Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Система управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Новая стратегия управления предприятием, в отличие от классического функционального деления предприятия, способствует смещению полномочий на более низкие уровни управленческой иерархии, что приводит к большей свободе действий и одновременно к повышению степени ответственности рядовых сотрудников. За счет слияния функционально разделенных, но с точки зрения процессов взаимосвязанных операций, сотрудники получают более четкое представление об их основной и смежной ответственности. Значимость процессного подхода к управлению возрастает по мере увеличения сложности бизнеса и роста его масштабов. Нарастает потребность в структурировании деятельности и упорядочении взаимоотношений всех ее участников. Именно методология процессного подхода к управлению в полной мере соответствует целям гостиничных комплексов — наряду с услугой временного проживания, оказывать услуги по удовлетворению многообразных потребностей клиентов. Управление гостинично-ресторанным предприятием возможно на основе четкого и слаженного выполнения своих функций всеми его звеньями на всех этапах жизненного цикла предоставления услуг.

Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, охватывая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Основной целью является обеспечение предельно высокого уровня эффективности труда. Однако, конкретных путей решения этой задачи не найдено. Необходимо подчеркнуть, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании и основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя. Поэтому, управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.

Исследованию проблем, которые являются актуальными на сегодняшний день в разрезе теории и практики управления персоналом посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых: Д. Богини, А. Колотая, А. Шегда, Г. Щекина, А.Виханского, Б. Генкина, А. Кибанова, С. Шекшни, Дж. Лафти, Дж. Грейсона, А. Пула и остальных, однако исследование вопросов современной практики управления персоналом в сегодняшних условиях требует все большего внимания.

Объект исследования: управление персоналом.

Предмет исследования: регламентация процесса управления персоналом.

Целью работы является анализ особенностей разработки регламента процесса управления персоналом.

В рамках достижения поставленной цели основными задачами работы являются:

- рассмотрение теоретических и методологических основ системы управления персоналом;

- проведение анализа системы регламентации процесса управления персоналом;

- предложение проекта по разработке регламента процесса управления персоналом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕСОНАЛОМ

1.1 Система управления персоналом

Человеческие ресурсы являются наиболее важными активами для любого вида учреждений. Главные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современном предприятий, заключаются в следующем^[1]:

- увеличилась цена ошибок в работе с кадрами. В рыночных условиях, компания не имеет сильного персонала, не может конкурировать.

- усложнились задачи работы по управлению персоналом - повысились требования к сотрудникам,

- увеличилась самостоятельность предприятия в работе с персоналом - произошла коммерциализация работы с персоналом.

В целом основными задачами работы с персоналом являются поиск высококачественных человеческих ресурсов и развитие их внутри копании.

Рассмотрим технологию подбора персонала в сфере услуг, включающую в себя следующие шаги:

- Определение требований к работникам по следующим показателям: знания, у меня и навыки, деловые и личные качества.

- выбор методов сбора данных - выбрать источник сбора информации о кандидатах, которые будут использоваться для оценки их по соответствующим критериям.

- выбор источника привлечения кандидата, такого как: знакомые, то есть через сотрудников компании, объявление о вакансиях в СМИ, прямой поиск (агенства по подбору персонала), учебные заведения.

- сбор и анализ информации о кандидатах.

После знакомства с резюме, собеседования, интервью нужно оценить кандидатов для того, чтобы определить, какой кандидат лучше всего подходит для этой позиции. После приёма на должность начинается задействование работника, то есть направление на вакантную должность в соответствии с потребностями организации. Там руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой набор процедур, с целью ускорения развития новичка, сокращения периода адаптации в команде, помощи в установлении контактов с другими людьми.

Это позволяет представить новичку всю характеристику и правила работы в фирме. Кроме этого, для новых сотрудников организуют разные лекции и курсы, которые их познакомят с особенностями работы в данной сфере. Потом процесс адаптации нового сотрудника начинается, его адаптация к содержанию и условиям труда, социальной среды.

