Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка концепции проекта по созданию ИННОВАЦИИ)

Содержание:

Введение

Стратегия инновационного развития Российской Федерации до 2020 года стала приоритетной всего несколько лет назад. Однако за этот короткий срок бюджет на инновационные разработки со стороны государства увеличился в разы. В основном, вливания делаются в стратегически важные отрасли, такие как вооружение и космос. Однако, переход от сырьевой экономики к инновационной подразумевает широкое внедрение технологических и продуктовых инноваций не только в сфере B2B, но и B2C. Это значит, что сфера потребительских товаров в России — одна из первых, на которые стоит обратить внимание отечественным исследователям в попытках разобраться, какие факторы влияют на внедрение продуктовых инноваций на отечественном рынке.

В рыночных условиях непрерывное внедрение инноваций является единственным способом поддержания высоких темпов развития организаций и их торговых марок[1]. Начиная примерно с 80-х годов XX века теоретики и практики видят в инновациях источник формирования жизнеспособных конкурентных преимуществ, которые, в конечном счете, приводят компанию к успеху на рынке. Инновационные компании, действительно, являются более гибкими и в большей степени способны адаптироваться к ситуации[2]. Это привело к росту заинтересованности со стороны теоретиков и практиков в поиске средств увеличения способности компании к внедрению инноваций[3] [4]. К факторам, способным влиять на внедрение инноваций, исследователи обычно относят: роль информационных технологий, стратегия компании, планирование организационного процесса, управление маркетинговой и клиентской сферой, а в последнее время — управление персоналом и организационную культуру. Поскольку культура влияет на поведение сотрудника, она способна заставить его смотреть на инновации как на основную ценность организации и почувствовать себя причастным к делу их внедрения[5]. Некоторые исследователи выдвигают теоретические объяснения связи между организационными инновациями в контексте организационной культуры компании и ее инновационными продуктами.[6] В некоторых работах встречается тезис о том, что если инновации являются для бизнеса источником конкурентного преимущества, то они должны быть подкреплены инновационной организационной культурой[7].

На наш взгляд, парадокс инновационной политики в России заключается в том, что отечественные коммерческие организации, ровно, как и государство, понимают под инновациями исключительно продуктовые нововведения, тогда как истинная инновационная экономика начинается с изменения мышления руководителей, систем организации и управления, способов ведения бизнеса. Именно поэтому, данное исследование продолжает дискурс о влиянии нетехнологических инноваций на технологические, в широком смысле, и углубляется в изучение взаимосвязи между организационными и продуктовыми инновациями применительно к российскому рынку, в узком смысле.

В настоящей работе под технологическими инновациями мы подразумеваем усовершенствование продукта, его методов производства и дистрибуции, а также дизайна упаковки. Причем степень, до которой усовершенствован продукт, может быть разная. В случая, если результатом деятельности компании становится продукт, который является новшеством на отечественном рынке, мы определяем его как радикальную продуктовую инновацию технологического типа. Если же существующий продукт был усовершенствован путем придания ему новых свойств, в этом случае мы говорим о поддерживающих продуктовых инновациях технологического типа. Под нетехнологическими инновациями мы подразумеваем инновации организационного характера, иными словами, нас интересует то, как строится коммуникация внутри компании между сотрудниками и топ-менеджментом и с внешней средой, а также какие существуют способы получения и распространения информации внутри организации. В зарубежной литературе обсуждаются несколько организационных факторов коммуникационного свойства внутри организации, наличие которых, по результатам предыдущих зарубежных исследований, положительным образом влияют на созданий продуктовых инноваций. В виду того, что нас интересует, прежде всего, коммуникационный аспект и его влияние на инновации, в настоящей работе мы сосредоточимся именно на организационных инновациях, тогда как в более широком понимании в нетехнологический тип инноваций входят еще инновации правового, социального и экологического характера.

Изучая теоретическую базу по вопросу влияния нетехнологических инноваций на технологические в настоящей работе, мы определяем возможность постановки проблемы для нашего исследования. Нас интересует проблема значимости факторов нетехнологического характера для внедрения продуктовых инноваций.

Объект: рынок инноваций в России.

Предмет: организационные инновации как фактор продуктовых инноваций.

Цель курсовой работы: проанализировать разработку концепции проекта по созданию инновации.

Задачи:

  1. Установить различия в понимании между технологическими и нетехнологическими инновациями.
  2. Обозначить точки зрения исследователей относительно понятия организационной инновации.
  3. Теоретически обосновать целесообразность связи организационной культуры и инновации.
  4. Определить место организационных навыков в организационной культуре компании и их значение для деятельности компании.

Методы исследования:

  • Анализ и синтез;
  • Метод критического пути;
  • Метод декомпозиции работ;
  • Метод календарного планирования;
  • Метод сетевого моделирования.

При написании курсовой работы использовались научные работы, периодические издания, материалы свободного доступа сети Интернет.

Информационной базой данной работы послужили теоретические исследования в сфере проектного менеджмента, а именно, труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: И.И. Мазур, В.В. Володин, А. А. Дульзон, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, Димитриев А.Г., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю., Хабаров В.И. и специальная литература, норматив источники.

Структура курсовой работы сложилась в соответствии с поставленной целью и задачами. Курсовая работа включает в себя введение, две главы, в которых последовательно раскрывается тема исследования, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Теоретические основы инноваций.

1.1. Разновидности инноваций.

Оксфордский словарь английского языка (OED) предлагает следующее значение слова «инновация»: “выведение нового продукта на рынок; продукт, недавно внедренный на рынок». Однако наибольшее распространение получила классификация И. Шумпетера (1934, 1939)[8] , который идентифицирует инновации как критическое измерение экономической трансформации и цитадель для фирм во все более и более конкурентной среде. Он выделяет следующие пять типов инноваций: новые продукты, новые производственные процессы, новые источники поставок, эксплуатация новых рынков и новых способов организации бизнеса[9]. Дракер (1985) дает более абстрактное определение инновациям: «искусство, которое обеспечивает ресурсы новой возможностью создать богатство»[10]. Кингстон (1977) демонстрирует особенно широкое представление об инновациях. Он не только разделяет изобретение (открытие новой идеи) от инновации, но также размещает обоих в спектр человеческой деятельности, которая варьируется от художника (чье видение обращено, главным образом, вовнутрь) до торговца (кто обеспокоен, прежде всего, операционализацией объектов в реальном мире, а не идей)[11].

Другой подход к определению инновации демонстрирует Роджерс (1983), здесь инновация — это социальный феномен, новизна которого не обязательно должна быть абсолютной. Инновация — это идея, практика, объект, который воспринимается как новый конкретным индивидом, организацией или обществом[12]. По мнению Вэст и Фарр (1990), инновация — это концепция новой идеи, преобразованное в изобретение, как таковое, и выверенная настолько, насколько это возможно, где концепция новой идеи есть креативность.[13] Иваневич (1994) и Као (1991) согласны с таким строгим определением креативности. Некоторые другие исследователи считают, что креативность – это техническая реализация идеи. В их понимании, инновация — это выбор подходящего организационного и экономического контекста, в котором разрабатывается изобретение [14] [15] [16] [17].

Сопоставляя исследования в этой области[18] [19] [20], мы выделяем продуктовую и процессную инновации. При этом, под продуктовой инновацией подразумевается изобретение и коммерциализация совершенно новых продуктов или услуг, в то время как процессные инновации приводят к уменьшению стоимости производства существующих продуктов[21] [22].

Существует множество определений продуктовой инновации. Наиболее часто при классификации инноваций встречаются термины «радикальная инновация» и «поддерживающая инновация»[23]. Однако эти термины имеют свои вариации. Например, Гатигнон а также Дин [24] рассматривают продуктовую инновацию с точки зрения технологии. Купер [25] и Говиндарян [26] определяют продуктовую инновацию, основываясь на мнении потребителя. Дин предполагает, что продуктовая инновация может быть оценена с точки зрения различных технологических характеристик продукта. Критерии оценивания: 1. Новизна, до которой продукт отличается от предшествующей технологии; 2. Уникальность, которая отличает технологию нового продукта от текущих продуктов, которые представлены на рынке. Андерсон и Тушман [27] определяют продуктовую инновацию только в контексте радикальной инновации. Авторы видят суть инновации в технологическом прорыве, который способствуют появлению принципиально новых форм продукта, их цены, функциональности, качественного преимущества по сравнению с предшествующими формами продукта.

С точки зрения потребителя Кристенсен определяет радикальную товарную инновацию, как новый продукт, который представляет собой другую ценность, чем тот продукт, который был создан на основе ранее доступных технологий[28] . П. Зимоу и С. Ратнешар определяют продуктовую инновацию, как создание нового набора преимуществ, доступных для потребителя, однако физическая форма продукта может не быть новой для рынка[29]. Р. Ольшавски и Р. Спрэнг однако, обращают внимание на то, что потребителю сложно сформировать критерии оценки или предсказать ожидания относительно инновационного продукта. Более того, потребители могут отрицать новые продукты, если они все еще удовлетворены существующими продуктами или инновационный продукт не оправдал их ожиданий[30]. Следовательно, очень важно предсказывать ожидания потребителей для того, чтобы дать продукту правильное позиционирование и выгодным образом выделить его среди конкурентов.

И продуктовая и процессная инновации могут быть, как сказано выше, «радикальными» и «поддерживающими». Поддерживающие инновации основываются на существующих устойчивых знаниях и связаны с незначительными улучшениями существующих продуктов или услуг ( например, новые производственные линии или функциональные продукты). Напротив, радикальные, также называемые «подрывными» инновациями, идут в ногу с фундаментальным техническим прогрессом и приводят к революционным продуктам и услугам (например, паровой двигатель, телеграф и Интернет)[31] [32]. Термины «поддерживающие» и «радикальные» инновации демонстрируют разную степень новизны продукта, услуги или процесса[33]. В этой связи, термин «инновационность» используется, чтобы характеризовать степень, до которой организационная культура компании способствует поддержанию и внедрению инноваций[34] [35].

Ф. Даманпур определяет инновации как принятие идеи, поведения, системы, политики, программы, устройства, процесса, продукта или обслуживания, которые являются новыми для организации[36]. По мнению Даманпура, инновации делятся на технологические и организационные. Филипс, например, выделяет технологические и нетехнологические инновации и включает новые маркетинговые стратегии, изменения управленческих методов и организационных структур в последнюю категорию[37]. Нам близка позиция Р. Филипса, ввиду чего, в настоящей работе мы будем подразделять все инновации на технологические и нетехнологические. К первой категории будут относиться все преобразования, связанные с самим продуктом или услугой (его технические и функциональные характеристики, способы производства), при этом, инновация не обязательно должна носить радикальный характер, а ко второй — организационные и маркетинговые инновации.

Современное понимание инновации основано на представление о ней как о процессе, не обязательно основанном на науке, технологии или изобретении.

Новая идея, принесенная в коммерческую практику, не обязательно должна быть технологической, чтобы иметь экономическую и социальную стоимость. Инновации могут быть организационными или социальными по своей природе[38]. Новая философия инновационного процесса получила свое отражение в описании сравнительно новой технологии – латерального маркетинга. Основоположником данной технологии выступил Ф. Котлер, который подробно описал процесс создания новых революционных идей, основанных, прежде всего, но функциональной инновации, то есть на поиске новых способов применения продукта. По мнению Котлера, «зерно» инновации лежит в глубинном изучении неудовлетворенных потребностей потребителя. Так, в свое время, компания Ferrero обратила внимание на две базовые потребности ребенка — в игре и в шоколаде, после чего произошла революция в сфере потребительских товаров. Шоколадное яйцо Kinder Surprise с игрушкой внутри, детское лакомство, которое и по сей день является одним из самых популярных.

Обобщая все вышеперечисленные определения и подходы, мы сконструировали свое понимание инноваций. Инновация – внедрение и прибыльное использование новых для организации идей, воплощенных в продуктах, процессах, сервисах или в системах менеджмента, маркетинга, согласно которым функционирует организация.

Шансы выжить среди конкурентов и быть успешным для маленьких фирм все больше зависят от инноваций. Для поддержания и укрепления доли рынка компании, важность приобретают не только продуктовые инновации, но и процессные, как один из главных факторов снижения цены, а также социальные инновации для сохранения гибкости и устойчивости организации[39]. Говоря о внедрении инноваций, важно понимать, связывают ли их введение с размерами фирмы. Так, Д. Феликс провел исследование и пришел к следующим выводам[40]:

  • Инновации любого типа способствуют росту маленьких компаний. Однако, только процессные инновации стимулируют продуктивность. Для компаний средних размеров инновации не так сильно важны для успеха. Напротив, инновации часто становятся причиной низкой прибыли, и только инновации типа НИОКР способствуют увеличению прибыли в среднем бизнесе.
  • Молодые компании возрастом менее чем десять лет могут быть не менее инновационными по сравнению со зрелыми компаниями. Он связывает это с тем, что роль инноваций актуализируется на ранних этапах становления фирмы, в дальнейшем, она либо продолжает инновационную политику, либо отказывается от нее.
  • Креативность способствует внедрению продуктовой (и, вероятно, процессной) инновации, а также увеличивает продуктивность только в зрелых компаниях (старше 32 лет). Так, роль креативности для инноваций и успеха возрастает с течением жизненного цикла компании, возможно, как ответ неизбежной стагнации.
  • Инновации в области НИОКР зависят от гибкости компании и контроля. Причем, такая зависимость действует в маленьких компаниях.
  • Маркетинговым инновациям благоприятствует кооперация с другими фирмами и наличие внешнего финансирования. Доступ к внешней информации стимулирует инновации в области НИОКР.
  • Компании среднего размера показывают более высокий уровень инноваций всех типов, чем небольшие фирмы.

Исследователями неоднократно изучались факторы, которые напрямую влияют на внедрение инноваций в организации. Среди этих факторов часто встречались следующие: стоимость, сложность, влияние.

Фактор стоимости инноваций был глубоко изучен по причине того, что стоимость — это важный показатель эффективности внедрения инноваций и значительно простой для измерения[41] [42] [43]. Однако исследователи предполагают, что стоимость инноваций негативно влияют на ее внедрение: чем дешевле обходится инновация, тем вероятнее ее внедрение компанией[44] [45] [46] [47]. Сложность инновации определяется степенью трудности ее понимания, тестирования и использования [48] [49]. Инновации, наиболее сложные в воплощении, являются более оригинальными и сложными в тестировании, вероятность их внедрения минимальна в виду высокой степени неопределенности их успешности и вклада в эффективность организации[50] [51] [52]. Фактор влияния инноваций заключает в себе несколько аспектов таких как доходность, социальные преференции, укрепление статуса организации в индустрии и среди ее клиентов[53] [54] [55]. Фактор важности оказывает положительное воздействие на внедрение инноваций: чем сильнее фактор важности, тем большую возможность он имеет помочь организации достигнуть своих стратегических целей[56] [57].

Все перечисленные факторы оказывают прямое влияние на внедрение инноваций, однако мало кто изучал характер влияния нетехнологических факторов, которые оказывают косвенное влияние на внедрение продуктовых инноваций и представляют значительный интерес для данного исследования. Рассмотрению одного из нетехнологических факторов – организационной инновации — посвящен следующий параграф.

1.2. Организационные инновации.

В понимании инновация мы солидарны с Шумпетером, который не акцентировал внимание только на технологических инновациях. Наряду с Шумпетером, другие исследователи [58] [59] [60] видели инновацию как комплексный феномен, включающий технологические (новые продукты, новые методы производства) и нетехнологические аспекты (новые рынки, новые формы организации производства), так же как и продуктовые инновации (новые продукты или услуги) и процессные инновации (новые методы производства или организации производства). Основываясь на данных классификациях, Г. Армбрустер выделил четыре типа инноваций: 1) технологические продуктовые инновации, 2) нетехнологические сервисные инновации, 3) технологические процессные инновации, 4) нетехнологические процессные инновации, под которыми он понимал организационные инновации. Продолжается дискуссия о методологических подходах к организационным инновациям[61] [62] [63]. Организационные инновации охватывают изменения в структуре или процессах организации посредством реализации новых управленческих и рабочих концепций и практик, таких как командная работа над проектом, управление цепями поставок или система управления качеством, децентрализация планирования. Важность организационных инноваций для конкурентоспособности фирмы была подтверждена несколькими исследованиями, которые анализировали воздействие организационных инноваций на деятельность фирмы[64] [65] [66] [67]. Данные исследования привели к двум различным результатам. Во-первых, организационные инновации выступают в качестве предпосылки и помощника для внедрения технологических продуктовых и процессных инноваций, так как их успех зависит от степени готовности организационной структуры и организационных процессов к принятию и использованию новых технологий. Во-вторых, организационные инновации представляют непосредственный источник конкурентного преимущества, так как они сами оказывают значительное влияние на эффективность бизнеса относительно производительности, время выполнения заказа, качества и гибкости[68] [69].

