Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы предприятий. Данная проблема зависит от многих факторов внутренней и внешней среды. Одним из основных факторов внутренней среды, которая контролируется и формируется предприятием для социально-экономического развития и повышения эффективности является обеспеченность квалифицированным персоналом, своевременностью формирования состава, структуры, уровня профессиональной лояльности и профессионализма всех участников производственной деятельности на предприятии. Отметим, что среди всех факторов производства, человеческий фактор влияет на результаты деятельности предприятия в значительной большей степени. Исходя из этого, главной целью становится разработка стратегий развития кадровой составляющей предприятия, а в частности его кадрового потенциала.

Эффективная работа предприятия в условиях рыночных отношений невозможна без создания механизма развития его кадрового потенциала. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особенно значащей является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема развития и управления кадровым потенциалом на предприятиях имеет междисциплинарный характер, что обусловливает необходимость применения в ее решении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов.

Методом выявления нужных факторов становится анализ, оценка состояния кадрового потенциала.

Цель работы заключается в проведении психологической оценки персонала предприятия и использования человеческих ресурсов предприятия.

Основными задачами, которые необходимо решить, являются:

1. Изучить теоретико-методические основы психологической оценки персонала предприятия.
2. Провести оценку персонала предприятия.
3. Предложить мероприятия, направленные на повышение эффективности управления персоналом предприятия.

Объектом исследования является ООО «Сфера».

Предмет исследования – психологическая оценка персонала ООО «Сфера».

Среди используемых методов исследования выделим следующие: теоретический анализ литературы по теме исследования, формализация, сравнительный анализ, экономико-статистический анализ, а так же аналитический метод.

1.Теоритико-методические основы психологической оценки персонала

1.1 Понятие психологической оценки персонала

Современные методы оценки пероснала организации

Важным условием успешной деятельности любой организации является эффективная работа его персонала. Действенным способом измерить результаты работы, уровень профессиональной компетенции работника и выявить его таланты является система оценки кадрового потенциала персонала.

Кадровый потенциал персонала возможно классифицировать по признакам поставки резервов. Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников понятны задачи и перспективы развития на любом уровне. Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если он готов проявить свой потенциал. Внешний кадровый потенциал позволяет предприятиям, которые имеют целью завоевания рынка, проявить лидерство в определенном секторе экономики. Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что предприятие ориентируется исключительно на внутренние резервы. Кадровый потенциал такого уровня характерен для предприятий, которые стремятся к формированию определенной корпоративной культуры, воспитанию чувства ответственности, причастности к развитию бизнеса.

Оценивать кадровый потенциал возможно, учитывая как экономические показатели деятельности предприятия, так и его организационную культуру.

Эффективность труда зависит не только от самого индивида, но и от сложных групповых внутриэкономических взаимосвязей. Также некоторые ученые много внимания уделяют корпоративной культуре предприятия, как важному фактору повышение эффективности кадрового потенциала. Существенная роль здесь отводится системе ценностей, традициям и стилю отношений между сотрудниками, подчиненными и руководством [7].

1.2 Процедура психологической оценки персонала

Процедура оценка кадрового потенциала предприятия состоит из трех этапов [8, с. 148]:

Этап 1. На предприятии создается группа экспертов, в составе 4-7 человек.

Этап 2а. Группа экспертов разрабатывает модель умений для каждой должности и ранжирует их по значимости, при этом наиболее важному умению присваивается высший балл.

Этап 2б. Разработка модели качеств и ранжирование их по значимости.

Этап 2в. Оценивается кадровый потенциал.

Этап 3: Эксперты ставят все подготовленные заранее вопросы каждому сотруднику и выставляют свою оценку.

Данная методика позволяет [8, с. 148]:

- определить, где именно собран наибольший потенциал для роста (в подразделении, на управленческом уровне и т.д.);

- для реализации проекта необходимы большие усилия группы экспертов, особенно если такая работа проводится впервые;

- для уменьшения рисков желательно привлекать к работе группы сторонних экспертов, которые смогут обеспечить беспристрастность измерительной шкалы.