Существуют три вида адаптации^[2]: профессиональную, психофизиологическую и социально- психологическую.

После определённого количества времени, руководителю необходимо анализировать занимаемую должность работника, то есть аттестация.

Оценка работников имеет три основных цели.

- Администрация: продвижение по службе, понижение в должности, перевод, прекращение трудового договора;

- Информация: возможность информировать сотрудников об их уровне работы;

- Мотивация: результаты оценки.

Результаты оценки используемы для того, чтобы признать работника соответствующим или несоответствующим его должности с конкретными рекомендациями о его повышении, понижении, сохранении или увольнении. Важным элементом тактической системы управления персоналом является профессиональное обучение персонала (семинары, тренинги, коучинги).

Нехватка квалифицированных кадров остаётся серьёзной проблемой для предприятий туризма. По мнению руководителей туристских компаний, программа специализированных университетов в большинстве случаев далека от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто не подготовлены к выполнению обязанностей. Поэтому многие туристические предприятия решили обучать персоналы. Эффективное управление человеческими ресурсами направлено на улучшение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом.

Кадровый учёт и контроль результатов труда выполняется двумя способами^[3]:

- Кадровый учёт: учёт расхода на персонал,

- Контроль результатов труда: проведение анализа показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (объем реализации услуг, среднегодовая численность персонала, среднегодовая выработка, среднегодовая заработная плата одного работника и т.д.).

В общем, следует признать, что полная концепция для работы с персоналом и система для ее реализации не существует в большинстве организаций. Отдел кадров часто имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет ряд задач кадровой политики.

Кадровые вопросы остаются следующими:

- Анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

- Оценка и отбор кандидатов на вакантные должности;

- Социально-психологическая и мотивационная диагностика работников;

- Планирование и контроль деловой карьеры.

Таким образом, жёсткая конкуренция в сфере услуг заставляет находить пути повышения внутренней эффективности. Невозможно принимать какие-либо шаги в этом направлении при отсутствии научно обоснованной теории эффективного управления персоналом.

1.2 Взаимосвязь организации труда и управления персоналом

Персонал – это основной ресурс предприятия. Он состоит из сотрудников, объединенных в группы и стремящихся к достижению целей данного предприятия. Любой работник управляет кем-либо (чем-либо), но также и сам управляется. Поэтому формирование организационной системы управления кадрами касается всех подсистем и подразделений организаций.

Управление персоналом в целом является деятельностью высшего руководства и специалистов отделов, направленной на достижение поставленных предприятием целей.

Для эффективной работы предприятия необходимо грамотно организовать труд работников и производить контроль над его деятельностью. Чем крупнее предприятие, тем сложнее управлять кадрами, и тем острее оно нуждается в правильном построении структуры управления. Организацией труда сотрудников должны заниматься квалифицированные специалисты.

Структура управления на предприятии необходима для качественного и своевременного осуществления производственных процессов.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры^[4].

Объекты системы управления персоналом:

работники;
рабочие группы;
трудовой коллектив.
Субъекты системы управления персоналом:
функциональный управленческий персонал;
линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Функционирование системы менеджмента на предприятии зависит от ряда факторов, поэтому необходимо всегда учитывать их воздействие. Такими факторами могут являться потребители продукции компании, ее конкуренты, поставщики материалов, источники получения трудовых и финансовых ресурсов. От данных факторов система управления персоналом зависит напрямую. Существует также и косвенное воздействие со стороны внешней среды предприятия. Это может быть социальная и политическая ситуация, а также состояние экономики в стране.

В настоящее время на любом предприятии до сих пор существует отдел кадров, который призван выполнять основные функции по найму и снятию с должностей сотрудников компании. Кроме того, кадровая служба должна регулярно организовывать мероприятия, связанные с повышением квалификации работников и обучением вновь прибывшего персонала. В некоторых компаниях для выполнения данных задач существуют и такие подразделения, как отдел технического обучения и отдел переподготовки сотрудников. Но эти структуры не взаимодействуют никаким образом с остальными службами, занятыми деятельностью по управлению персоналом^[5]. При возникновении конфликтов или других социальных проблем в трудовом коллективе сотрудники могут обратиться за поддержкой в отдел, ведущий социальные исследования и обслуживание работников.

