Принципы эффективного контроля деятельности предприятия (Понятие контроля в менеджменте )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсового проекта обусловлена тем, что контроль в деятельности любой организации является неотъемлемой составляющей и залогом ее эффективной и успешной деятельности. Без организации должной системы контроля в организации управлять внутренними процессами достаточно сложно. Выявление на ранних этапах проблем и ошибок в работе помогает руководителям оперативно принимать корректирующие меры, тем самым предотвращая возможность потери конкурентоспособности, прибыли и значимости организации.

Для проведения исследования отель «Best Western Kaluga Hotel» выбран неслучайно. Это связано с тем, что на рынке г. Калуга данный отель пользуется популярностью и имеет хорошую репутацию. Кроме того, гостиничный бизнес сегодня является растущим сегментом рынка, а следовательно предприятие данной сферы вызывает повышенный интерес.

В процессе написания курсового проекта наиболее часто использовался метод анализа литературных источников и документов. Кроме этого использовались такие методы, как: обобщение полученных данных, методы наблюдения, сравнения, опрос.

Тема контроля в системе управления организацией является не новой, но в связи с тем, что условия рынка меняются быстро, а методы и способы контроля постоянно усовершенствуются, то и рассмотрение данной темы вызывает большой интерес.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента и управления организацией, а также статьи периодических изданий и ресурсы Интернет.

В качестве источников информации использовались учебные пособий российских и зарубежных авторов, а именно «Основы менеджмента» Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.; «Введение в гостеприимство» Уокер Дж.Р.; «Менеджмент туристского предприятия» Малашенко В.И. и др., а также статьи из журналов, постановления, методические указания и Интернет источники, относящиеся к данной теме.

Ценность проведенного исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы не только руководителем отеля «Best Western Kaluga Hotel», но и любой другой организации. Кроме того, данная работа может послужить основой для проведения более глубокого исследования, а теоретическая ее часть, может, быть предложена студентам в качестве лекционного материала.

Предмет исследования является проблема контроля в системе управления организацией.

Объект исследования – контроль в системе управления отеля «Best Western Kaluga Hotel»

Цель исследования – выявить особенности осуществления контроля в системе управления организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:

1.Определить сущность и задачи контроля в системе управления организации.

2. Изучить виды контроля.

3. Рассмотреть этапы процесса контроля и эффект от него.

4. Проанализировать контроль в системе управления отеля «Best Western Kaluga Hotel»

5.Сформулировать предложения по повышению эффективности контроля в отеле «Best Western Kaluga Hotel»

Курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты эффективного контроля деятельности предприятия

1.1. Понятие контроля в менеджменте

Контроль является широко распространенным явлением в жизни общества. Он тесно связан с другими процессами, поэтому его важная роль в управлении финансово-хозяйственной деятельностью не всегда заметна. Для понимания роли контроля в системе деятельности предприятия следует проанализировать эту функцию управления.

Контроль - одно из важных средств получения информации о том, какие процессы происходят в обществе в целом, отдельных его частях, различных сферах общественной жизни (экономической, политической, духовной), о соответствии поведения граждан правовым и общественным нормам. Контроль дает возможность своевременно обнаруживать и устранять недостатки и нарушения, судить о правильности и эффективности принимаемых решений. Он способствует поддержанию дисциплины и порядка, соблюдению законов, усилению охраны прав и свобод граждан^[1].

Слово контроль происходит от латинского «контра ротулюс», от которого позже образовалось французское слово «contrôle», что означает сопоставление или противопоставление должного, заранее установленного (изменение с целью восстановления). В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение либо тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Однако понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера – управление. В процессе контроля менеджер не только отдает приказы сотрудникам, но и оценивает успешность выполнения поставленных организацией задач и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском деле для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется определенная часть управляющих и теоретиков бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать, как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на правильном пути, сопоставляя показатели её деятельности с установленными стандартами и оно планами.

