Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Суть процессного подхода к управлению)

Содержание:

Введение

Первоначально все функции управления рассматривались, как существующие сами по себе, не зависимые друг от друга. Но спустя какое-то время, исследуя систему организаций и способы управлению ими, экономисты пришли к выводу, что каждая функция организации непрерывно связана с остальными, следовательно, они являются взаимосвязанными.

Обоснованием необходимости использования процессного подхода в управлении предприятием является эффективное управление бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией и персоналом - это актуальное и перспективное направление для выхода из данной ситуации.

Цель предпринимательства – это безусловно получение прибыли. В условиях рыночной экономики фирма должна постоянно наращивать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности является интегральным показателем его потенциала. Повышение показателя уровня конкурентноспособности подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Процессный подход является одним из главных признаков совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не новинка. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

Для того, что бы усовершенствовать деятельность предприятия можно осуществлять процессный подход к его управлению, что позволит нам:

• • составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
  • определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
  • определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
  • установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Цель данной работы - понять и рассмотреть особенности процессного подхода.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• • рассмотреть особенности применения процессного подхода;
  • выделить эффективность процессного подхода;
  • проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Объектом исследования в данной работе является сам процессный подход, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

1. Процессный подход к управлению.

   1. 1 Суть процессного подхода к управлению.

Для всех типов компаний и организаций самая актуальная задача это - построение эффективной системы управления. Она должна обеспечить выполнение задач организации и достижение успехов во внешней среде.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную цепь взаимосвязанных управленческих функций. Он помогает найти закономерности функций управления.

Программные продукты, которые имеются на рынке, и позиционируются как «Программа управления предприятием», используют референтные модели. Референтные модели не всегда соответствуют моделям бизнеса компании. В лучшем случае, программный продукт может быть адаптирован и для этого необходимо создание хорошего алгоритма управленческого пространства.

В число передовых методов построения такого пространства как раз и входит процессный подход к управлению.

В основе процессного подхода к управлению компанией лежит выделение в компании системы бизнес-процессов и управление этими процессами.

Рис. 1. Система бизнес-процессов компании

Основные принципы управления компанией, строящей данную систему управления, не зависят от типа, профиля, области деятельности компании. Это может быть как промышленное предприятие, управляющая компания, консалтинговая или юридическая контора, так и коммерческая или государственная структура.

На практике почти в любой компании присутствует определенная степень разобщенности в действиях различных служб и руководителей предприятий при реорганизации бизнес-процессов. Для примера: финансовая служба внедряет систему бюджетирования и выделяет центры финансового учета. IT-служба использует  ERP-продукт на основе референтных моделей, встроенных в состав продукта. Одновременно служба качества описывает свои «процессы системы менеджмента качества». Все эти действия абсолютно не согласованы между собой. Но этого можно избежать, если подойти ко всем этим работам комплексно и создать в организации единую систему управляемых процессов.

Процессный подход к управлению - управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

В стандарте ИСО 9004:2000 о процессном подходе говорят следующее: 

«Настоящий международный стандарт стимулирует применение процессного подхода  при разработке и внедрении системы менеджмента качества и повышении ее результативности и эффективности в целях повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет обеспечения соответствия их требованиям.

Чтобы организация достигала поставленных целей, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно  формирует вход для следующего.

Применение внутри организации  системы процессов совместно с идентификацией, взаимодействием и управлением этими процессами может быть названо процессным подходом».

Одно из главных преимуществ процессного подхода – это возможность осуществлять текущее управления посредством связи между отдельными процессами внутри системы процессов, их объединения и взаимодействия.

Для внедрения данного решения  необходимо:

1.      Провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации.  Такой анализ компании  на верхнем уровне, при помощи схем цепочек создания ценности, позволяет более адекватно подходить к решению задачи построения системы процессов во всей организации.

2.      Создание системы процессов организации. Система процессов может быть использована в следующих целях:

• Организации управления компании на принципах процессного подхода;
• Осуществления изменений в организационной структуре;
• Поэтапной регламентации процессов;
• Разработки системы показателей для управления процессами;
• Проведения анализа по сравнению с конкурентами;
• Передачи опыта между компаниями одного холдинга.

3.      На основе системы процессов оптимизировать организационную структуру компании.  Процессы первичны, а организационная структура вторична, так как процессы создают ценность для клиента, структура - нет. Оптимизация может заключаться  в необходимости ориентирования организационной структуры на процессы.  За счет изменений в структуре необходимо добиться,  чтобы при выполнении процессов были устранены:

• Зоны безответственности;
• Дублирование функций;
• Пересечение полномочий;
• Неэффективные звенья цепочки.

4.      Выполнить документирование деятельности  в той степени, которая необходима для организации управления процессами.