В настоящее время большинство организаций создают систему управления трудовыми ресурсами посредством создания таких служб, как отдел кадров, подразделение по организации рабочего процесса и по вопросам заработной платы, а также отдел, занимающийся техникой безопасности на предприятии и охраной труда. Помимо основной цели данной структуры, существуют и другие задачи, которые возлагает руководство компании. Такими задачами являются: обеспечение карьерного роста сотрудников; создание рациональной системы стимулирования персонала; решение социальных проблем и конфликтов, возникающих в процессе работы; проведение исследований рынка трудовых ресурсов.

Современная концепция менеджмента призвана учитывать интересы каждого индивидуума, повышать значимость каждого сотрудника в производственном процессе, создавать мотивационные установки, предназначенные для достижения максимальной эффективности предприятия и удовлетворения потребностей каждого сотрудника в отдельности. Благодаря данным мерам осуществляется нормальная и быстрая адаптация трудового коллектива к изменениям, происходящим во внешней среде. Главным условием является психологическое воздействие на персонал таким образом, чтобы каждый член коллектива выполнял свою работу с целью удовлетворения желаний потребителей продукции или услуг компании.

Управление кадрами или персоналом – не что иное, как управление ресурсами человека, где ресурсы рассматриваются как рабочая сила. Они являются такой же неотъемлемой частью других ресурсов производства: финансовых, технологических и материальных. Это важное направление деятельности предприятия. Оно считается основным моментом экономического роста организации.

В последнее время все больше ценятся такие качества работника, как профессионализм, способность самостоятельно принимать решения, общительность (умение работать в коллективе), знание производства, ответственность за качество выпускаемой продукции. Современные предприятия стремятся, чтобы организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами «держала курс» на использование потенциала работников полностью, формирование гибкой формы организации, повышение самоконтроля у сотрудников.

Следует активизировать потенциал человеческих ресурсов, то есть создать в организации рабочие условия, систему как морального, так и материального стимулирования труда, информирования персонала, которые будут воодушевлять людей на рабочую деятельность с высокой отдачей. Люди раскрывают свои скрытые возможности, когда у них появляется соответствующий внутренний настрой, а не когда это нужно руководителю.

Все чаще используются новые задачи и цели в управлении персоналом и использовании ресурсов человека:

повышение квалификации работника,
расширение прав работника в самостоятельном принятии решений,
использование рабочей силы, учитывая творческие и организаторские способности членов коллектива.

Акцент ставится на мотивации сотрудника к трудовой деятельности. Для мотивации необходимо соблюдение некоторых моментов^[6]:

признание и содержание труда,
самостоятельность,
развитие личностного роста,
условия труда,
уровень оплаты труда,
отношения в коллективе.

Важной задачей менеджмента становится построение или формирование нужной системы управления и ее усовершенствование. Основой для формирования системы управления кадрами является кадровая служба. В последнее время ее значение возрастает. Анализируя ряд проведенных исследований, можно сделать выводы:

Для новых предприятий значение имеет оптимальная структура системы управления персоналом, основанная на деятельности организационной структуры.

Для крупных предприятий следует применять комбинированные системы управления с подразделениями, которые способны самостоятельно принимать решения.

Для маленьких и средних предприятий подойдет линейная и функциональная система руководства.

В условиях рыночной экономики жесткое иерархическое управление сменяется рыночными отношениями. Требуется новый подход расстановке приоритетов и ценностей. Управленческому звену необходимо создать комфортную обстановку на предприятии, направляющую сознание работника на потребителя. Работающий персонал должен понимать, что прибыль и престиж организации напрямую зависит от его трудовой деятельности^[7].