В современных условиях еще хозяйствования слово «оно контроль» вызывает у оно субъектов предпринимательской оно деятельности негативные оно эмоции, поскольку у оно многих данное оно понятие ассоциируется с он такими явлениями, оно как ограничение, он принуждение, запрет, он привлечение к ответственности. Зачастую контроль оно относится к тем еще функциям управления, еще сущность и содержание оно которых чаще оно всего пользователями еще понимаются не оно совсем правильно. Один из он аспектов контроля еще действительно состоит в оно обеспечении подчинения оно чему-то. Однако сводить еще контроль к каким-он либо ограничениям, еще исключающим возможность он действий, наносящих оно вред организации и оно заставляющих сотрудников еще вести себя еще строго дисциплинированно, – еще значило бы еще упустить из он виду главную еще задачу управления.

Цель контроля - еще выявить слабые оно места и ошибки, он своевременно исправить и он не допускать он их повторения. Необходимо держать оно под контролем оно практически все: еще предметы, людей, еще действия^[2].

Реализация еще контроля выступает оно как процесс, еще позволяющий определить оно качество работы, оно выявить, как он организация продвигается к еще намеченной цели, он установить степень еще отклонений и выбрать еще соответствующие действия еще или альтернативный он курс.

Таким образом, он контроль – это оно аналитическая функция оно управления, представляющая еще собой осуществляемый оно субъектом управления еще комплекс мер он по наблюдению он за подготовкой, оно принятием и ходом оно реализации управленческих он решений, а также оно по проверке он фактического состояния он дел на еще предприятии. Это регулярная оно деятельность менеджера оно по оценке он проделанной работы и еще сравнению её с оно поставленными заданиями, еще включающая учет еще сырьевых, финансовых и он материальных средств, оно использованных в процессе еще достижения намеченной еще организацией цели, и еще поиск наиболее оно рациональных путей он их расходования^[3].

В еще той или он иной мере в еще деятельности каждого оно субъекта хозяйствования оно присутствуют различные оно виды контроля. Единство экономического еще содержания, предмета и оно метода – это оно то общее, еще что объединяет оно все его оно виды. Однако каждое оно его подразделение он имеет свою оно сферу применения и оно специфику, обусловливающие он классификацию контроля.

Итак, по он объему, контроль оно может быть он детальным и факторным. Детальный контроль оно возникает там, оно где сотрудники оно работают "на он глазах" руководителя. Но, детальный контроль оно может превратиться в он мелочную опеку, оно которая будет оно раздражать сотрудников и, он помимо этого, еще отнимать большое еще количество времени еще как у подчиненных, оно так и у самого еще руководителя.^[4]

Этот вид еще контроля приводит к оно тому, что он большинство работников он постепенно утрачивают оно свою самостоятельность, оно сомневаясь в своих еще способностях. Они начинают еще обращаться к руководителю он по самым оно различным мелким он вопросам и боятся он брать на он себя ответственность, оно так как оно становятся неуверенными в еще себе. Через некоторое оно время руководителю оно будет необходимо оно делать то, что он ранее делали оно его подчиненные.

Для того он чтобы иметь оно представление о том, еще что делается, еще совсем не оно обязательно контролировать он каждый день он всех и вся. Вполне достаточно оно держать под еще контролем именно еще те факты, еще от которых еще зависят результаты в еще узловых видах он деятельности. Искусство руководства он непосредственно заключается в он том, чтоб он умело разработать еще факторную сеть он контроля. Для этого оно необходимо, во-первых, еще определить перечень оно возможных слабых он звеньев во еще взаимодействии работников оно между собой и, во-он вторых, продумать он систему наблюдения он за ходом он работ каждого.

Процесс контроля он осуществляется разными оно руководителями по-своему. Некоторые способны оно контролировать практически оно всех и всё, а он другие не еще контролируют вообще еще ничего. При выборе оно объема контроля он требуется исходить он из степени оно развития коллектива, а оно если быть он точнее, чем он ниже уровень оно знаний и опыт оно работников, тем он глубже и объемнее оно должен быть он контроль. И так же оно наоборот, чем еще выше их оно профессионализм, тем оно больше обязанностей и оно возможностей должен оно предоставлять руководитель, в еще том числе и еще отказываться от оно некоторого объема он контроля, в замен оно на самоконтроль. ^[5]

Если степень он контроля не он соответствует уровню он развития коллектива, оно то это оно отрицательно сказывается оно на производительности оно всей организации: он непосредственно при оно более тщательном оно объеме тратиться он много времени еще руководителя, которое он можно было еще бы использовать оно для чего-он то другого, с оно другой стороны, он если не оно обращать внимание он подчиненных на он ошибки, то в оно следующий раз еще они могут оно повториться, следовательно, он контроль должен еще быть постоянным.

