Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства (Классические и современные теории лидерства)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.

Объект исследования – стили лидерства в компании ООО «ТРАВЕЛ ТУР».

Предмет исследования – современные концепции лидерство в организации.

Цель работы – теоретическое и практическое специфики применения современных концепций лидерства в организации, проблемы и перспективы их решения.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

- провести обоснование необходимости изучения и применения основных подходов к теориям лидерства и их эффективности в деятельности современных предприятий;

- провести анализ современного состояния развития лидерского потенциала сотрудников ООО ПКФ «ТРАВЕЛ ТУР»;

- показать роль и значение анализа и экспертной оценки развития лидерских качеств сотрудников организации;

- разработать программу совершенствования и формирования лидерского потенциала персонала компании «ТРАВЕЛ ТУР».

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области управления и менеджмента в туризме.

1. Теоретические аспекты изучения современных концепций лидерства в организации

1.1. Классические и современные теории лидерства

Слова лидер («leader») и лидерство («leadership») образованы от англосаксонского корня «lead» (в переводе на русский — «дорога», «путь»), который происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». «Будучи мореплавателями, англосаксы использовали это название и для обозначения курса судна в море. Таким образом, лидерами назывались люди (или суда), которые показывали путь»^[1].

В нашей стратеги впервые систематизирование изучение лидерства было изложено в трудах М.Мескона в начади 90 годов. Под лидером следует понимать человека, обеспечивающе­го интеграцию групповой деятельности, объединяющего и на­правляющего действия всего коллектива^[2].

Организация, возглавляемая лидером и состоящая из мно­жества самых разных людей, является организацией именно потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера здесь становится весьма определенной: обеспе­чить существование таких связей в системе, которые наилуч­шим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. То есть лидер — это элемент упорядоче­ния системы.

Одной из важных проблем современного менеджмента яв­ляется проблема лидерства.

Лидерство — это «умение убеждать людей в своей способ­ности управлять. Лидерство построено на добровольном при­знании за человеком возможностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами; на добровольном подчинении человеку, пользующемуся уважени­ем и авторитетом: на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру»^[3].

Наибольшее распространение получили следующие теории.^[4].

• Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.
• Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.
• Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.
• Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Подход с позиции личных качеств

Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).

Поведенческий подход к изучению теории лидерства

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Ситуационный подход в теории лидерства

Решающую роль в «эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.»^[5].

Современные подходы к изучению лидерства

Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное «руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений»^[6].

1.2. Проблемы развития лидерского потенциала современного руководителя и перспективы их решения

Ключом к успеху служит адаптация поведения к требова­ниям ситуации и сохранение гибкости в подходе во имя эффек­тивности. Иными словами, отношения между руководителем и подчиненными считаются своего рода сделкой (трансакцией): руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Кон­цепция трансакционного лидерства сохраняет силу, но она, по сути, описывает сделки, направленные на достижение краткос­рочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, но процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим.

Следует такте отметить труды Стивина Кови, который в своей книге «Лидерство, основанное на принципах» считает, что во всех областях человеческой жизни следует руководствоваться принципами - естественными законами, которые работают всегда и везде. 

Применительно к лидерству следование принципам «–помогает найти ответ на множество внутренне противоречивых вопросов. Как найти золотую середину между "жестким" и "мягким" стилем руководства? Как расширить полномочия сотрудников, не теряя контроль над ними? Как создать гибкую и открытую к преобразованиям культуру организации, не поступаясь чувством защищенности работающих в ней люде? Универсальность подхода Кови делает его ценным руководством для людей и организаций, ставящих перед собой большие цели»^[7].

  Лучший вариант лидерства заключается в «совпадении руководителя и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают ру­ководителю стать лидером. Действует фактор формальной от­ветственности, исполнительства решений более высокого уп­равления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо их противоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотно­шений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникно­вение зависит от искусства управления, от самого руководите­ля и неформального лидера»^[8].

Для руководителя степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способность убеждать и воодушевлять людей. Лидерство ме­неджера можно оценить по его сотрудникам, персоналу, ко­торый он подбирает и с которым он работает.

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертой группы теорий лидерства.

Трансформационное лидерство.