Оценка кадрового потенциала персонала может полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

- объективность - использование достоверной информационной базы и системы показателей для характеристики работника, его деятельности, с учетом периода работы и динамики результатов;

- гласность - всестороннее ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц через прессу, приказы, распоряжения,

- оперативность - своевременность и скорость оценки, регулярность ее проведения;

- демократия - участие членов коллектива в оценке коллег и подчиненных;

- единство требований оценки для всех лиц определенной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность - обязательное и оперативное принятие соответствующих мер по результатам оценки [5, с. 69].

Оценка кадрового потенциала персонала охватывает две сферы деятельности работников: текущую и перспективную.

При анализе текущей деятельности определяется, в какой мере каждый работник достигает ожидаемых результатов труда и отвечает тем требованиям, которые вытекают из его должностных обязанностей. При планировании перспективной деятельности определяются потребности в развитии качеств персонала, повышении эластичности его потенциала.

Для того, чтобы адекватно оценить кадровый потенциал персонала, организации необходимо для начала определить перечень показателей, которые можно разделить на следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личные качества.

Они должны отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Современное состояние экономики России сказалось на деятельности предприятий таким образом, что почти каждое из них почувствовало нехватку средств и возникла необходимость экономить. Вместе с тем изменения на рынке труда заключались в росте численности высвобождаемых работников, особенно работников творческих профессий, которые стали популярными в последние до кризиса годы, таких как маркетологи, архитекторы, инженеры-проектировщики, менеджеры по развитию бизнеса, руководители проектов, бизнес-тренеры и т.д. Одни из них пострадали из-за проблем в определенных видах экономической деятельности (сфера строительства и проектирования, кредитная сфера, банковские услуги, сфера развлечений), другие же стали жертвами «экономии» руководства. Безусловно, когда компания переживает трудности, владелец на первое место ставит основную деятельность, а все вспомогательные отделы решает сократить.

Совершенствование управления персоналом в компании представляет собой потенциальную возможность повышения конкурентоспособности товаров или услуг. Рост производительности труда всегда связывали с возможностью более эффективно использовать рабочее время, поскольку любая экономия в процессе производства сводится к экономии рабочего времени. Эта связь актуальна и на современном этапе, однако трансформации, произошедшие в сфере труда в течение последних десятилетий, несколько изменили сущность и роль рабочего времени. Повышение гибкости форм занятости и разнообразие результатов и форм труда приводит к необходимости отдавать сэкономленные на выполнении работы время работнику.

Происходит так называемый «эффект дохода», заключающийся в ситуации, когда деньги, заработанные за час работы, менее полезны для человека, чем час свободного времени, и тогда человек предпочитает свободное время наемному труду. Однако сегодня подобная ситуация вызвана несколько иными обстоятельствами - ослаблением зависимости между отработанным временем и полученным доходом.

Количественная сущность труда как процесса характеризуется общественно необходимыми затратами рабочего времени, которые являются средством измерения эффективности затрачиваемого труда. Однако рабочее время само по себе не характеризует полностью действительное количество затраченного труда. Иными словами, измерить затраты труда рабочего времени, которые являются лишь экстенсивной величиной, невозможно, так как необходимо учитывать различия в качестве использования рабочего времени.

Одним из первых направлений совершенствования управления персоналом в компании должна стать оптимизация затрат рабочего времени. В настоящее время большинство компаний пренебрегают наработками по анализу использования рабочего времени, ссылаясь на отсутствие ресурсов на эти цели (в том числе и ресурсов времени). Анализировать уровень индивидуальной эффективности труда не так уж и сложно, это может делать сам работник. Например, нетрудоемкие отчеты должны регулярно подаваться непосредственному руководителю. Структура и периодичность отчета должны сделать невозможным дачу ложных показаний.

