Содержание:

Введение

На сегодняшний день важней частью каждой успешной организации, это наличие возможности развивать персонал. В значимой степени все это связано бурной развивающейся экономикой, основанной на знаниях, и внедрением информационных технологий.

Смена поколений в сфере экономики, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда, демографический спад привели к дефициту квалифицированных сотрудников. Это делает необходимым системную подготовку сотрудников к изменениям, происходящим как во внешней среде предприятия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появление новых технических стандартов и систем качества). Так и во внутренней (структурные перестройки предприятий, изменение социальной и возрастной структуры персонала, появление новых рабочих мест).

Постоянное и своевременное обучение персонала становится особо актуальным в условиях интернационализации экономически отношений и глобализации, вступление в европейское экономическое пространство российских предприятий. В конкурентной борьбе за “рынок без границ”, в который превращается современный мир, лидируют те, кто имеет рассчитанные на долгосрочную перспективу программы непрерывного образования. Как отмечают шведские ученые К. Нордстрем и Й. Ридерстале, в мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную, где все решают знания, образование должно стать непрерывным. Мнение авторов таково, что образование самое весомое оружие в конкурентной борьбе для самих компаний, и для индивидуальных сотрудников. Таким образом, стратегической целью организации за конкурентные преимущества в условиях глобализации экономик, это корпоративное обучение, которое становится важнейшим механизмом.

С педагогической точки зрения корпоративное обучение представляет собой организованный в интересах организации, и ее сотрудников процесс. В котором, принимают участие обучающие (наставники) и обучающиеся (слушатели), осуществляемые как внутри организации, так и вне ее, направленный на решение учебных задач и обеспечивающий профессиональное развитие сотрудников.

Целью корпоративного обучения является обеспечение профессионализма работников, рассматриваемого как интегральное качество субъекта труда, важнейшим качеством которого является профессиональная направленность, профессиональная компетентность и профессионально важные качества личности работника.

Определение цели и приоритетов корпоративного обучения во многом зависит от стратегического направления организации в целом и персонала в частности. Общий подход к обучению персонала во многом зависит от стратегических ориентиров руководства организации. Если руководство организации рассматривает персонал как издержки, которые надо сокращать, корпоративному обучению в такой организации уделяют мало внимания. Более продуктивным при таком подходе считается привлечение уже «готовых» высококвалифицированных кадров со стороны, нежели профессиональное выращивание собственных сотрудников. Если же персонал рассматривается как главный ресурс фирмы, обеспечивающий ее успех, в развитие и обучение персонала вкладываются значительные средства, и корпоративное обучение становится одним из приоритетных направлений развития организации. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что:

Во-первых, вопросы эффективного развития российских организаций и их персонала являются одними из актуальнейших научных задач и диктуют изменения требований к подготовке высококвалифицированных и конкурентоспособных сотрудников. Поэтому в последние годы в России расширяются действия в области профессионального развития человеческих ресурсов не только на всех уровнях системы профессионального образования, но и в рамках частных инициатив отдельных коммерческих компаний, которые активно внедряют и развивают программы внутрикорпоративного обучения своих сотрудников.

Во-вторых, в условиях рыночной экономики конкурентоспособность специалиста напрямую зависит от его готовности к непрерывному образованию на протяжении всей профессиональной карьеры, так как независимо от чьего-либо желания существует профессионально-квалификационный цикл, который определяет зарождение и устаревание знаний, умений и навыков, мотиваций и ценностных ориентаций. Корпоративное обучение призвано стимулировать и развивать стремление сотрудников к непрерывному повышению профессионального образовательного уровня, с одной стороны, а с другой — за счет создания системы внутрифирменного обучения формирует лояльность персонала, обеспечивает снижение текучести кадров и высокую производительность труда.

В-третьих, корпоративное обучение в последние годы стало привычной тенденцией современного бизнеса. Большое количество крупных компаний либо уже реализуют, либо апробируют различные форматы создания системы внутрикорпоративного обучения сотрудников. В наибольшей степени это касается промышленных предприятий. Однако, предприятия, реализующие свою хозяйственную деятельность в сфере услуг, также активно развивают системы внутреннего обучения персонала.

В - четвертых, специфика услуг и компаний заставляет эффективных производителей использовать и развивать технологии обучения персонала, способные обеспечивать идентичность и высокое качество предоставления услуг без учета «человеческого фактора». Все вышеуказанное обусловливает необходимость развития научных представлений о создании моделей корпоративного обучения, способных быть наиболее эффективно встроенными в структуру предприятий сферы услуг.

Объект исследования: система управления персонала в компании

Цель исследования: построение бизнес-процесса корпоративного обучения.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность понятия, рассмотреть виды, технологию корпоративного обучения персонала; Изучить теоретические аспекты процессного подхода в HR-менеджменте; Проанализировать теоретические основы построения бизнес-процессов в обучении персонала;

2. Охарактеризовать компании как объект управления;

3. Проанализировать кадровый состав организации;

4. Оценить действующую систему обучения в компании;

5. Разработать бизнес-процесс корпоративного обучения для компании;

Теоретические и методологические подходы к управлению профессиональным развитием, формированию системы обучения, изучению постороения бизнес-процессов представлены в работах отечественных и зарубежных ученых: П. Сенге, Т. Бойдел, Х. Виссема, Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н, Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б. Друкер П., Педлер М., Леви Б., Брэддик У., Оучи У., Дилич С., Питер Э., Варнеке Х.Ю., Старки К., Крейнер С. И и др.Основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области управления развитием человеческих ресурсов, организации и управления образовательных систем и технологий, инновационного и стратегического менеджмента; общенаучные методы исследования (системный, логический и сравнительный анализ, синтез, группировка, сравнение и обобщение и др.; системный подход к исследуемым процессам, предмету и объекту).