Основывается на влиянии лидера на подчиненных, но «эф­фект влияния дает подчиненным возможность принять учас­тие в процессе транс формации организации. При такой форме лидерства преобладает представление о руководителе как об инициаторе перемен. Хотя идея трансакционного лидерства при этом не отвергается, основной упор делается на более серь­езные требования, которые сейчас предъявляются к лидерам. По мере того как наша планета становится все меньше и мы все чаще говорим о глобальной экономике, жизнь на производстве для каждого из нас усложняется, равно как и ожидания от ру­ководителей всех уровней. Эти новые требования можно сум­мировать следующим образом:

• внутренние перемены в организациях и системах;
• наделение полномочиями других лиц и расширение практики использования самоуправляемых бригад;
• изменение образа мыслей людей;
• разъяснение смысла происходящего, определение на­правления и цели действий;
• воплощение стратегии в жизнь»^[9].

Важность влияния и мотивирования. Влияние составля­ет сущность лидерства. Значительная часть деятельности ли­дера заключается в попытках оказать влияние на представле­ния и поведение людей, включая подчиненных, равных по рангу и лиц, не входящих в организацию.

Некоторые личные качества и навыки «лидера связаны с использованием власти. Лидеры с выраженной потребностью во власти и уверенностью в себе совершают больше попыток оказать влияние. Уверенность в себе, дар убеждения, компе­тентность в соответствующей области и политическая прозор­ливость повышают эффективность таких попыток. Без навыков межличностного взаимодействия невозможно создать привле­кательный образ будущего и убедить людей в необходимости изменений»^[10].

Выводы

Обобщая вышеизложенной в теоретической части работе, можно сделать следующие выводы.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, предписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

2. Анализ и совершенствование использования совренных концепций лидерства в ООО «ТРАВЕЛ ТУР» («Travel Tour»)

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «ТРАВЕЛ ТУР» (краткое наименование: ООО «ТРАВЕЛ ТУР», далее – Общество, Компания, Турагентство, ТРАВЕЛ ТУР) было создано в 2007 году с целью получения прибыли от оказания туристических услуг населению Кемерово^[11].

За 9 лет существования наша компания выросла  в крупную сеть туристических агентств. Наработана большая база постоянных клиентов, которые выбрали турфирму Travel tour за надежность, честность и профессионализм. Номер в общероссийском федеральном реестре туристических агентств (http://reestr-ta.ru) BP100402!

В ООО «ТРАВЕЛ ТУР» имеется полный пакет необходимых регистрационных документов для турфирмы: свидетельство о государственной регистрации юридического лица под №001066039, свидетельство о постановке на учет в налоговом органе под №000237193, устав предприятия и др.

Спектр деятельности ООО «ТРАВЕЛ ТУР» представляет собой туристическая и санаторно-курортная деятельность. Турагентство предоставляет экскурсионные услуги населению в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50681-94; ГОСТ Р50644 94 и ГОСТ Р 50690-94. Также у ООО «ТРАВЕЛ ТУР» имеется собственный сайт, на котором представлены все направления маршрутов с их подробным описанием и стоимостью.

Основная специализации ООО «ТРАВЕЛ ТУР»:

• отдых на море: Турция, Тунис, Кипр, ОАЭ, Таиланд, Малайзия, Вьетнам, Индонезия (о. Бали), Китай (о. Хайнань), Индия (Гоа), Мальдивские и Филиппины острова, Латвия, Болгария, Италия, Крым, Ялта, Сочи, Анапа, Иссык-Куль;
• экскурсионные туры: Италия, Чехия, Испания, Польша, Венгрия, Болгария, Латвия, Австрия, Швейцария, Германия, Франция, Китай, Москва, Санкт-Петербург, туры по Золотому Кольцу России;
• лечение: Чехия (Карловы Вары, Марианские Лазне), Словакия, Подмосковье, КавМинВоды, Трускавец, Абхазия, Крым;
• шоп-туры: Турция, Китай, Греция, ОАЭ, Сингапур, Италия;
• дополнительные услуги: бронирование гостиниц, авиа и жд билетов в любой стране мира, встречи и проводы через CIP/VIP-зал, медицинское страхование граждан, выезжающих за рубеж, организация транспортных услуг на территории Города и области, трансфер за рубежом;
• визовая поддержка для россиян, выезжающих в страны с визовым режимом для граждан РФ и визовая поддержка для иностранных граждан на территории РФ

Миссия туристской фирмы «ТРАВЕЛ ТУР» сформулирована следующим образом: «Наша компания стремится быть лучшей в сфере туризма».

Туристическая фирма «ТРАВЕЛ ТУР» в начале своего пути занималась посредничеством и реализацией турпродуктов по направлению внутреннего туризма, туристическое и экскурсионное обслуживание в Северо-западном регионе и по России, как иностранным, так и российским туристам.

Дополнительный упор с 2012 года сделан на сегмент делового туризма, на обслуживании отечественных компаний, реализуя и организовывая для них деловые поездки за границу. Также одним из ключевых направлений деятельности является реализация и в некоторых ситуациях организация VIP-туров для частных клиентов.