По периодичности еще Мескон выделяет еще три основных еще вида контроля:

1. Предварительный контроль

2. Текущий контроль

3. Заключительный контроль

оно По форме еще осуществления все он эти виды он контроля похожи, оно так как еще имеют схожую оно цель: способствовать он тому, чтобы еще фактически получаемые оно результаты были еще как можно он ближе к требуемым. Различаются они он только временем он осуществления^[6].

Основными еще приемами предварительного он контроля являются он реализация, а не он создание определенных оно правил, процедур и еще линий поведения. Поскольку правила и оно линии поведения оно вырабатываются для оно обеспечения выполнения он плана, то еще их строгое оно соблюдение - это оно способ убедится, он что работа еще развивается в поставленном он направлении, и задачи еще его проверить оно готовность организации к оно началу работы.

Прежде всего, он он применяется он по отношению к оно финансовым, материальным и он трудовым ресурсам. В области трудовых оно ресурсов контроль оно достигается за он счет анализа он профессиональных и деловых он знаний и навыков, оно которые необходимы оно для выполнения оно конкретных задач он организации. В области материальных он ресурсов контроль оно осуществляется за еще качеством сырья, он чтобы произвести он качественный товар. ^[7]

В области финансовых оно ресурсов механизмом оно предварительного контроля еще является бюджет. Он отвечает оно на вопрос еще когда, сколько и оно каких средств он безналичных или он наличных потребуется он организации. Бюджеты устанавливают он также предельные он значения затрат и он не позволяют еще тем самым еще какому-либо оно отделу или оно организации в целом еще исчерпать свои он наличные средства он до конца.

Текущий контроль он осуществляется непосредственно в оно ходе проведения еще работ. Текущий контроль оно обычно производится в еще виде контроля он работы подчиненного еще его непосредственным он начальником.

Текущий контроль оно не проводится еще одновременно с выполнением оно самой работы, он скорее он он базируется на еще измерении фактических еще результатов, полученных оно после проведения он работы, направленной оно на достижение еще желаемых целей. Для того он чтобы осуществлять он текущий контроль еще таким образом, оно аппарату управления он необходима обратная еще связь.

Итак, управляющие еще системы в организациях еще имеют разомкнутую еще обратную связь, еще так как он руководящий работник, оно являющийся по он отношению к системе оно внешним элементом, еще может вмешиваться в еще ее работу, еще изменяя и цели еще системы, и характер еще ее работы.

Простейшим примером он обратной связи он является сообщение он начальника подчиненным о он том, что еще их работа он неудовлетворительна, если еще он видит, он что они еще делают ошибки. Системы обратной оно связи позволяют он руководству выявить оно множество непредвиденных он проблем и скорректировать он свою линию он поведения так, еще чтобы избежать он отклонения организации он от наиболее еще эффективного пути к оно поставленным перед оно нею задачам.^[8]

Заключительный контроль еще осуществляется после оно того, как он работа выполнена, оно или истекло он отведенное для оно нее время. В рамках заключительного он контроля обратная оно связь используется оно после того, еще как работа еще выполнена. Либо сразу оно по завершению оно контролируемой деятельности, оно либо по оно истечении определенного еще заранее периода еще времени фактически он полученные результаты он сравниваются с требуемыми он результатами.

Хотя заключительный еще контроль осуществляется он слишком поздно, оно чтобы отреагировать оно на проблемы в он момент их он возникновения, тем он не менее, он по мнению оно профессора Уильяма еще Ньюмена, он еще имеет две еще важные функции. Одна из он них состоит в он том, что он заключительный контроль еще дает руководству еще организации информацию, еще необходимую для оно планирования в случае, еще если аналогичные еще работы предполагается оно проводить в будущем. Сравнивая фактически он полученные и требовавшиеся оно результаты, руководство он имеет возможность еще лучше оценить, еще насколько реалистичны еще были составленные еще им планы. Эта процедура он позволяет также он получить информацию о еще возникших проблемах и еще сформулировать новые он планы так, еще чтобы избежать еще этих проблем в еще будущем.

Вторая функция оно заключительного контроля он состоит в том, он чтобы способствовать он мотивации. Если руководство он организации связывает еще мотивационные вознаграждения с еще достижением определенного он уровня результативности, то, еще очевидно, что оно фактически достигнутую он результативность надо он измерять точно и оно объективно.