Глава 1. Развитие персонала как бизнес-процесс

1.1. Процессный подход в управлении организацией

Процессный подход в управлении – это подход, определяющий рассмотрение любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с ценностями и миссией компании. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, к своевременной адаптации на изменения рынка и внешних факторов, влияющий на улучшение деятельности организации. Под процессным подходом в управлении организацией понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы
• системы управления предприятия по средствам выполнения технологий бизнес-процессов

Процессный подход управления работниками не реализуется без непосредственного руководителя. Менеджмент – это управление, руководство. Для качественного управления организацией каждый руководитель должен знать четыре неразрывных, но постоянно пересекающихся функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждая из этих функций, несёт ключевую роль в управлении. Все они относятся именно к процессу управления людьми.

Если представить, что функция – это этап, то получается следующее. Первый этап - необходимо спланировать, чем будет заниматься организация, определить ключевую цель – миссию. Сколько сотрудников будет в состав организации, продумать организационную структуру предприятия. Второй этап – составление документации, распределение полномочий сотрудников, распределение ресурсов. Третий этап – создание необходимых бизнес-процессов, которые помогу руководителю влиять на производительность предприятия. Четвертый этап – контроль. Все сложную систему необходимо контролировать, после этапов планирования, организации и мотивации. Любой уважающий себя руководитель той или иной ступени предприятия должен не только знать основы менеджмента, но и активно их применять своей работе достойным образом. Процессный подход в у правлении организации прямо зависит от качества реализации этих функций.

Бизнес-процесс – это последовательный, взаимосвязанный набор логических мероприятий, потребляемый ресурсы производителя, создающий ценность и выдающий результат потребителю. Основная потребность предприятий это уменьшение затрат или длительности производственного цикла, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречий и др. Наглядность бизнес-процессов в работе будет визуализирована при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Существует три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие - управляют функционированием системы. Корпоративное управление и стратегический менеджмент являются примерами управляющего процесса.
2. Операционные – создают основной поток доходов и являются основой бизнеса. Снабжение, производство, маркетинг и продажи являются примерами операционных бизнес-процессов.
3. Поддерживающие – отвечают за обслуживание бизнеса. Административно хозяйственное обслуживание, техническая поддержка, бухгалтерский учет, подбор персонала.

Развитие персонала – это набор взаимосвязанных операций, содержащих выработку стратегии, создание плана необходимости в персонале и его моделирование. Руководство карьерой сотрудника, его адаптация, развитие и организация культуры в конкретной компании зависит от руководителя.

Развитие и подготовка персонала — сложный и довольно трудоемкий процесс, которым, как правило, занимается непосредственный руководитель. Его задача — наладить эмоциональный контакт с подчиненными и снять напряжение в коллективе. Чаще всего, вместо того чтобы уделять внимание развитию и продвижению своих сотрудников, непосредственный начальник, не имея ни малейшего желания куда-либо двигаться, принимает на работу тех людей, которые также не обладают амбициями и готовы работать на своих местах долгое время, не претендуя на изменение своих статусов.

Следует знать, что любой работник должен выполнять поставленную перед ним задачу максимально продуктивно, в то же время начальник должен организовать действия своего подчиненного и следить за его развитием. Получается, что они оба звенья одной цепочки, которая ведет к успеху их обоих. Пытаясь принизить заслуги своего работника, руководитель тянет вниз и себя, демонстрируя неумение управлять персоналом. Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими факторами:

• огромной конкуренцией в любой деятельности;
• активным развитием информационных технологий;
• решением задач компании и управлением сотрудниками на основе единой программы;
• организацией всех процессов предприятия для его продуктивной работы; разработкой единой системы управления кадрами, которой будут придерживаться все руководители;
• обладанием консультационной базой различных направлений для решения оперативных задач.

Если в организации есть программа развития сотрудников, то это крайне положительно сказывается на компании, в общем. Если руководитель не вкладывается в развитие своих подчиненных, не мотивирует их и не заинтересовывает, то со временем даже самые активные и амбициозные люди начинают терять интерес к работе, воспринимая ее как рутину. В этом случае не приходится ждать инновационных идей, желания самообразовываться и ставить перед собой цель, к достижению которой приходится приложить некоторые усилия. В обратной же ситуации, когда человек мотивирован и видит, что к нему проявляют внимание, он старается ответить взаимностью, вкладывая массу своих сил в развитие общей цели предприятия. Энтузиазм таких сотрудников является своеобразным двигателем, который движет «локомотив» компании по выбранному маршруту. Коллектив, в котором личное развитие сотрудника поощряется, не испытывает негативных эмоциональных всплесков, что не вызывает стрессов и депрессий у работников.

1.2. Особенности корпоративного обучения

Корпоративное обучение — это динамический процесс распространения знаний и информации по решению производственных проблем. В течение, которого сотрудники организации получают и применяют в работе полученные знания и практические навыки, позволяющие им более успешно и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, вырабатывая при этом новые модели профессиональной деятельности, создающие конкурентное преимущество организации. Условия развития современной организации таковы, что основным конкурентным преимуществом и главным стратегическим ресурсом являются люди. Следовательно, необходимо корпоративное обучение всего коллектива для решения поставленных стратегических задач. Основываясь на экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в развитие коллектива оказываются наиболее полезными среди прочих вложений и способны в разы увеличить эффективность, а главное, результативность образовательной деятельности. Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают тогда, когда:

1. работники признаны стратегическим ресурсом развития организации.
2. имеется проработанная стратегия развития организации, где есть долгосрочные, неизменные цели ее развития.
3. описаны необходимые профессиональные компетенции работников.
4. определена потребность в обучении.