В качестве одного из элементов научной организации труда можно рассматривать научно обоснованный учет кадров. Задача предотвращения текучести высококвалифицированного персонала, повышение всесторонней заинтересованности в исполняемой работе связаны с решением таких кадровых проблем, как осознание и четкое представление о том, где, когда и какой именно работник может быть использован с наибольшей эффективностью выполняемой им работы, с максимальным соответствием поставленным перед компанией стратегическим целям, кто и когда должен быть зачислен в резерв для выдвижения на новую должность, когда и как перемещен по службе.

Вопросы организации труда, его высокой культуры и правильной постановки имеют особую значимость для современного общества, потому что задачи управления внутренними процессами компании становятся все более и более сложными, повышается социальная ответственность каждого работника. В связи с этим в обеспечении оптимально необходимого уровня научной организации труда повышается значимость таких внутриличностных качеств работника, как сознательность, дисциплинированность и ответственность, связанные с его личной культурой, квалификацией, четким представлением каждого о конвергенции своей жизненной позиции и корпоративной цели, уверенности в пользе конечного ее результата. Осознание необходимости интенсификации производительности труда, уплотнения рабочего времени, соблюдения распорядка и режима работы, учета проделанной работы стимулирует творческую активность персонала.

Согласно ст. 163 ТК РФ работодатель обязан обеспечить нормальные условия для выполнения работниками норм выработки. К таким условиям, в частности, относятся: исправное состояние помещений, сооружений, машин, технологической оснастки и оборудования; своевременное обеспечение технической и иной необходимой для работы документацией; надлежащее качество материалов, инструментов, иных средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику; условия труда, соответствующие требованиям охраны труда и безопасности производства^[8].

Комплексный анализ состояния организации трудовых процессов позволяет выявить наиболее трудоемкие операции или операции, на выполнение которых затрачивается особенно много времени, скорректировать возникшие несоответствия, разработать регулирующие рекомендации, направленные на облегчение труда.

Научное обоснование планирования труда связано с изучением затрат рабочего времени, оно позволяет давать наиболее точные прогнозы относительно необходимых затрат рабочего времени на плановые операции, что способствует правильному распределению трудовых ресурсов внутри компании и эффективному их использованию.

Оценка состояния организации труда и его анализ являются отправной точкой в планировании и подготовки всех последующих мероприятий в области научной организации труда компании. Сопоставляя имеющиеся на данном этапе результаты выполнения поставленных перед конкретным работником задач с верхним децилем научной организации в компании и подготавливая на их основе заключение, руководителями порой придается недостаточное внимание возможности обмена опытом среди сотрудников, внедрения рекомендаций научной организации труда в практическую деятельность тех подразделений, в которых работают исходя лишь из своего личного опыта.

В современных условиях хозяйствования необходимо всячески поддерживать развитие техники личной работы персонала. Организация личной работы включает в себя планирование индивидуальной деятельности с использованием современного инструментария: настольных и переносных органайзеров, классических и электронных записных книжек, планингов, элементов информационных технологий. Использование современного личного инструментария позволяет на индивидуальном уровне максимально эффективно использовать выделенное рабочее время, чем повышается рентабельность труда^[9].

Таким образом, условия труда находят свое отражение во всей совокупности производственной среды, оказывающей непосредственное влияние на здоровье и работоспособность человека, удовлетворенность проделанной работой и, как следствие, результативность итоговых показателей компании. Особое внимание необходимо обратить на организацию рабочего места, планировку, дизайн, мебель, оборудование - все эти элементы напрямую влияют не только на производительность труда как экономическую составляющую бизнес-процессов, но и на психологический климат в коллективе посредством улучшения (дестабилизации) настроения персонала, его здоровья.

ГЛАВА 2. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Регламентационные документы процесса управления персоналом

Регламентация — это процесс разработки нормативных документов, базирующийся на теоретических представлениях, с одной стороны, сложившейся практики деятельности компании и уровня ее развития — с другой. Место и роль регламентов в документообороте организации представлены на рисунках 1, 2. Как видно из них, регламенты и положения об области деятельности наиболее близки по сути к технологическим инструкциям. Если назначение технологических инструкций — получить запланированный результат, то предназначение регламентов — разработать и утвердить технологию, обеспечивающую достижение необходимого результата.