Разноплановость литературы, посвященной организационным инновациям, не позволяет прийти к консенсусу в понимании данного определения[70]. В различных областях исследований разрабатывались подходы к пониманию комплексного феномена организационных инноваций. Однако все подходы понимают организационные инновации как предварительное условие для введения новых технологий, нового продукта или технически-инновационного процесса[71].

Согласно Г. Армбрустеру, организационные инновации можно разделить на структурные и процедурные[72]. Структурные организационные инновации связаны с изменением и улучшением обязанностей, ответственности, распределительных линий и информационных потоков, иерархических уровней, дивизионной структуры управления. Процедурные организационные инновации трансформируют привычные процессы производства, которые влияют на производственную скорость, гибкость и качество производства. В свою очередь, организационные инновации также могут быть дифференцированы как интра-организационные и интер-организационные. Интра-организационные инновации возникают внутри компании, в то время как интра-организационные включают новые организационные структуры или процедуры за пределами границ компании, например, кооперация с потребителем, или партнерами для совместного проведения исследований в сфере НИОКР, оптимизация процессов поставок с поставщиками и доставок клиентам. Интра-организационные инновации могут касаться отдельного департамента и его функционала, или могут затрагивать всю структуру компании наряду с ее общей стратегией. С. Блэк и Л. Линч подразумевают под организационной инновацией внедрение таких изменений как программы для обучения сотрудников, более гибкое распределение рабочей силы в компании, возможность работать автономно, расширение зоны ответственности сотрудников, системы вознаграждения, например, доля в прибыли или право покупать акции компании по фиксированной цене[73].

В данном исследовании мы будем частично отталкиваться от классификации организационных инноваций, разработанной М. Кэролайном и Т. Т. У. Нгуиеном[74]:

1) управление (взаимодействие между уровнями управления и подчиненными, управление элементами интеллектуального капитала и т.п.);

2) производство (изменения в организации труда: централизированное управление качеством, изменение структуры бизнеса);

3) внешние коммуникации (аутсорсинг, организация сети, отношения с клиентами).

Другой, важный для данного исследования, параметр организационной инновации — это slack time. Было отмечено, что менеджеры должны поддерживать деловую креативность в своих организациях с тем, чтобы не прекращалась генерация новых идей[75]. Для того, чтобы работа над проектом была успешной и творческой, подчиненные нуждаются в определенной автономии в их ежедневном рабочем процессе. Slack time – один из эффективных инструментов по стимулированию творческой составляющей работников. Он увеличивает индивидуальную мотивацию, сокращает количество ситуаций, в которых подчиненные хотят покинуть компанию и организовать свой бизнес[76]. Компании даже могут выделять время обдумывания и презентации творческих проектов сотрудников[77]. Работники компании Google — всемирно известная поисковая система в Интернете— например, имеют двадцать процентов от рабочего времени в своем личном распоряжении, которое они могут провести в тех проектах, в которых им было бы интересно поработать[78]. Slack time предоставляет работникам специальное помещение для того, чтобы подумать, провести эксперимент, обсудить идеи и, в целом, быть творческим[79]. Slack time помогает наладить баланс между эффективным ежедневным управлением бизнесом, которое требует формальных правил и процедур, и возможностью быть инновационными, которая требует, как минимум, свободной и открытой коммуникационной системы.

Таким образом, организационные инновации — это внедрение нового организационного метода в практику деловых отношений в компании, организации рабочего места, коммуникации внутри компании или внешних связей[80].

1.3. Разновидности организационных навыков.

Теоретики и практики подтверждают значение продуктовых инноваций для улучшения маркетинговых и финансовых показателей компании, а также для поддержания бизнеса [81] [82] [83]. Продуктовая инновация – это один из факторов, который помогает организации справляться с некоторыми видами давления со стороны конкурентов, такими как: сокращенный жизненный цикл продукта, неуверенность при планировании потребительского спроса в будущем и технологическая турбулентность[84].

Организационные навыки играют решающую роль в успешной разработке нового продукта[85]. В связи с этим компании должны разрабатывать организационный паттерн, который бы соответствовал типу нового продукта, который они хотят создать [86]. Многие исследования изучают организационные навыки компании, которые влияют на разработку нового продукта, однако большинство этих исследований концентрируются на радикально новых продуктах, ранее неизвестных рынку[87]. В меньшей степени фокусируются на поддерживающих инновациях, то есть улучшенных продуктах, разработанных на основе уже существующих с добавлением новых свойств.

Каждая кампания имеет свою цель разработки нового продукта, так как каждая компания имеет разные возможности и ресурсы (персонал, капитал, организационные возможности)[88]. Например, некоторые компании хотят продвигать себя как инновационные или хотят предложить новые свойства и преимущества продуктов потребителям. Таким организациям необходимо вводить радикальные инновации для достижения поставленных целей. Однако другим компаниям будет достаточно работать над поддерживающими инновациями, чтобы удовлетворить дополнительные нужды своих потребителей. Также, в случае недостатка технологических или технических навыков и возможностей, компании могут разрабатывать поддерживающие продуктовые инновации, основанные на существующих продуктах, улучшая функционал этих продуктов.

Организационные навыки – один из потенциальных источников конкурентного преимущества[89]. Давление со стороны конкурентов стимулирует компании развивать не только продуктовые инновации, но и новые организационные навыки[90]. В условиях динамичного рынка, вызванного инновациями и разнообразием конкурентов, компании, которые адаптируют свои организационные навыки в соответствии со стратегиями организации, укрепляют свое преимущество перед конкурентами[91]. Устойчивое конкурентное преимущество зависит от того, насколько у компании развиты ключевые знания, в числе которых организационные навыки, которые могут быть применены для различных типов продуктовых инноваций[92]. Ким Д. утверждает, что способность к адаптации организационных навыков помогает компании отвечать на различные изменения, такие как нужды потребителя, технологическая турбулентность, ценообразование нового продукта[93]. В дополнение, компании, которые имеют высокий уровень организационных навыков, могут увеличить скорость вывода нового продукта на рынок[94].

Потребитель становится более искушенным и требовательным, а технологии стремительно меняются. У потребителя завышенные ожидания относительно радикально новых инновационных продуктов, которые должны удовлетворять их потребности. Радикальные продуктовые инновации должны иметь уникальные характеристики, функционал, дизайн и преимущества, превосходящие все существующие продукты на рынке. Многие компании терпят неудачи при выводе новых продуктов на рынок из-за традиционной организационной структуры (высокий уровень бюрократии, формализации), которая не может приспособиться к новым рыночным условиям[95] . Справиться с этой ситуацией поможет реорганизация, способствующая разработке радикально новых продуктов. Например, Теллис Г. предлагает топ-менеджменту компаний добровольно внедрять организационные навыки, в частности ориентацию на будущее, терпимость к рискам, что будет способствовать разработке инновационных продуктов[96]. Поэтому способность компании изменять организационную культуру и структуру (включая такие показатели, как переход от бюрократической структуры к горизонтальной, общения «сверху-вниз» до общения «глаза в глаза», от контроля к свободе) в пользу стратегии продуктовой инновации улучшит показатели компании по сравнению с конкурентами и приведет к устойчивому конкурентному преимуществу со временем.

Хунсопон Д. и Руенром Г. в своем исследовании “The Impact of Organizational Capabilities on the Development of Radical and Incremental Product Innovation and Product Innovation Performance” доказали влияние организационных навыков компании на продуктовые инновации [97]. Так, в сфере организационных навыков были выделены следующие переменные:

— Видение – спецификация основных целей организации, которая влияет на стратегическое планирование деятельности компании. Ясность видения организации помогает рабочей группе разрабатывать новые продукты в соответствие с ее целями на будущее. Таким образом, авторы предполагают, что Видение оказывает положительное воздействие и на радикальные и на поддерживающие инновации.

— Поддержка со стороны Топ-менеджмента. Данный показатель отражает, насколько топ-менеджмент готов поддерживать процесс создания новых продуктов. Проактивное отношение руководства к инновационной деятельности будет стимулировать сотрудников к совершенствованию их рабочей деятельности, а значит, есть предположение, что поддержка со стороны руководства положительно влияет на внедрение радикальных и поддерживающих инноваций.

— Централизация – концентрация полномочий по принятию решений. Как правило, централизация ослабляет эффективность внедрения инновационных механизмов в деятельность компании в виду наличия бюрократизма. Рабочая группа меньше ощущает причастность к проекту, так как по итогу все решения будут приниматься кем-то единолично. Более того, при централизации ограничены каналы коммуникации между руководством и рабочей группой, что мешает регулярному обмену идеями и решениями между двумя структурами организации[98].

С другой стороны, централизация может положительно влиять на поддерживающие инновации[99], так как в данном случае речь идет о небольших изменениях в продукте или услуге для быстрого удовлетворения нужды потребителя, поэтому скорость принятия решений должна быть быстрее. Поэтому исследователи предположили, что централизация отрицательно влияет на радикальные инновации, но положительно – на поддерживающие.

— Формализация подразумевает акцентирование внимания на правилах и процедурах проведения любых организационных действий. Минцберг Х. показывает формализацию как стандартизацию рабочего процесса, которая сокращает любые вариации внутри компании[100]. Формализация негативно влияет на радикальные инновации, так как разработка нового продукта происходит в условиях принятых стандартов и правил организации, что препятствует созданию новых идей.

Данное исследование способствовало более глубокому пониманию влияния организационных возможностей на радикальные и поддерживающие инновации.

Д. Алегре и Р. Чива в исследовании «Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: An empirical test» доказали взаимосвязь организационного обучения и продуктовых инноваций[101].

Инновации представляют собой успешное воплощение креативной идеи внутри организации[102] [103] и поэтому тесно связаны с организационным обучением. По мнению исследователей, инновации задуманы как отдельный или коллективный процесс обучения, который стремится находить новые способы решения проблем. Следовательно, инновации зависят от способности компании к обучению. Организационное обучение – это способ обучения организации, благодаря которому она видоизменяет свои организационные модели, чтобы улучшить свои показатели деятельности[104] [105] [106].

Исследователи выделяют пять навыков в организационной культуре организации, которые могут находиться во взаимосвязи с продуктовой инновацией:

1.Экспериментирование – степень принятия новых идеи и предложений компанией. Экспериментирование включает в себя проверку новых идей, чтобы узнать, как они работают и как изменяют существующие процессы[107] . Это включает в себя поиск инновационных решений проблем, основанных на возможном использовании нестандартных методов и подходов.

2. Принятие риска – терпимость к просчетам, неточностям, ошибкам. Хедберг Б. подчеркивает, что ключ к возможностям бизнеса лежит в его изучении методом проб и ошибок, для чего и необходимо принятие риска[108]. Ситкин С. утверждает, что принятие неудачи является необходимым элементом эффективного организационного обучения[109].

3. Взаимодействие с внешней средой. Эта характеристика играет важную роль в организационном обучении и с точки зрения знаний о рынке и с точки зрения технологических перспектив для компании[110]. Взаимодействие и связь с внешней средой крайне важна особенно в том случае, если компания развивается с учетом изменений во внешней среде.

4. Диалог – это коллективная вовлеченность в повседневный процесс[111] . Шайн Е. определяет диалог как базовый процесс построения взаимопонимания, который помогает увидеть скрытый смысл слов[112]. В научной литературе диалог рассматривается как жизненно важный компонент организационного обучения[113] [114] [115] [116].

5. Коллективное принятие решений представляет собой степень влияния сотрудников на процесс принятия решений[117]. Коллективное принятие решений необходимо для создания мотивации у сотрудников, удовлетворенности работой и лояльности к компании через повышение их значимости в принятии решений[118] [119].

В результате исследования Д. Алегре и Р. Чива была обнаружена значительная связь между перечисленными пятью навыками, входящими в организационное обучение организации, и продуктовой инновацией.

2. Коммуникация в инновационной организационной культуре организации.

2.1. Влияние организационной культуры на продуктовые инновации.

Специалисты в области менеджмента и исследователи в большинстве своем признают, что организационная культура связана с внедрением инноваций [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126]. Организационная культура — это ценности, убеждения и неявные обязательства, общие для всех сотрудников организации[127] [128] [129] . Здесь под организационной культурой мы понимаем систему общепринятых в компании представлений и подходов к ведению дел, к формам отношений и к достижению результатов деятельности. Организационная культура в виде определенных организационных навыков способствует инновационному поведению сотрудников, в особенности если инновация в контексте организационной культуры признается главной ценностью организации, то у сотрудников появляется заинтересованность в ней [130] .

Есть основания полагать, что организационная культура, благоприятствующая процессу разработки новых продуктов в высокотехнологичных организациях может способствовать креативному, инициативному, предприимчивому поведению сотрудников, такому поведению, которое необходимо для создания нового продукта. Ясавалла А. и Сашиттал Х. в рамках исследовательской работы провели серию глубинных интервью с топ-менеджерами и сотрудниками десяти крупных компаний, которые по результатам исследования были отнесены к компании с высокоинновационной организационной культурой и низкоинновационной организационной культурой [131].

Организационная культура как условие возникновения продуктовой инновации — это социальная, когнитивная и коммуникационная окружающая среда, представляющая собой единый взгляд всех ее участников на действительность, система коллективных убеждений и ценностей, отраженная в образцах поведения ее участников [132] . Несмотря на то, что данный взгляд на организационную культуру является общепринятым, несколько ключевых вопросов остаются нерешенными. Например, нет единого понимания среди исследователей, является ли организационная культура независимым измеримым показателем, либо культура неотделима от организации [133] [134]. Похожим образом, одни считают, что стратегии компании должны возникать на основе ее организационной культуры, в то время как другие считают, что организационная культура должна трансформироваться для реализации новых стратегий и достижения новых результатов [135] [136].

В условиях установки на разработку продуктовой инновации культура возникает как результат коллективного взаимодействия и коммуникации участников друг с другом, при котором за счет участия каждого в процессе разработки продукта уменьшается беспокойство и неуверенность каждого отдельного индивида [137].

Исследователи Ясавалла А. и Сашиттал Х. обнаружили, что наличие следующих ценностей и убеждений характеризует высоко инновационную организационную культуру:

  1. Поощрение проявления креативности, инициативы и принятие риска.
  2. Участники стремятся к созданию атмосферы доверия, совместного творчества и равенства в возможности высказывать мнения.
  3. В процесс создания продукта вовлечены потребители, поставщики, члены разных департаментов.
  4. Организационные изменения чаще приветствуются, нежели запрещаются.
  5. У участников процесса развито чувство самоконтроля относительно своей вовлеченности в процесс разработки нового продукта.
  6. Участники показывают высокий уровень совместного творчества, умения работать в команде.
  7. Участники открыты к восприятию обратной связи друг от друга.

Напротив, низко инновационная организационная культура, согласно результатам исследования авторов, характеризуется присутствием эгоистичных, конкурентоспособных людей, которые склонны к обвинениям других и заострении внимания на своей значимости. В рассказах о процессе разработки нового продукта интервьюируемые акцентировали внимание на своем личном вкладе, приписывали победы и эффективность себе, поражения и глупость другим. Другие негодуют относительно предвзятого отношения в пользу доминантной функциональной группы при принятии решений о новом продукте, несмотря на формирование нескольких команд; а также действий высшего руководства, которое подчеркивает неравенство всех участников.

Авторы выделяют три сферы организационной культуры, в рамках которых могут происходить изменения в пользу высоко инновационной культуры и низко инновационной культуры.

Социальные ритуалы.