Корпоративное обучение может проводиться как на территории предприятия, в корпоративных учебных центрах, в учебных заведениях профессионального образования, так и в сторонних образовательных организациях с привлечением как собственных, так и внешних преподавателей. Так же наиболее удобным для сотрудников обучением можно считать самообучения дома.

Получаемые преимущества:

1. Обеспечение конкурентных преимуществ предприятия за счет роста профессионализма персонала, повышения качества работы и производительности труда.
2. Формирование у персонала ценностей, установок и стандартов трудового поведения, поддерживающих бизнес цели и стратегию компании.

Особенность корпоративного обучения заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности к новым задачам. Реализация программ корпоративного обучения сотрудников и персонала позволяет поддерживать уровень компетенций работников, необходимый для обеспечения конкурентоспособности организации на рынке товаров и услуг, и обучать с опережением, ориентируясь на изменения во внешней среде.

Существует два базовых подхода к созданию корпоративных учебных заведений: первый — договор с традиционными образовательными заведениями, оказывающими услуги в сфере дополнительного профессионального образования; второй - формирование внутренней системы обучения персонала и его структурирование.

Можно выделить следующие преимущества в проведении корпоративного обучения:

1. Гибкость программ обучения. Программу можно менять и подстраивать под любые задачи бизнеса.
2. Сфокусированность на решении конкретных задач. Каждое обучение строится гибко, под задачу бизнеса, учитывая все сложности и особенности предстоящей задачи.
3. После проведенного курса можно сразу оценивать эффективность освоения программ.
4. Экономичность. Обучение проходит на рабочих местах, чаще без отрыва о производства, что сокращает затраты на командировки.
5. Оперативность. Обучение на территории заказчика дает возможность в случае производственной необходимости оперативно переключить сотрудника с обучения на работу в дни обучения.
6. Управляемость, гибкость, возможность адаптации стандартной программы к задачам компании.
7. Возможность разработки индивидуальных кейсов с учетом специфики деятельности компании.
8. Стандартизация знаний. Все обучаемые получают абсолютно одинаковые знания, используется «один язык, одни ассоциации».

Далее мы рассмотрим разработку на основе внутренней системы обучения.

1.3. Корпоративное обучение как бизнес-процесс

Чтобы компания могла успешно функционировать, решать текущие и стратегические задачи, выпускать конкурентоспособную продукцию или оказывать высококачественные услуги, необходимо разработать структуру корпоративного обучения персонала. В непрерывном режиме применяются тренинги, внедряются краткосрочные программы, помогающие максимально быстро обновить и усовершенствовать знания. Это позволяет персоналу освоить новые технологические процессы, научиться работать на современном оборудовании или на практике применять различные способы качественного оказания услуг. Корпоративное обучение персонала является важнейшей стратегической задачей эффективного управления человеческими ресурсами. На сегодняшний день большинство крупных организаций разрабатывают собственные бизнес-процессы корпоративного обучения персонала, оборудуют специализированные классы или организуют тренинги, позволяющие без отрыва от производства получить весь спектр новых знаний и навыков. При необходимости повышения квалификации сотрудников компании заключают прямой договор со специализированными центрами или учебными заведениями, имеющими государственную аккредитацию.

Корпоративное обучение - это процесс непрерывного системного обучения, направленного на развитие и совершенствование профессиональных компетенций. Личностных и деловых качеств работников корпораций, в соответствии с целями и стратегиями ее развития. Учитывающий потребности работников и работодателей в наращивании профессионализма и обладающий способностью гибко и оперативно откликаться на потребности рынка в отношении развития персонала новых знаний, умений и навыков.

Стратегия корпоративного обучения должна дать ответ на следующие вопросы:

• Каков актуальный уровень профессиональной компетентности персонала; каковы его потребности в обучении?
• В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии с общей стратегией развития организации?
• Какими должны быть цели и содержание корпоративного обучения, чтобы обеспечить выполнение новых задач организации в будущем?

Для того чтобы организовать корпоративное обучение, для начала необходимо сделать следующие шаги:

1. Проанализировать практическую необходимость. Например, исследование деятельности организации. Эта работа осуществляется для понимания, действительно ли обучение будет способствовать выполнению поставленных задач, требуется ли применение не тренинговых методов; для определения результатов, которые реально достичь за отчетный период; для выяснения ресурсов, которыми компания располагает.

2. Разработать систему корпоративного обучения. Например, прописать бизнес-план. Это делается для формирования целостного представления о построении системы; для определения, что будет рассматриваться как результат; для постановки реалистичных, четко изложенных, измеримых задач.

3. Рассказать сотрудникам о внедрении системы корпоративного обучения. Сотрудники должны быть информированы о действиях, направленных на формирование обучения; чтобы сотрудники привыкали к наличию корпоративного обучения в компании, понимали его принципы и особенности; чтобы сотрудники понимали цели и практическую пользу корпоративного обучения для персонала.

4. Составить программы обучения. Это требуется для четкого представления задач и предмета корпоративного обучения; для анализа существующих методов обучения, с подбором самых подходящих; для определения списка задач и ответственных на них.