Рисунок 1. Типы и виды документов в коммерческой организации

Положения регламентируют крупные или особо важные для компании области деятельности (например, разработка и внедрение нового продукта, производство и продвижение товаров/услуг, работа с персоналом)^[10].

Регламенты в виде административных инструкций определяют нормативы выполнения отдельных направлений, или даже работ, входящих в конкретные области деятельности.

Целесообразность введения регламентов определяется масштабами организации: для малых компаний они не нужны, а большим без них не обойтись.

На каких этапах развития организации целесообразна регламентация отдельных направлений или всей системы управления персоналом? Когда и при каких условиях она становится эффективным инструментом управления? Ответ на эти вопросы важен для принятия своевременного решения о регламентации отдельных направлений или всей системы управления (в частности, управления персоналом).

Появление отдельных функций по управлению персоналом и далее — создание системы и взаимосвязей между ними — процесс не произвольный, а органично связанный с общим уровнем развития управления в компании.

Желательно, чтобы система управления персоналом несколько опережала в своем развитии системы управления в других направлениях деятельности компании, но в любом случае уровень и форма управления персоналом зависят от уровня развития организации в целом.

Практика управления в отечественных компаниях свидетельствует о том, что СУП не всегда соответствует этапам роста компании.

Уровень работы с персоналом зависит от объективных факторов^[11]:

количества специалистов по управлению персоналом в данной организации и их профессионализма;
количества реализуемых функций (направлений работ) по управлению персоналом;
количества руководителей разного уровня, реально задействованных в управлении персоналом;
наличия корпоративных стандартов в управлении персоналом;
наличия единой утвержденной стратегии управления персоналом.

Первые два фактора связаны с этапами роста компании: чем она крупнее, тем больше у нее возможностей; чем крупнее отделы, тем больше внимания руководители вынуждены уделять технологическим процессам по направлениям деятельности, и тем больше они нуждаются в помощи по управлению персоналом со стороны профессиональных эйчаров.

Последние три фактора связаны с уровнем развития организации и лишь на начальных этапах зависят от численности сотрудников. Регламенты, привнесенные извне, без учета потребностей компании, не только не повышают уровень согласованности деятельности по управлению персоналом, но и могут нанести компании вред.

В малых компаниях (до 50 сотрудников) функции по управлению персоналом реализуют непосредственно руководители. Кадровый состав комплектуется на основании личных симпатий главы компании и его ближайшего окружения. Обучение проходит на рабочем месте по принципу «делай, как я», адаптация новичков — в духе «стихийного наставничества». Кадровую отчетность ведет секретарь руководителя или бухгалтер. Регламентация в такой компании не нужна.

При увеличении компании до среднего размера (50–150 человек) целесообразно принять на работу профессионального менеджера по персоналу для подбора и организации обучения сотрудников (в зависимости от потребностей компании он может выполнять и другие функции). В такой ситуации эйчар чаще всего работает самостоятельно, без привлечения руководителей подразделений. Регламентация целесообразна на уровне устных договоренностей, когда каждый сотрудник имеет свой круг обязанностей, определенный распоряжением начальника и должностными инструкциями.

В небольших компаниях (150–500 человек), как правило, уже есть отдел по управлению персоналом (от двух до шести человек). При этом объемы работ по рекрутингу, кадровому учету, обучению увеличиваются, а другие функции осуществляются по мере необходимости. При достаточной численности эйчаров отдельные функции реализуются в рамках направлений деятельности (со специализацией сотрудников). Регламентация работы по управлению персоналом возможна, если каждый специалист отвечает за свое направление деятельности, и нужна, если требуется функциональная связь с работой руководителей других структурных подразделений.