С уровнем индивидуальной эффективности труда, которая будет определяться по представленной схеме, может быть связан и уровень оплаты труда. Основная зарплата будет выплачиваться за текущий месяц, а премиальный фонд - в следующем, после обработки данных отчета по эффективности труда. Таким образом, каждый работник сможет планировать задачи на месяц и неделю, и каждую неделю отправлять текущий отчет выполнения, а ежемесячно - итоговый.

Следующим направлением повышения эффективности управления персоналом является создание условий для расширенного участия работников в управлении организацией. Такая система является действенной и в ситуации с ограниченными финансовыми возможностями компании, что характерно для кризисного и посткризисного периода. Расширение участия работников в управлении организацией целесообразно начать с проведения регулярных совещаний, собраний с привлечением всех работников, на которых будут сообщать о результатах деятельности компании и ее дальнейшей стратегии.

Еще одним направлением повышения эффективности управления персоналом является совершенствование организации и условий труда на рабочем месте. Это направление включает и улучшение социально-психологической среды труда и создание благоприятной атмосферы для творческой работы, и отсутствие жестких методов управления персоналом.

Повышение квалификации работников играет особенно важную роль в развитии персонала. Повышение квалификации - обучение после получения работниками определенного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных знаний и навыков. Управление процессом повышения квалификации работников является одной из ведущих сфер деятельности служб управления персоналом.

Руководители современных предприятий недооценивают роль персонала в формировании и реализации стратегии деятельности. Ведь создание хорошо мотивированного квалифицированного и трудоспособного коллектива, нацеленного на полную отдачу своего профессионального потенциала, способствует достижению предприятием высоких результатов деятельности и обеспечению выгодной позиции на рынке.

Система мотивации становится эффективным инструментом в руках руководства, которая обеспечивает принадлежность коллектива к реализации стратегии предприятия в целом. Поэтому разработка мотивационной стратегии должна быть скоординирована с миссией предприятия, концепцией мотивации, системой факторов мотивации и мотивационной направленности персонала.

Необходимость стратегического развития предприятий объясняется радикальным изменением среды их функционирования, неустойчивым экономическим положением, уходом от централизованного планирования. Это выдвинуло на первый план проблему разработки мотивационной стратегии управления персоналом.

Таким образом, в современных условиях руководители и работники должны иметь четкое представление о том, как происходит начисление компенсационного пакета, из чего состоит и от чего зависит уровень заработной платы.

Дальнейшие научные разработки сводятся к внедрению указанных методов и направлений на практике в работу проектно-технологических организаций и учреждений и определение социально-экономического эффекта.

2.Анализ и оценка персонала ООО «Сфера»

2.1. Краткая характеристика ООО «Сфера»

Торговая Компания «Унисем» (ООО «Сфера») уже более 16 лет работает на рынке Республики Татарстан. Компания занимается оптовой продажей пакетированных семян, грунтов, удобрений, средств защиты растений, цветочных горшков, садового инвентаря и много другого. За время работы были налажены прямые контакты с ведущими производителями, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами. 

В частности, ТК «Унисем» импортирует из Нидерландов лук-севок, семенной картофель. Важным направлением деятельности компании является торговля посадочным материалом. В ассортименте ТК «Унисем» представлены саженцы роз, огромный ассортимент луковиц и корневищ цветов производства Голландии, саженцы декоративных кустарников. 

С 2008 года компания активно развивает еще одно направление деятельности – оптовую торговлю хозяйственными товарами. В 2010 году начались прямые поставки из Китая. Ассортимент представленных хозяйственных товаров постоянно расширяется, при этом цены остаются на неизменно низком уровне. 

Дабы сделать сотрудничество с ТК «Унисем» максимально удобным для своих покупателей, компания обеспечивает бесплатную доставку товара до торговой точки клиента, как по городу Казани, так и за ее пределами. Для работы с районами Республики Татарстан и другими областями в компании создан отдел региональных продаж, менеджеры которого всегда помогут с выбором товара и проконсультируют по всем вопросам. Чтобы облегчить клиентам выбор товара, создан Интернет-каталог.

