностью как процессом ведет к более быстрому и эффективному достижению результата. Процессный подход позволяет оптимизировать систему управления, сделать её структурированной и адекватно реагирующей на внешние и внутренние изменения.

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента.

Бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» - это подход к управлению работниками как наиболее ценными ресурсами предприятия. Этот подход предполагает, что важность человеческих ресурсов в организации сравнима с важностью финансовых, материальных или информационных ресурсов.

Содержательно термин «управление человеческими ресурсами» отличается от термина «управление персоналом».

Управление человеческими ресурсами характеризуется как стратегическая деятельность, активная кадровая политика, инвестирование в работников и возложение значительной ответственности по управлению персоналом на менеджеров.

Управление персоналом следует понимать как тактическую (оперативная) деятельность, пассивную кадровую политику, экономию (сокращение издержек, связанных с сотрудниками), возложение ответственности за управление персоналом - исключительно на отдел кадров.

В рамках бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» выделяют следующие элементы:

Вход. Разные варианты в зависимости от уровня развития организации, её структуры и концепции управления. Например, потребность в квалифицированных работниках.
Выход. Зависит от входа. Например, работники необходимой квалификации и компетенции, обладающие определёнными навыками и знаниями.
Владелец. Менеджер компании, координирующий работу бизнес- процесса и несущий ответственности за эффективность его функционирования.
Ресурсы. Информация, материально-технические и финансовые ресурсы, специалисты по управлению кадрами и др.
Исполнители. Сотрудники, выполняющие определённые действия в рамках процесса под руководством его владельца.
Внешние и внутренние клиенты. Потребители, которые получают, используют результат бизнес-процесса; ими могут быть другие бизнес-процессы, руководители, менеджеры, другие организации и т.д.
Показатели. Критерии, позволяющие осуществлять контроль над процессом, определять решающие показатели, показатели результативности и эффективности процесса.

Основной целью бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» является обеспечение организации такими работниками, которые позволят ей достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. У данного бизнес-процесса существуют и другие цели, но все они связаны с целями организации.

В рамках процессного подхода становиться возможной оценка эффективности и результативности управления, причём как для отдельных процессов и предприятия в целом, так и на уровне удовлетворённости клиентов.

Эффективность процесса управления характеризует действенность системы управления в организации, отражает вклад управленческой деятельности в конечные результаты работы предприятия и учитывает затраты на организацию управления. Данное понятие определяет уровень и динамику развития управления, количественную и качественную стороны этого процесса. Если эффективность - это продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели, соотношение результатов и затрат, то результативность определяется только достигнутым результатом без учёта затрат на его достижение.

Эффективность бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» - это продуктивность использования человеческих ресурсов в достижении целей предприятия. Иными словами, если деятельность по управлению человеческими ресурсами способствует достижению целей организации и обеспечивает решение поставленных задач при оптимальном использовании человеческих ресурсов, то такая деятельность считается эффективной. Примерный перечень показателей эффективности и результативности представлен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели результативности и эффективности для владельца бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» (пример)

Стратегическая цель	Показатели
Сохранение клиентов	1. Фактическое выполнение клиентских проектов в срок (% от общего числа) и сравнение фактических затрат с бюджетов (% бюджета) / еженедельно.
Довольные сотрудники - довольные клиенты, довольные клиенты - довольные акционеры	Удовлетворённость сотрудников (по результатам опросов) / один раз в квартал. Текучесть кадров по категориям (отставка, окончание контракта, временное трудоустройство, расторжение контракта) / ежемесячно.
Хорошие рабочие отношения с сообществом и бережное отношение к окружающей среде	4. Число сотрудников, участвующих в деятельности профессионального или местного сообщества / раз в квартал.
Максимизация прибыли	5. Объём продаж в расчёте на одного менеджера / ежемесячно.
Максимизация прибыли	6. Повышение производительности труда, % / ежемесячно.
Инновации	7. Число усовершенствований в существующих продуктах / ежемесячно.
Квалифицированная и опытная рабочая сила.	8. Своевременное завершение проектов в рамках бюджета, % от всех проектов / ежемесячно.
Повышение эффективности деятельности организации	9. Расходы на развитие компетенций/затраты на оплату труда / раз в квартал.
Квалифицированная и опытная рабочая сила	10. Инвестиции в обучение работников / раз в квартал.