5. Разработать суммарную оценку эффективности корпоративного обучения. Это необходимо для понимания, насколько достигнуты цели корпоративного обучения; для начала практического использования полученных навыков в новом качестве. В частности, предложить другую должность; для понимания факторов, которые помешали эффективности достижения целей обучения. Предложите работнику решение соответствующей задачи. Наблюдение за поведенческими индикаторами на работе. Организовать центр оценки и развития в компании.

6.Создать банк знаний. Для предоставления возможности методической поддержки персонала; получение информационной базы для дальнейшей разработки программ; для применения адаптированного материала для рабочих процессов.

7. Поддерживать навыки. Пример реализации: система посттренингового сопровождения. Для закрепления навыков, полученных во время тренинга; формирование у работников понимания, как следует использовать полученные знания на практике; для установления цикличности, чтобы заниматься за счет этого созданием обучающей среды, в которой работники со временем привыкают находиться.

Оценка результативности обучения персонала заключается в сопоставлении результатов проведенного обучения с запланированными целями обучения, выявлении недостатков в обучении и разработке плана корректирующих мероприятий.

Критериями результативности являются:

• удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;
• эффективность внесенных обучившимся работником предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности самого сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания;
• удовлетворенность руководителя результативностью обучения, достижению целей бизнеса.

Этапы развития и роли сотрудника представлены на схеме 1

Схема 1 Построение процесса “корпоративное обучение”

Глава 2. Анализ системы внутреннего обучения персонала компании ООО “Pro100 Sport”

2.1. Характеристика компании ООО “Pro100 Sport”

На данный момент компания является ведущим поставщиком оборудования и услуг, позволяющих с комфортом заниматься любыми видами спорта. С 1992 года компания заняла позицию активного роста, как собственного имиджа, так и имиджа квалифицированных сотрудников.

Общий объем компании увеличился с 10 магазинов до 500 к концу 2019 года.

Общая численность штата так же увеличилась со 100 человек до 5000.

Открылись новые направления бизнеса, приняты новые специалисты и инженеры в команду. Количество крупных, сложных монтажных проектов увеличилось, выросли объемы продаж, увеличилась прибыль. Компания с каждым днем набирает обороты на своем рынке, имеет устойчивое положение в своем сегменте. На схеме 2 представлена организационная структура компании. Без учета структур: логистики, бухгалтерии, закупок, поставок, ассортимента, безопасности, HR, документооборота.

Схема 2 Организационная структура

Вывод: Организационная структура управления компании полностью отражает состав отделов, и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и

высшему руководству компании, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. В данной структуре грамотно разграничены подразделения по направлению бизнеса и ответственные лица за них. Из недочетов можно отметить отсутствие функциональных связей и подчиненностей, помимо существующих административных. В проектном бизнесе взаимодействия по функциям играет важную роль, так как в реализации проекта участвуют целая цепочка отделов одновременно, именно поэтому важно понимать функциональное подчинение между отделами и отдельными сотрудниками, что не отражено в данной структуре.

2.2. Система дистанционного обучения ООО “Pro100 Sport”

Дистанционное обучение, как и любая другая система обучения, состоит из нескольких частей: содержательная и организационная. Таким образом система дистанционного обучения это набор программных продуктов и решений, который объединяет и автоматизирует все или большую часть процессов, связанных с обучением.

Чтобы грамотно организовать дистанционное обучение СДО должна автоматизировать актуальные задачи. К примеру, есть возможность предоставить учебные материалы, организовать взаимодействия пользователей, сформировать отчеты и многое другое.

СДО предоставляет следующие возможности:

• Управление всеми видами обучения (электронное, очное и заочное).
• Проверка знаний и навыков.
• Анализ обучения и оценка результатов.
• Предоставление контента и программ.
• Архив учебных материалов.

Безусловно, в каждой компании или организации свои потребности в решении задач дистанционного обучения. Чтобы понять, какая система необходима, надо оценить все предоставляемые на рынке СДО. Только после этого можно приступать к интеграционным процессам внутри компании.

Как правило, дистанционное обучение разбивается на три основных блока, которые обладают специальным функционалом. Речь идет об управлении учебного процесса, взаимодействие между пользователями и разработке учебных материалов. Окно разработки нового материала в системе дистанционного обучения

У блока управления можно выделить следующие функциональные возможности:

• Определение компетенций.
• Автоматизированное составление учебного материала.
• Организация СДО и управление аккаунтами.
• Запись деятельности.
• Техническая поддержка.
• Формирование результатов обучения.
• Сравнительный анализ обучения.

К блоку взаимодействия участников можно отнести основные средства организации:

• Видео и аудио связь.
• Мессенджер.
• Wiki.
• Личный кабинет.
• Блог.

Специализированные форумы и многое другое.

К последнему блоку относится разработка учебного контента. Этот блок решает большое количество задач при помощи инструментов в виде тестов, проверочных заданий и мультимедийных курсов. В данном случае многое зависит от качественного программного обеспечения.

Чтобы построить единую информационную среду, нужно интегрировать различные системы: управление персоналом, оценка деятельности, регулирование знаний и навыков пользователей. Если грамотно интегрировать данные компоненты, то есть возможность выстроить систему связи между участниками обучения.