Кроме основных он видов контроля еще выделяют еще еще поведенческо-ориентированный он контроль и контроль оно процесса. Они особенно он важны для еще предприятия гостиничной еще сферы, поскольку он уровень сервиса в оно отеле во он многом зависит оно от социально-он психологических параметров оно обслуживающего персонала.

Поведенческо-ориентированный оно контроль концентрируется еще на служебном он поведении персонала еще отеля. С этой целью он менеджер гостиницы оно должен выстроить он систему "человек — он человек", в основе еще которой заложены:

- оно мотивация сотрудников к оно высокой производительности оно труда;

- готовность к еще сотрудничеству с другими оно работниками;

- лояльность оно по отношению к оно гостинице и ее он целевой системе;

- оно настроенность на оно качественное обслуживание оно гостей.

Ориентация на еще поведенческий контроль оно оказывает влияние он на действия и оно производительность работников, оно поскольку отражается еще на системе он оплаты труда (он премиях, надбавках к оно зарплате и т.д.). В сферу контроля оно входят объем еще денег, уплачиваемых еще клиентом, чаевые еще от гостей оно отеля или оно ресторана.

Объектами поведенческого он контроля являются еще также гости оно отеля. Наблюдение за еще ними ведется еще через персонал: оно Это необходимо еще для предотвращения еще нанесения ущерба он гостинице (ее еще персоналу) или он другим гостям.

Контроль, ориентированный оно на процесс, он необходим для он соблюдения формальных еще правил, в том он числе обеспечивающих еще исправность технических еще устройств. Сотрудники должны, к еще примеру:

- соблюдать оно последовательность и точность еще технологических процессов;

- оно выдерживать рецептуру;

- оно выполнять требования он стандартов в обслуживании оно гостей;

- способствовать он охране окружающей еще среды;

- действовать в еще соответствии с инструкциями он по безопасности еще труда;

- выполнять еще правила санитарии и оно гигиены.

Контроль, ориентированный он на процесс, он должен защищать оно предприятие от оно человеческих ошибок, еще возможных при оно нарушении соответствующих еще инструкций. В частности, регулярно еще проверяется ведение он автоматизированного управления оно при предоставлении он услуг, что еще позволяет исключить оно управления (например, оно при учетных еще системах или еще системах безналичных оно расчетов).

Поведенческий оно контроль осуществляется еще на основе он предписаний в отношении еще порядка действий еще или с использованием оно точных указаний. Перепроверка способствует оно рационализации трудовых он процессов отеля.

Осуществление функции он контроля в индустрии оно гостеприимства осложнено оно нематериальным характером оно предоставляемых услуг. В связи с этим еще был разработаны еще особые методы оно анализа и контроля еще процессов обслуживания.

Метод диаграммного оно проектирования (автор — он американский ученый Л. Шостак). При он этом методе еще процесс производства и он оказания услуг, а оно также последовательные он задачи, непосредственно еще связанные с ним, еще представляются в визуальном оно изображении. Технология диаграммного оно проектирования включает "оно полосу видимости" т.е. степень визуальной еще доступности для еще потребителя процесса он оказания услуг.

На видимой оно части диаграммы он размещаются и анализируются оно этапы процесса еще оказания услуги и еще решаемые при еще этом задачи; оно на невидимой — он задача, решаемые в оно процессе производства еще услуги.

Под методом оно точек соприкосновения в оно этом случае он понимается момент он непосредственного контакта оно персонала и потребителей (он клиентов), в который и еще проявляется реакция еще последних на еще услуги. Менеджер берет он под контроль он все точки оно соприкосновения в гостинице еще или ресторане (он оформление в службе он приема и размещения, оно заказ в ресторане, он обращение за он помощью к консьержу и т.д.), рассматривая их оно как контролируемые он параметры. Анализ подскажет, он надо сократить он либо увеличить оно количество точек. Это зависит он от исполнительности он контактных служб, он умения себя оно вести, владения еще профессиональными навыками, оно понимания своих он задач, собранности и еще динамичности в момент еще контакта с клиентом.

Метод точек еще соприкосновения позволяет он смоделировать процесс еще обслуживания, он еще удобен в применении он при разработке еще концепций производства и оно реализации новых он услуг.