В больших компаниях (500 человек и выше) формируются крупные структурные подразделения по управлению персоналом — департаменты, в которых деятельность распределена между различными подразделениями (отделами): кадрового учета, подбора персонала, обучения и развития, оценки и аттестации, мотивации, социального развития, анализа и планирования и пр. Однако на практике даже в таких компаниях управление персоналом осуществляется небольшим количеством сотрудников — директором по персоналу и двумя-тремя специалистами^[12]. Поскольку в больших компаниях начинают проявляться факторы, связанные с уровнем развития управления в целом, регламентация в большинстве направлений управления персоналом необходима (так же как и построение и формализация СУП) (таблица 1).

Таблица 1

Соотношение между численностью сотрудников компании
и степенью регламентации управления персоналом

Численность сотрудников	Уровни управления	Формы управления	Функции/направления управления персоналом	Регламенты и регламентирующие документы
до 50 человек (малая компания)	одноуровневое, неформально согласованное	общее управление / руководство	не выделяются	не нужны
50–150 человек (средняя компания)	двухуровневое, формально согласованное	функциональное	• кадровое делопроизводство • отбор • обучение	• Положения о подразделениях • должностные инструкции
150–500 человек (небольшая компания)	трехуровневое, оформленное административно	управление ресурсами	• кадровое делопроизводство • отбор • обучение • оценка • аттестация • управление корпорат. культурой	• Положения о подразделениях • должностные инструкции • регламент по оценке • регламент по аттестации • «корпоративный кодекс»
500–1500 человек (большая компания)	процессное	управление процессами	весь спектр управления персоналом	1. Корпоративный кодекс 2. Положения: • «О работе с персоналом» • «О проведении аттестации руководителей и специалистов» • «О резерве руководящих кадров» • «О премировании руководителей и работников» • «О подразделениях и должностных инструкциях» 3. Инструкции по управлению персоналом: • «Планирование и контроль выполнения мероприятий по работе с персоналом» • «Анализ рабочего места (должности)» • «Поиск и отбор персонала» • «Оформление и адаптация новых сотрудников» • «Оценка результатов работы сотрудников» • «Аттестация специалистов и руководителей» • «Организация обучения и развития сотрудников» • «Диагностика и коррекция социально-психологического климата» 4. Должностные инструкции 5. Регламенты бизнес-процессов

Сочетание различных направлений деятельности по управлению персоналом описывается в основном регламентном документе — Положении о работе с персоналом.

2.2 Проект регламента процесса «Управление персоналом»

Требования к процессу управления персоналом отражены в ГОСТ ИСО 9001-2015. По требованиям п.6.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 выделяются: работы, влияющие на соответствие продукции требованиям должен выполнятся компетентным персоналом. Для этого организация должна (таблица 2)^[13]:

1. Установить для всех видов работ соответствующие требования к компетентности и их исполнителей;

2. Осуществлять действия, обеспечивающее наличие у исполнителей этих работ соответствующей компетентности.

Таблица 2

Требования к персоналу организации в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2015

Организация должна:	Организации необходимо:
Установить для всех видов работ соответствующие требования к компетентности и их исполнителей	установить компетентность, которая требуется персоналу, выполняющую работу на качество; • выявить персонал, выполняющую работу, которой уже имеет требуемую компетентность;
Осуществлять действия, обеспечивающие наличие у исполнителей этих работ соответствующей компетентности	решить, какая требуется дополнительная компетентность; • определить, как приобрести эту дополнительную компетентность, - провести тренинг персонала (внешний или внутренний), провести теоретическую или практическую подготовку, нанять новый компетентный персонал или назначить имеющий для выполнения этой работы; • подготовить, нанять или переназначить персонал;
Оценивать результативность предпринятых мер	• проанализировать результативность действий, предпринятых для удовлетворения потребности в компетенции; • периодически анализировать компетентность персонала;

Что бы удовлетворять требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 к компетентности/результативности предпринятых действий, организации, как правило, будет необходимо:

- установить компетентность, которая требуется персоналу, выполняющую работу на качество;
- выявить персонал, выполняющую работу, которой уже имеет требуемую компетентность;
- решить, какая требуется дополнительная компетентность;
- определить, как приобрести эту дополнительную компетентность, провести тренинг персонала (внешний или внутренний), провести теоретическую или практическую подготовку, нанять новый компетентный персонал или назначить имеющий для выполнения этой работы;
- подготовить, нанять или переназначить персонал;
- проанализировать результативность действий, предпринятых для удовлетворения потребности в компетенции;
- периодически анализировать компетентность персонала.