2.3. Преимущества СДО компании ООО “Pro100 Sport”

Те, кто только начинает создавать онлайн-курсы, знают, что такое разработка системы дистанционного обучения. Ведь e-Learning – это неотъемлемая часть СДО. Можно перечислить восемь причин, почему эта система так важна:

1. Вся информация в одном месте. Учебные материалы можно собрать в одном месте, исключив использование дисков и других носителей. К тому же такой подход облегчает обучение и сокращает вероятность потери данных.
2. Свободный доступ к необходимому контенту. Курсы можно проходить не только через персональные компьютеры, но и смартфоны и другие гаджеты. Вся информация находится на удаленном сервере.
3. Анализ процесса обучения. В отличие от традиционного обучения, СДО дает возможность отлеживать курс и гарантировать его прохождение. Если пользователь не усваивает информацию, то можно порекомендовать другие ресурсы для изучения, чтобы повысить продуктивность обучения. Практически все СДО автоматически формируют отчеты и указывают на ошибки студентов. В любой момент можно внести корректировки в модуль.
4. Минимальные расходы. Когда речь заходит о традиционном обучении, то всегда нужно учитывать такие нюансы, как командировочные расходы, аренда помещения и др. Система дистанционного обучения поможет избавиться от этих проблем, сократив расходы на организацию курсов в режиме реального времени.
5. Высокая эффективность. СДО позволяет убрать все неважные компоненты в обучении, оставив базисную информацию. Сотрудники сами вправе выбрать любой раздел курса, чтобы освоить его за короткое время. Кроме всего прочего, пользователи сразу же могут проверить свои знания, пройдя тест, экзамен или специальный тренажер.
6. Учет всех требований. В связи с тем, что в каждой компании или организации существуют свои нормы и правила, онлайн курсы подстраиваются под нормы, утвержденные руководством. Всегда можно оперативно внести новые стандарты, если того пожелает начальство.
7. Обновление материалов. Научные работы постоянно обновляются, поэтому нужно вовремя вносить изменения в учебный курс. СДО дает такую возможность, сотрудники получают последнюю и максимально достоверную информации, не упуская из вида важные моменты

Но данная система, к сожалению не совершенна, и имеет ряд недостатков:

1. СДО требует от сотрудников жесткой самодисциплины
2. Необходима качественная техническая оснащенность
3. Нехватка практических занятий
4. Нет стимулов дополнительного контроля
5. Сотрудник излагает свои знания только в письменной форме.
6. Не учитывается реальная потребность в обучении.

Основа системы обучения представлена на схеме 3

Схема 3 Организация дистанционного обучения компании ООО “Pro100 Sport

2.4. Анализ существующей системы обучения в компании компании ООО “Pro100 Sport”

Система обучения персонала в компании выстроена таким образом, что выполняет ряд функций:

• Формирование информационной базы у новых сотрудников.
• Дополнение имеющихся знаний у уже опытных сотрудников.
• Развитие сотрудников по карьерной лестнице
• Мотивация сотрудников.

Блок обучения ставит перед собой основную задачу обеспечение компании подготовленными, квалифицированными, работниками в соответствии со стратегией ее развития. Бизнес-обучение – это более распространенный вид обучения используется для всех категорий специалистов, кроме рабочих. Бизнес обучение в компании состоит из следующих методов обучения:

• Тренинги
• Семинары
• Конференции
• Мастер-классы
• Презентации
• On-line обучение

Задачи корпоративного обучения:

• разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, организация обучения и контроль его результативности;
• построение обучения в соответствии со спецификой бизнес процессов компании;
• построение обучения в соответствии со стратегическими целями компании;
• формирование стандартов обучения;
• развитие персонала в процессе обучения;
• мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

Глава 3. Моделирование “ as is”

3.1. Создание модели

С целью постоянного мониторинга бизнес-процессов компаний для последующего управления ими применяется концепция инжиниринга бизнес-процессов. Инжиниринг бизнес-процессов (или бизнес-инжиниринг) представляет собой создание модели бизнес-процессов «как есть» (“as is”), отображающей текущее состояние функционирования компании, и постоянную ее актуализацию, что означает поддержание модели в виде, соответствующем меняющимся обстоятельствам реальной деятельности компании. В соответствии с циклом “P-D-C-A” Деминга, процесс инжиниринга, являясь процессом управления, носит итерационный характер, последовательно проходя четыре стадии: планирования, реализации, контроля и анализа. Данный процесс, отражая текущее положение дел в компании или цепи поставок, в части своей инновационности, креативности или рационализма является отражением текущей бизнес практики. Однако сам факт постоянного применения инжиниринга бизнес-процессов в качестве инструмента показывает определенный инновационный уровень в управлении данным предприятием или цепью поставок.

Создание модели «как есть» (“as is”) является подготовительным этапом для последующего улучшения бизнес-процессов компании или компаний в цепи поставок. Последующий этап называется улучшением (совершенствованием) или оптимизацией процессной структуры. По завершении его создается обновленная модель «как должно быть» (“to be”). Задачей завершающего этапа является соотнесение умозрительных решений, примененных к модели, с фактической работой компании или цепи поставок.

3.2. Надзор и оптимизация

Моделирование и последующее совершенствование бизнес-процессов предполагает комплексное описание бизнес-процессов предприятий и цепей поставок. Для этого все бизнес-процессы и функции в виде соответствующих моделей организации деятельности, организационных схем предприятий, структурных схем цепи поставок, моделей распределения ответственности и систем управления должны собираться в единую блок-схему (карту/модель) бизнес-процессов с целью определения порядка функционирования компании и цепи поставок.

Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план - осуществление - проверка - действие». Ключевое положение этого этапа - измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса:

Мониторинг функционирования процессов. На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса. Выявление потребностей в улучшении. Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса

Выбор стратегии улучшения - очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса.

В общем случае существует три способа улучшений:

• Решение проблемы.
• Непрерывное улучшение процесса.
• Инновации процесса.