5.      Разработать и внедрить систему показателей  для управления компанией и процессами.  Данную систему можно привязать к структурным подразделениям. В таком случае показатели не ориентированы на результативность и эффективность процессов в масштабе всей компании. При внедрении процессного подхода система показателей должна быть привязана к процессам и ориентирована на достижение целей бизнеса в целом.  Когда происходит описание процессов, то очень важно точно определить, какие именно подразделения в компании их выполняют.

6.      Организовать управление процессами:

• Выделить ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т.д.);
• Разработать систему целей и показателей для управления процессами;
• Разработать и внедрить процедуры управления корректирующими и предупреждающими действиями.

7.      Организовать деятельность по улучшению процессов.

8.      Разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на улучшение процессов.  Эффективное введение процессного подхода невозможно без вовлечения персонала компании. Реальное внедрение процессного подхода является сложным делом. Эта трудность заключена в недостаточном лидерстве руководства и в небольшом проценте вовлечении персонала. В первую очередь изменения должны произойти в умах сотрудников компании. Сотрудники должны быть готовы к ним,  стремиться использовать новые методы управления. И это должно, конечно же, поощряться руководством.

К процессному подходу необходимо относиться  как к идеологии компании. И только потом видеть в нем набор методик (разработка системы процессов, разработка системы показателей) или программных продуктов.

Плюсы и минусы самых распространенных подходов к процессному управлению.

Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются структурно-функциональные системы, которые получили широкое распространение еще со времен СССР. Руководителям компании предлагается достаточно большое количество разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике. Общие наблюдения и тенденции последних лет показывают, что лучше всех остальных себя зарекомендовал процессный подход. Рассмотрим его преимущества:

Процессный подход — один из самых действенных методов организации эффективной работы компании, начиная с конца 1970-х годов по настоящее время, и имеются все основания полагать, что таковым он останется еще очень долгое время. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов. Бизнес-процесс — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (рис. 2).

Рис.2

Главное отличие процессного подхода от других (например, функционального) - это концентрация на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — бизнес-процесса — дает возможность руководителям компании управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности такого процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, руководитель имеет возможность управлять деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

2. Достоинства и недостатки процессного подхода

Процессный подход имеет свои достоинства и недостатки.

Из плюсов можно отметить следующее:

1. Процессный подход позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании.
2. Позволяет объединять часто разрозненные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на единый результат.
3. Компания, построенная на основе процессного подхода, более гибкая и адаптивная.
4. Такое управление позволяет понять, кто и за что отвечает, и как каждая операция влияет на конечный результат.
5. Позволяет оптимизировать обмен информацией между подразделениями.
6. Руководители наделяются большими полномочиями, выше их роль, самостоятельность и выше отдача при производстве.
7. Руководители освобождаются от текущих вопросов и концентрируются на стратегических и системных.

Но достоинства всегда идут рука об руку с недостатками, из минусов можно отметить следующее:

1. Каждый сотрудник делает своё дело наилучшим образом, но это может быть непродуктивным, так как зачастую такие действия плохо скоординированы.
2. Организация не стимулирует заинтересованность рабочих в конечном результате.
3. Косвенное участие в деятельности компании (т. е. цель рабочих лежит в рамках только подразделений, в которых они работают; а цели всей компании ориентированы на удовлетворение клиента, которого они даже не могут увидеть).
4. Подходы к управлению с процессным управлением

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

• 1. Аморфная схема управления

Аморфной она называется из-за отсутствия четко выделенной структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (рис. 3)

Рис.3

Потоки работ носят случайный характер, который определяется конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации бизнес-идеи. Но, как ни странно, черты такого метода управления можно найти и в крупных компаниях. Недостатки такого управления видны невооруженным взглядом:

1. Все занимаются всем, при этом ничего не успевая вовремя.

2. Повышенная загрузка руководителя из-за необходимости администрировать большой поток работ.

3. Повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс виден только один — это быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

• 1. Функциональная организационная структура

Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировок по функциям: финансы, снабжение, маркетинг и т.д.

Рис.4

Здесь можно увидеть четкие иерархические связи между организационными единицами компании, каждая из них находится в своем функциональном поле. Происходящее с потоком работ, видно, он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх поток информации, на верхнем уровне руководители определяют способы решения задачи, и потом уже спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления отсутствуют. Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А поскольку интересы различных служб часто противоречат друг другу, эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности. Из плюсов у подобной схемы управления, пожалуй, можно отметить только одно: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, это позволяет:

1. Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение.

2. Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Минусы:

1. Низкая скорость выполнения задания, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений.

2. Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей.

3. Мотивация персонала, ориентированного не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т.п.

4. Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений.