Применение процессного подхода для управления системой управления персоналом позволяет обеспечить высокоэффективное взаимодействие всех участников процессов и достичь целей обеспечения предприятия своевременным и качественным человеческим ресурсом.

В рамках процессного подхода необходимо спроектировать бизнес-процесс управления персоналом и организовать его эффективное управление.

На практике это выглядит следующим образом:

- регламентация бизнес-процесса;
- определение показателей его результативности и эффективности;
- управление процессом;
- контроль и улучшение процесса.

Идентификации процесса управления персоналом

Название процесса – Управление персоналом.

Руководитель процесса – Начальник отдела кадров.

Основные подпроцессы:

1. Кадровая политика;

2. Подбор персонала;

3. Оценка персонала;

4. Расстановка персонала;

5. Обучение персонала;

6. Улучшение персонала.

Нормативные документы: ПР 0015.27-04 «Управление персоналом».

Ответственный за разработку НД и внесение изменений – Начальник отдела кадров.

Вход процесса - Необходимость в сотруднике новой квалификации; необходимость обеспечения квалифицированными сотрудниками.

Выход процесса - Приказ о присвоение квалификации и на его основании запись в трудовой книжке; обеспечение квалифицированными сотрудниками.

Ресурсы – информация, НД, персонал, финансовые ресурсы.

При создании регламентирующих документов системы управления персоналом опираются на требования трудового законодательства Российской Федерации.

Основными в организациях являются:

- коллективный договор;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- кадровая политика;
- должностные инструкции и др.

Для качественного управления сотрудниками к основным видам документационного обеспечения процесса управления трудовыми ресурсами можно отнести:

- Кадровая политика, направленная на реализацию целей и задач организации через своевременное обеспечение ее высококвалифицированным персоналом, необходимой численностью и эффективности использования кадрового резерва, удовлетворение потребностей работников в социально – трудовой сфере;
- ПР 0015.07-05 «Управление персонала» ,который устанавливает единый порядок управления персоналом; СОП 28-0107 «Обучение персонала».

Данная процедура устанавливает единый порядок организации обучения персонала предприятия;

- Должностные инструкции, в которых прописываются права и обязанности сотрудника, занимающую данную должность;
- Положение о персонале и (или) внутреннем трудовом распорядке;
- Положение об аттестации работников;
- Положение о материальной помощи работникам предприятия;
- Положение о рационализаторской деятельности;
- Положение о материальной ответственности работников;
- Положение о контроле за состоянием социально-психологического климата;
- Положения о подразделениях и должностные инструкции (инструкции о трудовых обязанностях) работников;
- Положение о защите коммерческой тайны;
- Стратегический и оперативный планы по управлению персоналом, которые должны сопровождаться пакетом документограмм и процедурограмм по функциям управления работниками.

Управление персоналом достаточно сложный процесс, который включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого надежного трудового коллектива. В связи с этим на предприятии определяются подсистемы процесса «Управление персоналом»:

- Кадровая политика;
- Подбор персонала;
- Обучение персонала;
- Расстановка персонала;
- Оценка персонала;
- Улучшение процесса.

Разработка системы управления персоналом требует закрепления соответствующих обязанностей за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также формирования механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Среди факторов эффективности производства существенное место занимает организация труда. Так, даже самое современное оборудование и высокопроизводительная техника не дадут желаемого результата при низкой организации их обслуживания и наоборот, при научной организации труда можно получить от соответствующего технического оснащения производства максимальный результат.