Социальные ритуалы представляют собой регулярную активность, организованную формально или полуформально, которая вовлекает людей в определенный обмен информацией и призывает к определенным действиям. Авторы исследования рассматривали культурные ритуалы, так как они фокусируют людей на определенных социальных интерактивных задачах и целях, и зачастую представляют собой места проведения, где проявляются ценности компании. Регулярные формальные встречи в целях обмена информацией, идеями, выявления разногласий и решения конфликтов — наиболее частые ритуалы в высоко инновационных организационных культурах. Встречи помогают убедиться, что услышаны и обсуждены все точки зрения и достигнуто взаимопонимание среди участников. Частые встречи порождают культуру включения и помогают преодолеть оппозиционное мышление.

В высоко инновационных компаниях, исследуемых авторами статьи, подобные встречи проходят два раза в месяц для того, чтобы обсудить финансовые аспекты текущих проектов, а также новый бизнес и возможности нового продукта. Такие встречи назначаются управляющим директором и включают представителей всех департаментов. Они символизируют важность встреч на всех стадиях, начиная с разработки новой идеи, заканчивая выводом продукта на рынок. Подобные встречи создают чувство общей цели, подчеркивают необходимость включения в процесс всех заинтересованных сторон прежде, чем двигаться дальше.

Ритуалы в высоко инновационных культурах часто включают в себя и потребителей, и поставщиков, и дистрибьюторов, и представителей от рядовых сотрудников. Наблюдение целостной картины внутри организации помогает сконцентрироваться на решении проблем и дать понять всем участникам приоритеты компании.

Другим важным социальным ритуалом являются корпоративные тренинги, призванные выстроить единство и коллективную приверженность к качеству нового продукта. В опрашиваемых компаниях проводились специальные семинары, направленные на улучшение процесса взаимодействия между участниками, а также тренинги для высшего руководства в целях развития инновационного мышления и преодоления сопротивлений, которые могут возникнуть на пути реализации новых идей.

В низко инновационных организационных культурах, напротив, процесс разработки нового продукта ритуалистичен по форме, но не по содержанию. Несмотря на то, что люди также принимают участие во встречах и других культурных ритуалах, лишь немногим возникают устойчивые улучшения в мышлении, обучении и, в целом, в процессе работы. Например, процесс создания нового продукта сопровождается нареканиями, запретами и предписаниями, определяющими рамки поведения среди участников, со стороны высшего руководства. На встречах доминирует определенное подразделение, например, отдел НИОКР, процесс полон недоверия, паранойи, отсутствия уверенности в других. Вслух коллеги могут получать одобрение своих идей, но истинные мнения выносятся за пределы встречи, где выражается неодобрение и сомнения в высказанных идеях. В таких организациях встречи проводятся не для создания синергетического эффекта взаимодействия, в большей степени это способ отчета перед высшим руководством о текущем прогрессе.

Таким образом, несмотря на сравнительно одинаковую структуру ритуалов, встречи, тренинговые программы, предназначенные для информационного обмена, они выполняют противоположные функции в высоко инновационных и низко инновационных организационных культурах. В первых ритуалы служат для аккумуляции мнений, преодоления недопонимания и тестирования различных идей путем открытых обсуждений. Ритуалы позволяют участникам охватить концептуальные границы, создать командную идентичность и проанализировать свое поведение в информационно насыщенной, высоко доверительной атмосфере. В последних ритуалы имеют тенденцию подчеркивать иерархию и четкие различия, которые существуют в организационной структуре, но что хуже, они укрепляют обособленность микрокультур внутри организации.

Физические символы.

Физические и материальные символы включают в себя организацию и дизайн рабочего пространства, оформление документации и другие конкретные объекты, которые сигнализируют о приоритетах организации и желаемом поведении ее участников. Организация рабочего пространства и физические носители информации в высоко инновационных организационных культурах символизируют свободный выбор, равенство и предпринимательский дух. Например, сотрудники одной из компаний, опрошенной исследователями, носят с собой ламинированные карточки, на которых прописаны цели и миссия организации, а также цели конкретного отдела на определенный промежуток времени. Такие карточки сотрудники носят с собой на производственные совещания по текущим вопросам разработки нового продукта. Они нужны для того, чтобы в случае возникновения конфликта интересов или неразрешимых противоречий между участниками можно было оперативно обратиться к постулатам организации и сравнить с ними дискутируемые точки зрения. Данные физические символы отражают чувство вовлеченности и принадлежности, которое разделяют участники по отношению к процессу разработки нового продукта. Другая компания визуализирует стадии процесса разработки нового продукта в виде карты. Нарисованная в форме колеса, она отображает информационные потоки между участниками проектной группы, которые должны возникать в процессе работы над новым продуктом, что символизирует отсутствие иерархии.

Как было упомянуто выше, большую роль играет организация рабочего пространства. Формат open space офиса, где люди из разных департаментов находятся близко по отношению к друг другу, наиболее четко отвечает целям высоко инновационной культуры. В одной из компаний, офисы начальников функциональных отделов отгорожены так, что не мешают их взаимодействию, в других же компаниях с культурой офисы руководителей являются частью пространства open space. Отличительная Университет, которая возникает в высоко инновационных организационных культурах, очевидно, является результатом сознательного сокращения расстояния, и пространственного и перцептивного, среди ее участников.

Символом совместной работы в режиме нон-стоп между участниками разных подразделений стало введение в одной из компаний практики использования раций для того, чтобы обеспечить высокий уровень обмена информацией, идеями, связи между участниками, скорости взаимодействия. Дополнительно, на финальной стадии разработки нового продукта, руководитель основал помещение в производственном цехе, Центр Запуска, который служил основным место сбора функциональной команды. Вся документация, связанная с разработкой нового продукта хранилась в этом помещении, ежедневные совещания проходили там же, в любой момент участники группы могли собраться и обсудить проект.

Что касается организации пространства в низко инновационной культуре, она символизирует разделение, недоверие, недостаток интереса в объединении. Например, в одной из компаний центр НИОКР расположен в отдельном здании на расстоянии нескольких километров от департамента маркетинга и производства. Все встречи проходят на территории департамента НИОКР, что символизирует их превосходство над другими отделами в создании нового продукта. После встреч представители маркетингового и производственного отделов ведут деструктивные обсуждения на пути в свои офисы, где высказывают все то, что не могут высказать на формальных встречах. Кроме того, пространственная дистанция между отделами порождает развитие негативных стереотипов не в пользу доминантных подразделений. Менеджер по маркетингу одной из компаний с подобной структурой поделился с исследователями, что обсуждение текущих проблем в таких обстоятельствах просто невозможно, в связи с тем, что департаменты находятся в разных концах города, и единственный шанс, когда они могут обсудить тот или иной вопрос, так это когда в нем возникает реальная проблема.

Таким образом, различие в степени инновационности культуры происходит не за счет наличия того или иного культурного ритуала, а за счет содержания коммуникации его участников.

Говоря о коммуникациях, хотелось бы выделить аспект внутренних коммуникаций и их значение для организационной культуры. Наука о коммуникации предлагает расширенный взгляд на область внутренних коммуникаций, главным образом, затрагивая тему того, как передавать информацию и идеи [138] [139]. Внутренние коммуникации были признаны теоретиками крайне важными для организации[140]. Согласно Г. Бентелю внутренние коммуникации включают в себя все коммуникации и процессы, возникающие внутри организаций различных типов (компаний, ассоциаций, сообществ и т. д.)[141]. Разнообразие инструментов помогает информировать членов организации, общаться с ними, убеждать их и работать над улучшением их удовлетворенности от работы. Однако, существует другой, не менее значимый, аспект, которым пренебрегают большинство теоретиков коммуникаций: внутренние коммуникации тоже могут создавать идеи. Организациям, которые нацелены на инновации, необходимы активные сотрудники[142]. Существенная задача состоит в том, чтобы объединить потенциал сотрудников и использовать его эффективно. Поэтому внутренние коммуникации играют центральную роль в инновационном бизнесе, потому что «в формальных организационных структурах, инновациям необходимы мотивированные сотрудники. Они должны быть готовы вкладывать свое время и усилия в создание инновационных идей»[143]. С. Маст подчеркивал важность организационной культуры, которая мотивирует персонал к созданию идей [144].

Существуют затруднения в определении, что такое организационная культура. Существует множество различных определений, но наиболее часто в зарубежной литературе встречается концепция Е. Шейна [145], которая представляет организационную культуру как «образец общих предубеждений, усвоенных группой, который решает их проблему внешней адаптации и внутренней интеграции, он прецедентен и поэтому подается новым членам организации как правильный способ восприятия, мышления, отношения к проблемам». Согласно этой концепции, во внешней и внутренней среде организации философия бизнеса транслируется сотрудникам через внутренние коммуникации. Более того, внутренние коммуникации способствуют созданию инновационной организационной культуры. Об этом более подробно речь пойдет в следующем параграфе.

2.2. Внутренние коммуникации и инновационная организационная культура.

Парадокс современной инновационной экономики состоит в том, что инновации больше не создаются в изолированных лабораториях или одним инновационным лидером, а создаются через процесс Открытых Инноваций [146]. Согласно этой концепции различные стейкхолдеры вовлечены в систематический инновационный процесс на самых ранних этапах, начиная от генерации идеи, заканчивая ее воплощением. Поэтому инновация – это совместная кооперация между различными группами. А. Зерфас и С. Хук[147] описывают это изменение следующим образом: «Компании больше не создают идеи в строго предназначенных для этих целей исследовательских лабораториях под завесой тайны до тех пор, пока продукт не будет готов к запуску на рынок». По словам директора по корпоративным стратегиям IBM, “все крупные компании сталкиваются с трудностями в процессе создания новой Большой Идеи (Next Big Thing)[148]”. Ж. Кратцер и Р. Линдерс пишут о важности умения донести бизнес-ценность инновации до сотрудников[149]. По их мнению, успешная коммуникация бизнес-ценности инноваций создает необходимую культуру и бизнес-модель для дальнейших изменений и обновлений. Например, команда, которая занимается разработкой инновационного продукта, регулярно взаимодействующая друг с другом на более глубоком уровне, создает больше новых идей и инноваций, нежели команда с противоположным типов коммуникации.

Это обосновывает актуальность коммуникаций и порождает вопросы, связанные с ролью коммуникаций в менеджменте инноваций. [150] А. Зерфас подчеркивает важность стратегического планирования и целостного подхода к управлению в создании успешных инноваций, несмотря на сложность этого процесса. За последние несколько лет менеджмент инноваций был провозглашен отдельной областью внутри общей теории менеджмента, связанной исключительно с инновационным процессом. С. Буклер разделил этот процесс на несколько фаз: “fuzzy front end” (создание идеи), “gating process” (постановка целей) и “operations” (реализация)[151]. На протяжении этих фаз коммуникация должна координироваться между множественными группами, отвечая различным релевантным задачам. Предыдущие исследования определили инновационную культуру и внутренние коммуникации в качестве важных факторов успеха компании[152] . Согласно исследованию А. Линке и А. Зерфас[153], инновационная культура возможна в том случае, если соответствующая внутренняя коммуникация адаптируется к каждой фазе, претерпевающей изменения: осведомленность, понимание, принятие и действие. Однако в процессе трансформации в инновационную культуру, процесс коммуникации сталкивается с рядом сложных задач. Нужно найти способы сообщить факты объективно, мотивируя сотрудников эмоционально. Все это зависит от выбора времени, тона и сообщения[154]. Однако, с другой стороны, учитывая постепенную природу процесса изменения, не все сообщения понимаются и принимаются сразу же, как только они дошли до сотрудников. То, что может казаться ясным, понятным, убедительным для отправителя сообщения, может быть воспринято нежелательным образом получателем, поскольку информация интерпретируется субъективно и обрабатывается индивидуально. В связи с этим важно получать обратную связь. Процесс получения обратной связи возникает в ходе двусторонней коммуникации. В связи с этим, внутренняя коммуникация должна адаптироваться к специфическим условиям каждой фазы становления инновационной культуры. В то время как одностороння передача информации подходит для фазы осведомления, она не подходит для всех остальных фаз. Таким образом, для «понимания», «принятия» и «действия» должна быть использована двусторонняя модель коммуникации с обратной связью. Если внутренняя коммуникация будет подстраиваться под изменяющуюся природу коммуникации на разных фазах становления инновационной культуры, то внедрение инновационной культуры пройдет успешно. К аналогичным выводам пришли А. Линке и А. Зерфас, доказав три главные гипотезы своего исследования, которые заключались в следующем:

  • Если внутренняя коммуникация транслирует инновационную философию, адаптируя ее к фазовой модели (см. выше), тогда эта философия будет восприниматься сотрудниками.
  • Если сотрудники прошли через все фазы внедрения инновационной философии, они будут способны воспринять новую инновационную культуру.
  • Если большинство сотрудников вносят свои идеи относительно инновационной философии, они способны создать культуру инноваций.

Если руководители хотят внедрить инновационную культуру, они должны слушать сотрудников и прослеживать каждый шаг - от философии бизнеса к действию. Только совокупность действий отдельных сотрудников способна создать инновационную культуру внутри организации. Ж. Грив с помощью схемы Колемана (Coleman's scheme) объяснял коллективные феномены через промежуточные шаги отдельных индивидов (микро уровень). Он подчеркивал тот факт, что феномены на высоком уровне вызваны совокупностью промежуточных эффектов на более низких уровнях[155]. Обсуждение инновационных проектов обычно сопровождается обещаниями, рисками, возможностями, а не конкретными примерами или гарантиями. По этой причине, коммуникацию по теме инновационных проектов необходимо тщательно продумывать, с одной стороны поощряя ее, а с другой учитывая здоровую дозу скептицизма и объективную оценку[156]. По словам авторов, ценность инноваций должна передаваться многим стейкхолдерам. Внутри организации инновации должны иметь ценность, получать поддержку и часто обсуждаться для формирования наиболее вероятных предложений. Во внешней среде компании, инновации должны позиционироваться с точки зрения своей привлекательности, признанности и полезности. Стейкхолдеры компании включают в себя сотрудников, руководителей, бизнес-партнеров, подрядчиков, продавцов и потребителей.

Инновационные идеи могут быть разрушительными, что способствует более критичной коммуникации в рамках инновационного проекта. Достойная, но плохо переданная идея, повышает уровень стресса, требует тщательного внимания к процессу и негативно сказывается на продуктивности работы. Плохая коммуникация также отнимает ценные организационные ресурсы, такие как время и энергия, что также плохо сказывается на продуктивности. Организационный и межличностный контекст коммуникации меняет и восприимчивость и выполнение инновационных проектов. Сотрудничество, достаточная обратная связь, коллективное принятие решений вопреки иерархическим структурам увеличивает уровень инноваций в организации[157]. Коммуникация должна укреплять и поддерживать дискуссию вокруг инноваций, а не препятствовать ей.

В реальности, коммуникацию ценности инноваций сквозь уровни иерархии в компании обеспечить не просто. Коммуникационные проблемы проявляются несколькими способами. Во-первых, высшее руководство пытается гарантировать, что приоритет в пользу инноваций был донесен до различных уровней организационной иерархии. Но последовательность донесения сообщения сквозь вертикальные уровни иерархии обеспечивается не всегда. В результате возникает несогласованность, когда дело доходит до расставления приоритетов относительно инновационной политики и процессов ее реализации. Во-вторых, уверенность того, что сотрудники понимают ценность участия и вовлеченности на всех стадиях инновационного процесса, остается иллюзорной. Как заметил один руководитель, «Мне легко собрать идеи от моих сотрудников… Но я изо всех сил пытаюсь заставить их продемонстрировать эти идеи своим коллегам и протестировать гипотезы»[158] .

В следующем параграфе мы рассмотрим аспекты коммуникаций на протяжении всех стадий инновационного процесса. Мы будем опираться на модель А. Мариелло[159], который выделял пять стадий инновационного процесса: создание инновационной идеи и мобилизация, проверка идеи и поддержка, экспериментирование с идеями, коммерциализация идей, распространение и внедрение идей. Для каждой стадии инновационного процесса мы выделим проблемные коммуникационные области и потенциальные рекомендации преодоления этих проблем.