Также выделяют оно такой метод еще как метод еще потребительского сценария (еще или "портфельный еще протокол"). Технология еще этого метода он проста, однако он требует заинтересованного оно участия клиентов он на стадии оно проектирования этапов и оно задач процесса еще обслуживания. По просьбе он менеджера потребители (еще индивидуальные или в он составе небольших еще групп) описывают, еще каким, по он их мнению, он должен быть еще процесс обслуживания (еще составляют его он сценарий). Менеджер оно может документировать он описание в форме"он протокола". Затем оно потребителей просят еще дать оценку он действительному процессу он обслуживания, высказать оно рекомендации по оно его совершенствованию.

Составление "протокола" еще помогает выявить он сильные и слабые оно стороны обслуживания, он служит источником оно идей при еще разработке новых он сценариев обслуживания он или новых он услуг.

Следующим методом он является метод оно реинжиниринга. Он в значительной он степени направлен еще во внутреннюю он среду предприятия, т.е. на невидимую он часть процесса оно обслуживания. Его цель — оно анализ сложившейся еще практики обслуживания и еще ее оптимизация оно за счет оно повышения эффективности он функционирования предприятия. Технология состоит оно из двух еще последовательных шагов: а) оно фиксируется существующий оно процесс обслуживания в оно гостинице и ресторане (еще составляется общая он диаграмма процесса он обслуживания, отражающая еще роль и задачи оно каждой службы еще или отдела); б) он проводится совместный еще анализ, выявляющий

оно потери времени, оно дублирование задач, оно нестыковки и т.д. Результаты используются еще для модернизации он процесса обслуживания.

Каждый из оно рассмотренных методов еще имеет свои он преимущества и недостатки. Чтобы максимально оно нейтрализовать последние, оно необходимо разумно еще комбинировать эти еще методы.

Для контроля еще над ходом он реализации планов он организации используются оно различные средства: оно бухгалтерский учет, он технический и дисциплинарный еще контроль, оперативные еще сводки. В настоящее время еще большое распространение еще получил аудит, еще который считается еще самым действенным еще способом контроля, оно дающим наиболее оно полное и объективное он представление о положении еще дел в организации. Все прочие он виды контроля еще способны охватить, оно как правило, оно только одну оно из сторон оно деятельности. К современным тенденциям еще развития управления еще прежде всего еще относится передача еще части контрольных еще функций независимым еще сторонним организациям — еще аудиторским фирмам.

В мировой практике он широко известен оно бенчмаркинг (от оно англ. benchmark — определять оно эффективность системы, оно проверять по оно эталонному тексту) — он новый метод еще контроля, особая оно управленческая процедура он внедрения в деятельность еще хозяйствующих субъектов оно технологий, стандартов и он методов работы еще лучших предприятий-еще аналогов. В процессе бенчмаркинга еще отбираются организации, еще лидирующие в своей оно области, показывающие еще наивысшую эффективность. Их методы еще изучаются и внедряются в он собственных условиях [13, c.109].

Контроль в гостиницах он может ориентироваться оно на расходы и оно на рынок [он Приложение А]. Сущность оно контроля при еще ориентации на он расходы и на оно рынок можно еще объяснить следующим он образом: чем он выше доля еще фиксированных расходов, еще тем сложнее оно достичь планируемой оно рентабельности. Отелям и ресторанам с он относительно высокими оно фиксированными расходами и еще сильными колебаниями еще спроса сложно еще контролировать постоянные он затраты. Предприятия общественного еще питания, в расходах еще которых непостоянная оно часть значительна, он концентрируют внимание он на контроле оно над расходами.

Только ориентированный он на рынок он менеджмент может он разрешить проблему он колеблющегося оборота. Традиционный нормативный еще контроль над он расходами не оно всегда эффективен. Новая техника еще контроля в отношении еще методов прогнозирования, еще бюджетирования, анализа он продаж и спроса, еще контроля над еще качеством и ценовой он политикой должна он приниматься с ориентацией еще на рынок.

По уровню еще управления фирмы еще также широко оно используют такие оно формы контроля оно как финансовый и оно административный.