5. Большое число уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

• 1. Процессная схема управления

Рис.5

Устранить недостатки рассмотренных выше схем можно посредством перехода на новую модель управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей. В основу внимания высшего руководства ложится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Главной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью. В следствии внедрения процессного управления в компании появляются:

• Регламентация бизнес-процессов, описывая нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений.

• Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, так как, допустим, юристов нужно иметь в трех подразделениях. В том случае если создание полностью кроссфункционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.

• Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (четыре-пять), соответствующих иерархии процессов.

Из плюсов процессной схемы управления можно выделить:

1. Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, необходимого компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.

2. Четкая система управления: один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.

3. Разгрузка руководителей. Руководители вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений от заданного плана.

4. Руководители занимаются исключительно своими прямыми обязанностями: организацией эффективного управления и стратегией развития.

5. Некритичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Из минусов данной схемы:

1. В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, так как построение системы бизнес-процессов, по сути, приводит к созданию бизнес-модели всей компании, которая со временем становится достаточно масштабной. Для решения такой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), которые позволяют не только описывать бизнес-процессы и организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании, но и предоставляющие важные аналитические возможности для совершенствования системы управления.

Процессный подход может быть использован в недорогой, безболезненной форме в четко выделенный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже не очень большая компания, которая желает перейти в разряд средней и укрепить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании с нуля до оптимизации ее работы на отдельно взятом участке.

3. Программные продукты для применения процессного подхода.

В последние годы наблюдается тенденция актуализации специализированного программного обеспечения для построения бизнес процессов, в то время как раньше данный класс программ находился в тени более массовых продуктов, таких как системы документооборота и CRM системы. На рынке систем бизнес моделирования представлено великое множество программного обеспечения, зачастую кардинально отличающегося не только стоимостью, функциональностью, нотацией, но и методикой моделирования системы управления. Условно все представленные программные продукты можно разделить на динамические и статические по типу реализуемой процессной модели предприятия.

• Статические процессные модели позволяют описать всю деятельность предприятия в виде бизнес процессов, установить между ними связи, распределить ответственность за выполняемые функции между персоналом. Обычно такие программные продукты также используются для автоматического формирования должностных инструкций, положений о подразделении и регламентов процессов.
• Динамические процессные модели позволяют не только построить, но и в реальном времени «исполнять», построенные бизнес процессы. В таких системах, как правило, строятся только наиболее важные с точки зрения руководителя процессы, которые необходимо контролировать с особой тщательностью.

Для полноценной работы подобных систем у каждого участника процесса должно быть своё рабочее место и ПК с доступом к базе данных. Далее рассмотрим их более подробно.

• 1. Fox Manager ФМ Pro

На сегодняшний день система Fox Manager ФМ Pro включает в себя следующие функциональные модули:

• Построение и оптимизация оргструктуры;
• Управление сотрудниками предприятия;
• Управление поставщиками и поставками;
• Моделирование бизнес процессов;
• Система документации;
• Встроенные отчёты;

Выбор вышеперечисленных модулей не случаен, все они взаимосвязаны и необходимы для полноценного моделирования бизнес процессов. Например, не построив организационную структуру, Вы не сможете грамотно распределить ответственность за функции и процессы, а также построить систему контроля; не назначив сотрудников на должности, Вы не сможете рассчитывать стоимость выполнения процессов и загрузку персонала на каждой должности. Используемые в процессах ссылки на документы нужно учитывать, для этих целей в программу встроена система документации, позволяющая вести учёт ревизий, мест хранения и распределять доступ к документам. Основные модули программы:

1. Организационная структура.
2. Построение бизнес процессов.
3. Система документации.
4. Отчеты программы
   1. АРИС Экспресс.

ARIS Express - это отдельное однопользовательское приложение. Он разделен на домашний экран и среду моделирования. Главный экран используется для создания новых моделей или открытия недавно отредактированных моделей. Среда моделирования используется для редактирования диаграмм. Пользователи могут создавать диаграммы, содержащие неограниченное количество объектов моделирования.

• BPMN 2 Диаграммы сотрудничества
• Управляемые событиями цепочки процессов (EPC)
• Организационные схемы
• Ландшафт процесса ( схема цепочки добавленной стоимости )
• Модель данных в нотации ERM
• ИТ-инфраструктура (схема сети)
• Системный ландшафт (диаграмма компонентов)
• Интерактивная доска
• Общая схема

Помимо общих функций, таких как создание новых диаграмм, сохранение их в виде файлов или добавление объектов на холст моделирования, ARIS Express также предоставляет некоторые заслуживающие внимания функции, которых нет в большинстве сопоставимых инструментов моделирования.