2.3. Значение коммуникации на стадиях инновационного процесса.

Создание инновационной идеи и мобилизация

Создание инновационной идеи – один из важнейших компонентов любой стратегии инновационного процесса. Создание благоприятной атмосферы для сотрудников, чтобы создавать и делиться идеями напрямую зависит от типа коммуникации, который используется в организации. Для поддерживающих инноваций с четким и понятным ROI (коэффициент окупаемости инвестиций) этот процесс обычно понятен и оптимизирован. Однако, даже для поддерживающих инноваций создание каналов для обмена идеями крайне важно. Сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, обсуждая новые идеи, даже если их идеи бросают вызов статусу-кво в вашей организации и не соответствуют существующим на данный момент практикам. Существуют две ключевые сложности при создании коммуникационных каналов для генерации идей: (1) избавление от иерархических и операционных границ при коммуникации и (2) создание атмосферы, где удачные попытки поощряются и вознаграждаются. Типичная бизнес-коммуникация является хорошо структурированным процессом, в то время как процесс создания идей требует более свободного потока информации между рабочими группами, департаментами и иерархиями. Просто создание площадки для обсуждения недостаточно, сотрудников должны поощрять и благодарить за потраченное время и энергию на инновационные проекты. Поощрение людей в их попытках выйти за рамки традиционных и привычных способов мышления способствует трансформации организационной культуры и развитию мотивации. Более того, руководство должно не просто поддерживать сотрудников в озвучивании своих идей руководству, но и непрерывно доносить до сотрудников, насколько важна мобилизация всех членов организации для инновационного процесса и взаимный обмен идеями между собой.

Организациям следует сформировать специализированную инновационную команду, которая будет ответственна за создание идей и мобилизацию всех участников процесса[160]. Этим сотрудникам должно быть позволено проводить часть своего рабочего времени в работе с этой командой. Их должны знать в организации для того, чтобы любой сотрудник мог обратиться к ним и рассказать свою идею. Команда также должна иметь свою коммуникационную платформу, например, Интранет, социальную сеть, электронную почту, куда остальные сотрудники смогут отправлять свои идеи. Крупные организации могут иметь несколько платформ и несколько инновационных команд согласно количеству филиалов организации. Создание такой команды посылает позитивные коммуникационные сигналы всем сотрудникам, сообщая о том, как важны инновации для этой компании. Также необходимо не забывать, что люди, которые придумывают идеи могут не уметь хорошо их презентовать. Зачастую их мышление выходит за рамки привычного и им тяжело выражаться в привычной для всех манере. Поэтому иметь команду, которая поможет донести идеи создателей до общественности внутри организации крайне важно.

Организациям необходимо проводить регулярные общие встречи для сотрудников, где проходит обсуждение всех идей и совместно придумываются новые. Такие собрание могут быть либо очные либо виртуальные. Они даже могут носить неформальный характер, например, в компании HP сотрудников приглашают на совместный ланч для таких целей[161]. Организации могут творчески подходить к процессу обеспечения коммуникации между сотрудниками. Например, компания MARS устроила конференцию для своих сотрудников и раздала каждому из них бейдж с технологией RFID, благодаря которой бейдж начинал светиться, когда сотрудник оказывался вблизи того, с кем он не знаком[162]. Коммуникация с глазу на глаз признается лучшей формой общения и набирает популярность с каждым днем[163]. Популярность набирают технологии открытых инноваций, реализуемых через социальные сети или краудсорсинг: это позволяет коммуницировать не только с сотрудниками, но и с потребителями и широкой общественностью, давая им возможность делиться своими идеями для новых продуктов. Например, Dell IdeaStorm (www.ideastorm.com) - это платформа для каждого, кто хочет поделиться своей идеей, с возможностью проголосовать за понравившуюся идею. Сотни идей, в числе которых биоразлагаемые упаковочные материалы, ноутбуки из углеволокна, опубликованные на Dell, привели к улучшениям реальных продуктов.

Проверка идеи и поддержка

На этом этапе отбираются наиболее вероятные идеи и категоризируются по группам. Проверка идеи – это процесс определения, какая идея больше всего подходит для дальнейшей разработки на данный момент в текущих условиях. Поддержка включает в себя обсуждение потенциальной инновации, к которой приведет воплощение данной идеи, оценка объема работ и перспективность идеи. Эти два процесса должны идти неразрывно, как единое коммуникационное усилие. В конце этого этапа расставляются приоритеты и определяется набор возможных идей. Проверка идей – это сложная работа, так как большинство идей отвергаются, и только несколько способны дойти до этапа разработки и реализации.

Как мы упоминали ранее, создатели идеи редко являются хорошими ораторами и способны донести идею до аудитории. Они слишком погружены в свою идею и могут выражаться непонятными для широкой аудитории терминами. На этапе проверки идеи нужно убедиться, что коммуникатор (тот, кому доверили рассказывать идею) понял ее и способен донести ее до широкой аудитории. Обычно в качестве коммуникаторов выступают менеджеры, не отраслевые эксперты, и зачастую они не до конца осмысливают идею. Другая сторона медали заключается в том, что когда идея отвергается комиссией, необходимо правильно донести свое решение до создателя идеи, в этом состоит сложность коммуникации. Процесс проверки идей должен быть известен для сотрудников организации. Решение по идеям должно приниматься исходя из их инновационного потенциала, отвечающего целям бизнеса. Однако в разных компаниях этот процесс организован по-разному. Например, компания Google организовала сбор идей по электронной почте, после чего идеи обнародуются публично, их можно комментировать и голосовать[164].

Подобно тому, как организована процедура проверки идей, должна быть организована процедура защиты идей и создана группа адвокатов идей. Например, в корпорации Boeing, когда руководители берут курс на создание радикальных инноваций, создается специальная команда, которая занимается поиском и защитой больших идей – группа называется Phantom Works[165]. Задача этой группы, не самой являться источником инноваций, а вдохновлять, стимулировать изменения в организации, задавать вопросы, поддерживать идеи, и требовать радикальных изменений. Phantom Works способствуют коммуникации между департаментами и ищут идеи и технологии, которые можно было бы применить в новейших областях работы компании.

Экспериментирование

Экспериментирование – это практическое тестирование и оценка потенциала новаторских идей. Это процесс приводит к пониманию стоимости и оценкам выгоды полномасштабного запуска и внедрения идеи в текущие процессы организации. Экспериментирование может включать в себя создание прототипов, предсказание реакции рынка, оценку параметров, производственных мощностей и т. д. Важно понимать, что хорошо спланированный эксперимент дает лучшую обратную связь. Это самый рациональный способ в условиях ограничений по времени и жесткой конкуренции. Другой важный аспект относительно экспериментирования связан с вовлечением различных групп стейкхолдеров. Результатом этого процесса может стать предсказание возможного ответа рынка, обучение производителей, проведение переговоров с поставщиками, демонстрация руководству и другие формы общения с заинтересованными сторонами. Поэтому необходимо обладать сильными коммуникационными навыками наряду с техническими навыками и оптимистичным инновационным настроем. Например, менеджеры IT программы компании DaimlerChrysler на регулярной основе сотрудничают с потребителями и поставщиками для того, чтобы понять потребности и перспективы работы с этими сторонами[166].

После экспериментирования следуют вернуться в стадии проверки идей, для того, чтобы понять, стоит ли продолжать проект дальше. Во время стадии экспериментирования важно, чтобы каналы коммуникации для сообщения о неудачах были понятны и открыты для аудитории. Одной из причин, почему неудачный эксперимент может повториться, является отсутствие первичной и своевременной коммуникации о статусе эксперимента. С каждым новым повторением эксперимента, необходимо учитывать предыдущие ошибки и проектировать эксперимент по – новому, что может повлиять на цели и задачи. В этой связи важна четкая коммуникация, чтобы у каждого менеджера, как и у экспериментатора, была актуальная информация о пройденных ошибках, новых целях и задачах.

Коммерционализация идей

Коммерционализация – это процесс передачи плана идей различным бизнес-подразделениям внутри организации или внешним сторонам, таким как клиенты и деловые партнеры. На стадии коммерциализации идеи упаковываются в продукт/услугу. Коммуникация - решающий компонент на этой стадии инновационного процесса, который включает в себя донесение информации об инновационном продукте аудитории, приспособление нового продукта к системе правового урегулирования, а также донесение широкой общественности цели использования нового продукта.

В процессе коммерциализации идеи возникает несколько сложностей. Во-первых, синдром неприятия инноваций широкой общественностью может отклонять даже самую проверенную инновационную идею. Убедить новую аудиторию в значимости инновационного продукта крайне важно, особенно когда аудитория начнет понимать, как инновация может удовлетворить их потребности и решить их проблему. Вторая коммуникационная проблема возникает при адаптации инновации в привычную систему ценностей потребителя, его устоявшегося порядка вещей и процедур эксплуатации привычных устройств. Следовательно, при коммуникации необходимо обозначить проблемы потребителя и продемонстрировать полезность нового продукта.

Организации должны быть инновационными и в выборе коммуникационных методов для распространения информации об инновациях. Например, Лаборатория HP рассылает электронные письма, организует неформальные разговоры за чашкой кофе для того, чтобы сообщить свои последние инновационные разработки сотрудникам. Имея несколько каналов распространения информации об инновациях среди сотрудников, компания увеличивает вероятность того, что каждый сотрудник найдет полезный для него источник получения информации о разработках и новых идеях в организации, что способствует интеграции сотрудников в инновационный процесс.

Кроме того, говорить на правильном языке значит успешно донести сообщение об инновационном продукте до потребителей и бизнес-партнеров. Разговаривая с конкретной группой/департаментом, организация должна быть уверена в том, что ключевые преимущества инновационной идеи объяснены в знакомых терминах, которые отвечают ценностям этой группы. Так, например, терминология из области инженерии не подойдет для презентации перед отделом маркетинга. Язык должен быть выбран в соответствии с целевой аудиторией, на которую направлено сообщение[167].

Распространение и внедрение идей

Распространение идей требует закрытия сделки и одобрения, в то время как внедрение требует создание структур и выделения ресурсов, площадки для дальнейшего развития инновации. Распространение требует коммуникации со стейкхолдерами, что включает в себя определение целевой аудитории, что само по себе сложный и рискованный процесс, так как редко удается с первого раза определить желаемую аудиторию. Например, продуктом может заинтересоваться аудитория, с которой организации не думала работать, однако она должна быть готова к коммуникации с этой аудиторией. Более того, инновационные продукты и услуги продаются не одним и тем же путем; инновационные продукты часто продаются более тщательно и настойчиво[168].

Формальный процесс распространения инноваций может иметь форму конференций, ярмарок, мероприятий, организованных для обмена идеями и бизнес знакомств. Сотрудники могут стать источником распространения информации об инновационных продуктах компании, для этого необходимо, чтобы сотрудники сами владели это информацией. Например, Лаборатория HP направляет свою инновационную команду во все офисы HP с целью рассказать сотрудникам о новых продуктах, выпушенных за последний год.

Для эффективного распространения информации коммуникация должна быть многоканальна. Например, HP сотрудничает с некоммерческими организациями, коммуницируя с помощью них с бедными сельскими жителями – новой для компанией аудиторией[169]. Так, HP использовала мобильные фургоны для распространения своих сервисов и продуктов в сельских районах Индии, устанавливала компьютерные киоски, направляла представителей от компании в индийские дома, в этом компании помогли связи с некоммерческими организациями. Следовательно, нестандартный многоканальный подход к коммуникации с аудиторией помог HP распространить свои услуги на территории, где это сделать крайне сложно.

Таким образом, понимание коммуникационных потребностей на каждой стадии инновационного процесса помогает организациям делать правильный выбор относительно типа коммуникации для донесения сообщения.

Заключение

Данная работа была направлена на изучение организационных навыков, влияющих на продуктовые инновации. Исследование проводилось в несколько этапов. Сначала была составлена теоретическая база, которая явилась основой для эмпирического исследования. В связи с тем, что по данной теме мы не нашли ни одной отечественной работы, наша база состояла только из зарубежных исследований, в которых рассматривалась взаимосвязь технологических и нетехнологических инноваций в целом, и организационных инноваций, и продуктовых инноваций, в частности. Также в ходе обзора литературы было рассмотрено значение коммуникационного аспекта для создания инновационной культуры компании и ее способности выведения инновационных продуктов на рынок.

Мы пришли к выводу о том, что создание инноваций – это не единоличный, а коллективный, командный процесс, а потому коммуникация внутри организации играет значительную роль: важен обмен идеями между сотрудниками и руководством, обратная связь, а также тактичная коммуникация с создателями идей. Последний пункт особенно важен, так как критика идей сотрудников способна значительно уменьшить их проактивность в вопросе поддержаний внутренней инновационной политики, что негативно сказывается на инновационной организационной культуре организации. Мы проанализировали проблемные коммуникационные области для каждой стадии инновационного процесса и предположили, как их можно преодолеть. Инновационный процесс состоит из следующих стадий: создание инновационной идеи и мобилизация, проверка идеи и поддержка, экспериментирование, коммерционализация идей, распространение и внедрение идей. Мы обратились к типологиям организационных навыков, сделав акцент на типологии, которую мы использовали в данном исследовании, в виду того, что в выбранной нами типологии почти все организационные навыки связаны с процессом коммуникации компании с внутренней и внешней средой. Так, мы выбрали типологию Р. Чива, включающую в себя такие параметры, как принятие риска, коммуникация с внешней средой, диалог, степень участия сотрудников в принятии решений, и дополнили ее организационным навыком, рассмотренным в исследовании Т. Амабайла – slack time. На основе этих параметров был составлен список вопросов, раскрывающих каждый параметр с разных сторон, например, чтобы раскрыть параметр “Диалог”, мы использовали сразу три вопроса. Для того, чтобы доказать, что проведение нашего исследование релевантно для российского рынка, мы рассмотрели состояние инновационного климата в России, а также примеры продуктовых инноваций, которые российские компании выводили на рынок за последние пять лет. Несмотря на то, что существуют определенные препятствия, мешающие ускоренному внедрению инновационной политики в России, у многих отечественных брендов потребительского сектора инновационное развитие находится в приоритете, и они стремятся выводить на рынок инновации. Однако отметим, что по большей части эти инновации носят не радикальный, а поддерживающий характер, но, как мы отмечали в теоретической части, даже существующий продукт, в который были внесены изменения по улучшению его характеристик, может рассматриваться как продуктовая инновация. С этим расчетом мы прировняли продуктовую инновацию к новинкам, которые выпускают компании, и, например, новый вкус шоколадных конфет считали за продуктовую инновацию.

На сегодняшний день инновационное развитие России в сфере потребительского сектора можно рассматривать преимущественно на уровне поддерживающих инноваций. Именно поэтому, при моделировании нашего эмпирического исследования мы анализировали отдельно влияние организационных навыков на общее количество инноваций, количество радикальных инноваций и количество поддерживающих инноваций, чтобы в итоге посмотреть, каких организационных навыков не хватает российским компаниям для выведения на рынок не только поддерживающих, но и радикальных инноваций.

Список литературы.

Источники на русском языке:

  1. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2001.
  1. Бончукова Д.А.,Старобинская Н.М. “Стратегический маркетинг и конкурентоспособность вуза” Маркетинг МВА. Маркетинговое управление предприятием – 2011. - No2. - С. 38–56.
  1. Валдайцев С. В. Менеджмент технологических инноваций. Спб: СПбГУ, 2003. Стр. 131–133, 137–138.
  1. Варфоломеева Ю.А.Интеллектуальная собственность в условиях инновационного развития: монография. М.: Ось-89,- 2006.-142 с.
  1. Волынкина М.В. Правовое регулирование инновационной деятельности: проблемы теории. М.: Аспект Пресс, - 2007. - 274 с.
  1. Кастельс М. Становление общества сетевых структур .Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология . Под ред. В.Л. Иноземцева. — М.: Academia, 1999.
  1. Наранхо, В., Фалле, С. «Организационная культура как определяющий фактор продуктовых инноваций». Менеджмент инноваций. 2011. № 3 (15) — 208-219 с.
  1. Патутина Н.А. “Организация взаимодействия и мотивация персонала компании”. Мотивация и оплата труда. — 2011. — No1. — С. 28–41.
  1. Пашкус Н. А. “Особенности развития инновационного сектора в российской экономике в новых экономических условиях”. Общество: политика, экономика, право. - 2014.- №1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-razvitiya-innovatsionnogo-sektora-v-rossiyskoy-ekonomike-v-novyh-ekonomicheskih-usloviyah (дата обращения: 07.06.2016).
  1. Руководство Осло: рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. – 3-е изд. – М., 2006. – 191 с.
  1. «Сделали паузу». Обзор российского рынка шоколадных кондитерских изделий. – «Бизнес Аналитика», 2005.
  1. Шибутани Т. Социальная психология. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.
  1. Шувалова О.Р. “Индикаторы инновационного климата в России (по итогам массовых опросов населения)”. Форсайт. – 2010. - No 1. - С. 38–52.