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал. Закрепление улучшений – путь к успеху. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

• полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;
• четкую систему отчетности;
• распределение ответственности.

Все три элемента очень важны - ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство.

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия - это самостоятельный набор задач, который включает:

• определение того, где улучшения могут принести выгоду;
• определение, как распространять улучшения;
• передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

3.3. Организация организационных структур и систем

Выделение бизнес-процессов происходит в соответствии со специальными методологиями бизнес процессирования. Также на основе выбранной методологии строится модель бизнес-процессов, т.е. производится их документирование (в бумажной и/или электронной форме). Выделение и документирование бизнес-процессов необходимо следующим группам заинтересованных лиц:

• Руководителям компании, которые должны видеть картину предприятия в целом.
• Менеджерам, которые являются ответственными за создание и непрерывное совершенствование процессов.
• ИТ-специалистам, которые должны понимать, каким образом информационные технологии и информационные системы поддерживают реальные задачи бизнеса.
• Сотрудникам, получающим возможность понять свое место и свою роль в организации в целом.
• Специалистам по сертификации систем качества, которые требуют документирования существующих процессов.

Порядок моделирования бизнес-процессов состоит из ряда последовательных этапов:

• Определение задач выделения и описания бизнес-процессов.
• Определение рамок проекта по моделированию бизнес-процессов (в том числе, в каких бизнес единицах будет осуществляться моделирование, ответственные и исполнители).
• Разрабатывается политика моделирования и регламентации бизнес-процессов.
• Выбор нотации для моделирования бизнес-процесса.
• Выделение основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Формируется модель бизнес-процессов верхнего уровня.
• Уточняются границы, входы и выходы (основных) бизнес-процессов.
• Декомпозиция основных бизнес-процессов до требуемого уровня.
• Описание характеристик каждого бизнес-процесса в соответствии с выбранной нотацией.
• Построение специализированных моделей работ, документов и прочих информационных ресурсов, материальных ресурсов, организационных структур процессов и т.п. в соответствии с задачами моделирования на базе полного описания бизнес-процесса.
• Выделение необходимых и достаточных вспомогательных процессов, их декомпозиция и описание.
• Выделение необходимых и достаточных процессов управления и развития, их декомпозиция и описание.
• Проверка согласованности полученной модели бизнес-процессов.

Итак, общая технология бизнес инжиниринга описывается следующим образом:

• Выделяются направления деятельности, по которым планируется провести бизнес-инжиниринг.
• Определяется ответственность руководителей и головных подразделений за разработку, организацию, исполнение и совершенствование бизнес-процессов.
• По каждому направлению выделяются ключевые бизнес-процессы.
• Формируется модель бизнес-процессов.
• Обучается менеджмент и персонал процессно-ориентированным методологиям.
• Выбирается пилотный бизнес-процесс и улучшается его регламентация.
• Применяются специализированные программные средства для моделирования и разработки регламентов.
• Применяются решения в практике работы, анализируется опыт, устраняются ошибки, развиваются компетенции.
• Организуются постоянные аудиты и улучшения бизнес-процессов.
• Расширяется зона применения процессно-ориентированных методологий.

Владельцем процесса инжиниринга в компаниях обычно выступает один из перечисленных ниже топ менеджеров:

• Директор по организационному развитию.
• Директор проектов внутреннего развития.
• Директор по системе менеджмента качества.

Владелец процесса инжиниринга совместно с генеральным директором или директором по стратегии занимается оптимизацией всех бизнес-процессов компании под конкретные цели, на конкретный промежуток времени. Таким образом, бизнес инжиниринг повышает качество управления за счет повышения качества проектирования и качества выполнения самих работ.

Глава 4. Моделирование “as it should be”

4.1. Как должно быть

В первую очередь при моделировании процессов важную роль играет быстрота их внедрения. Которая, на прямую влияет на качество выполнения нужного процесса. Все процессы как должно быть должны быть исследованы на предмет их соответствия целям предприятия. Процессы или их операции, которые не служат как минимум одной цели, рекомендуется удалить.

В рамках разработки концепции были созданы модели процессов как должно быть , с помощью которых были документированы последовательность функций, которые должны поддерживаться ERP-системой. а также присвоение функций соответствующим кодам SAP-транзакций и системным ролям пользователей. При этом моделирование не ограничивалось системными функциями, было также нацелено на представление взаимодействия ERP-модулей с организационными процессами, которые не поддерживались системой. Таким образом, полученные модели процессов были. Как правило, более подробны, нежели модели, разработанные ранее для формирования организационной структуры.

Модели процессов “как должно быть” являются детальным представлением сформированных на предыдущем этапе сценариев. Основная задача моделирования как должно быть в рамках оценки ИТ-систем - это систематичное детальное выявление всех эффектов воздействия ИТ-системы на процессы.

Задача моделирования “как должно быть” заключается в реализации потенциала оптимизации, выявленного в процессе анализа “как есть”. При этом разрабатываются и моделируются новые процессы. В случае необходимости переход от факта к плану осуществляется в несколько этапов. Возможно, также разграничение между моделью “как должно быть” (то, что реализуемо в условиях действия ограничений, неустранимых в краткосрочной перспективе) и моделью как должно быть в идеале (то, что теоретически было бы лучше всего, но реализуемо только в средне- или долгосрочной перспективе).

Моделирование “как есть” может стеснять творческую свободу участников проекта. Существует опасность того, что при моделировании “как должно быть” существующие структуры и процессы будут переняты без должного критического осмысления.