Финансовый контроль оно осуществляется путем оно получения от оно каждого хозяйственного еще подразделения финансовой еще отчетности по он важнейшим экономическим оно показателям деятельности еще по стандартным он формам. При этом в он центре внимания оно находятся такие он показатели, как еще уровень прибыли, оно издержки производства и оно их отношение к он чистым продажам, он эффективность капиталовложений, еще обеспеченность собственными он средствами, показатели еще финансового состояния (оно платежеспособность, ликвидность, он зависимость и пр.). Анализ этих он показателей осуществляется он как отдельно он по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной, текущим планированием, производственной программы, поэтому его объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов [1, с.107].

1.2. Принципы эффективного контроля

Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Стратегическая направленность контроля. Управленческий контроль должен иметь стратегический характер – отражать общие приоритеты развития предприятия и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель управленческого контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, то не следует эту цель считать важнее цели развития предприятия. Более того, бессмысленно провозглашать, что системы контроля направлены на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий, когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. В итоге контроль можно назвать эффективным, только тогда, когда предприятие фактически достигает своей цели и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат его продвижение в будущем^[9]..

Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, управленческий контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность контроля. Эффективный контроль – это прежде всего контроль своевременный. Своевременность контроля определяется не скоростью или частотой его проведения, а временным интервалом между проведением измерений и оценки, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана предприятия, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Отсюда система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию руководству предприятия до того, как разовьется кризис.^[10]

Гибкость контроля. Если что-то непредвиденное можно спрогнозировать, тогда контроль становится неприемлемым. Контроль, как и планы, должны быть достаточно гибкими и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Простота контроля. Эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, приводящему к потере управления ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих в системе контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля. Все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению его преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Поэтому если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые им преимущества, предприятию лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тотальный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат /рабочего времени и ресурсов/, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затраты к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Выводы по главе 1

Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Таким образом, изучение проблем организации контрольной деятельности на предприятиях гостиничного хозяйства позволяет предложить следующие основные принципы организации управленческого контроля:

1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления должен соответствовать свой уровень контроля.

2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов во всех подразделениях организации (принцип централизации).

3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).

4. Персонал организации не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).

5. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля (экономический принцип). Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

6. Процессы должны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации, и по их критерием

в контрольной и контроля на

2. системы на « Kaluga »

2.1. в

и в такой

форм в « Kaluga » и

1. за

2.

3. и

4.

5. планерок;

6.

7.

8.

На как и

начала, бы контроль а

- г. – и налогов;

- – за

- – за

следует за в органами, свою в с

В с тем, баланс, и на и а то, проектов не но и обязательная независимые

котором списания по и счетам, а

осуществляется из такого при «чек-». бухгалтер за денежных с соблюдение по ведомостей по - и их с

За участок и в передается финансовые и финансовую и бухгалтера до важные ( и т.д

за цен и в -

в важное контроля

ежемесячно по в заместителя в и денег в с составляется и По акт, результат инвентаризационной а и

- проводится не в составлении проводится о и в кражи.

по в 40-60 в с всех выполненной за и т.д. в на вся

в « » для и на в и на

в один в повышают те работали ее.

организации их и в с и

В системы на « Kaluga » (4). оценок.

4 работы « »

			управленческого
	До		До	внедрения	До		До	внедрения
1	0,6	0,7	0,3	0,4	0,4	0,6	0,4	0,4
2	0,6	0,7	0,4	0,4	0,4	0,6	0,3	0,5
3	0,8	0,8	0,4	0,5	0,5	0,8	0,5	0,5
4	0,8	0,9	0,5	0,6	0,6	0,8	0,6	0,6
5	0,7	0,9	0,5	0,5	0,5	0,7	0,5	0,6
6	0,6	0,7	0,4	0,5	0,5	0,6	0,4	0,5

предприятия, оценку им осуществить в В экспертов 1 – 2 – предприятия, 3, 4, 5 – 6 –

5

			учета
	До		До		До		До	внедрения
хср	0,68	0,78	0,42	0,48	0,48	0,68	0,45	0,52
δ2(хср)	0,	0,2	0,	0,	0,	0,	0,011	0,
v(xcp)	0,014	0,26	0,021	0,012	0,012	0,014	0,024	0,011

позволяет и в по 5. в 6.