Источники на иностранном языке:

  1. Ahmed P. (1998). «Culture and climate for innovation». European Journal of Innovation Management, Vol. 1, No. 1, pp. 30–43.
  1. Ahmed P. (1998). «Culture and climate for innovation». European Journal of Innovation Management, Vol. 1, No. 1, pp. 30–43.
  1. Alegre, J. and Chiva, R. (2008). “Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: An empirical test”. Technovation, Vol. 28, pp. 315–326.
  1. Amabile, T. M. (1998). “How to kill creativity”. Harvard Business Review, No. 76(5), pp. 77–87.
  1. Amabile, T. M. (1998). “How to kill creativity”. Harvard Business Review, No. 76(5), pp. 77–87.
  1. Amabile, T., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. (1996). “Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal”, Vol. 39 (5), pp. 1154–1184.
  1. Armbruster H., Bikfalvi A. (2008). “Organizational innovation: The challenge of measuring non-technical innovation in large-scale surveys”. Technovation, No. 28, pp. 644–657.
  1. Anderson N., King N. (1993). “Innovation in organizations”. International Review of Industrial and Organizational Psychology, No. 8, pp. 1–34.
  1. Anderson, P. and M. L. Tushman. (1991). "Managing Through Cycles of Technological Change." Research Technology Management 34, pp. 26-34.
  1. Armbruster H., Bikfalvi A. (2008). “Organizational innovation: The challenge of measuring non-technical innovation in large-scale surveys”. Technovation, No. 28, pp.644–657.
  1. Arora, P. (2005). “Profiting From Empowerment? Investigating Dissemination Avenues for Educational Technology Content within an Emerging Market Solutions Project”. International Journal of Education and Development using Information and Communication Technology, Vol. 1(4), pp. 18-30.
  1. Atuahene-Gima, K. (2005). "Resolving the Capability-Rigidity Par Innovation". Journal of Marketing, Vol. 69, pp.61-83.
  1. Avlonitis G.J., Kouremenos A. and Tzokas N. (1994). “Assessing the innovativeness of organizations and its antecedents: Project Innovstrat”. European Journal of Marketing, Vol. 28 No. 11, pp. 5-28.
  1. Avlonitis, G., & Papastathopoulou, P. (2000). “Marketing Communications and Product Performance: Innovative vs Non-Innovative New Retail Financial Products”. The International Journal of Bank Marketing, Vol. 18(1), pp. 27-41.
  1. Awazu, Y., Baloh, P., Desouza, K. C., Wecht, C. H., Kim, J., & Jha, S. (2009). “Information- Communication Technologies Open Up Innovation”. Research-Technology Management, Vol. 52(1), pp. 51- 58.
  1. B. Ziolkowski, J.R. Ziolkowska. (2017). “Product, Process, and Organizational innovations  in Water Management. Competition for Water Resources”, pp. 403-422.
  1. Barney J.B. (1986). «Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage?» Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3, pp. 656–665.
  1. Barney, J. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of Management 17, pp. 99-120.
  1. Bentele, G. (2006), “Interne Organisations kommunikation”, in Bentele, G., Brosius, H. B. and zur Jarren, O. (Eds), Lexikon Kommunikations – und Medienwissenschaft, VS Verlag fur Sozialwissenschaften, Wiesbaden, p. 108
  1. Bharadwaj, S. G., P. R. Varadarajan, and J. Fahy. (1993). "Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research Proposition."Journal of Marketing 57, pp. 83-89.
  1. Black S.E., Lynch L.M. (2005). “Measuring organizational capital in the new economy. Measuring Capital in the New Economy”. Chicago: University of Chicago Press, 198 P.
  1. Boris Lokshin, Anita Van Gils, Eva Bauer. (2009). “Crafting firm competencies to improve innovative performance”. European Management Journal, No. 27, pp. 187– 196.
  1. Brentani, U. and E. J. Kleinschmidt. (2004). "Corporate Culture and Commitment Impact on Performance of International New Product Development Programs." Journal of Product Innovation Management 21, pp. 309-333
  1. Brown, J.S., Duguid, P. (1991). “Organizational learning and communities- of-practice: toward a unified view of working, learning, and innovation”. Organization Science, Vol. 2 (1), pp. 40–57.
  1. Buckler, S. A. (1997), “The spiritual nature of innovation”, Research Technology Management, Vol. 40 No. 20, pp. 43 – 48.
  1. Cameron K.S., Quinn R.E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework. Addison-Wesley, Reading, MA.
  1. Cardinal, L. B. (2001). "Technological Innovation in the Pharmaceutical Industry: The Use of Organizational Control in Managing Research and Development." Organization Science 12, pp. 19-36.
  1. Carmel MaguireEdward John KazlauskasAnthony D. Weir. (2015). “The Importance of Innovation and Information”. In Information Services for Innovative Organizations, pp. 1-34.
  1. Caroli E. Van Reenen J. (2001). “Skill biased organizational change? Evidence from a panel of British and French establishments”. The Quarterly Journal of Economics, No. 116 (4), pp.1149–1192.
  1. Caroline M., Nguyen T. Т. U. (2010). “The link between non-technological innovations and technological innovation”. European Journal of Innovation Management, Vol. 13 Iss 3, pp. 313 – 332.
  1. Cash, J. J. I., Earl, M. J., & Morison, R. (2008). “Teaming Up to Crack Innovation & Enterprise Integration”. Harvard Business Review, Vol. 86(11), pp. 90-100.
  1. Chatterjee,S., Moody, G. (2005). “Strategic Relevance of Organizational Virtues Enabled by Information Technology in Organizational Innovation”. Journal of Management Information Systems, Vol. 32 Issue 3, P. 158-196.
  1. Chen, Y., Sanjeev, J., Kevin C.(2015). "Communicating the Business Value of Innovation". International Journal of Innovation Science, Vol. 7 Issue: 1, pp.1-12.
  1. Chen, Y., Sanjeev, J., Kevin C.(2015). "Communicating the Business Value of Innovation". International Journal of Innovation Science, Vol. 7 Issue: 1, pp.1-12.
  1. Chesbrough, H. W. (2003), “Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”, Harvard Business School Press, Boston, MA.
  1. Chipika, S., Wilson, G. (2006). “Enabling technological learning among light engineering SMEs in Zimbabwe through networking”. Technovation, Vol. 26 (8), pp. 969–979.
  1. Chiva, R., Alegre, J., Lapiedra, R. (2007). “Measuring organizational learning capability among the workforce”. International Journal of Manpower, Vol. 28, No. 3, pp. 224–242.
  1. Christensen, C. M. (1997). “The Innovator's Dilemma”. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  1. Clampitt, P. G. (2004), “Communicating for Managerial Effectiveness”, 3rd., Sage Publications Ltd, London.
  1. Cohen W.M. and Klepper S. (1996). “Firm size and the nature of innovation within industries: the case of product and process R&D”. Review of Economics and Statistics, Vol. 78 No. 2, pp. 232-43.
  1. Cooper R., Kleinschmidt E.J. (1987). «Success factors in product innovation». Industrial Marketing Management, Vol. 16, No. 3, pp. 215–233.
  1. Cooper, L. G. (2000). "Strategic Marketing Planning for Radically New Products." Journal of Marketing 64, pp.1- 16.
  1. Cotton, J.L., Vollrath, D.A., Foggat, K.L., Lengnick-Hall, M.L., Jennings, K.R. (1988). “Employee participation: diverse forms and different outcomes”. Academy of Management Review, Vol. 13 (1), pp. 8–22.
  1. Cyert, R.M., March, J.G. (1963). “A Behavioural Theory of the Firm”. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 198 P.
  1. Damanpour F. The adoption of technological, administrative and ancillary innovations: impact of organizational factors//Journal of Management. 1987. No. 13 (4). pp. 675–688.
  1. Damanpour F., Evan W. (1984) «Organizational innovation and performance: the problem of organizational lag». Administrative Science Quarterly, Vol. 29, No. 3, pp. 392–409.
  1. Damanpour F., Evan W.M. (1984). “Organizational innovation and performance: the problem of “Organizational Lag’’. Administrative Science Quarterly, No. 29, pp. 392–409.
  1. Damanpour F., Evan W.M. (1984). “Organizational innovation and performance: the problem of ‘‘Organizational Lag’’. Administrative Science Quarterly, No. 29, pp. 392–409.
  1. Damanpour F., Gopalakrishnan S. (2001). «The dynamics of the adoption of product and process innovations in organizations». Journal of Management Studies, Vol. 38, No. 1, pp. 45–65.
  1. Damanpour F., Szabat K.A., Evan W.M. (1989). “The relationship between types of innovation and organizational performance”, Journal of Management Studies. No. 26 (6), pp. 587–601.
  1. Damanpour F., Szabat K.A., Evan W.M. (1989). «The relationship between types of innovation and organizational performance». Journal of Management Studies, Vol. 26, No. 6, pp. 587–601.
  1. Damanpour, F. (1991). "Organizational Innovation: A Meta-analysis of Effects of Determinants and Moderators." Academy of Management Journal 34, pp. 555-590.
  1. Damanpour, F. (1991). "Organizational Innovation: A Meta-analysis of Effects of Determinants and Moderators." Academy of Management Journal, Vol. 34, pp. 555-590.
  1. Damanpour, F. (1992). “Organizational size and innovation”. Organization Studies, Vol. 13 No. 3, pp. 375-402.
  1. Daniels, K., Bailey, A. (1999). “Strategy development processes and participation in decision-making: predictors of role stressors and job satisfaction”. Journal of Applied Management Studies, Vol. 8 (1), pp. 7–42.
  1. Danneels, E. (2002). “The dynamics of product innovation and firm competencies”. Strategic Management Journal, No. 23, pp. 195–121.
  1. Danneels, E. (2002). “The dynamics of product innovation and firm competencies”. Strategic Management Journal, No. 23, pp. 1095–1121.
  1. Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. Wiley, New York, NY. Deshpandé R., Webster F. (1989). «Organizational culture and marketing: defining the research agenda». Journal of Marketing, Vol. 53, pp. 3–15.
  1. Desouza, K. (2005). “Mind Your Language”. IEE Engineering Management, Vol. (15)5, pp. 47.
  1. Dibella, A.J., Nevis, E.C., Gould, J.M., (1996). “Understanding organizational learning capability”. Journal of Management Studies, Vol. 33 (3), pp. 361–379.
  1. Dobni C.B. (2008). «Measuring innovation culture in organizations. The development of a generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis». European Journal of Innovation Management, Vol. 11, No. 4, pp. 539–559.
  1. Dopalakrishnan, Shanthi, and Fariborz Damanpour. (1994). “Patterns of generation and adoption of innovations in organizations: Contingency models of innovation attributes”. Journal of Engineering and Technology Management., No. 11, pp. 95-11.
  1. Dougherty, D. (1992). “A practice-centered model of organizational renewal through product innovation”. Strategic Management Journal, No. 13, pp. 77–92.
  1. Downs, George W., Jr., and Lawrence B. Mohr. (1976). “Conceptual issues in the study of innovation”. Administrative Science Quarterly, No. 21, pp. 700-14.
  1. Drejer I.(2004). “Identifying innovation in surveys of services: a Schumpeterian perspective”. Research Policy, No. 33, pp.551–562.
  1. Drucker, P.F. (1985). “Innovation and entrepreneurship: practice and principles”. London: Heinemann, 288 p.
  1. Duta, S., Narasimhan, O. and Rajiv, S. (1999). “Success in high- technology markets: Is marketing capability critical?” Marketing Science, No. 18(4), pp. 547–568.
  1. Eisenhardt, K. M. and Martin, J. A. (2002). “Dynamic capabilities: What are they?”Strategic Management Journal, No. 21, pp. 1105–1121.
  1. Emory W. and Niland P. (1968). “Making Management Decisions”. Boston: Houghton Mifflin Company, 312 P.
  1. Fagerberg, J. (2006). “Innovation – a guide to the literature”. The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, pp. 1-26.
  1. Fliegel, Frederick C, and Joseph E. Kivlin. (1966). “Attributes of innovations as factors in diffusion”. American Journal of Sociology, No. 72 (3), pp. 235-48.
  1. Friedrich von den Eichen, S. A., Knorr, T. and Stahl, H. K. (2008), “Kernaspekte einer Innovationskultur”, in Barske, H., Gerybadze, A. and Sommerlatte, T. (Eds), Innovationsmanagement. Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, Symposition Publishing, Dusseldorf.
  1. Garcia, R. and Calantone, R. (2002). “Critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review”. The Journal of Product Innovation Management, Vol. 19 No. 2, pp. 110-32.
  1. Garvin, D. A. and Roberto, M. A. (2005), “Change through persuasion”, Harvard Business Review, Vol. 83 No. 2, pp. 104 -112.
  1. Geer, D. (2005). “R&D Revival”. ComputerWorld. (Last accessed 30/04/2017, http://www.computerworld.com/article/2559667/app-development/r-d-revival.html)
  1. Godener, A. and K. E. Soberquist. (2004). “Use and impact of the performance measurement results in R&D and NPD: an explanatory study”. R&D Management 34, pp. 191-219.
  1. Goh, S., Richards, G. (1997). “Benchmarking the learning capability of organizations”. European Management Journal, Vol. 15 (5), pp. 575–583.
  1. Gomez-Mejia L. R., Balkin D. B. and Milkovich G. T. (1990). “Rethinking rewards for technical employees”. Organizational Dynamics, pp. 62–75.
  1. Govindarajan, V. and P. K. Kopalle. (2006). "Disruptiveness of Innovations: Measurement and an Assessment of Reliability and Validity." Strategic Management Journal 27, pp. 189-199.
  1. Govindarajan, V. and P. K. Kopalle. (2006). "Disruptiveness of Innovations: Measurement and an Assessment of Reliability and Validity." Strategic Management Journal 27, pp.189-199.
  1. Grant, R. M. (1996). "Prospering in Dynamically-competitive Environments:Organizational Capability as Knowledge Integration." Organization Science 7, pp. 375- 387.
  1. Grant, R. M. (1996). "Prospering in Dynamically-competitive Environments:Organizational Capability as Knowledge Integration." Organization Science, No. 7, pp. 375- 387.
  1. Green, S.G., Gavin, M.B. and Aiman-Smith, L. (1995). “Assessing a multidimensional measure of radical technological innovation”. IEEE Transaction on Engineering Management, Vol. 42 No. 3, pp. 203-14.
  1. Greenan N. (2003). “Organizational change, technology, employment and skills: an empirical study of French manufacturing”. Cambridge Journal of Economics, No. 27, pp. 287–316.
  1. Greve, J., Schnabel, A. and Schutzeichel, R. (Eds). (2008), “Das Mikro – Makro-Modell der soziologischen Erklarung. Zur Ontologie, Methodologie und Metatheorie eines Forschungsprogramms, VS Verlag fur Sozialwissenschaften”, Wiesbaden.
  1. Hage, J., T. (1999). “Organizational Innovation and Organizational Change. Annual Review of Sociology”, Vol. 25, pp. 597-622.
  1. Hartmann A. (2006). «The role of organizational culture in motivating innovative behavior in construction firms». Construction Innovation, Vol. 6, No. 3, pp. 159–172.
  1. Hartmann A. (2006). «The role of organizational culture in motivating innovative behaviour in construction firms». Construction Innovation, Vol. 6, No. 3, pp. 159–172.
  1. Hedberg, B., (1981). “How organizations learn and unlearn”. In: Nystrom, P.C., Starbuck, W.H. (Eds.), Handbook of Organizational Design. Oxford University Press, New York.
  1. Hedberg, B., (1981). “How organizations learn and unlearn”. In: Nystrom, P.C., Starbuck, W.H. (Eds.), Handbook of Organizational Design. Oxford University Press, New York.
  1. Henard, D. H. and D. M. Szymański. (2001). "Why Some New Products Are More Successful Than Others." Journal of Marketing Research 38, pp. 362-375.
  1. Heunks Felix J. (1998). “Innovation, creativity and success”. Small Business Economics, Vol. 10, No. 3, pp. 263-272.
  1. Higgins J., Mcallaster C. (2002). «Want innovation? Then use cultural artifacts that support it». Organizational Dynamics, Vol. 31, pp. 74–84.
  1. Hipp C., Grupp H. (2005). “Innovation in the service sector: the demand for service-specific innovation measurement concepts and typologies”. Research Policy, No. 34 (4), pp. 517–535.
  1. Hitt M.A., Hoskisson R.E., Kim H. (1997). «International diversification: effects on innovation and firm performance in product-diversified firms». Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 4, pp. 767–798.
  1. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D., & Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases”. Administrative Science Quarterly, Vol. 35(2), pp. 286-316.