Постоянное совершенствование процесса развития трудовых ресурсов предприятия включает в себя изучение причин улучшения, анализ фактической ситуации, идентификацию возможных решений, оценку последствий, внедрение и стандартизацию нового решения, анализ результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению. Процесс совершенствования повторяется применительно к устранению имеющихся проблем, а также к разработке целей и установлению решений по дальнейшему улучшению процесса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации : учебное пособие / А. Н. Аверин. – М.: Изд-во РАГС, 2012. – 224 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом : учебное пособие / Т. Ю.Базаров. – М. : Мастерство, 2012. – 224 с.
Бизюкова И. В. Кадры управления : подбор и оценка : учебное пособие / И. В. Бизюкова.– М. : Экономика, 2012. – 150 с.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала : учебное пособие / В. Р. Веснин. – М. : Элит–2012, 2012. – 304 с.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда : учебник для ВУЗов / Б. М. Генкин. – М. : НОРМА– ИНФРА–М, 2012. – 412с.
ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. – М. : Изд-во стандартов, 2015.
Ерохина И. В. Определение потребности в кадрах : учебное пособие / И. В. Ерохина. – 2–е изд., перераб. и доп. – М. : Юриспруденция, 2012. – 512 с.
Кадры предприятия : учебное пособие / Под. ред. Д. Л. Шура. – М. : Экономика, 2012. – 259 с.
Капустин С. Обучающая организация как ключ к успеху совершенной компании : монография / С. Капустин // Управление персоналом. – 2012. – №5. – С. 47 – 49.
Киселев Э.В., Щербакова И.А. Общие подходы к формированию обучающейся организации на основе компетентностного подхода к развитию персонала// Качество. Инновации. Образование. – 2013. - №7. - С. 20-26.
Коваль В. Новые формы организации производства через новые технологии подготовки кадров // Справочник кадровика. - 2014. - №10. - С. 71-74.
Масура М. И. Организация процесса отбора кадров : монография / М. И. Масура // Управление персоналом. – 2012. – №12. – С. 18–24.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М. : ООО «Журнал» Управление персоналом», 2015. - 550 с.
Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. — М. : Стандарты и качество, 2013. — с.408.
Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Под ред. Т. А. Комиссарова. – М. : Экономика, 2012. – 216 с.
Управление персоналом организации : Учебник/ Под ред.. Кибанова А.Я. - М. : ИНФРА-М, 2015. - 638 с.
Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2015. — М. : Дело и сервис, 2015. — 368 с.

Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Под ред. Т. А. Комиссарова. – М. : Экономика, 2012. – с.19. ↑
Управление персоналом организации : Учебник/ Под ред.. Кибанова А.Я. - М. : ИНФРА-М, 2015. - с.123. ↑
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М. : ООО «Журнал» Управление персоналом», 2015. - с.150. ↑
Масура М. И. Организация процесса отбора кадров : монография / М. И. Масура // Управление персоналом. – 2012. – №12. – С. 18. ↑
Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации : учебное пособие / А. Н. Аверин. – М.: Изд-во РАГС, 2012. – с.80. ↑
Базаров Т. Ю. Управление персоналом : учебное пособие / Т. Ю.Базаров. – М. : Мастерство, 2012. – с.73. ↑
Бизюкова И. В. Кадры управления : подбор и оценка : учебное пособие / И. В. Бизюкова.– М. : Экономика, 2012. – с.30. ↑
Кадры предприятия : учебное пособие / Под. ред. Д. Л. Шура. – М. : Экономика, 2012. – с.69. ↑
Ерохина И. В. Определение потребности в кадрах : учебное пособие / И. В. Ерохина. – 2–е изд., перераб. и доп. – М. : Юриспруденция, 2012. – с.210. ↑
Капустин С. Обучающая организация как ключ к успеху совершенной компании : монография / С. Капустин // Управление персоналом. – 2012. – №5. – С. 48. ↑
Генкин Б. М. Экономика и социология труда : учебник для ВУЗов / Б. М. Генкин. – М. : НОРМА– ИНФРА–М, 2012. – с.203. ↑
Коваль В. Новые формы организации производства через новые технологии подготовки кадров // Справочник кадровика. - 2014. - №10. - С. 71. ↑
ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. – М. : Изд-во стандартов, 2015. ↑