Туристическая фирма «ТРАВЕЛ ТУР» собирается и далее более активно развивать новые направления деятельности для себя на рынке города в целом: формирование и реализация готовых турпродуктов; реализация авиа и ж/д билетов; организация корпоративных мероприятий; организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.

Компания «ТРАВЕЛ ТУР» функционирует в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.

Организационная структура туристской фирмы представляет собой линейно – функциональную систему управления. Структура представлена с помощью иерархического графика на рис. 2.1 (Приложение 1).

Информация о сотрудниках ООО «ТРАВЕЛ ТУР» представлена в следующих таблицах (табл. 2.2) (Приложение 6).

К преимуществам организационной структуры туристской фирмы «ТРАВЕЛ ТУР» следует отнести:

четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений компании;

быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

2.2. Анализ подходов к лидерству и управления человеческими ресурсами ООО «ТРАВЕЛ ТУР»

Для оценки стиля управления руководства предприятия «ТРАВЕЛ ТУР» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю предприятия «ТРАВЕЛ ТУР».

Таким образом, в малом предприятии «ТРАВЕЛ ТУР» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента (Приложение 2 (данные для анализа взяты в компании, которая проводила исследования в начале 2018 года на эту тематику).

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента предприятия «ТРАВЕЛ ТУР» с помощью модели Врума-Йеттона.

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими, C1 и C2 – консультационными, стиль G2 – демократическим или групповым.

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента предприятия в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента предприятия «ТРАВЕЛ ТУР» с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента предприятия с использованием методики Блейка - Моутона определение преобладающего стиля руководства в малом предприятии «ТРАВЕЛ ТУР» может быть получена средняя оценка ситуации (таблица 2.3 (Приложение 3 данные для анализа взяты в компании, которая проводила исследования в начале 2018 года на эту тематику)).

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в малом предприятии (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.3 (Приложение 4)) организационного управлении - «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей предприятия к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

Таким образом, преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль.

Стиль руководства в ООО «ТРАВЕЛ ТУР» можно описать, как демократический. Управление осуществляется исполнительным директором. Но на практике управлением занимается менеджер по персоналу, который обладает сведениями о всех сотрудниках, ведет тренинги и участвует в процессе найма персонала. Таким образом, анализ будет представлен по должности менеджера по персоналу, который управляет сотрудниками.

Приведем некоторые особенности, которые характеризуют стиль управления в ООО «ТРАВЕЛ ТУР» как демократический:

Для подтверждения данного факта был проведен опрос менеджера по персоналу и руководителя организации. Опросник для менеджера и руководителя организациисодержит выписку из утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. По результатам данного теста было выявлено, что оба представителя власти тяготеют более к демократическому типу управления (большинство их ответов свидетельствовало именно от этом).

Недостатки демократического стиля: - сложность обеспечения условий его эффективности; - замедление процесса принятия решений (Рис. 2.4 (Приложение 4 данные для анализа взяты в компании, которая проводила исследования в начале 2018 года на эту тематику)).

Результаты диагностики свидетельствуют о том, что в процессе принятия решений и реализации стратегий организации происходит разделение власти между руководителем и сотрудниками. Отсюда и ответственность распределяется в зависимости от выполняемых полномочий.

Руководитель ведёт себя как один из членов коллектива, а каждый сотрудник может выразить своё мнение по поводу возникшей проблемы. Но при всём при этом, голос руководителя является решающим, именно он принимает решение о дальнейшей реализации стратегий для достижения поставленных целей, несет ответственность за правильность выбора. Такой тип управления характеризует стремление руководства к командообразованию. Данный аспект будет рассмотрен и проанализирован чуть ниже.

Помимо стиля управления, основу менеджмента составляют понимание руководителем потребностей, мотивов сотрудников. Следует отметить, что грамотная мотивационная политика данной организации создает условия, согласно которым у членов команды формируются внутренние мотивы исполнения своих обязанностей.

Руководство в соответствие с внутренними положениями использует экономические методы: премирование по итогам года, за выслугу лет, материальная помощь и единовременные выплаты; психологические - по окончании месяца ведется статистика лучшего сотрудника, результаты которой зафиксированы на доске почета.

Необходимо описать все действия данной личности, чтобы определить аспекты стиля управления.

При поступлении на работу все сотрудники, включая специалистов, операторов колл-центра, офисных работников, проходят обучение в образовательном центре. Таким образом осуществляется профессиональная подготовка сотрудников. На лекциях менеджер по персоналу объясняет принципы корпоративной культуры ООО «ТРАВЕЛ ТУР», ее миссию, стратегию работы, моральные ценности и т.д. На данных лекциях он выступает не только как учитель, но и советник и помощник.