• фрагменты - часто используемые моделирующие конструкции, такие как исключительное решение в модели процесса, могут быть сохранены в виде фрагментов, чтобы они были доступны для прямого повторного использования в другой модели.
• Интеллектуальные проекты - поток модели процесса или иерархий других моделей может быть зафиксирован в интерфейсе, подобном электронной таблице. При вводе данных в электронную таблицу модель генерируется и раскладывается в фоновом режиме при наборе текста.
• мини-панель инструментов - при наведении указателя мыши на объект на диаграмме отображается небольшая панель инструментов, позволяющая быстро получить доступ к наиболее важным действиям моделирования.
• Импорт Microsoft Visio - диаграммы, созданные в Microsoft Visio 2007 или более поздней версии, можно импортировать и редактировать в ARIS Express. Microsoft Visio экспорт не предоставляется.
• Импорт ARISalign. Модели, созданные на платформе совместной работы ARISalign, можно открывать и редактировать в ARIS Express.
  1. Elma Express

Программное обеспечение ELMA BPM представляет собой профессиональную систему управления бизнес-процессами, автоматизирующую выполнение и контроль процессов и помогающую повышать эффективность деятельности компании. Благодаря механизму постоянного улучшения платформа ELMA BPM позволяет непрерывно развивать модель управления. На базе платформы ELMA BPM строятся продукты ELMA ECM+, «ELMA Проекты+» и ELMA CRM+. Платформа ELMA BPM содержит два больших блока:

• «Бизнес-процессы» – средство моделирования бизнес-процессов, интеграция с Business Studio, средство мониторинга и выполнения бизнес-процессов, показатели бизнес-процессов, механизм постоянного улучшения бизнес-процессов, интеграционные функции, средства автоматического документирования бизнес-процессов.
• «Внутренний портал» – задачи, лента сообщений, календарь, инструменты настройки внутреннего портала.

Особенности ELMA BPM:

• BPMN 2.0. Простой и понятный язык моделирования процессов.
• Механизм показателей процессов, позволяющий быстро выявлять и контролировать отклонения в ходе процессов.
• Возможность интеграции с системой Business Studio, 1С и многими другими.
• Непрерывное совершенствование управления процессами.
• Встроенный модуль SOA Connector для управления системой извне.
• Генерация автоматической документации по бизнес-процессам.

Заключение

Так как цель любой предпринимательской деятельности является - максимизация прибыли, то часто возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей является оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Данное определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной компании под силу далеко не каждому руководителю. Данная работа предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

В настоящее время процессный подход привлекает всё большее внимание новых собственников компаний. Руководители пытаются использовать методы процессного подхода с целью повысить эффективность организации. Приступая к внедрению этого подхода, многие не осознают, насколько масштабные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Причем если в период этого внедрения руководители уделяют слишком мало внимания этому вопросу, то систему управления процессами создать не удастся. Поэтому не всегда такие действия приводят к желаемому эффекту.

Проанализировав все плюсы и минусы данного подхода, я могу отметить, что этот подход в целом эффективен для организации в целом, но не для её персонала. Вся методика подхода основывается на организации эффективного бизнеса компании за счет контроля над всеми её процессами. И на фоне этого руководство уделяет слишком мало внимания самим сотрудникам, что в итоге приводит к понижению производительности. Ведь для эффективной работы необходимо мотивировать сотрудников таким образом, чтобы они ощущали свою роль в компании и приносимую ими пользу. В противном случае, когда сотрудники не замечают своих результатов, они теряют стимул к работе.

Для внедрения процессного подхода руководителям необходимо быть готовым к мелким трудностям, связанным со сменой системы управления. Зачастую менеджеры просто не готовы к таким действиям, поэтому эффективно процессный подход могут использовать только те организации, которые уверены в своих силах и могут сочетать и контроль за управлением, и поддержание коллективного духа.

В результате, по моему мнению, процессный подход может принести большую пользу компании только, если все его аспекты: планирование, организация, мотивация, контроль – продуманы с максимальной точностью.

Список использованной литературы

• Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2008. – 361 с.
• Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2007. - № 1. – С. 28 - 33
• Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 341 с.
• Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2006. – 368 с.
• Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 598 с.
• Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2008. – 293 с.
• Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 451 с.
• Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 379 с.
• Степанов, Е. А. Управление качеством: учебное пособие / Е. А. Степанов. – М.: Инфра-М, 2006. – С. 92
• Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2007. – С. 194
• Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – С. 326
• Сулейманов, Н. Т. Системы менеджмента качества ИСО / Н. Т. Сулейманов. – Уфа: УИ РГТЭУ, 2008. – С. 133
• Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2008. – С. 215
• Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2007. - № 6. – С. 31 - 39
• Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2006. – С. 229
• Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. – М.: Прогресс, 2007. – С. 263
• Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2008. – С. 134
• Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – С. 301
• Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 176
• Прокофьева, Н. П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2006. - № 2. – С. 25 - 29
• Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 156
• Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2007. - № 1. – С. 28 - 33
• Никифоров, А. Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / А. Д. Никифоров. – М.: Дрофа, 2008. – С. 278