  1. Hoonsopon, D. and Ruenrom, G. (2012). “The Impact of Organizational Capabilities on the Development of Radical and Incremental Product Innovation and Product Innovation Performance”. Journal of Managerial Issues, Vol. 24. No. 3, pp. 250-276.
  1. Hoonsopon, D. and Ruenrom, G. (2012). “The Impact of Organizational Capabilities on the Development of Radical and Incremental Product Innovation and Product Innovation Performance”. Journal of Managerial Issues, Vol. 24. No. 3, pp. 250-276.
  1. Huck, S. (2006), “New perspectives on innovation communication. Findings from Germany’s Survey INNOVATE 2006”, Innovation Journalism, Vol. 3 No. 4, pp. 2-20.
  1. HyvSrinen L. (1990). “Innovativeness and its Indicators in Small- and Medium Sized Industrial Enterprises”. International Small Business Journal, No. 9(1). pp. 64-79.
  1. Isaacs, W. (1993). “Dialogue, collective thinking, and organizational learning”. Organizational Dynamics, Vol. 22 (2), pp. 24–39.
  1. Jamrog J., Vickers M., Bear D. (2006). «Building and sustaining a culture that supports innovation». Human Resource Planning, Vol. 29, No. 3, pp. 9–19.
  1. Jassawalla A. R., and Sashittal H. C. (2002). “Cultures that support product- innovation processes”. Academy of Management Executive, Vol. 16, No 3, pp. 42-54.
  1. Jassawalla A. R., and Sashittal H. C. (2002). “Cultures that support product- innovation processes”. Academy of Management Executive, Vol. 16, No 3, pp. 42-54.
  1. Jassawalla A.R., Sashittal H.C. (2002). «Cultures that support product innovation processes». Academy of Management Executive, Vol. 16, pp. 42–53.
  1. Jesper, B.,Toby, E. (2000). “Aging, Obsolescence, and Organizational Innovation. Stuart Administrative Science Quarterly”, Vol. 45, No. 1, pp. 81-112.
  1. Jime´nez-Jime´nez, D. and Sanz-Valle, R. (2011). “Innovation, organizational learning, and performance”. Journal of Business Research, Vol. 64 No. 4, pp. 408-17.
  1. Kanter, R. M. (2000). “A culture of innovation”. Executive Excellence, Vol. 17, No 8. pp. 10-11.
  1. Keith P. (2005). “Innovation Processes in The Oxford Handbook of Innovation”. Oxford: Oxford University Press, pp. 86-115.
  1. Kilic, S., Is, G. (2015). “The Effect of Responsive and Proactive Market Orientations, Product Innovation Capabilities, and Innovativeness on New-Product and Business Perfomance”. The Journal of Industrial Relations & Human Resources, Vol. 17 Issue 2, P. 130-155.
  1. Kim, D. Y., V. Kumar, and U. Kumar. (2012). "Relationship between Quality Management Practices and Innovation". Journal of Operations Management 30, pp. 295- 315.
  1. Kingston, W. (1977). “Innovation: the creative impulse in human progress—industry, art, science”. London:John Calder, 160 p.
  1. Kleinschmidt E.J., Cooper R.G. (1991). «The impact of product innovativeness on performance». Journal of Product Innovation Management, Vol. 8, No. 4, pp. 240–251.
  1. Koc T., Ceylan C. (2007). «Factors impacting the innovative capacity in large-scale companies». Technovation, Vol. 27, No. 3, pp. 105–114.
  1. Koufteros, X., M. Vonderembse, and W. Doll. (2001). "Concurrent Engineering and Its Consequences". Journal of Operations Management 19, pp. 97-115.
  1. Kratzer, J., Leenders, R., & van Engelen, J. (2004). “Stimulating the Potential: Creative Performance and Communication in Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management, Vol. 13(1), pp. 63-71.
  1. Kristina, B. D. and M. B. Dean. (2005). "When Is an Invention Really Radical? Defining and Measuring Technological Radicalness." Research Policy, Vol. 34, pp. 717-737.
  1. Kruppke, H., Otto, M. and Gontard, M. (Eds) (2006), “Human Capital Management. Personalprozesse erfolgreich managen”, Springer, Berlin.
  1. Lam A. (2005). “Organizational innovation”. The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, pp. 115–147.
  1. Lau C.M., Ngo H.Y. (2004). «The HR system, organizational culture, and product innovation». International Business Review, Vol. 13, No. 6, pp. 685–703.
  1. Leon Cruickshank. (2010). “The Innovation Dimension: Designing in a Broader Context”. Design Issues, Vol. 26, No. 2, pp. 17-26.
  1. Linke, A. , Zerfass, A. (2011), «Internal communication and innovation culture: developing a change framework», Journal of Communication Management, Vol. 15 Issue: 4, pp. 332-348.
  1. Linton, J.D. (2009). “Debabelizing the language of innovation”. Technovation, Vol. 29 No. 11, pp. 729-37.
  1. Mariello, A. (2007). “The Five Stages of Successful Innovation”. Sloan Management Review, Vol. 48(3), pp. 8-9.
  1. Martins E., Terblanche F. (2003). «Building organizational culture that stimulates creativity and Innovation». European Journal of Innovation Management, Vol. 6, No. 1, pp. 64–74.
  1. Martins E., Terblanche F. (2003). «Building organizational culture that stimulates creativity and Innovation». European Journal of Innovation Management, Vol. 6, No. 1, pp. 64–74.
  1. Mast, C. (2009), “Mitarbeiterkommunikation, Change und Innovationskultur – Balance von Informationen”, in Zerfass, A. and Moslein, K. M. (Ends), Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Strategien im Zeitalter der Open Innovation, Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler, Wiesbaden, pp. 271 – 288.
  1. Mayondo F., Farrell M. (2003). «Cultural orientation: its relationship with market orientation, innovation and organizational performance». Management Decision, Vol. 41, No. 3, pp. 241–249.
  1. Mclean L. (2005). «Organizational culture’s influence on creativity and innovation: a review of the literature and implications for human resource development». Advances in Developing Human Resources, Vol. 7, No. 2, pp. 226–246.
  1. Miles J. (2005). “Innovation in services”. The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, pp. 433–458.
  1. Mintzberg, H. (1980). "Structure in 5's: A Synthesis of th Design." Management Science 26, pp. 322-341.
  1. Miron E., Erez M., Naveh E. (2004). «Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete 
or complement each other?» Journal of Organizational Behavior, Vol. 25, pp. 175–199.
  1. Monge, P. R., Cozzens, M. D. and Contractor, N. S. (1992), “Communication and motivational predictors of the dynamics of organizational innovation”, Organization Science, Vol. 3 No. 2, pp. 250-274.
  1. Moon, M. Jae. (2000). “Organizational commitment revisited in new public management: Motivation, organizational culture, sector, and managerial level”. Public Performance & Management Review, No. 24 (2), pp. 177-94.
  1. Moorman, C. and Slotegraaf, R.(1999). “The contingency value of complementary capabilities in product development”. Journal of Marketing Research, No. 36, pp. 239–257.
  1. Myers, S., Marquis, D.G. (1969). “Successful Industrial Innovations. National Science Foundation”, Washington, 121 P.
  1. Nevis, E., DiBella, A.J., Gould, J.M. (1995). “Understanding organization learning systems”. Sloan Management Review, Vol. 36 (2), pp. 73–85.
  1. Nevis, E., DiBella, A.J., Gould, J.M. (1995). “Understanding organization learning systems”. Sloan Management Review, Vol. 36 (2), pp. 73–85.
  1. Nystrom H. (1979). “Creativity and Innovation”. Chicester: John Wiley and Sons Ltd, 203 P.
  1. Nystrom, Paul C, K Ramamurthy, and Alla L. Wilson. (2002). “Organizational context, climate and in? novativeness: Adoption of imaging technology”. Journal of Engineering Technology Management, No. 19, pp. 221-47.
  1. “Oslo Manual – Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data”. (2205). Paris: Organisation for Economic Co-operation and Development.
  1. Olshavsky, R. W. and R. A. Spreng. (1996). "An Explorato Evaluation Process "Journal of Product Innovation Management 13, pp. 512-529.
  1. Oswick, C., Anthony, P., Keenoy, T., Mangham, I.L. (2000). “A dialogic analysis of organizational learning”. Journal of Management Studies, Vol. 37 (6), pp. 887–901.
  1. Parker, R. (1978) How Managements Innovate. Management Today (43).
  1. Patton, S. (2006). “Who Knows Whom, and Who Knows What?”. (Last accessed 30/04/2017, http://www.cio.com.au/article/181647/who_knows_whom_who_knows_what_/)
  1. Pelz, Donald C. (1985). “Innovation complexity and the sequence of innovating stages”. Knowledge: Creation, Diffusion, Utilization. No. 6 (3), pp. 261-91.
  1. Perlow, L. (1999). “The time famine: Towards sociology of work time”. Administrative Science Quarterly, No. 44, pp. 57–81.
  1. Perry, James L. (1996). “Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability andvalidity”. Journal of Public Administration Research & Theory, No. 6 (1), pp. 5-23.
  1. Petert, J. R., Schroeder, R. G., & Mauriel, J. J. (2000). “A framework for linking culture and improvement initiatives in organizations”. Academy of Management Review, Vol. 25(4), pp. 850-863
  1. Phillips, R. (1997). “Innovation and firm performance in Australian manufacturing”. Canberra: Industry Commission, 27 P.
  1. Piva M., Vivarelli M. (2002). “The skill bias: comparative evidence and an econometric test”. International Review of Applied Economics, No. 16 (3), pp. 347–358.
  1. Prahalad, C. K. and G. Hamel. (1990). “Core Competence of Business Review”, No 68, pp. 79-91.
  1. Quirke, B. (2008), Making the Connections: Using Internal Communication to Turn Strategy Into Action, 2nd ed., Gower Publishing, London.
  1. Roberts, E.B. (1988). “What we’ve learned: managing invention and innovation”. Research-Technology Management, Vol. 31 No. 1, pp. 11-29.
  1. Rogers E. (1983). Diffussion of Innovations. The Free Press, New York, NY. – 330 P.
  1. Rogers, E. M. (1983). “DiJJiision of innovations” (third ed.). NY: Free Press, 303 p.
  1. Rogers, Everett M. (1995). “Diffusion of innovations”. NY: Free Press, pp. 115.
  1. Schein, E. H. (1990). “Organizational culture”. American Psychologist, Vol. 45, No 2, pp. 109-119.
  1. Schein, E.H. (1993). “On dialogue, culture, and organizational learning”. Organizational Dynamics, Vol. 22 (2), pp. 40–51.
  1. Schneider, Marguerite. (2007). “Do attributes of innovative administrative practices influence their adoption? An exploratory study of US local government”. Public Performance & Management Review, No. 30 (4), pp. 590-614.
  1. Schumpeter, J. (1939). “A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process”. NY: McGraw-Hill, 314 p.
  1. Scott-Ladd, B., Chan, C.C.A. (2004). “Emotional intelligence and participation in decision-making: strategies for promoting organizational learning and change”. Strategic Change, Vol. 13 (2), pp. 95–105.
  1. Shein, E. H. (2004), “Organizational Culture and Leadership: A Dynamic Views”, 3rd ed., Jossey – Bass, San Francisco, CA.
  1. Schmidt Т., Rammer С(2007). “Non-technological and Technological Innovation: Strange Bedfellows?” Centre for European Economic Research. Discussion Paper, No. 07, pp. 52.
  1. Sitkin, S.B., (1996).” Learning through failure”. In: Cohen, M., Sproull, L. (Eds.), Organizational Learning. Sage Publications,California.
  1. Sivadas, E. and F. R. Dwyer. (2000). "An Exami Influencing New Product Success in Internal and Alliance-Based processes.” Journal of marketing 64, pp. 31-49.
  1. Smircich, L. (1983). “Concepts of culture and organizational analysis”. Administrative Science Quarterly, Vol. 28(3), pp. 339-358.
  1. Sorescu, A. B., R. K. Chandy, and J. C. Prabhu. (2003). “Source and financial . Consequences of Radical Innovation: Insights from pharmaceuticals”. Journal of Marketing 67, pp. 82-102.
  1. Subramanian A., Nilakanta S. (1996). «Organizational innovativeness: exploring the relationship between organizational determinants of innovation, types of innovations, and measures of organizational performance». Omega, Vol. 24, No. 6, pp. 631–647.
  1. Swain, D. (2007). “Achieving R&D Leadership”. Research-Technology Management, Vol. (50)1, pp. 60-66.
  1. Swayne, Charles, B. and William R. Tucker. (1979). “The Effective Entrepreneur, Morristown”. N.J.: General Learning Press, pp. 74 -75.
  1. Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Management Journal, No. 18(7), pp. 509–533.
  1. Tellis, G. J., J. C. Prabhu, and R. K. Chandy. (2009). “Nations: The Preeminence of Corporate Culture”. Journal of Marketing 73, pp. 3-23.
  1. Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2005). “Managing innovation: Integrating technological, market and organizational change”.(third ed.). London: Wiley E-text, pp. 516-517.
  1. Tornatzky, Louis G., and Katherine J. Klein. (1982). “Innovation characteristics and innovation adoption implementation: A meta-analysis of findings”. IEEE Transactions on Engineering Management, No. 29 (1), pp. 28-45.
  1. Tornatzky, Louis G., and Katherine J. Klein. (1982). “Innovation characteristics and innovation adoption implementation: A meta-analysis of findings”. IEEE Transactions on Engineering Management, No. 29 (1), pp. 28-45.
  1. Tornatzky, Louis G., and Katherine J. Klein. (1982). “Innovation characteristics and innovation adoption implementation: A meta-analysis of findings”. IEEE Transactions on Engineering Management, No. 29 (1), pp. 28-45.
  1. Totterdell P., Leach D., Birdi K. Clegg C., Wall T. (2002). “An investigation of the contents and consequences of major organizational innovations”. International Journal of Innovation Management, No. 6 (4). pp. 343–368.
  1. Trott, P. (2005). “Innovation management and product development”. (third ed.). Edinburgh: Pearson Professional Limited, pp. 391-395.
  1. Ugurlu, O., Yasar, K. (2016). “The Impact of Organizational Learning Capability on Product Innovation Performance: Evidence from the Turkish Manufacturing Sector”. EMAJ: Emerging Markets Journal, Vol. 6 Issue 1, P. 69-84. 
  1. Un, C.A. (2010). “An empirical multi-level analysis for achieving balance between incremental and radical innovation”. Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 27 Nos ½. , pp. 1-19.
  1. West, Michael A. (1990). “Innovation and Creativity at Work; Psychological and Organizational Strategies”. Clichester: Wiley, 214 p.
  1. Wirtschaftswoche. (2000). Google. Das imperium. In: Wirtschaftswoche, No.10, pp. 102–118.
  1. Wolfe, Richard A. (1994). “Organizational innovation: Review, critique, and suggested research directions”, Journal of Management Studies, No. 31, pp. 405—31.
  1. Zaltman, Gary, Robert Duncan, and Jonny Holbek. (1973). “Innovations and organizations”. New York: Wiley, pp. 311.
  1. Zander, U. and B. Kogut. (1995). "Knowledge and the Speed of the Transfer and Imitation of Organizational Capabilities: An Empirical Test." Organization Science 6, pp. 76-92.
  1. Zander, U. and B. Kogut. (1995). "Knowledge and the Speed of the Transfer and Imitation of Organizational Capabilities: An Empirical Test." Organization Science, No. 6, pp. 76-92.
  1. Zander, U. and B. Kogut. (1995). "Knowledge and the Speed of the Transfer and Imitation of Organizational Capabilities: An Empirical Test". Organization Science 6, pp. 76-92.
  1. Zerfass, A. and Huck, S. (2007), “Innovation, communication, and leadership: new developments in strategic communication”, International Journal of Strategic Communication, Vol. No. 2, pp. 107 -122.
  1. Ziamou, P. and S. Ratneshwar. (2003). "Innovations in Product Functionality: When and Why Are Explicit Comparisons Effective ?" Journal of Marketing 67, pp. 49-61.
  1. Albrecht, T., & Ropp, V. (1984). “Communicating about Innovation in Networks of Three U.S. Organizations”. Journal of Communication, Vol. 34(3), pp. 78–91.
  1. Azar, G., Ciabuschi, F. Organizational innovation, technological technological, and export performance: The effects of innovation radicalness and extensiveness. nternational Business Review, Volume 26, Issue 2, April 2017, Pages 324-336
  1. Iyer, B.,&Davenport,T.H.(2008). “ReverseEngineeringGoogle’sInnovationMachine”.Harvard Business Review, Vol. (86)4, pp. 58-68.
  1. Schumpeter, J. (1934). “The Theory of Economic Development”. Cambridge:Harvard University Press, 255 p.
  1. Zell,D.(2001). “OvercomingBarrierstoWorkInnovations:LessonslearnedatHP”.Organizational Dynamics, Vol. (30)1, pp. 77–86.
  1. Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Management Journal, No. 18(7), pp 509–533.