Еще одной обязанностью данного работника является рассылка уровню топ-менеджмета, менеджерам, а также сотрудникам, занимающим ключевые посты, статей и рекомендаций по более успешному выполнению работы, а также некоторых статей по релаксации на работе, что поднимает настроение сотрудникам. Так реализуется потребность работников быть нужными, востребованными. Именно рассылка новостей способствует самомотивации персонала, так как сотрудники будут обсуждать присланные статьи, и каждый из них захочет быть вовлеченным в беседу.

Данная рассылка используется также для обсуждения текущих дел на еженедельном совещании, на котором помимо отчетов проводятся и беседы.

В качестве редких, но регулярных мер обучения персонала, а в частности повышения квалификации, проводятся тренинги со всеми сотрудниками, таким образом обеспечивается потребность работников в обучении и получении новых знаний. Тренинги бывают как на месте, в учебном центре, так и выездные, которые оплачивает компания ООО «ТРАВЕЛ ТУР».

Основным преимуществом обучения автор считает регулярные «перестановки» сотрудников. Данная техника активно использовалась в Европе и США еще в прошлом веке. Таким образом, топ-менеджмент ООО «ТРАВЕЛ ТУР» приходит на рабочее место специалистов и работников колл-центра, а простые работники сталкиваются с принятием важных решений, таким образом, осознавая, что топ-менеджменту приходится справляться с действительно сложными проблемами.

Данный вид управления сотрудниками также тяготеет к демократическому стилю.

Регулярно вывешиваются списки «лучших» сотрудников недели, месяца и т.д. и помимо денежной премии сотрудники получают возможность ощутить себя в качестве «примера для подражания», участника или победителя «Наградной компании».

Но, тем не менее, некоторые сотрудники воспринимают данный стиль (демократический) руководства как мягкий, из-за чего возникают конфликтные ситуации.

Итак, недостатки можно свести к следующему:

Создание конфликтных ситуаций из-за неоформленности взаимодействия и взаимоподчиненности работников (комментарии и приказы менеджера в демократичном виде из-за данной особенности являются причиной раздражения работников, которым необходимы четкие приказы).

Также важно упомянуть следующее. Руководители-демократы уделяют большое внимание нематериальной мотивации. Для работников - это очень важный фактор. И вообще, как показывает статистика, для работников с каждым годом все важнее становится фактор мотивации как один из самых важных и приоритетных.

Работники в организации, а в особенности сотрудники, которые устроились на работу с недавнего времени, привыкли к нововведениям. В данном случае они считают их как само собой разумеющееся, и это влияет на мотивацию и самооценку сотрудников. Обучение чему-то новому, так называемая нематериальная мотивация является частью политики «удержания» сотрудников на рабочем месте. Обратимся к статистике. И остальные оставшиеся называли другие причины (в том числе и невозможность развития на рабочем месте, а также демотивирующее отношение работодателя к сотрудникам), которые в сумме составили большинство процентного соотношения, что вполне объяснимо, так как необходимо учитывать субъективность всех ситуаций увольнения сотрудников с должности (рис. 2.5 (Приложение 5)).

Для сравнения автор приведет результаты опросов респондентов в 2010-2011 гг., чтобы проследить тенденцию изменения причин ухода с рабочего места (рис. 2.6 (Приложение 5)).

Из данных опросов мы видим, что в основном присутствовала неудовлетворенность оплатой труда, а не условиями или невозможностью карьерного роста и это, как следствие, являлось причиной для увольнения.

Следует учитывать, что команда и группа не одно и тоже. О «командах» и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад.

2.3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению уровня лидерства в ООО «ТРАВЕЛ ТУР»

Эффективный стиль управление сочетает в себе черты различных стилей в зависимости от ситуации.

Оперативно управлять деятельностью предприятия и находиться в курсе всех событий генеральному директору дают возможность следующие моменты:

- разделение на управленческий и производственный персонал;

- четкое исполнение каждым членом коллектива собственных функций;

- безусловная управляемость коллектива предприятия.

При большой численности специалистов необходимость обеспечения их взаимозаменяемости в период отпусков, болезней и командировок является очевидной. С данной целью очевидна необходимость оформления приказом по предприятию порядка такого замещения.

При отсутствии директора его обязанности исполняет коммерческий директор. К таким обязанностям относятся конфликтные ситуации. Вопросы по заработной плате, рекламной деятельности и др., технический директор решать не праве. Так, данные вопросы остаются без решения до возвращения директором, что является недостатком системы управления предприятия.