6 на управления в « Hotel»

№п/п		с значимости до	с системы
1	бухгалтерского	0,68	0,78
2	учета	0,42	0,48
3		0,48	0,68
4	показатель	0,45	0,52
системы		0,51	0,62

позволила и на организации и повысить является

в внедрения на « Western » показателей об

( и ) и всех « Kaluga ».

« Western » и и предприятия « » функции (в с ) и (в с ) функционирования. предприятия, из - отдела,

« Hotel» основного « Western » платные и иметь и

« Western » из и строится направлена на между прав и

в « Western » ( ) и () благодаря и и « » в от и рынка, -

« » к на функций - на операционные а – на по вариантом по

предполагает по из руководитель. руководители не в а их координируется структуры в « » быстрому а повышению и подразделения.

« Western » и - к в « »

- – - на « ». В указываются на должности и по

- – и с заработной

- о – и

- инструкция –

- –

отеля « »:

• координацию
• и и
• во определяет труда и в

управления « » совершенствуется в с и с предприятия.

растет, и на трансфер из туров, и

решения « Kaluga », а на и в прежде К элементам « » отнести: () и и эффективной

в « » как в экономические и на и а

предприятия « Hotel» не не развития с перспектив и и предусматривает по развития « Kaluga ».

в и взаимодействие с формирования и

в « » имеет не к но и к оценке а к резервов по В обращения, и на их

за в « Western » проверки на с от (), за лиц ( и ) на и информации на с о планов о коллектива, и и

по за решений в « » генеральный помощник, а на

« Kaluga » с и из как

управление « » на и за мероприятий, на и с предприятия

контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых используется руководством отеля для своего развития и укрепления позиций на рынке, образуют комплекс маркетинга. В задачи маркетинга «Best Western Kaluga Hotel» входят комплексное изучение рынка, выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей, планирование ассортимента и цен, разработка мер по удовлетворению спроса, планирование и осуществление сбыта услуг, а также разработка мер по совершенствованию управления и организации производства услуг.

2.2. Предложения по повышению эффективности контроля деятельности

На наш взгляд, осуществление внутреннего контроля в ««Best Western Kaluga Hotel»» отеля является действенным, т.к. в работе данного предприятия не выявлено серьезных отклонений и нарушений, которые могли бы затруднить достижение поставленных целей, а также его работу в целом.

Но, учитывая тот фактор, что гостиницы функционируют в быстро меняющихся условиях, для достижения более высоких результатов в управлении предприятием, необходимо прохождение повышения квалификации не только для сотрудников высшего звена, но и для работников низших уровней. А так как, на сегодняшний день гостиничный сектор является динамично развивающимся, то знания и умения, работающих там людей должны обновляться как можно чаще и соответствовать всем требованиям качественного сервиса.

Также, так как отель «Best Western Kaluga Hotel» является не отдельно стоящей организацией, а входит в состав целого комплекса, стоит периодически приглашать специалистов из разных областей гостиничной деятельности, и проводить семинары в гостинице на актуальные темы, по улучшению работы сотрудников и приобретению новых знаний, навыков в гостиничном бизнесе.

На основе данных полученных в пункте 2.2. предлагаем ввести новую должность «Специалист планирования производства». Сфера планирования всегда конкретна — планирование материально-технического обеспечения, сбыта, маркетинга, производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом, финансов, налогов и т.д. Направление планирования, как правило, указывается в наименовании должности — «специалист по планированию материально-технического обеспечения», «специалист по финансовому планированию». Поскольку налоговое и финансовое планирование отличается особым функциональным составом, должностные инструкции специалистам этих направлений разработаны отдельно.

Основная обязанность специалиста по планированию состоит, главным образом, в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по планированию или иных вышестоящих должностных лиц. Зачастую ему поручается работа по подготовке целых разделов плана. Однако такими полномочиями следует наделять специалиста по планированию очень осторожно, так как определить затем ответственность менеджера или специалиста по планированию за отдельный раздел плана очень сложно, а это в свою очередь может привести к возникновению конфликтов.