4.1. Различия моделей

Следующий аспект, который необходимо учесть при моделировании как должно быть , касается различия между моделями как должно быть и т. н. идеальными моделями. В случае моделей как должно быть речь идет о краткосрочно (около 6 месяцев) внедряемых планах. Идеальные модели, напротив, описывают желаемое состояние. Абстрагированное от реальных ограничений проекта и рассматриваются в качестве долгосрочной цели. Чтобы показать различие более наглядно, в качестве примера такого ограничивающего фактора можно привести ИТ. Отражая эффективное выполнение процессов, идеальная модель исходит из интегрированной ИТ-поддержки процессов. В реальности же интеграция ИТ может нередко занять гораздо более долгое время, нежели полгода. Поэтому реально внедряемый процесс не всегда идентичен идеальному процессу.

Качество организационной структуры при этом в значительной степени зависит от качества моделирования как должно быть . Систематизирующая схема процессов образует исходную точку для присвоения процессов (или задач в рамках процессов) организационным единицам и помогает таким образом избежать противоречивого присвоения полномочий и сфер ответственности. Требуемые квалификации и распределение потребности в них по времени являются важными исходными данными для формирования должностей и их присвоение организационным единицам, а так же для дальнейшего подразделения должностей.

4.2. Повышение эффективности

Чтобы достичь высокой эффективности процесса моделирования при столь широком охвате участников, важно обеспечить высокую интерпретируемость результатов моделирования и хода основных его этапов. Самое важное — умело довести до участников процесса моделирования его суть и основные цели. Модель должна быть оформлена в виде обозримых и понятных функциональных блоков (в пространстве, времени, в задачах). При построении основных блоков,  особенно блоков ввода-вывода информации, обязательно следует учитывать уровень специальной подготовленности и статус основных пользователей. Это позволит разработчикам правильно оценить возможную реакцию пользователей. Излишне сложная модель может быть воспринята пользователями как угроза их авторитету и отвергнута ими. Вот почему для построения эффективной модели лицам, принимающим решения, и специалистам необходимо работать вместе получая обратную связь.

Глава 5. Управление улучшениями

5.1. Закрепление достижений

В основу системы обучения персонала должна быть заложена андрагогическая модель обучения. Её основные аспекты: - сотрудничество; - диалогичность; - творческий характер; - направленность на поддержку индивидуальности специалиста; - предоставление необходимой свободы для принятия самостоятельных решений в вопросе своего обучения, выбора содержания и способов учения; - сотворчество обучающихся и обучающих. Так же при разработке и коррекции программ обучения принято опираться на список компетенций. Компетенция - способность применять знания, умения, навыки и личностные качества для успешной деятельности в определенной области. Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала. Компетенция — базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях. Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение. На основе критериев — значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта. Примером критериев может служить объем продаж в долларах для продавцов или количество «завязавших» клиентов для консультантов по избавлению от алкогольной зависимости. Сегодня выделяют несколько уровней профессиональной компетенции. Профессиональные компетенции выражаются через личные возможности обучающегося, позволяющие ему самостоятельно достаточно эффективно решать задачи, формулируемые им самим или руководством организации, при анализе конкретных ситуаций, выработке алгоритма принятия решения, умения делать логические обобщения и выводы, используя доступную информационную базу. На основании анализа нормативных актов и рабочих инструкций можно выделить следующие общие компетенции: социальную, информационную, коммуникативную, межкультурную и личностную. Всегда сохранять располагающий вид, быстро, четко и вежливо давать клиенту все ответы на любые вопросы. Специальная компетентность сотрудника представляет обобщенную характеристику личности специалиста, которая включает всю систему теоретических знаний в этих областях деятельности, а также наличие профессиональных умений и навыков, практического опыта и готовности к постоянному профессиональному росту. Анализ деятельности позволяет выделить специальные компетенции каждого сотрудника, соответствующие его деятельности. Для усиления практической направленности в подготовке специалистов и повышения их профессиональной компетенции, необходимо использование в учебном процессе современных интерактивных технологий (технология обучения включает совокупность форм, методов, приёмов, средств, позволяющих достичь запланированных результатов) и методов, направленных на формирование умений и навыков системного мышления и разрешения реальных проблемных ситуаций. Поскольку современные и активные методы обучения позволяют оптимизировать как временные затраты преподавателя, так и объективнее диагностировать уровень компетенции обучающегося, то для совершенствования обучения персонала необходимо разработать: Видео-курсы по темам: - экспертиза и оценка различных групп товаров (теория); - психологические аспекты коммуникации с клиентом (теория). - правовые основы деятельности. Интерактивные компьютерные курсы по темам: - документационное обеспечение работы; - экспертиза и оценка различных групп товаров (практика); - психологические аспекты продаж и коммуникаций с клиентом. Для совершенствования эффективности обучения нами также предлагается перевести все отчётные мероприятия в электронную тестовую форму с автоматическим подсчетом баллов. Данный способ оценки результатов обучения позволит повысить объективность и снизить неудовлетворенность персонала процедурой оценки знаний. В результате внедрения электронной формы сдачи экзаменов тестирование будет происходить следующим образом: - экзаменуемый вносит регистрационные данные (фамилия и инициалы для «обучения на входе», личный логин для стажера); - тестирование: в открывшемся окне появляется вопрос с вариантами ответа (от одного до нескольких, в зависимости от количества вариантов), отвечая на вопрос, экзаменуемый может переходить к следующему или пропустить, если затрудняется, но потом обязательно к нему вернуться, иначе этот вопрос будет засчитан как ошибка; - при окончании тестирования программа обрабатывает ответы и выдает оценку, по которой можно оценить результат: сдан экзамен или нет. План-график проведения мероприятий по созданию системы обучения персонала Мероприятия приведены в виде плана с указанием сроков их проведения, ответственных должностных лиц. Конкретные даты мероприятий зависят от момента начала реализации проекта. Прежде всего, необходимо разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будут осуществляться мероприятия.