В отсутствие технического директора большая доля его обязанностей будет возложена на менеджера, и только отдельно взятые, наиболее сложные функции – на генерального директора. Аналогичным образом происходит и по другим должностям.

Рассмотрим должностные обязанности управленческого персонала.

Должностные обязанности директора ‑ обеспечение общего руководства коллективом предприятия и решение принципиальных технических задач, которые связаны с обеспечением документации, закупкой оборудования и стандартной оснастки, комплектации материалов и т.д. Директором ведется оперативное управление делами. При решении данных задач руководитель при необходимости привлекает иных специалистов, при этом поручая им выполнение конкретно поставленных задач.

Должностные обязанности технического директора ‑ ответственность за техническое состояние оборудования, его сохранность и правильное обслуживание. Технический директор должен концентрироваться на трех главных сферах деятельности:

- администрирование;

- ежедневная работа;

- составление отчетности.

По результатам анализа предприятия было выявлено отсутствие автоматизированного анализа предприятия. В результате внедрения информационной системы можно будет проводить анализ положительных и отрицательных факторов на работу предприятия, услуги, от которых предприятия получает наибольший доход, результативность сотрудников. Также можно будет построить обоснованную систему мотивации персонала.

Кроме того, на данном предприятии не ведутся маркетинговые исследования. Все принимаемые решения основываются на административных указаниях директора.

В предыдущей главе было определено, что демократический стиль руководства в компании иногда вызывает конфликтные ситуации из-за того, что менеджер по персоналу, который фактически осуществляет управление кадрами, не проявляет «жесткой хватки», дружелюбно относится ко всем сотрудникам и старается постоянно сгладить конфликты.

Таким образом, необходимо ввести меры не столько по изменению данного стиля, который является, тем не менее, успешным; но по введению в него элементов более жесткого стиля управления. Исследователи по работе с персоналом зачастую говорят о том, что как таковых стилей управления в чистом виде практически не существует, имеются смешенные стили. Таким образом, данный вид стиля управления менеджера по персоналу будет иметь «смешанный» вид, совмещая в себе лучшие черты от уже имеющегося демократического и введенного нового – авторитарного.

Этому можно найти решение, приведя в действие некоторые мероприятия, а именно: добавление к демократическому стилю немного авторитарного (к примеру, на совещаниях), упорядочение должностных инструкций, в которых будет четко прописано взаимодействие и подчинение сотрудников менеджеру, введение корпоративного кодекса для регламентирования проявлений демократического стиля (рис. 2.7 (Приложение 6)).

Итак, еще раз подчеркнем, что конфликтные ситуации у менеджера по персоналу возникают из-за того, что некоторые сотрудники не желают исполнять его «приказы» и оспаривают его указания. Данная ситуация возникает из-за того, что стиль управления менеджера по персоналу является достаточно мягким, а также в его должностной инструкции не имеется пункта о выполнении ряда обязанностей директора, что и приводит к отказу некоторых работников выполнять просьбы менеджера.

Для начала обратим внимание на то, что причины и факторы конфликтов, несмотря на условные объединения в группы, зачастую не проявляются в своем «чистом» виде. Все ситуации, которые появляются в процессе работы сотрудников, глубоко индивидуальны.

Также необходимо отметить, что имеются личности, которые способны целенаправленно создавать конфликты в организации. Не обязательно данные личности чем-то ущемлены или недостаточно оценены начальством. Таким образом, перед тем, как подобрать команду для работы, менеджеру по работе с персоналом необходимо учитывать не только критерии образования сотрудников и их опыта работы, но и психологической совместимости будущих коллег. Также необходимо подчеркнуть, что конфликты приносят не только отрицательные последствия для организации или конкретного отдела. Часто конфликты являются тем моментом, через который необходимо пройти организации для преодоления застоя. Как уже было упомянуто, конфликты несут в себе как положительное влияние на коллектив, так и отрицательно.

Конфликты можно свести к нулю, применяя правильную «Реакцию на конфликт». Если же руководство считает, что конфликты несут продуктивный элемент в жизнедеятельность организации, их необходимо контролировать, управлять ими. Способы управления конфликтами различны, каждая организация выбирает способы, исходя из своей корпоративной культуры, финансовых возможностей, и многих других аспектов.

Основная идея ‑ превращать деструктивный конфликт в конструктивный, то есть думать о том, чему он может научить.

Таким образом, мы видим, что помимо отрицательных функций, есть функции и положительные, что конфликты необходимы. Но также и необходимо управление ими, направление конфликтов в правильное русло, чтобы они несли в себе функцию «созидания».