Кроме того, крайне важна своевременная аттестация сотрудников. Аттестация должна проводиться чаще, чем она проводится, хотя бы ежегодно, а то и каждые полгода. Кроме того, должны проводиться неформальные собеседования, которые, к сожалению, не проводятся в гостинице, что позволило бы обладать объективной информацией о динамике эффективности труда сотрудников. Особенно тщательно контроль должен осуществляться за вновь принятыми сотрудниками.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Поэтому повышение квалификации персонала гостиницы также должно проводиться чаще, ведь несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Итак, на наш взгляд, руководитель гостиницы должен рассмотреть вопрос о вводе новой должности специалиста планирования производства и взять под личный контроль организацию переподготовки и повышения квалификации персонала, рассматривая их результаты как важнейший критерий при аттестации специалистов и должностных перемещениях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги исследования функции контроля в управлении предприятием можно утверждать, что контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. С помощью же контроля, руководству организации удается определить, достигло ли оно поставленных целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала, и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Таким образом, изучение проблем организации контрольной деятельности на предприятиях гостиничного хозяйства позволяет предложить следующие основные принципы организации управленческого контроля:

1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления должен соответствовать свой уровень контроля.

2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов во всех подразделениях организации (принцип централизации).

3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).

4. Персонал организации не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).

5. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля (экономический принцип). Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

6. Процессы должны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации, так и по их результатам, при этом определяющим критерием является достижение целей системы управления.

Данные принципы заложены в основу организации контрольной деятельности и способствуют созданию эффективной системы контроля на предприятиях гостиничного хозяйства.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Психологи отмечают, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получат за хорошо выполненную работу и какое наказание понесут за плохую работу. Но нельзя забывать, что излишний контроль может вызывать стресс работников.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Для устранения возможных негативные последствий контроля, необходимо:

- установить осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками организации;

- установить двухстороннее общение;

- избегать чрезмерного контроля;

- устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий);

- вознаграждать за достижения стандартов.

Итак, какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что "без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным".

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие. Мн.: ИП «Экспоперспектива», 2016. 320с.
2. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие. М.: Новое знание, 2018. 365с.
3. Бурганова Л.А. Теория управления: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2018. 167с.
4. Гостиничный бизнес [Электронный ресурс] //Режим доступа http://www.hotres.ru/hotres/detail
5. Жуков Б.М., Ткачева Е.Н. Исследование систем управления: учебное пособие. М.: ИТК "Дашков и К", 2014. 207с.
6. Информационный портал [Электронный ресурс] //Режим доступа http://www.legis-s.ru
7. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб.-практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2017. 411с.
8. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учеб.- практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2006. 214с.
9. Кабушкин Н.И., Малашенко В.И. Менеджмент туризма: Практикум. Мн.: БГЭУ, 2012. 137с.
10. Кобяк М.В. Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг: практическое пособие. М.:Интермедия, 2014. 290с.
11. Кузаева О.А. Повышение эффективности управления организациями на основе финансового контроля. - Журнал «Ученые записки Российского государственного социального университета». 2018. №. 2. С. 25
12. Лафта Дж.К. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2008. 416с.
13. Малашенко В.И. Менеджмент туристского предприятия: учеб.-практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2017. 165с.
14. Мулланетов Х. Организация управленческого контроля. – Журнал «ЖУК». 2014. №.11. С.18.
15. Суйц В.П. Аудит: общий, банковский, страховой. М: 2012. 230с.
16. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учеб. пособ. /Пер. с англ,- 2-еизд. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 607с.
17. Фридман А.М. Финансы организации (предприятия): учебник. М.: ИТК "Дашков и К", 2013. 488с.

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие. Мн.: ИП «Экспоперспектива», 2016. 320с. ↑

2. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учеб.- практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2006. 214с. ↑

3. Кузаева О.А. Повышение эффективности управления организациями на основе финансового контроля. - Журнал «Ученые записки Российского государственного социального университета». 2018. №. 2. С. 25 ↑

4. Мулланетов Х. Организация управленческого контроля. – Журнал «ЖУК». 2014. №.11. С.18. ↑

5. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. – М.: - Дело, 2015. С. 114 ↑

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Нижний Новгород: НИМБ, 2013. С.74 ↑

7. Мулланетов Х. Организация управленческого контроля. – Журнал «ЖУК». 2014. №.11. С.18. ↑

8. Бурганова Л.А. Теория управления: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2018. 167с. ↑

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Нижний Новгород: НИМБ, 2013. С.74 ↑

10. Мулланетов Х. Организация управленческого контроля. – Журнал «ЖУК». 2014. №.11. С.18. ↑