Электронные ресурсы:

  1. Электронные ресурсы http://innovation.gov.ru/ru/taxonomy/term/2476 (дата обращения 19.12.18)
  1. Электронные ресурсы http://candynet.ru/news/id/5010 (дата обращения 23.12.18.)
  1. Электронные ресурсы http://www.uniconf.ru/about/ (дата обращения 23.12.18.)
  1. Электронные ресурсы https://www.vitek.ru/about-brand/news/company-news_245.html (дата обращения 23.12.18.)
  1. Электронные ресурсы https://www.vitek.ru/about-brand/news/company-news_402.html (дата обращения 23.12.18.)

  1. Валдайцев С. В. Менеджмент технологических инноваций. Спб: СПбГУ, 2003. Стр. 131–133, 137–138. ↑

  2. Наранхо, В., Фалле, С. «Организационная культура как определяющий фактор продуктовых инноваций». Менеджмент инноваций. 2011. № 3 (15) — 208-219 с. ↑

  3. Koc T., Ceylan C. (2007). «Factors impacting the innovative capacity in large-scale companies». Technovation, Vol. 27, No. 3, pp. 105–114. ↑

  4. Mayondo F., Farrell M. (2003). «Cultural orientation: its relationship with market orientation, innovation and organizational performance». Management Decision, Vol. 41, No. 3, pp. 241–249. ↑

  5. Hartmann A. (2006). «The role of organizational culture in motivating innovative behavior in construction firms». Construction Innovation, Vol. 6, No. 3, pp. 159–172. ↑

  6. Ahmed P. (1998). «Culture and climate for innovation». European Journal of Innovation Management, Vol. 1, No. 1, pp. 30–43. ↑

  7. Barney J.B. (1986). «Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage?» Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3, pp. 656–665. ↑

  8. Schumpeter, J. (1934). “The Theory of Economic Development”. Cambridge:Harvard University Press, 255 p. ↑

  9. Schumpeter, J. (1939). “A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process”. NY: McGraw-Hill, 314 p. ↑

  10. Drucker, P.F. (1985). “Innovation and entrepreneurship: practice and principles”. London: Heinemann, 288 p. ↑

  11. Kingston, W. (1977). “Innovation: the creative impulse in human progress—industry, art, science”. London:John Calder, 160 p. ↑

  12. Rogers, E. M. (1983). “DiJJiision of innovations” (third ed.). NY: Free Press, 303 p. ↑

  13. West, Michael A. (1990). “Innovation and Creativity at Work; Psychological and Organizational Strategies”. Clichester: Wiley, 214 p. ↑

  14. Swayne, Charles, B. and William R. Tucker. (1979). “The Effective Entrepreneur, Morristown”. N.J.: General Learning Press, pp. 74 -75. ↑

  15. Nystrom H. (1979). “Creativity and Innovation”. Chicester: John Wiley and Sons Ltd, 203 P. ↑

  16. Emory W. and Niland P. (1968). “Making Management Decisions”. Boston: Houghton Mifflin Company, 312 P. ↑

  17. HyvSrinen L. (1990). “Innovativeness and its Indicators in Small- and Medium Sized Industrial Enterprises”. International Small Business Journal, No. 9(1). pp. 64-79. ↑

  18. Avlonitis G.J., Kouremenos A. and Tzokas N. (1994). “Assessing the innovativeness of organizations and its antecedents: Project Innovstrat”. European Journal of Marketing, Vol. 28 No. 11, pp. 5-28. ↑

  19. Cohen W.M. and Klepper S. (1996). “Firm size and the nature of innovation within industries: the case of product and process R&D”. Review of Economics and Statistics, Vol. 78 No. 2, pp. 232-43. ↑

  20. Fagerberg, J. (2006). “Innovation – a guide to the literature”. The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, pp. 1-26. ↑

  21. Roberts, E.B. (1988). “What we’ve learned: managing invention and innovation”. Research-Technology Management, Vol. 31 No. 1, pp. 11-29. ↑

  22. “Oslo Manual – Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data”. (2205). Paris: Organisation for Economic Co-operation and Development. ↑

  23. Atuahene-Gima, K. (2005). "Resolving the Capability-Rigidity Par Innovation". Journal of Marketing, Vol. 69, pp.61-83. ↑

  24. Kristina, B. D. and M. B. Dean. (2005). "When Is an Invention Really Radical? Defining and Measuring Technological Radicalness." Research Policy, Vol. 34, pp. 717-737. ↑

  25. Cooper, L. G. (2000). "Strategic Marketing Planning for Radically New Products." Journal of Marketing 64, pp.1- 16. ↑

  26. Govindarajan, V. and P. K. Kopalle. (2006). "Disruptiveness of Innovations: Measurement and an Assessment of Reliability and Validity." Strategic Management Journal 27, pp.189-199. ↑

  27. Anderson, P. and M. L. Tushman. (1991). "Managing Through Cycles of Technological Change." Research Technology Management 34, pp. 26-34. ↑

  28. Christensen, C. M. (1997). “The Innovator's Dilemma”. Boston, MA: Harvard Business School Press. ↑

  29. Ziamou, P. and S. Ratneshwar. (2003). "Innovations in Product Functionality: When and Why Are Explicit Comparisons Effective ?" Journal of Marketing 67, pp. 49-61. ↑

  30. Olshavsky, R. W. and R. A. Spreng. (1996). "An Explorato Evaluation Process "Journal of Product Innovation Management 13, pp. 512-529. ↑

  31. Green, S.G., Gavin, M.B. and Aiman-Smith, L. (1995). “Assessing a multidimensional measure of radical technological innovation”. IEEE Transaction on Engineering Management, Vol. 42 No. 3, pp. 203-14. ↑

  32. Linton, J.D. (2009). “Debabelizing the language of innovation”. Technovation, Vol. 29 No. 11, pp. 729-37. ↑

  33. Un, C.A. (2010). “An empirical multi-level analysis for achieving balance between incremental and radical innovation”. Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 27 Nos ½. , pp. 1-19. ↑

  34. Garcia, R. and Calantone, R. (2002). “Critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review”. The Journal of Product Innovation Management, Vol. 19 No. 2, pp. 110-32. ↑

  35. Jime´nez-Jime´nez, D. and Sanz-Valle, R. (2011). “Innovation, organizational learning, and performance”. Journal of Business Research, Vol. 64 No. 4, pp. 408-17. ↑

  36. Damanpour, F. (1992). “Organizational size and innovation”. Organization Studies, Vol. 13 No. 3, pp. 375-402. ↑

  37. Phillips, R. (1997). “Innovation and firm performance in Australian manufacturing”. Canberra: Industry Commission, 27 P. ↑

  38. Carmel MaguireEdward John KazlauskasAnthony D. Weir. (2015). “The Importance of Innovation and Information”. In Information Services for Innovative Organizations, pp. 1-34. ↑

  39. Heunks Felix J. (1998). “Innovation, creativity and success”. Small Business Economics, Vol. 10, No. 3, pp. 263-272. ↑

  40. Там же ↑

  41. Fliegel, Frederick C, and Joseph E. Kivlin. (1966). “Attributes of innovations as factors in diffusion”. American Journal of Sociology, No. 72 (3), pp. 235-48. ↑

  42. Tornatzky, Louis G., and Katherine J. Klein. (1982). “Innovation characteristics and innovation adoption implementation: A meta-analysis of findings”. IEEE Transactions on Engineering Management, No. 29 (1), pp. 28-45. ↑

  43. Wolfe, Richard A. (1994). “Organizational innovation: Review, critique, and suggested research directions”, Journal of Management Studies, No. 31, pp. 405—31. ↑

  44. Downs, George W., Jr., and Lawrence B. Mohr. (1976). “Conceptual issues in the study of innovation”. Administrative Science Quarterly, No. 21, pp. 700-14. ↑

  45. Rogers, Everett M. (1995). “Diffusion of innovations”. NY: Free Press, pp. 115. ↑

  46. Schneider, Marguerite. (2007). “Do attributes of innovative administrative practices influence their adoption? An exploratory study of US local government”. Public Performance & Management Review, No. 30 (4), pp. 590-614. ↑

  47. Tornatzky, Louis G., and Katherine J. Klein. (1982). “Innovation characteristics and innovation adoption implementation: A meta-analysis of findings”. IEEE Transactions on Engineering Management, No. 29 (1), pp. 28-45. ↑

  48. Rogers, Everett M. (1995). “Diffusion of innovations”. NY: Free Press, pp. 115. ↑

  49. Zaltman, Gary, Robert Duncan, and Jonny Holbek. (1973). “Innovations and organizations”. New York: Wiley, pp. 311. ↑

  50. Dopalakrishnan, Shanthi, and Fariborz Damanpour. (1994). “Patterns of generation and adoption of innovations in organizations: Contingency models of innovation attributes”. Journal of Engineering and Technology Management., No. 11, pp. 95-11. ↑

  51. Pelz, Donald C. (1985). “Innovation complexity and the sequence of innovating stages”. Knowledge: Creation, Diffusion, Utilization. No. 6 (3), pp. 261-91. ↑

  52. Rogers, Everett M. (1995). “Diffusion of innovations”. NY: Free Press, pp. 115. ↑

  53. Nystrom, Paul C, K Ramamurthy, and Alla L. Wilson. (2002). “Organizational context, climate and in? novativeness: Adoption of imaging technology”. Journal of Engineering Technology Management, No. 19, pp. 221-47. ↑

  54. Rogers, Everett M. (1995). “Diffusion of innovations”. NY: Free Press, pp. 115. ↑

  55. Tornatzky, Louis G., and Katherine J. Klein. (1982). “Innovation characteristics and innovation adoption implementation: A meta-analysis of findings”. IEEE Transactions on Engineering Management, No. 29 (1), pp. 28-45. ↑

  56. Perry, James L. (1996). “Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability andvalidity”. Journal of Public Administration Research & Theory, No. 6 (1), pp. 5-23. ↑

  57. Moon, M. Jae. (2000). “Organizational commitment revisited in new public management: Motivation, organizational culture, sector, and managerial level”. Public Performance & Management Review, No. 24 (2), pp. 177-94. ↑

  58. Anderson N., King N. (1993). “Innovation in organizations”. International Review of Industrial and Organizational Psychology, No. 8, pp. 1–34. ↑

  59. Damanpour F., Evan W.M. (1984). “Organizational innovation and performance: the problem of “Organizational Lag’’. Administrative Science Quarterly, No. 29, pp. 392–409. ↑

  60. Totterdell P., Leach D., Birdi K. Clegg C., Wall T. (2002). “An investigation of the contents and consequences of major organizational innovations”. International Journal of Innovation Management, No. 6 (4). pp. 343–368. ↑

  61. Drejer I.(2004). “Identifying innovation in surveys of services: a Schumpeterian perspective”. Research Policy, No. 33, pp.551–562. ↑

  62. Hipp C., Grupp H. (2005). “Innovation in the service sector: the demand for service-specific innovation measurement concepts and typologies”. Research Policy, No. 34 (4), pp. 517–535. ↑

  63. Miles J. (2005). “Innovation in services”. The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, pp. 433–458. ↑

  64. Caroli E. Van Reenen J. (2001). “Skill biased organizational change? Evidence from a panel of British and French establishments”. The Quarterly Journal of Economics, No. 116 (4), pp.1149–1192. ↑

  65. Damanpour F., Szabat K.A., Evan W.M. (1989). “The relationship between types of innovation and organizational performance”, Journal of Management Studies. No. 26 (6), pp. 587–601. ↑

  66. Greenan N. (2003). “Organizational change, technology, employment and skills: an empirical study of French manufacturing”. Cambridge Journal of Economics, No. 27, pp. 287–316. ↑

  67. Piva M., Vivarelli M. (2002). “The skill bias: comparative evidence and an econometric test”. International Review of Applied Economics, No. 16 (3), pp. 347–358. ↑

  68. Damanpour F. The adoption of technological, administrative and ancillary innovations: impact of organizational factors//Journal of Management. 1987. No. 13 (4). pp. 675–688. ↑

  69. Damanpour F., Evan W.M. (1984). “Organizational innovation and performance: the problem of ‘‘Organizational Lag’’. Administrative Science Quarterly, No. 29, pp. 392–409. ↑

  70. Lam A. (2005). “Organizational innovation”. The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, pp. 115–147. ↑

  71. Armbruster H., Bikfalvi A. (2008). “Organizational innovation: The challenge of measuring non-technical innovation in large-scale surveys”. Technovation, No. 28, pp. 644–657. ↑

  72. Armbruster H., Bikfalvi A. (2008). “Organizational innovation: The challenge of measuring non-technical innovation in large-scale surveys”. Technovation, No. 28, pp.644–657. ↑

  73. Black S.E., Lynch L.M. (2005). “Measuring organizational capital in the new economy. Measuring Capital in the New Economy”. Chicago: University of Chicago Press, 198 P. ↑

  74. Caroline M., Nguyen T. Т. U. (2010). “The link between non-technological innovations and technological innovation”. European Journal of Innovation Management, Vol. 13 Iss 3, pp. 313 – 332. ↑

  75. Amabile, T. M. (1998). “How to kill creativity”. Harvard Business Review, No. 76(5), pp. 77–87. ↑

  76. Gomez-Mejia L. R., Balkin D. B. and Milkovich G. T. (1990). “Rethinking rewards for technical employees”. Organizational Dynamics, pp. 62–75. ↑

  77. Perlow, L. (1999). “The time famine: Towards sociology of work time”. Administrative Science Quarterly, No. 44, pp. 57–81. ↑

  78. Wirtschaftswoche. (2000). Google. Das imperium. In: Wirtschaftswoche, No.10, pp. 102–118. ↑

  79. Trott, P. (2005). “Innovation management and product development”. (third ed.). Edinburgh: Pearson Professional Limited, pp. 391-395. ↑

  80. Schmidt Т., Rammer С(2007). “Non-technological and Technological Innovation: Strange Bedfellows?” Centre for European Economic Research. Discussion Paper, No. 07, pp. 52. ↑