1. Внедрение элементов автократическго стиля. Как было сказано выше, автократический стиль не будет перенят полностью. Так как организация данного типа не является той, в которой автократические особенности привели бы к успешным начинаниям. Тем не менее, для более продуктивной работы менеджера по персоналу нужны более жесткие меры, которые можно позаимствовать именно из автократического стиля. Ниже будет дана его поверхностная характеристика.

Итак, автократическим стилем руководства можно руководствоваться при:

1. Приказе выполнить отчет, поручение;
2. Ведении совещания;
3. Решении некоторых конфликтных ситуаций (увольнение сотрудника вместо понимания ситуации и возможностью виноватного исправиться).

Считается, что идеального руководителя не существет, но, тем не менее, личные качества руководителя, которые должны присутствовать в каждом управленце – это беспристрастный подход к принятию решений, ответственность, лидерские качества, креативность мышления, деловая «хватка» (то есть возможность не упустить свой шанс на подписание выгодного контракта и т.п.), хороший уровень психологической аналитики, который сможет позволить ему принимать верные решения, даже в кризисные ситуации и т.п. Но, как правило, важнее профессиональные качества руководителя. Личные являются дополнением к профессиональной базе.

Из основных профессиональных качеств руководителя можно выделить: практический интеллект (практический интеллект очень важен при принятии решений, при быстром реагировании на ситуацию, при анализе тех или иных параметров; но, тем не менее, данный вид интеллекта – это не самый важный аспект в управленческой деятельности), социальный интеллект (данный вид интеллекта помогает руководителю выстраивать верные отношения между сотрудниками, ставить себя на место того или иного работника, также благодаря данному виду качеств руководитель создает благоприятную атмосферу для работы в своем коллективе), адекватная самооценка (данный параметр помогает руководителю осуществлять самоконтроль – то есть адекватно себя оценивать со стороны.

Благодаря данному набору качеств руководитель способен видеть свои ошибки и адекватно реагировать на критические замечания), профессиональные знания (данные качества приобретаются руководителем в течение всей его профессиональной жизни. Для того, чтобы приобрести должность руководителя, знания этого должностного лица должны быть на самом высоком уровне. Но, при постепенном накоплении опыта на одном рабочем месте и появлением персональных ассистентов (или секретарей) знания, по мнению специалистов, постепенно уменьшаются за ненадобностью и заменяются опытом работы, который гораздо важнее креативных идей и глубоких познаний в той или иной области).

Все данные качества при их высоком уровне и балансе в управлении компании могут дать хороший результат, при котором работники будут счастливы на своих рабочих местах, компания будет развиваться, а прибыль повышать уровень.

Имидж руководителя – это образ менеджера, его репутация, которая складывается, в основном, из впечатлений о руководителе и о компании, которой он руководит. Имидж руководителя состоит не только из представления работников и партнеров о нем самом, но и из таких деталей, как дизайн предприятия и офиса, в котором руководитель работает; одежда, которую он носит, контактов, которые он поддерживает, а также и многих других факторов.

Для приобретения хорошего имиджа руководителю необходимо найти свой стиль управления в компании, стиль общения с российскими и иностранными партнерами, ввести корпоративную культуру, которая зачастую и будет отражением видения руководителя. Данный аспект будет раскрыт чуть ниже.

Важно также знать, что имидж руководителя может меняться как в лучшую, так и в худшую сторону в зависимости от поддержания данного имиджа. То есть можно сделать вывод, что хороший руководитель всегда должен стремиться к сохранению своего имиджа, плохой же имеет шанс изменить мнение о себе. Для этого необходимо, естественно, пройти определенный процесс изменения стиля руководства, качество руководства и т.п. процедур.

2. Создание и следование четким должностным инструкциям.

Как было упомянуто выше, с введением должностных инструкций, а в особенности введения регламентированной инструкции менеджера по персоналу, снимутся все вопросы по взаимодействию сотрудников, а также по вопросам подчинения работников менеджеру (из-за чего и возникают конфликты). Именно поэтому данный пункт так важен.

Должностные инструкции разрабатываются на основе штатного расписания и на каждую специальность. На основе должностной инструкции устанавливаются основные права и обязанности каждого сотрудника предприятия, а также его взаимоотношения с другими работниками.

Данный документ очень важен как для самого работника, так и для руководителя организации, так как при случае возникновения разногласия спор можно разрешить, апеллируя к данному документу.

Должностные инструкции утверждаются руководителем. Гриф утверждения содержит слово «УТВЕРЖДЕНО» большими буквами без кавычек, согласно ГОСТ Р 6.30-2003, подпись с расшифровкой и дату. Печать на нем не ставится.

Как уже было сказано, должностные инструкции снимут вопрос конфликтов в области невыполнения поручений и списании этого на «доброго и мягкого» руководителя.

3. Введение корпоративного кодекса.

Корпоративный кодекс компании, как правило, вырабатывается в начале функционирования самого предприятия. Или же, предприятие, которое возникло значительно ранее, решает повысить свой уровень развития в соответствии с требованиями времени, и ввести корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс должен отвечать самой главной цели компании, цели ее жизнедеятельности, а именно миссии, также девизу (слогану, лозунгу) и не противоречить законодательству Российской Федерации.

Кодекс позволит сотрудникам ООО «ТРАВЕЛ ТУР» уже при поступлении на работу принимать тот стиль управления, который удобен руководителю и менеджеру по персоналу. Также сотрудники будут действовать в соответствии с ним. Это важно сделать потому, что домыслы и догадки в сфере бизнеса – это одно, но закрепленный стиль поведения – это другое. Зачастую сотрудникам нужно именно оформленное правило поведения.

Основным плюсом после внедрения данных изменений считается, что уровень мотивации, благодаря изменению стиля руководства, должен измениться в лучшую сторону. Работники будет более сосредоточены на работе и достижении результата.

При выборе средств и способов мотивирования персонала, необходимо учитывать различные группы работников и расставить в них приоритеты; так как то, чего хочет молодой специалист, и то, что является желаемым для опытного профессионала, является абсолютно разными вещами.

Необходимо отметить, что в условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности организации в целом.

Предложения по предотвращению возникновения конфликтных ситуаций в ООО «ТРАВЕЛ ТУР» необходимо рассмотреть по направлениям, а именно: 1) внесение изменений в локальные нормативные акты, 2) изменение стратегии мотивации персонала, 3) изменение рабочего климата в организации в целом, 4) корректировка технологий процесса найма и отбора персонала.

Все это должно соответствовать новому усовершенствованному стилю руководства в организации (рис. 2.8 (Приложение 6)).

На данном этапе могут быть выявлены дополнительные предложения от работников, которые будут учтены при разработке мер по регулированию и предотвращению конфликтов и смене стиля руководства.

Далее меры будут приниматься в соответствии с разработанной последовательностью, так как базой для любых изменений в компании служит локальная нормативная база организации. Далее необходимо рассмотреть вопросы по мотивации персонала, согласовать все с бухгалтерией (аспекты материальной мотивации) и администрацией (относительно изменений в локальной нормативной базе). Последней стадией будет извещение всех сотрудников о проведенных мероприятиях (рис. 2.9 (Приложение 7)).

Данный метод разработки по регулированию и предотвращению конфликтных ситуаций покажет себя как действенный, потому что учтены все аспекты не только осуществления непосредственно методов по сохранению благоприятного климата в организации, но также опрос сотрудников и их информирование после проведения реформирования организационных изменений.

Итак, в основном можно сделать вывод, что стиль управления в ООО «ТРАВЕЛ ТУР» соответствует цели и миссии организации. Он является демократическим. Но, тем не менее, из-за отдельных работников разворачиваются конфликтные ситуации (из-за непринятия руководящих функций менеджера по персоналу), которые предлагается разрешить введением новых элементов в стиль управления.

Заключение

В курсовой работе были исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «ТРАВЕЛ ТУР». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «ТРАВЕЛ ТУР» неплохая, но не идеальная.

Было выявлено, что стиль управления в ООО «ТРАВЕЛ ТУР» соответствует цели и миссии организации и является демократическим.

Достоинствами данного стиля является:

1. Сотрудники вопринимают компанию не только как место работы, но и как сплоченный коллектив, «семью», что отражается на продуктивности;
2. Снижается текучесть кадров, так как многим сотрудникам нравится работать в атмосфере доверия и неконфликтности;
3. Идеи каждого сотрудника услышаны руководством;
4. Очень развита система мотивации пероснала, что приводит к улучшению качества предоставляемых услуг.

Поведение руководителя соответствует поведению рядового члена коллектива. Любой сотрудник вправе высказаться в отношении рабочей ситуации. Однако именно руководитель принимает решение о дальнейшей стратегии развития предприятия. Данный тип управления говорит о стремени руководства к командообразованию.

Также основу менеджмента составляют понимание руководителем потребностей, мотивов сотрудников. На данном предприятии используются экономические методы мотивации и стимулирования: премирование по итогам года, за выслугу лет, материальная помощь и единовременные выплаты; психологические - по окончании месяца ведется статистика лучшего сотрудника, результаты которой зафиксированы на доске почета.

Список используемой литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. – М., 2015 - 652с.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 216 с.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2016.- 351с.
4. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Питер», 2017. – 160 с.
5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2014.
6. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал №3/2014.
7. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. – Воронж: Изд-во Воронежского гос. университета, 2016. – 83 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2016. - 720 с.
9. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2014 – 280 с.
10. Макаров И.К. Управление персоналом. – М.: ИМПЭ им. А.Г. Грибоедова, 2017. – 98 с.
11. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2014 – 443 с.
12. Седов Л.А. Современная западная социология. - М., 2016. - 442 с.
13. Секреты эффективной деятельности / Н.В. Белов. - М.: АСТ: Мн.: Харвест, 2016. - 96с.
14. Управление персоналом организации: практикум./Под ред. Кибанова А.Я., - М.: Инфра-М, 2016. – 365 с.
15. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов. /Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Издательство ПРИОР», 2014. - 352 с.
16. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
17. Горин Г. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. – 2017. - №1. // www.gd.ru
18. Ерошенкова О.Как сделать компенсационный пакет более привлекательным // Генеральный директор. - 2017. - №9 www.gd.ru
19. Лысков А.Ф. Текучесть персонал: причины, последствия, способы оптимизации// Кадры предприятия. – 2016. - №3
20. Львов С. Кадровая политика в период экономического кризиса // Генеральный директор. – 2017. - №12 www.gd.ru
21. Мамлеева Е.В. Система мотивации персонала // Кадры предприятия, 2016. - №3. // www.dis.ru
22. О компании - http://traveltr.ru/traveltour
23. Прокопьева Л.Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики. – 2017. - № 1. - С. 79-83
24. Сайт компании - http://traveltr.ru/
25. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)

Приложение 1

Директор

Отдел по работе с физическими лицами

Отдел по работе с корпоративными клиентами

Менеджеры по работе с корпоративными клиентами

Менеджеры по работе с клиентами

Рисунок 2.1 - Организационная структура туристской фирмы «ТРАВЕЛ ТУР»

Приложение 2

Таблица 2.1

Численность работников

По штатному расписанию			Укомплектовано
			Всего				В том числе по полу
30			30				М		Ж
							7		23
Форма трудового договора	Стаж работы
	До 3-х лет	3-5			5-10	10-15		Более 15
Бессрочный	6	-			5	5		11
Совместительство								3
Имеют образование				Всего		% к общему числу работников
- высшее				19		63%
- среднее специальное				6		20%
- начальное профессиональное				5		17%

Рисунок 2.2– Модель стилей по Вруму и Йеттону

Приложение 3

Таблица 2.3 – Данные для модели Блейка-Моутон предприятия «ТРАВЕЛ ТУР»

В опросе привлекались 20 сотрудников предприятия ООО «Эксперт.

Порядок работы с тестом:

Исходя из собственных предпочтений, сотрудники высказывают свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций:

всегда – В, часто -Ч, иногда – И, редко – Р, никогда – Н

В графе "Обработка " суммированы данные расчёта.

Ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 просуммированы, сумма проставлена в позицию « Оценка отношения к людям».

Приложение 4

Рисунок 2.3 - «Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

Рисунок 2.4 - Определение стиля управления руководства в ООО «ТРАВЕЛ ТУР»

Приложение 5

Рисунок 2.5 - Причины смены места работы кадров в 2015-2016 гг., %

Рисунок 2.6 - Распределение причин увольнения по собственному желанию по результатам опроса

Приложение 6

Рисунок 2.7 - Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ООО «ТРАВЕЛ ТУР»

Рисунок 2.8 - Направления предотвращения конфликтных ситуаций в ООО «ТРАВЕЛ ТУР»

Приложение 7

Рисунок 2.9 - Алгоритм проведения мер по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО «ТРАВЕЛ ТУР»

1. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru) ↑

2. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1992. – 720 с. ↑

3. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2014. – С. 187. ↑

4. Прокопьева Л.Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики. – 2017. - № 1. - С. 79-83 ↑

5. Лысков А.Ф. Текучесть персонал: причины, последствия, способы оптимизации// Кадры предприятия. – 2015. - №3 – С. 58 ↑

6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2016. – С. 87. ↑

7. Кови Стивен Р. Лидерство, основанное на принципах, М.: Альпина Паблишер, 2015  - С. 24. ↑

8. Горин Г. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. – 2017. - №1. - С. 58. ↑

9. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2017 – С. 187. ↑

10. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru) ↑

11. http://traveltr.ru/ ↑