Для исследования бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» важно структурировать его, т.е. разделить на отдельные подпроцессы. В качестве основных подпроцессов рассмотрим следующие: подбор человеческих ресурсов, адаптация и развитие человеческих ресурсов, управление мотивацией человеческих ресурсов. Именно они являются базовыми и наиболее общими для всех предприятий. Далее кратко охарактеризуем каждый подпроцесс.

Подбор человеческих ресурсов.

Целью является наём с минимальными затратами необходимого количества работников определённого качества. Подбор состоит из нескольких этапов: 1) определение потребностей в человеческих ресурсах; 2) определение требований к кандидатам (компетентность, образование, квалификация и др.); 3) привлечение кандидатов; 4) оценка кандидатов и принятие решений.

Следует обратить внимание на особенность подбора кандидатов в организации как составляющей части бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами». Большое значение придаётся здесь соответствию людей требованиям организации как целого, а не отдельным потребностям каких-либо должностей. Поэтому в числе требований к кандидату есть такие требования как приверженность и способность эффективно работать в команде.

Адаптация и развитие человеческих ресурсов.

Адаптация включает информирование (знакомство с обязанностями, требованиями, коллективом); наставничество; применение облегчённых или интенсивных режимов труда; привлечение к решению проблем; оценка работы и поведения и др.

Развитие человеческих ресурсов обеспечивает возможности обучения, повышения квалификации и карьерного роста для повышения эффективности использования человеческих ресурсов и улучшения индивидуальных, командных и организационных показателей работы.

Управление мотивацией человеческих ресурсов.

Каждой организации следует уделять особое внимание тому, как можно мотивировать работников, то есть побудить к деятельности, заставить их двигаться в желательном направлении для достижения определённого результата.

Мотивация человеческих ресурсов включает: определение подхода к мотивации работников с учётом их индивидуальных различий; разработку систем вознаграждений (финансовых и нефинансовых); предоставление средств и возможностей для обучения и др. ; создание оптимальной культурной среды организации; повышение уровня руководства в организации.

Правильная мотивация позволяет организации добиться того, чтобы усилия и способности работников содействовали достижению целей организации. При этом в ходе мотивационного процесса должны быть удовлетворены потребности самих работников.

Также стоит отметить, что цели бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» связаны и со стадиями жизненного цикла организации. При формировании предприятия бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» обычно не выделяется, так как все основные функции выполняют руководители. На других стадиях жизненного цикла предприятия, когда данный процесс уже выделен, возможны разные варианты:

если стадия роста, то цель бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» - обеспечить рост предприятия за счёт привлечения, обучения, развития работников;
если стадия стабилизации, то цель бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» - сохранение и повышение эффективности деятельности предприятия посредством создания и модернизации программ развития, систем мотивации и т.д.;
во время кризиса компании целями бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» становятся подбор креативных сотрудников, увеличение качества деятельности работников, снижение количества неэффективного персонала и др.

В заключение отметим, что для высокой эффективности деятельности всей организации важно обеспечить высокую эффективность управления человеческими ресурсами, так как работники являются одним из ключевых ресурсов, влияющих на экономические результаты компании и на достижение компанией поставленных целей.

Заключение

Целью формирования персонала организации, является сведение до минимума резерва нереализованных возможностей работников. Такие возможности обусловлены несовпадением, как потенциально формируемых, в процессе обучения личных качеств и способностей к труду, так и с возможностью их использования, во время выполнения определенных видов работ, фактической и вероятной занятости в качественном и количественном отношении.

Кроме того, существуют также и задачи внутренних коммуникаций в компании:

1. «Разъяснение стратегии, бизнес-целей компании, корпоративной политики в области обучения и развития персонала». По мнению автора сотрудники, осведомленные о стратегии и целях компании, осознают свой вклад в её развитие.

2.«Преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания». Информация должна в равной степени доноситься до всех сотрудников, как было упомянуто ранее.

3.«Формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании». Также автор отмечает, что «организация является единым целым, в котором каждый должен следовать единым стандартам».

4.«Установление эффективной обратной связи с сотрудниками компании». Так как ранее было установлено, что коммуникация - процесс двусторонний, то она подразумевает и обратную связь.