Заключение

В данной курсовой работе, в результате исследований была достигнута поставленная цель, а именно – разработка системы развития и обучения для персонала. Рассмотрены основные понятия и принципы моделирования с точки зрения бизнес составляющей.

После выполнения целей и задач курсовой работы были сделаны следующие выводы.

Очевидно, что предложенная стратегия - это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.

Важнейшими задачами, которые выполняет система обучения, являются:

- разработка принципов наиболее экономичного получения информации

для обучающегося сотрудника;

- согласование полученной информации с действительностью;

- разработка приемов, обеспечивающих надежность передачи информации

Развитие методов обучения и развития способствует уменьшению времени, затрачиваемого для адаптации. В свою очередь, сокращение времени адаптации позволяет затрачивать меньшее количество ресурсов для ее выполнения качественной работы.

Наиболее значимыми, и требующими дальнейшего изучения, являются методы дистанционного обучения, так как они являются наиболее актуальными в наше время. Это обоснованно бесконечной модернизацией коммуникационных технологий, источников сбора и хранения информации, что, в свою очередь, дает основу для безграничных возможностей для изучения той или иной информации.

Так как целью любой предпринимательской деятельности есть максимизация прибыли, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

При написании курсовой работы по теме Разработка регламента выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников», мною была изучена специальная литература, статьи по информационным технологиям, учебники по информатике.

Список используемой литературы

 1.Том Кайт. Oracle для профессионалов. Пер. с англ. - СПб.: ООО «ДиаСофтЮП», 2003. -- 672 с.

2. Миллсап К., Хольт Д. Oracle. Оптимизация производительности. - Пер. с англ. - СПб.: Символ-Плюс, 2006. - 464с., ил.

3. Хабибуллин И.Ш. Самоучитель Java 2. - СПб.: БХВ-Петербург, 2005. - 720с.: ил.

4 .Х.М.Дейтл, А.Д.Дейтл, С.И. Сантри. Технологии программирования на Java Пер. с англ. -М.: ООО «Бином-Пресс», 2003 г. -560с.: ил. В трех книгах.

5. Смирнов С.Н., Задворьев И.С. Работаем с Oracle. Учебное пособие/2-е издание, испр. и доп. -М.: Гелиос АРВ, 2002 - 496 с.

6. К. Клягин. Свидание с оракулом// Хакер Спец.-2005-№03(52)-С.32-35.

7. А. Синтес. Освой самостоятельно объектно-ориентированное программирование за 21 день. : Пер. с англ. -М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 672 с. : ил.

8. www.citforum.ru/internet/javascript/java_rbint.shtml.htm

9. Глушаков С.В., Ломотько Д.В. Базы данных. -Харьков: Фолио; М.: ООО «Издательство АСТ», 2002. - 504 с. - (Учебный курс).

10.Интернет-журнал «Эйдос». - http://www.eidos.ru/journal/distedu.htm

11.Зенкина С.В., Чернебай Е.В. Подготовка учителей к исследованию ИКТ для создания электронного обучения. // Информатика в образовании №7 2008г. 110стр.

12.Обзор бесплатных систем управления обучением. - [Электронный ресурс] http://ifets.ieee.org/russian/depository/v10_i3/pdf/9_bogomolov.pdf

13.Сергиенко И.В. Основы моделирования процесса дистанционного обучения. // Инновации в образовании. – 2005. -№2. – С.43-53

14.Соловьева Т.А. Дистанционное обучение технологии в предметной подготовке будущих учителей информатики. // Информатика в образовании №9 2008г. 85стр.

15.Черемисин А.Г. Развитие Интернет – образование в условиях информационного общества. // Инновации в образовании.-2005. -№5. –С.36-40.

16. Учебное пособие для вузов / А. Д. Никифоров. - М.: Дрофа, 2008. - С. 278..

17.Липницкий В.А., Конопелько В.К. Норменное декодирование помехоустойчивых кодов и алгебраические уравнения. Минск, 2007.

18. Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2014. – 215с.

19. Комментарий к Трудовому кодексу РФ: Постатейный, науч.-практ. / Ананьева К.Я. и др. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Омега-Л, 2011. - 458
20.А., Назаров und К. Сычев Теоретические основы проектирования сетей связи следующего поколения / А. Назаров und К. Сычев. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. - 536 c
21.Бобов М.Н., Силина Т.В. // Управление защитой информации. 2007. № 4. С.454-460.

22. Пименова О.Е. Исследование систем управления России и зарубежных стран. – М.: Литера, 2012. – 340 с, 2002. — С. 384. — ISBN 5-86404-170-X. 3000 экз.

23. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – С. 229.

24. Дронов В. HTML 5, CSS 3 и Web 2.0. Разработка современных Web-сайтов PDF, Издательство СПб.: БХВ-Петербург, 201

25. Том Де Марко Deadline. Роман об управлении проектами - Вершина, Москва; 2006,

26. Шелехова Л.В. Математические методы в педагогике и психологии: в схемах и таблица Учебное пособие. - Майкоп: Изд-во АГУ, 2010.

Приложение

Схема 1

Схема 2

Схема 3