  81. Govindarajan, V. and P. K. Kopalle. (2006). "Disruptiveness of Innovations: Measurement and an Assessment of Reliability and Validity." Strategic Management Journal 27, pp. 189-199. ↑

  82. Henard, D. H. and D. M. Szymański. (2001). "Why Some New Products Are More Successful Than Others." Journal of Marketing Research 38, pp. 362-375. ↑

  83. Sivadas, E. and F. R. Dwyer. (2000). "An Exami Influencing New Product Success in Internal and Alliance-Based processes.” Journal of marketing 64, pp. 31-49. ↑

  84. Godener, A. and K. E. Soberquist. (2004). “Use and impact of the performance measurement results in R&D and NPD: an explanatory study”. R&D Management 34, pp. 191-219. ↑

  85. Brentani, U. and E. J. Kleinschmidt. (2004). "Corporate Culture and Commitment Impact on Performance of International New Product Development Programs." Journal of Product Innovation Management 21, pp. 309-333 ↑

  86. Damanpour, F. (1991). "Organizational Innovation: A Meta-analysis of Effects of Determinants and Moderators." Academy of Management Journal 34, pp. 555-590. ↑

  87. Sorescu, A. B., R. K. Chandy, and J. C. Prabhu. (2003). “Source and financial . Consequences of Radical Innovation: Insights from pharmaceuticals”. Journal of Marketing 67, pp. 82-102. ↑

  88. Barney, J. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of Management 17, pp. 99-120. ↑

  89. Bharadwaj, S. G., P. R. Varadarajan, and J. Fahy. (1993). "Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research Proposition."Journal of Marketing 57, pp. 83-89. ↑

  90. Zander, U. and B. Kogut. (1995). "Knowledge and the Speed of the Transfer and Imitation of Organizational Capabilities: An Empirical Test." Organization Science 6, pp. 76-92. ↑

  91. Grant, R. M. (1996). "Prospering in Dynamically-competitive Environments:Organizational Capability as Knowledge Integration." Organization Science 7, pp. 375- 387. ↑

  92. Prahalad, C. K. and G. Hamel. (1990). “Core Competence of Business Review”, No 68, pp. 79-91. ↑

  93. Kim, D. Y., V. Kumar, and U. Kumar. (2012). "Relationship between Quality Management Practices and Innovation". Journal of Operations Management 30, pp. 295- 315. ↑

  94. Zander, U. and B. Kogut. (1995). "Knowledge and the Speed of the Transfer and Imitation of Organizational Capabilities: An Empirical Test". Organization Science 6, pp. 76-92. ↑

  95. Koufteros, X., M. Vonderembse, and W. Doll. (2001). "Concurrent Engineering and Its Consequences". Journal of Operations Management 19, pp. 97-115. ↑

  96. Tellis, G. J., J. C. Prabhu, and R. K. Chandy. (2009). “Nations: The Preeminence of Corporate Culture”. Journal of Marketing 73, pp. 3-23. ↑

  97. Hoonsopon, D. and Ruenrom, G. (2012). “The Impact of Organizational Capabilities on the Development of Radical and Incremental Product Innovation and Product Innovation Performance”. Journal of Managerial Issues, Vol. 24. No. 3, pp. 250-276. ↑

  98. Damanpour, F. (1991). "Organizational Innovation: A Meta-analysis of Effects of Determinants and Moderators." Academy of Management Journal, Vol. 34, pp. 555-590. ↑

  99. Cardinal, L. B. (2001). "Technological Innovation in the Pharmaceutical Industry: The Use of Organizational Control in Managing Research and Development." Organization Science 12, pp. 19-36. ↑

  100. Mintzberg, H. (1980). "Structure in 5's: A Synthesis of th Design." Management Science 26, pp. 322-341. ↑

  101. Alegre, J. and Chiva, R. (2008). “Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: An empirical test”. Technovation, Vol. 28, pp. 315–326. ↑

  102. Myers, S., Marquis, D.G. (1969). “Successful Industrial Innovations. National Science Foundation”, Washington, 121 P. ↑

  103. Amabile, T., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. (1996). “Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal”, Vol. 39 (5), pp. 1154–1184. ↑

  104. Cyert, R.M., March, J.G. (1963). “A Behavioural Theory of the Firm”. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 198 P. ↑

  105. Dibella, A.J., Nevis, E.C., Gould, J.M., (1996). “Understanding organizational learning capability”. Journal of Management Studies, Vol. 33 (3), pp. 361–379. ↑

  106. Hedberg, B., (1981). “How organizations learn and unlearn”. In: Nystrom, P.C., Starbuck, W.H. (Eds.), Handbook of Organizational Design. Oxford University Press, New York. ↑

  107. Nevis, E., DiBella, A.J., Gould, J.M. (1995). “Understanding organization learning systems”. Sloan Management Review, Vol. 36 (2), pp. 73–85. ↑

  108. Hedberg, B., (1981). “How organizations learn and unlearn”. In: Nystrom, P.C., Starbuck, W.H. (Eds.), Handbook of Organizational Design. Oxford University Press, New York. ↑

  109. Sitkin, S.B., (1996).” Learning through failure”. In: Cohen, M., Sproull, L. (Eds.), Organizational Learning. Sage Publications,California. ↑

  110. Chipika, S., Wilson, G. (2006). “Enabling technological learning among light engineering SMEs in Zimbabwe through networking”. Technovation, Vol. 26 (8), pp. 969–979. ↑

  111. Isaacs, W. (1993). “Dialogue, collective thinking, and organizational learning”. Organizational Dynamics, Vol. 22 (2), pp. 24–39. ↑

  112. Schein, E.H. (1993). “On dialogue, culture, and organizational learning”. Organizational Dynamics, Vol. 22 (2), pp. 40–51. ↑

  113. Brown, J.S., Duguid, P. (1991). “Organizational learning and communities- of-practice: toward a unified view of working, learning, and innovation”. Organization Science, Vol. 2 (1), pp. 40–57. ↑

  114. Goh, S., Richards, G. (1997). “Benchmarking the learning capability of organizations”. European Management Journal, Vol. 15 (5), pp. 575–583. ↑

  115. Nevis, E., DiBella, A.J., Gould, J.M. (1995). “Understanding organization learning systems”. Sloan Management Review, Vol. 36 (2), pp. 73–85. ↑

  116. Oswick, C., Anthony, P., Keenoy, T., Mangham, I.L. (2000). “A dialogic analysis of organizational learning”. Journal of Management Studies, Vol. 37 (6), pp. 887–901. ↑

  117. Cotton, J.L., Vollrath, D.A., Foggat, K.L., Lengnick-Hall, M.L., Jennings, K.R. (1988). “Employee participation: diverse forms and different outcomes”. Academy of Management Review, Vol. 13 (1), pp. 8–22. ↑

  118. Daniels, K., Bailey, A. (1999). “Strategy development processes and participation in decision-making: predictors of role stressors and job satisfaction”. Journal of Applied Management Studies, Vol. 8 (1), pp. 7–42. ↑

  119. Scott-Ladd, B., Chan, C.C.A. (2004). “Emotional intelligence and participation in decision-making: strategies for promoting organizational learning and change”. Strategic Change, Vol. 13 (2), pp. 95–105. ↑

  120. Ahmed P. (1998). «Culture and climate for innovation». European Journal of Innovation Management, Vol. 1, No. 1, pp. 30–43. ↑

  121. Dobni C.B. (2008). «Measuring innovation culture in organizations. The development of a generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis». European Journal of Innovation Management, Vol. 11, No. 4, pp. 539–559. ↑

  122. Higgins J., Mcallaster C. (2002). «Want innovation? Then use cultural artifacts that support it». Organizational Dynamics, Vol. 31, pp. 74–84. ↑

  123. Jamrog J., Vickers M., Bear D. (2006). «Building and sustaining a culture that supports innovation». Human Resource Planning, Vol. 29, No. 3, pp. 9–19. ↑

  124. Jassawalla A.R., Sashittal H.C. (2002). «Cultures that support product innovation processes». Academy of Management Executive, Vol. 16, pp. 42–53. ↑

  125. Lau C.M., Ngo H.Y. (2004). «The HR system, organizational culture, and product innovation». International Business Review, Vol. 13, No. 6, pp. 685–703. ↑

  126. Martins E., Terblanche F. (2003). «Building organizational culture that stimulates creativity and Innovation». European Journal of Innovation Management, Vol. 6, No. 1, pp. 64–74. ↑

  127. Cameron K.S., Quinn R.E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework. Addison-Wesley, Reading, MA. ↑

  128. Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. Wiley, New York, NY. Deshpandé R., Webster F. (1989). «Organizational culture and marketing: defining the research agenda». Journal of Marketing, Vol. 53, pp. 3–15. ↑

  129. Miron E., Erez M., Naveh E. (2004). «Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete 
or complement each other?» Journal of Organizational Behavior, Vol. 25, pp. 175–199. ↑

  130. Hartmann A. (2006). «The role of organizational culture in motivating innovative behaviour in construction firms». Construction Innovation, Vol. 6, No. 3, pp. 159–172. ↑

  131. Jassawalla A. R., and Sashittal H. C. (2002). “Cultures that support product- innovation processes”. Academy of Management Executive, Vol. 16, No 3, pp. 42-54. ↑

  132. Petert, J. R., Schroeder, R. G., & Mauriel, J. J. (2000). “A framework for linking culture and improvement initiatives in organizations”. Academy of Management Review, Vol. 25(4), pp. 850-863 ↑

  133. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D., & Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases”. Administrative Science Quarterly, Vol. 35(2), pp. 286-316. ↑

  134. Smircich, L. (1983). “Concepts of culture and organizational analysis”. Administrative Science Quarterly, Vol. 28(3), pp. 339-358. ↑

  135. Schein, E. H. (1990). “Organizational culture”. American Psychologist, Vol. 45, No 2, pp. 109-119. ↑

  136. Kanter, R. M. (2000). “A culture of innovation”. Executive Excellence, Vol. 17, No 8. pp. 10-11. ↑

  137. Jassawalla A. R., and Sashittal H. C. (2002). “Cultures that support product- innovation processes”. Academy of Management Executive, Vol. 16, No 3, pp. 42-54. ↑

  138. Clampitt, P. G. (2004), “Communicating for Managerial Effectiveness”, 3rd., Sage Publications Ltd, London. ↑

  139. Kruppke, H., Otto, M. and Gontard, M. (Eds) (2006), “Human Capital Management. Personalprozesse erfolgreich managen”, Springer, Berlin. ↑

  140. Quirke, B. (2008), Making the Connections: Using Internal Communication to Turn Strategy Into Action, 2nd ed., Gower Publishing, London. ↑

  141. Bentele, G. (2006), “Interne Organisations kommunikation”, in Bentele, G., Brosius, H. B. and zur Jarren, O. (Eds), Lexikon Kommunikations – und Medienwissenschaft, VS Verlag fur Sozialwissenschaften, Wiesbaden, p. 108 ↑

  142. Friedrich von den Eichen, S. A., Knorr, T. and Stahl, H. K. (2008), “Kernaspekte einer Innovationskultur”, in Barske, H., Gerybadze, A. and Sommerlatte, T. (Eds), Innovationsmanagement. Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, Symposition Publishing, Dusseldorf. ↑

  143. Monge, P. R., Cozzens, M. D. and Contractor, N. S. (1992), “Communication and motivational predictors of the dynamics of organizational innovation”, Organization Science, Vol. 3 No. 2, pp. 250-274. ↑

  144. Mast, C. (2009), “Mitarbeiterkommunikation, Change und Innovationskultur – Balance von Informationen”, in Zerfass, A. and Moslein, K. M. (Ends), Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Strategien im Zeitalter der Open Innovation, Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler, Wiesbaden, pp. 271 – 288. ↑

  145. Shein, E. H. (2004), “Organizational Culture and Leadership: A Dynamic Views”, 3rd ed., Jossey – Bass, San Francisco, CA. ↑

  146. Chesbrough, H. W. (2003), “Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”, Harvard Business School Press, Boston, MA. ↑

  147. Zerfass, A. and Huck, S. (2007), “Innovation, communication, and leadership: new developments in strategic communication”, International Journal of Strategic Communication, Vol. No. 2, pp. 107 -122. ↑

  148. Parker, R. (1978) How Managements Innovate. Management Today (43). ↑

  149. Kratzer, J., Leenders, R., & van Engelen, J. (2004). “Stimulating the Potential: Creative Performance and Communication in Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management, Vol. 13(1), pp. 63-71. ↑

  150. ↑

  151. Buckler, S. A. (1997), “The spiritual nature of innovation”, Research Technology Management, Vol. 40 No. 20, pp. 43 – 48. ↑

  152. Huck, S. (2006), “New perspectives on innovation communication. Findings from Germany’s Survey INNOVATE 2006”, Innovation Journalism, Vol. 3 No. 4, pp. 2-20. ↑

  153. Linke, A. , Zerfass, A. (2011), «Internal communication and innovation culture: developing a change framework», Journal of Communication Management, Vol. 15 Issue: 4, pp. 332-348. ↑

  154. Garvin, D. A. and Roberto, M. A. (2005), “Change through persuasion”, Harvard Business Review, Vol. 83 No. 2, pp. 104 -112. ↑

  155. Greve, J., Schnabel, A. and Schutzeichel, R. (Eds). (2008), “Das Mikro – Makro-Modell der soziologischen Erklarung. Zur Ontologie, Methodologie und Metatheorie eines Forschungsprogramms, VS Verlag fur Sozialwissenschaften”, Wiesbaden. ↑

  156. Chen, Y., Sanjeev, J., Kevin C.(2015). "Communicating the Business Value of Innovation". International Journal of Innovation Science, Vol. 7 Issue: 1, pp.1-12. ↑

  157. Albrecht, T., & Ropp, V. (1984). “Communicating about Innovation in Networks of Three U.S. Organizations”. Journal of Communication, Vol. 34(3), pp. 78–91. ↑

  158. Chen, Y., Sanjeev, J., Kevin C.(2015). "Communicating the Business Value of Innovation". International Journal of Innovation Science, Vol. 7 Issue: 1, pp.1-12. ↑

  159. Mariello, A. (2007). “The Five Stages of Successful Innovation”. Sloan Management Review, Vol. 48(3), pp. 8-9. ↑

  160. Cash, J. J. I., Earl, M. J., & Morison, R. (2008). “Teaming Up to Crack Innovation & Enterprise Integration”. Harvard Business Review, Vol. 86(11), pp. 90-100. ↑

  161. Zell,D.(2001). “OvercomingBarrierstoWorkInnovations:LessonslearnedatHP”.Organizational Dynamics, Vol. (30)1, pp. 77–86. ↑

  162. Patton, S. (2006). “Who Knows Whom, and Who Knows What?”. (Last accessed 30/04/2017, http://www.cio.com.au/article/181647/who_knows_whom_who_knows_what_/) ↑

  163. Awazu, Y., Baloh, P., Desouza, K. C., Wecht, C. H., Kim, J., & Jha, S. (2009). “Information- Communication Technologies Open Up Innovation”. Research-Technology Management, Vol. 52(1), pp. 51- 58. ↑

  164. Iyer, B.,&Davenport,T.H.(2008). “ReverseEngineeringGoogle’sInnovationMachine”.Harvard Business Review, Vol. (86)4, pp. 58-68. ↑

  165. Swain, D. (2007). “Achieving R&D Leadership”. Research-Technology Management, Vol. (50)1, pp. 60-66. ↑

  166. Geer, D. (2005). “R&D Revival”. ComputerWorld. (Last accessed 30/04/2017, http://www.computerworld.com/article/2559667/app-development/r-d-revival.html) ↑

  167. Desouza, K. (2005). “Mind Your Language”. IEE Engineering Management, Vol. (15)5, pp. 47. ↑

  168. Avlonitis, G., & Papastathopoulou, P. (2000). “Marketing Communications and Product Performance: Innovative vs Non-Innovative New Retail Financial Products”. The International Journal of Bank Marketing, Vol. 18(1), pp. 27-41. ↑

  169. Arora, P. (2005). “Profiting From Empowerment? Investigating Dissemination Avenues for Educational Technology Content within an Emerging Market Solutions Project”. International Journal of Education and Development using Information and Communication Technology, Vol. 1(4), pp. 18-30. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК