Психологические требования к менеджеру по персоналу(Теоретические аспекты психологических требований к менеджеру по персоналу)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что в рамках психологии термин «эмоциональное выгорание» появился в середине 80-х годов двадцатого века и применяется к состоянию, возникающему на фоне хронического стресса из-за накапливания отрицательных эмоций. В настоящее время психологами составлен перечень профессий, представители которых в большей степени подвержены выгоранию.

Менеджеры по персоналу непозволительно проявлять на работе грубость, резкость или плохое настроение – все это считается проявлением профессиональной непригодности. В процессе трудовой деятельности менеджер должен выглядеть доброжелательным, оптимистичным, уверенным, открытым к общению человеком, готовым решить проблемы персонала. Специфика работы в свою очередь, заключается в повышенной степени ответственности за подчиненных и их работу.

Существует большое количество методик, которые помогают специалистам сохранять на работе необходимый эмоциональный фон, однако усталость и напряжение рано или поздно накапливаются, а выходных и отпуска становится недостаточно, чтобы восстанавливать запасы энергии. Все это приводит к снижению работоспособности, соматизации работников, а также ухудшается деятельность организации в целом.

В связи с этим на сегодняшний день исследование синдрома эмоционального выгорания и его профилактики у менеджеров, является крайне актуальным и значимым на практике. Психологам предприятий важно иметь возможность заранее распознать проблему и принять необходимые меры по профилактике выгорания специалистов.

Объектом выступает организация Орехово-Зуевского муниципального района

Предметом является психологические требования к менеджеру

Целью исследования является психологические требования к менеджеру по персоналу

Согласно цели, были поставлены задачи:

- Рассмотреть сущность менеджера в деятельности организации;

- Исследовать психологические особенности менеджера и их характеристики;

- Рассмотреть особенности мотивационной сферы менеджеров;

- Провести анализ кадровой политики в организации;

- Провести анализ использования технологий управления персоналом;

- Исследовать пути совершенствования методологии управления персоналом.

Информационная база исследования заключается в нормативно - правовых актах, материалах периодической печати, электронных ресурсах, официальных сайтах международных рейтинговых агентств.

В работе использованы следующие методы исследования: анализ, наблюдение, корреляционный метод, методы сравнительного анализа, систематизации, обобщения, классификации и метод опроса.

Структура работы состоит из введения, основной части из двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты психологических требований к менеджеру по персоналу

1.1 Сущность менеджера в деятельности организации

В современных странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, которые имеют специальное образование, часто полученное в дополнение к какому-либо другому образованию (техническому, юридическому или экономическому).

К задачам профессии менеджера относятся квалифицированное управление деятельностью организации (менеджеры высшего звена), либо его структурных подразделений (менеджеры среднего звена), обеспечение выполнения определенной деятельности в сфере бизнеса (менеджеры нижнего звена) [16, c. 600].

К числу главных требований к личности руководителя относятся общая профессиональная компетентность, хорошее владение навыками ведения делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные, а также психологические умения.

Многие работы по исследованию менеджмента содержат списки качеств идеального менеджера. В целом их можно разделить на 2 группы:

1. биологические и социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Черты биологической группы, которые будут рассмотрены нами далее, носят объективный характер, так как совсем не зависят от сознания и психики человека. К таким характеристикам относятся пол, возраст, здоровье, темперамент, и способности.

Пол. Традиционно исследования в области психологии управления ориентированы в первую очередь на мужчину-руководителя, так как мужчины многие века доминировали как на государственной службе, так и в сфере бизнеса. Однако в последнее время влияние гендерных особенностей на профессиональную деятельность и карьеру все чаще становится предметом исследований специалистов разных профилей. По итогам полученных данных становится возможным выделить 2 группы факторов, которые определяют особенности организационного поведения женщин-руководителей [18, c. 146]:

- социокультурные особенности (стандарты поведения, ролевые стереотипы, семейные традиции);

- собственно половые, биологические и психологические особенности.

Итак, на любом предприятии должен быть специалист, не только выполняющий узкий круг специализированных задач, но и умеющий отвечать за надзор над всеми подразделениями организации в целом. Такой вид ответственности и определяет суть работы менеджера.

1.2 Психологические особенности менеджера и их характеристики

Психологические особенности личности менеджера, которые определяются как система психологических характеристик личности, проявляющиеся не только в стиле поведения, но также в стиле мышления и в индивидуальных особенностях принятия разного рода решений и исполнения профессиональных задач. Целесообразно провести классификацию отдельных психологических характеристик, которые в совокупности и формируют психологические особенности личности менеджера по персоналу.

Первоочередным шагом к структурированию психологических особенностей личности менеджера по персоналу будет их разделение на 3 основные группы [2, c. 161]:

- общие деловые характеристики;

- специфические управленческие характеристики;

- дополнительные характеристики, специфика которых связана с особенностями конкретной организации и позицией руководителя в иерархии менеджеров.

В целом дополнительные характеристики, предположительно, оказывают гораздо меньшее влияние на успешность деятельности менеджера по персоналу, в сравнении с характеристиками первой и второй групп.

К числу общих деловых характеристик относится совокупность общих психологических характеристик, посредством которых представляется возможным описание стиля делового поведения любого работника, в том числе менеджера низового уровня. Эти характеристики проявляются в процессе деловой активности и имеют относительно устойчивый характер.

К общим деловым характеристикам относятся:

1. Компетентность, рассматриваемая не только как определенный уровень знаний, их широта и структура, а также психологические способности личности менеджера, которые позволяют постоянно поддерживать профессиональную компетентность на необходимом актуальном уровне и на любом рабочем месте.

2. Деловитость, понимаемая как общий интегрированный аналог таких характеристик, как активность, инициативность, расторопность, толковость. В частных организациях аналогом деловитости чаще всего выступает предприимчивость сотрудника.

3. Работоспособность, определяемая как потенциальная способность человека выполнять целесообразную деятельность на определенном заданном уровне эффективности в течение конкретного времени.

4.   Организованность, являющейся, по сути, универсальной характеристикой личности, способной оказывать существенное влияние на эффективность любой деятельности человека. Но будучи наложенной на перечисленные выше характеристики, организованность воздействует на проявление ряда других качеств: высокой исполнительности, пунктуальности, высокой степени личной инициативы, способности самостоятельно организовать свою работу; умения быстро принимать решения и действовать без промедления, способности координировать действия, сохраняя контроль над ходом нескольких дел одновременно, умения оперативно реагировать на любое отклонение от существующего плана [9, c. 86].

Разумеется, перечисленные общие деловые характеристики не претендуют на исключительную полноту. Помимо них существует большое количество характеристик, позволяющих расширить описание деловых качеств специалиста. Тем не менее, в данную группу включены только наиболее важные и взаимодополняющие характеристики общеделовой направленности личности сотрудника.

К специфическим управленческим характеристикам относятся те качества личности, которые принципиально важны именно для деятельности менеджера и не столь важны для специалиста другого профиля. Естественно, любой работник вне зависимости от конкретной направленности его личности в определенной степени обладает начальными признаками всех этих характеристик. Но в рамках данной работы важно изучить не потенциальное наличие этих признаков, а именно состав и содержание высоко развитых качеств у реально действующего менеджера по персоналу.

К группе специфических управленческих характеристик относятся:

1. Деловая ответственность. Данная характеристика менеджера по персоналу является составляющей его психологических ресурсов и включает осознанную готовность и желание выполнять свои обязанности так, чтобы полностью реализовать принятую им ответственность за результаты управления, а также готовность нести ответственность за результаты управляемого производственного процесса, за свои действия, за действия своих подчиненных и их последствия.

Определенный запас личностной ответственности можно рассматривать как гарантию того, что, вступая в должность, менеджер осознанно заявляет о своей ответственности за последствия своих решений. Разумеется, развитое чувство собственной ответственности не означает гарантии достижения эффективного результата профессиональной деятельности, однако, это гарантирует, что при имеющемся ресурсе менеджер приложит максимум усилий для достижения результата.

2. Готовность к рискам. Работа большинства менеджеров по персоналу объективно и неизбежно протекает в ситуации особых управленческих рисков. Менеджер низшего звена постоянно должен оценивать риски, сопутствующие его трудовой деятельности. Из-за этого процесс подготовки и принятия всех управленческих решений в любом случае включает операцию оценки рисков.

Менеджер по персоналу, декларирующий собственную ответственность за результат принятых решений и обладающий этим важным качеством, обязан быть готовым к выполнению работы в условиях специфических повышенных рисков. Одна из форм проявления такого личностного качества может проявляться в постоянной готовности к появлению форс-мажорных или кризисных ситуаций [13, c. 208].

3.   Системность мышление. Во время принятия очередного управленческого решения, менеджер по персоналу стремится определить именно ту совокупность связей и отношений между сотрудниками и ресурсами, которая обеспечивает достижение поставленной цели или решение определенной задачи. Системность мышления менеджера определяется умением находить связи и отношения между сотрудниками и ресурсами, превращающие это множество в единую систему, которая обеспечивает достижение заданного результата управления.

В эту единую систему обычно включены не только подчиненные ему работники и ресурсы, но также партнеры, клиенты и в целом все факторы, участвующие в достижении итогового результата управления. Очевидно, что более развита у менеджера способность к системному мышлению, тем более эффективное управленческое решение будет им в итоге принято.

Далее выделим еще несколько критериев для оценки и, соответственно, определения потребности в развитии менеджеров по персоналу.

- Степень готовности к работе - несобранный менеджер способен забыть много важных дел, что является неприемлемым.

- Уровень самостоятельности - только самостоятельный менеджер может правильно и успешно осуществлять свою деятельность.

- Инициативность - большинство идей и предложений должно исходить от самого менеджера.

- Надежность выполнения работ - ненадежный и неответственный менеджер не способен заставить организацию качественно и эффективно функционировать.

- Способность убеждать - люди должны быть убеждены в правильности своих действий, должны понимать их глобальный смысл и верить в него.

- Готовность к сотрудничеству.

- Деловая контактность - без этого качества весьма сложно наладить полезные для организации связи.

- Способность мотивировать сотрудников - у мотивированного работника значительно повышается качество и объем выполняемых работ.

- Умение координировать работу специалистов - это качество также является основным в работе менеджера по персоналу [6, c. 80].

- Не менее важны и имеющиеся у менеджера психологические ресурсы личности.

Таким образом, важнейшей задачей для решения первой из перечисленных проблем является определение характеристик, которые относятся к наиболее значимым для менеджеров по персоналу как специалистов по управлению.

1.3 Особенности мотивационной сферы менеджеров

Для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, нужно понимать мотивы его профессиональной деятельности, в первую очередь, ведущий мотив, который наиболее ярко проявляется в:

- предмете и целях деятельности, которые специалист выбирает либо предпочитает;

-  результатах деятельности, которые приносят менеджеру удовлетворение;

- эмоциональных переживаниях и реакциях, которые сопровождают процесс достижения работником поставленной цели.

Силы, которые вдохновляют менеджера по персоналу на успешность в профессиональной деятельности, оказывают влияние и других работников в различных сферах бизнеса. Однако главное отличие в том, что на менеджерах по персоналу боле просто прослеживаются различные виды мотивации, так как их результат напрямую зависит от того, кто или что их мотивирует [11, c. 352].

Отметим, что мотивацией традиционно принято считать действие, направленное на достижение конкретной цели. Определение успеха довольно близко к понятию мотивации, так как оно также тоже является движением, направленным на конкретную цель.

На данный момент наиболее часто в теории менеджмента встречаются мотивация поощрением и страхом. Мотивация менеджера низшего звена страхом относится к внешней мотивации - это мотивация посредством страха за бездействие под угрозой какого-либо наказания. Однако, если руководителя рядом нет, эффективность деятельности менеджера сразу заметно понижается. У человека появляется иммунитет к мотивации страхом, и он по возможности прикладывают минимальные усилий на работе, которых достаточно для того, чтобы их никто не контролировал. Мотивация поощрением также относится к внешней мотивации внешняя, так как действует только до того момента, пока работники не привыкают к поощрениям.

В наиболее успешных организациях одновременно используются все виды мотивации. Эта проблема эффективно решается в тех организациях, где большое внимание уделяется развитию личности работников. Большое влияние в положительном направлении оказывают на мотивацию сотрудников возможность самообразования либо дополнительного образования.

Внутренняя мотивация проявляется как самомотивация. Она характеризует работников с высоким уровнем амбиций, такие сотрудники не останавливаются на достигнутом, их не удовлетворяют второстепенные успехи. Успешный менеджер по персоналу должен постоянно стремиться к достижению лучшего результата во всех смыслах: желанию превалировать, личностному развитию, повышению уровня дохода, карьерному росту, материальному благополучию [4, c. 322].

Эффективный менеджер характеризуется также развитыми лидерскими качествами и является успешным коммуникатором. Некоммуникабельный менеджер по персоналу практически не способен стать успешным специалистом. Еще более важным качеством успешного менеджера по персоналу является способность формировать потребности у своего клиента, проявляя при этом чувство эмпатии.

Эффективный менеджер также характеризуется специфической особенностью: он не склонен «опускать руки» даже в кажущейся проигрышной ситуации, ситуация неудачи для него является стимулом для более продуктивной работы и поиска клиентов. Он обладает высокой жизнестойкостью усидчивостью, склонен стремиться к успеху с надеждой на положительный результат даже при многочисленных отказах.

Большое количество отказов получает менеджер по персоналу на так называемых «холодных» звонках, которые являются значительным препятствием для многих менеджеров по персоналу. Если для менеджера низового звена характерна внутренняя мотивация, выраженная готовность к действиям, ориентированность на конечный результат, не зацикливает свое внимание на ситуациях, которые не являются для него комфортными. От личностных качеств, которыми обладает специалист, зависит то, как он воспримет отказ со стороны клиента - эффективный менеджер воспринимает отказ как стимул к дальнейшей работе [8, c. 188].

В целом же толчком к продуктивной профессиональной деятельности менеджера по персоналу могут в равной степени стать потребность достичь успеха, и страх перед неудачей - т.е. такие виды мотивации как мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи, и самомотивация работника. Поэтому не следует однозначно воспринимать одну мотивацию как положительную, а другую как отрицательную. В каждой направленности существуют свои достоинства и недостатки. В разных ситуациях при решении различных задач более эффективным и целесообразным будет использовать ту или иную мотивацию. Мотивация достижения успеха.

Сотрудники с выраженной мотивацией достижения успеха зачастую активны и инициативны. При возникновении препятствий они активно ищут и находят способы их преодоления. На эффективность деятельности такого сотрудника и степень его активности в меньшей степени влияет внешний контроль. Активность такого работника тесно связана с надеждой на успех и потребностью в достижении успеха. Мотивация избегания неудачи. В случае выраженности такой мотивации деятельность работника определяется его потребностью избежать срыва, порицания, наказания, неуспеха, неудачи, избеганием проблем, ухода от ошибок и излишней траты ресурсов. Суть такой мотивации заключается в идее избегания и идее ожидания негативных последствий. Начиная дело, специалист сразу просчитывает вероятность возможной неудачи, и часто продумывает способы избегания такого гипотетического неуспеха. В то же время может успешно сочетаться с достаточно ответственным отношением к работе.

ГЛАВА 2. Анализ психологический требований к менеджеру по персоналу Орехово-Зуевского муниципального района г. Москва

2.1 Краткая характеристика организации

Орехово-Зуевский муниципальный район – один из крупнейших в Подмосковье, богатый красивой природой и талантливыми трудолюбивыми людьми. Географическое положение и историческое прошлое во многом определили основные тенденции развития района. На его территории 13 поселений. Все они связаны в единое социальное, культурное и экономическое целое. Политика администрации района нацелена на создание благоприятных условий для укрепления экономических позиций, развития инфраструктуры и повышения качества жизни населения.

На территории Орехово-Зуевского муниципального района осуществляют свою деятельность предприятия, которые по праву можно считать флагманами отечественной промышленности. Основу экономики составляют 19 промышленных предприятий, 7 из которых являются системообразующими, такие как «Демиховский машиностроительный завод», «Ликинский автобусный завод», Машиностроительный завод «Тонар», «Мишлен», «Акватон Рус», «Топ Продукт» и «Дулевский фарфор».

Для выхода на новый уровень развития экономики, социальных отраслей Орехово-Зуевскому району необходимы собственные передовые разработки, свои инвестиционные проекты. И работа в этом направлении активно идет. Сегодня в районе 23 инвестпроекта имеют статус реализуемых с освоенным объемом инвестиций в основной капитал порядка 1,2 млрд. руб.

В 2016 году свою работу начали такие предприятия как «Дубрава», «Новые технологии», открыт новый механосборочный цех на Машиностроительном заводе «Тонар», модернизированы два производства «Лео» и «Топ Продукт».

Организационную структуру организации отобразим на рис.1.

Глава Орехово-Зуевского муниципального района

Заместитель по экономике и финансам

муниципального района

Первый заместитель Главы администрации района по безопасности, правовой, организационно-информационной работе, имущественным и общим вопросам

Органы прямого подчинения главе района

Заместитель по ЖКХ

Заместитель по социальной сфере

Заместитель главы администрации по градостроительной деятельности, развитию промышленности, сельского хозяйства и инвестиций

Отдел по делам несовершеннолетних и защите их прав

Управление образования

Управление культуры, спорта и молодёжи

Управление жилищно-коммунального хозяйства

Рисунок 1. Структура управления Орехово-Зуевского муниципального района

Линейный функциональный характер определяет прямое взаимодействие функционального штаба и производственных структур, обходя непосредственное руководство.

Данное построение структуры банка основано на четком иерархическом построении служб, учитывая особенности управления всеми функциональными подсистемами муниципального района.

2.2 Анализ кадровой политики в организации

В 2019 году перед администрацией Орехово-Зуевского района были поставлены следующие задачи:

- организация исполнения действующего законодательства РФ по вопросам муниципальной службы;

- организация деятельности администрации Орехово-Зуевского района по вопросам кадровой политики и соблюдения трудового законодательства РФ;

-  организация работы по противодействию коррупции, проведению служебных проверок и осуществлению контроля по соблюдению законодательства о муниципальной службе в администрации Орехово-Зуевского района и ее структурных подразделениях с правами юридического лица. Структура персонала по категориям представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура персонала по категориям в администрации Орехово-Зуевского района в 2017-2019 гг.

Категории	2017 год		2018 год		2019 год
	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %
1. Руководители	19	9,4	19	9,6	19	10,7
2. Специалисты	51	25,2	50	25,3	49	27,5
3. Рабочие	22	10,9	22	11,1	20	11,2
4. Служащие	110	54,5	107	54	90	50,6
Всего	202	100	198	100	178	100

Анализируя данные таблицы 1, в 2018 году произошло уменьшение численности персонала на 4 человека, из них на 3 -е служащих и 1 специалист. В 2019 году наблюдается уменьшение структуры численности еще на 20 человек, из них по категориям рабочих (1 человек), специалистов (1 человек) и служащих (17 человек). Исходя из этого, формируем вывод, что при кризисе предприятия увольнялись преимущественно рабочие. В структуре численности видно преобладание служащих (50,6%), наименьшую долю представляет категория рабочие (11,2%) и руководители (10,7%). В существующих условиях экономического кризиса количеством административного персонала провоцируется сокращение для сохранения рентабельности на настоящем уровне администрации Орехово-Зуевского района.

Структуру персонала по стажу предоставили в таблице 2.

Таблица 2. Структура персонала по стажу работы в администрации Орехово-Зуевского района в 2017-2019 гг.

Стаж работы в администрации Орехово-Зуевского района	2017 год		2018 год		2019 год
	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %
до 1 года	11	5,4	7	3,5	0	0
1-3 года	91	45	91	46	85	47,8
3-5 лет	63	31,2	63	31,8	63	35,4
5-10 лет	27	13,4	27	13,6	26	14,6
> 10 лет	10	5	10	5,1	4	2,2
Всего:	202	100	198	100	178	100

При проведении анализа структуры персонала по стажу показывается, что в 2019 году наибольшей долей персонала является стаж от 1 до 3 лет (47.8%), примерно треть персонала - работающие от 3 до 5 лет (35,4%), данные доли стажевой структуры увеличились. Сотрудники, работающие от 5 до 10 лет, составляют 14,6%, а те, кто в организации проработал более, чем 10 лет составили 2,2%. В 2019 году новый персонал в организацию не принимался. Но при условии возможного высвобождения в условиях кризиса части персонала предпочтение на сохранение в должности отдают более опытным сотрудникам. А в числе персонала с небольшим стажем нужно выявить наиболее перспективных сотрудников.

Большинство сотрудников в организации – это мужчины - около 70%. Женской частью персонала представляются служащие и специалисты (к примеру, менеджер по кадрам, бухгалтер и др.).

Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в администрации Орехово-Зуевского района. Однако пересмотр планов администрации Орехово-Зуевского района в условиях кризиса диктует необходимость выявления кадрового ядра. В этом может помочь разработка программы управления в области управления персоналом, которая ориентируется на стратегию организации в целом.

Данные показателей динамики кадров администрации Орехово-Зуевского района за 3 года представлены в таблице 3.

Таблица 3. Показатели динамики кадров администрации Орехово-Зуевского района

Расчёт коэффициентов	2017 г.	2018 г.	2019г.
1. Коэффициент оборота по выбытию: Ко. Ув. = N уволенных / N п.п.п	0,235	0,285	0,311
2. Коэффициент общего оборота (замещения): Ко. общ. = (N принятых – N уволенных) / N п. п.п.	-0,023	0,043	0,065
3.Коэффициент постоянства кадров Ко. п.к.= Nп.в.п. :Nп.п.п.	0, 765	0,714	0,700
4. Коэффициент оборота по приему: Ко. приему = N принятых / N п. п. п	0,211	0,329	0,416
5. Коэффициент текучести кадров: Ко. тек. = N Ув. / N п. п.п	0,235	0,285	0,312

Итак, ориентируясь на рассчитанные коэффициенты, формируем вывод, что по причине снижения коэффициента постоянства уменьшается и эффективность работы.

2.3 Анализ использования технологий управления персоналом

В минимальный набор методов измерения психологических требований к менеджеру по персоналу входят такие методы как социометрия, референтометрия и методика определения ценностно- ориентационного единства. В работе рассмотрим по методике выявления степени интеграции О. Немов.

В анкетировании приняли участие 200 штатных сотрудников из 23 отделов. Отделы отметим условно: A, B, C, D, F, G.

Для интерпретации данных необходимо подсчитать сумму баллов по каждой из приведенных ниже групп для каждого сотрудника подразделения.

После этого находится интенсивность развития каждого из показателей в подразделении по формуле: сумма полученных баллов по определенной шкале всех сотрудников подразделения, принявших участие в опросе, делится на количество принявших участие в опросе.

Полученные результаты представлены в сводной таблице 4.

Таблица 4. Результаты опроса в целом по факультету (показатели по шкале О. Немова)

№Сотрудника	Стремление к сохранению целостности группы	Сплочённость	Контактность (личные взаимоотношения)	Открытость	Организованность	Информированность	Ответственность
1.	56	44	56	22	47	33	11
2.	50	53	55	18	56	45	17
3.	24	59	44	25	55	12	16
4.	57	56	23	24	59	34	12
5.	60	51	37	29	60	39	14
6.	35	49	46	31	49	50	20
7.	58	49	54	28	51	43	18
8.	12	58	57	30	55	49	12
9.	47	54	60	26	56	41	14
10.	6	44	19	21	48	43	26
11.	54	56	33	27	60	45	21
12.	42	37	51	32	58	50	15
13.	31	55	53	33	57	48	14
14.	59	45	40	25	55	44	13
15.	44	47	41	28	58	40	16
16.	51	56	52	32	60	43	15
17.	55	44	33	32	44	46	11
18.	38	50	39	29	58	39	8
19.	19	54	46	24	57	50	28
20.	60	57	28	29	59	47	49
21.	57	48	41	31	60	44	23
22.	46	48	53	35	56	43	20
23.	52	58	59	15	56	47	17
Итого:	1013	1172	1020	626	1274	975	393

На основе полученных данных и согласно ключу по методике выявления степени интеграции оцениваются следующие показатели:

• стремление к сохранению целостности группы: 1013/23=44;
• сплоченность (единство отношений): 1172/23=51;
• контактность (личные взаимоотношения): 1020/23=44;
• открытость: 626/23=27;
• организованность: 1274/23=55;
• информированность: 975/23=43;
• ответственность: 393/23=17.

Интерпретация данных представлена на рисунке 4, который позволяет определить проблемные зоны психологическим требования менеджера по персоналу.

Из представленного рисунка видно, что самый высокий уровень на факультете занимают критерии организованности и сплочённости, а самый низкий – ответственности и открытости.

Низкий уровень открытости может свидетельствовать о том, что к менеджеру по персоналу недостаточный уровень доверительных отношений, несмотря на достаточно высокий уровень контактности. В данном случае контактность может быть связана исключительно с исполнением работниками своих профессиональных обязанностей, характер которых предполагает постоянные коммуникационные связи.

Рисунок 2. Результаты опроса в целом

Низкий уровень ответственности может свидетельствовать о недостаточной дисциплинированности менеджера по персоналу, недооценке ими необходимости соблюдения установленных нормативов трудовой деятельности и правил поведения. Возможны латентные тенденции маргинализации сотрудника, недостаточная мотивированность результатами своего труда.

Для более полной картины, показывающей уровень психологических требований к менеджеру, проведем сравнительный анализ показателей по отделам (табл. 5).

Таблица 5. Сравнительный психологических требований к менеджеру по персоналу

Отделы	Стремление к сохранению целостности группы	Сплочённость (единство отношений)	Контактность (личные взаимоотношения)	Открытость	Организованность	Информированность	Ответственность
A	340	361	315	177	377	256	108
B	119	212	169	104	219	178	73
C	227	240	237	150	288	225	73
D	112	148	118	85	159	135	47
F	98	106	112	50	112	90	37
G	87	98	109	49	107	76	30

Вместе с тем, организованность и сплочённость являются фундаментом для выработки конструктивных и эффективных способов преодоления указанных выше негативных тенденций в качественных характеристиках менеджеера.

Интерпретировав полученные данные, установили:

• самый высокий уровень показателей по всем критериям оценки в отделе A, а самый низкий – в отделе G;
• отделы B, D занимают среднее положение;
• порядковые места показателей по одному отделу являются одинаковыми по отношению к показателям других отделов. Динамика сравнительного анализа отображено на рис.3.

Рисунок 3. Динамика сравнительного анализа

Например, если сравнивать отдел A (1-е место по высоте показателей) с отделом C (2-е место по высоте показателей), то показатели распределились следующим образом: 340 по отношению к 227, 361 к 240, 315 к 237, 177 к 150, 377 к 288, 256 к 225, 108 к 73. Это свидетельствует о тесной корреляционной связи между критериями оценки: стремление к сохранению целостности группы поддерживает такие качества как сплочённость, контактность, открытость, организованность, информированность и ответственность.

По результатам исследований выявили проблемы:

• 1. Низкий уровень открытости.
  2. Низкий уровень ответственности.

Выявленные проблемы предполагают разработку рекомендаций по их устранению.

Таким образом, главная функция менеджера по персоналу должна заключаться не только в научно-методическом просвещении персонала (хотя эта функция не теряет своей актуальности), а в создании в коллективе такой атмосферы, которая побуждает каждого работника неустанно повышать свой теоретический уровень, профессиональное мастерство и, главное, творческий потенциал.

2.4 Пути совершенствования методологии управления персоналом

В первую очередь, коллектив отделов администрации Орехово-Зуевского муниципального района можно создать через специальный подбор персонала (учитывая наилучшее сочетание их особенностей), обеспечивающий высокую эффективность работы отдела, а также требующийся психологический комфорт в ней. Данным подходом предполагается выделение нужных психологических и профессиональных качеств для членов коллектива, а далее осуществление поиска наилучшего варианта сочетания данных свойств у необходимого коллектива людей. Важно заметить, что не всегда возможно проведение подобного подбора.

Во-вторых, оптимизации взаимодействия и деятельности в коллективе достигается при пользовании так называемым функциональным подходом, когда, ориентируясь на особенности состава коллектива, нужно наилучшее определение обязанностей определенных членов отделов, их функций, создание оптимальных схем взаимодействия и т.д.

В-третьих, высоким уровнем работоспособности отделов администрации Орехово-Зуевского муниципального района можно считать результат развития навыков эффективного общения, культуры личного и делового взаимодействия у членов коллектива, умения обеспечивать психологически грамотное решение возникающих проблем.

Концепцией образования сплоченного коллектива представляется научно обоснованный комплекс взглядов на задачи, цели, основные направления и принципы нормализации поведения работников.

В систему формирования в коллективе персонала благоприятного психологического и социального климата должны включаться направления работы: создание высокого уровня толерантности и культуры общения; наличие у сотрудников заинтересованности в сплоченности коллектива, актуализация весомости благоприятного социального психологического климата для достижения общего успеха; развитие (улучшение) системы самостоятельного управления преподавателей.

Необходимо усилить личную дисциплину каждого работника и коллектива администрации Орехово-Зуевского муниципального района в целом по исполнению и соблюдению трудовых норм и правил корпоративной этики.

Важная роль должна отводиться активной деятельности руководителей отделов администрации Орехово-Зуевского муниципального района в целом, от которых требуются:

- формирование для себя динамичной картины жизнедеятельности администрации Орехово-Зуевского муниципального района;

- уверенное реагирование на новые ситуации; четкое мотивирование своих действий, всего коллектива;

- культивирование преимущественно творческого подхода к работе;

- регулярное и объективное оценивание достигнутых результатов, конструктивный анализ ошибок и просчетов;

- объективное привлечение к ответственности; продуманная и взвешенная критика подчинённых;

- постановка конкретных и достижимых целей; расширение своего кругозора и сохранение хорошего расположения духа.

Важный фактор творческого климата заключается в отлаженной системе сбора и оценивания новых идей (конкурсов, «ящиков идей», регулярных встреч сотрудников и руководства, на которых каждому необходимо предложить новую идею). Каждое предложения поощряется, даже те, которые не получают практического применения, а авторы перспективные идеи получают дополнительное нематериальное или материальное вознаграждение, исходя из новизны и эффективности предложения. Это обеспечивает плотность и непрерывность потока новаторских идей.

Улучшением одного определенного фактора социально-психологического климата не гарантируется никакой эффект, если другими факторами не провоцируется новаторская деятельность. К примеру, скорее всего не будет полезным проводить тренинг для развития креативных способностей, когда на предприятии условия для выдвижения новых идей отсутствуют (не предусмотрено вознаграждение за новые предложения, строго регламентирована вся работа).

Следующий этап усовершенствования социального психологического климата заключается в повышении общего уровня удовлетворенности трудом. Интегральной удовлетворенностью трудом свидетельствуется о благополучии или неблагополучии личности в трудовом коллективе.

В общую удовлетворенность трудом включается удовлетворенность данными факторами: условия труда, стимулирование и организация труда, интерес к работе, удовлетворенность рабочими достижениями, удовлетворенность взаимоотношениями руководством и сотрудниками, степень притязаний в профессиональной деятельности, а также профессиональная ответственность.

Итак, для реализации разработанных рекомендаций целесообразным является определение ряда мероприятий по их внедрению табл.6.

Таблица 6. Мероприятия по внедрению проекта

Рекомендации	Мероприятия	Срок	Ответственный	Затраты
1. Борьба с выраженным уровнем конфликтности	Визит психолога Проведение тренинга «День здоровья»	1 раз в месяц 5 дней 1 раз	- Первый заместитель Главы администрации района по безопасности, правовой, организационно-информационной работе, имущественным и общим вопросам - Заместитель по социальной сфере	14 500
2. Развитие творческого климата в коллективе	Создание «ящика идей» или «Дневника блестящих идей» Проведение раз в неделю творческих 5-ти минуток Уголок креативности	Постоянно	- Заместитель по социальной сфере	4 900
3. Повышение общей удовлетворенности трудом	Построение ступеней карьерного роста Оформление Доски почета Создание комитета креативности	Постоянно	- Первый заместитель Главы администрации района по безопасности, правовой, организационно-информационной работе, имущественным и общим вопросам - Заместитель по социальной сфере	4350

Итак, удовлетворенностью всех приведенных в сумме факторов показывается общая удовлетворенность трудом. Первым, на что требуется обратить внимание, является организация и стимулирование труда.

Совершенствованием этого направления даются существенные результаты в отношении общего уровня удовлетворенности трудом, а, в результате, и социально-психологического климата в целом.

Усовершенствование процесса организации труда осуществляют в соответствии со следующими направлениями: улучшение форм разделения и кооперации труда, совершенствование организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования труда, подготовка сотрудников и повышение уровня квалификации персонала, рационализация режимов отдыха и труда. Четкие определенные нормы по данному направлению отсутствуют. Здесь необходимо проведение углубленной исследовательской работы с пользованием специальными методиками.

Сложное и противоречивое в своем влиянии на социальный психологический климат заключается в действующей системе стимулирования.

Моральные и материальные стимулы - это стержневой момент в образовании социального психологического статуса человека в коллективе.

Сложившимся социально-психологическим климатом оказывается влияние на отношения друг другу, к труду, а также к клиентам. Поэтому необходимо искоренять выявленные недостатки в деятельности администрации Орехово-Зуевского муниципального района.

Диагностика социально-психологического климата коллектива администрации Орехово-Зуевского муниципального района показала, что многим факторам необходимо улучшение и совершенствование.

Тремя важными направлениями по усовершенствованию при воплощении их в реальности гарантируется весомый результат для экономической, а также социальной эффективности.

Визит психолога предполагает проведение как общих, так и индивидуальных бесед с сотрудниками, тестов, а также индивидуальных консультаций для сотрудников и руководителя.

В борьбе с конфликтностью результат можно достичь при проведении тренинга по усовершенствованию социального психологического климата. Тренингом обеспечится возможность максимального приближения коллектива администрации Орехово-Зуевского муниципального района, окажется помощь в лучшем знакомстве друг с другом.

В наши дни семинары и тренинговые программы распространены намного больше, чем в прошлые годы.

Социально-психологическим тренингом называют сферу практической психологии, которая ориентирована на пользование активными методами групповой психологической работы для того, чтобы развивать в человеке компетентность в общении. Базовые методы социально-психологического тренинга заключаются в групповой дискуссии и ролевой игре в различных сочетаниях и модификациях.

Основным контингентом участников социально-психологического тренинга являются представители профессий, в которых предполагается интенсивное общение, и люди, которые испытывают в сфере человеческих контактов трудности.

Формирование «ящика идей» позволит сотрудникам делиться с коллективом даже самыми смелыми своими идеями. Большинство людей, из-за своего характера, бывают стеснительными и застенчивыми, а данное воплощение творческой инициативы на пользу пойдет, и персоналу, и организации. «Ящик идей» должен размещаться на видном месте, к примеру, возле информационного стенда администрации Орехово-Зуевского муниципального района. Потому что интересные идеи могут предлагать не только работники администрации Орехово-Зуевского муниципального района, но и все желающие.

Дневник блестящих идей: каждому из членов коллектива вручается «Дневник блестящих идей», в который они должны вносить по три идеи каждый день на протяжении месяца. В конце месяца дневники собираются администраторами, идеи сортируются и наиболее интересные из них выносятся на дискуссию.

Проведение каждую неделю творческих 5-ти минуток, на которых должны решаться текущие вопросы. Можно каждое собрание выбирать человека, который бы высказывал своё мнение по поводу топ- выкладок, предлагал свои мысли по усовершенствованию их. Неформальное общение позволит начать день с хорошего настроения, поднимет рабочий дух коллектива.

Также на данных пятиминутках возможно обсуждение неотложных рабочих моментов. Если эти мероприятия еще будет подкреплять и материальное вознаграждение, то они выступят как стимул для повышения зарплаты.

Уголок креативности: в администрации выделяется специальное место для тех, кто вовлечен в креативный процесс, оснащается оборудованием, книгами, видео, равно как и обучающими играми. Уголок можно украсить фотографиями сотрудников в детстве, что укажет на то, что все рождены непринужденными и креативными.

Комитет креативности: состоит из коллег-добровольцев. Основной целью этой ячейки будет выяснение, обсуждение и воплощение идей сотрудников.

Комитет может вести учет количеству идей на графике в виде термометра.

Администрация Орехово-Зуевского муниципального района должна выделять и награждать тех, кто помимо качественной работы приносит администрации качественные идеи.

Доска почета: одна из стен оформляется в Доску почета, выставляются фотографии тех, чьи идеи были удачно воплощены и позитивным образом повлияли на деятельность администрации Орехово-Зуевского муниципального района.

Так как в существующей во всем мире кризисной ситуации нецелесообразным является выделение крупных денежных средств для развития творческого климата, то решение может быть найдено в проведении данных не затратных, но результативных мероприятий.

Следующей рекомендацией по усовершенствованию социально- психологического климата является повышение общего уровня удовлетворенности трудом.

Как отмечено ранее, данное понятие включает в себя ряд факторов, которые в целом влияют на психологические требования к менеджеру по персоналу. Один из таких факторов заключается в стимулировании персонала. Рекомендованы, могут быть моральные и материальные вознаграждения. К примеру, моральное стимулирование персонала (объявление благодарности, награждение Почетной грамотой).

Также еще один фактор заключается в интересе к работе. Чтобы он не исчезал, рекомендовано внедрение возможностей карьерного роста. Он будет выступать не только, как повышение у персонала интереса к работе, но и как повышение их стимулирования.

Итак, воплощение мероприятий по борьбе с выраженным уровнем конфликтности, по развитию творческого климата в коллективе и повышению общей удовлетворенности трудом в целом позволит обеспечить улучшение психологических требований к менеджеру. Его совершенствованием окажется отражение на отношениях самих работников друг другу и к труду, а также на производительности. Потому что, как известно, в дружном коллективе работа идет качественнее и быстрее.

Итак, персоналом должна чувствоваться не только материальная поддержка, которая будет его стимулировать, но также нематериальная. Проведение викторин, конкурсов провоцирует развитие инновационной деятельности администрации Орехово-Зуевского муниципального района, а также повышение социального статуса личности. Так как присуждением определенных званий (лучшего работника года, месяца, лучшей идеи, почетного работника) у работников формируются способности и желание творчества, стимулирует его к новым достижениям в работе. На восприятие стимулов помимо индивидуальных особенностей личности оказывается влияние групповым мнением, условиями быта и труда, традициями, нормами и ценностями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На любом предприятии должен быть специалист, не только выполняющий узкий круг специализированных задач, но и умеющий отвечать за надзор над всеми подразделениями организации в целом. Такой вид ответственности и определяет суть работы менеджера.

Психологические особенности личности менеджера, которые определяются как система психологических характеристик личности, проявляющиеся не только в стиле поведения, но также в стиле мышления и в индивидуальных особенностях принятия разного рода решений и исполнения профессиональных задач.

Психологические требования к менеджеру по персоналу рассмотрели на примере Орехово-Зуевского муниципального района – один из крупнейших в Подмосковье. Организационная структура управления, обладает линейно -функциональным характером.

Кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в администрации Орехово-Зуевского района. Однако пересмотр планов администрации Орехово-Зуевского района в условиях кризиса диктует необходимость выявления кадрового ядра. В анализе, выявления степени интеграции оцениваются следующие показатели: стремление к сохранению целостности группы; сплоченность; контактность; открытость; организованность; информированность; ответственность.

По результатам исследований выявили проблемы: низкий уровень открытости и низкий уровень ответственности. Для совершенствования предложили ряд мероприятий, которые улучшат управление на предприятии и психологические требования к менеджеру. Итак, удовлетворенностью всех приведенных в сумме факторов показывается общая удовлетворенность трудом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. М.: Академия, 2015. 200 с.
2. Егорова Л.С. Управление социально-психологическим климатом на предприятиях // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2015. № 2. С. 161 – 168.
3. Журавлев В.И. Особенности педагогической конфликтологии. М.: Просвещение, 2015. 264 с.
4. Карамушка Л.М. Психология управления. К.: Миллениум, 2018. 332 с.
5. Козырев Г. И. Основы конфликтов в организациях : учебник / Г. И. Козырев. – М. : ИД «Форум»; ИНФРА1 -М, 2017. – 320 с.
6. Коломинский Н., Панько Е. Диагностика педагогического взаимодействия. Воронеж: МОДЭК, 2016. 80 с.
7. Коломинский Н.Л. Психология педагогического менеджмента. К.: МАУП, 2016. 298 с.
8. Королев Л.М. Психология управления / Л.М. Королев. – М. : Дашков и К, 2015. – 188 с.
9. Мышак С. В. Оценка социально-психологического конфликта в коллективе / С. В. Мышак // Управление развитием. – 2015. – № 16. – С. 86-88.
10. Мышак С.В. Оценка социально-психологического конфликта в коллективе / С.В. Мышак // Управление развитием. – 2017. – № 16. – С. 86-88.
11. Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. М.: Просвещение, 2015. 352 с.
12. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе. Пути и методы изучения. М.: Феникс, 2016. 344 с.
13. Погосова Н. М. Погружение в сказку. Сказотерапевтические программы / Погосова Н. М. – СПб. : Речь, 2017. – 208 с.
14. Савчин С.Я. Психологический микроклимат коллектива: практика исследования /С.Я. Савчин //Научный вестник ЛНУВМБТ имени С.И. Гжицкий – 2015. – Том 12. – Часть 5. – № 3(45). – С. 245-251.
15. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. Л.: Издательство ЛГУ, 2016. – 75 – 85с.
16. Сухов А.Н. Прикладная социальная психология / Сухов А.Н., Деркач А.А. – К.: 2016. – 600с.
17. Технологии работы организационных психологов. По научной редакцией Л. М. Карамушки. К.: «Фирма «ІНКОС», 2015. –253– 257с.
18. Цыганенко Г. Упругость и отношения с другими людьми: Техники саморегуляции / Г. Цыганенко, А. Вознесенская, А. Масик / / за наук. ред. Г. В. Цыганенко. – К. : Логос, 2016. – С. 146-200.
19. Шелудько В. С. Факторы и условия формирования социально-психологического климата педагогического коллектива в заведениях образования / В. С. Шелудько // Управление школой. – 2016. – № 10- 12. – С. 14-17.
20. Щулкина Т. Психологический климат в школе / Т. Щулкина // Завуч. – 2016. – № 3. – С. 10-11.
21. Nonviolent Communication Companion Workbook: A Practical Guide for Individual, Group or Classroom Study (Nonviolent Communication Guides) by Lucy Leu. – 2015. – 275 p.