В ассортименте ТК «Унисем» представлены:

• широчайший ассортимент пакетированных семян (более 30 производителей);
• удобрения и средства защиты растений;
• пакетированные грунты, керамические и пластиковые горшки, горшки и ящики для рассады;
• всевозможный садовый инвентарь, инструменты, средства для полива и укрывной материал;
• саженцы роз, плодовых и декоративных кустарников;
• огромный ассортимент луковиц и корневищ цветов;
• лук-севок, земляника, семенной картофель;
• весь спектр хозяйственных товаров, товаров для консервирования, товаров для пикника;
• товары для Нового года: искусственные ели, электрогирлянды, новогодние шары и сувенирная продукция.

Чтобы сделать сотрудничество с ТК «Унисем» максимально удобным для своих покупателей, компания обеспечивает бесплатную доставку товара до торговой точки клиента, как по городу Казани, так и за его пределами. Для работы с районами Республики Татарстан и другими областями в компании создан отдел региональных продаж, менеджеры которого всегда помогут с выбором товара и проконсультируют по всем вопросам. Чтобы облегчить клиентам выбор товара, создан Интернет-каталог.

Клиенты, которые предпочитают всё увидеть своими глазами, с 8:00 до 18:00 могут посетить торговый зал компании, где имеют возможность в спокойной обстановке изучить предлагаемый ассортимент, почитать аннотации на заинтересовавший товар и сделать заказ.

В кампании стремятся совместными усилиями расширять ассортимент, улучшать качество работы и оставаться надежным партнером и добрым другом для своих клиентов.

Структура управления ООО «Сфера» представлена на рисунке 2.1.1.

Директор

Главный бухгалтер

Старший менеджер по закупкам

Аналитик по сбыту

Ведущий инженер-программист

Бухгалтер

Водитель

Кассир

Менеджер по закупкам

Грузчик-экспедитор

Специалист по охране труда

Менеджер

Логист

Заведующий складом

Оператор 1С

Старший оператор торгового зала

Старший кладовщик

Старший оператор

Кладовщик

Супервайзер

Оператор торгового зала

Оператор 1С склада

Рисунок 2.1.1 – Организационная структура ООО «Сфера»

Существующая организационная структура является линейно-функциональной по принципу своего построения, что соответствует целям и задачам компании. Данной структуре управления, присуще следующие принципы построения: системности, комплексности, экономичности, регламентации и инициативы.

В организационной структуре ООО «Сфера» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сфера» за 2015-2017 гг. представлена на рисунке 2.1.2.

Рисунок 2.1.2 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сфера» за 2015-2017 гг.

По данным рис. 2.1.2 можно сделать следующие выводы: выручка увеличилась в 2016 году и снизилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом. За 2017 год выручка снизилась на 2286 тыс. руб. или на 92,53%.

Полная себестоимость в 2017 году по сравнению с 2016 годом сократилась на 1935 тыс. руб. Затраты на рубль реализованных услуг в 2017 году по сравнению с 2016 годом сократились на 0,03 руб. Прибыль от реализации в 2017 году по сравнению с 2016 годом сократилась на 21 тыс. руб.

В целом деятельность компании можно назвать неудовлетворительной, большие потери объемов реализации, что вызвано влиянием экономической нестабильности в стране.

2.2. Анализ структуры численности квалификационного и образовательного потенциала

Достаточная обеспеченность предприятия нужным персоналом, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для повышения эффективности производства. Общая численность персонала в 2016-2017 гг. оставалась неизменной и составляла 72 человек.

Структуру персонала ООО «Сфера» за 2015-2017гг. представим в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Структура персонала ООО «Сфера» за 2015-2017гг.

Категория персонала	Числ-ть в 2015 г.	Удельный вес в 2015 %	Числ-ть в 2016 г.	Удельный вес в 2016 %	Числ-ть в 2017 г.	Удельный вес в 2017 %
1	2	3	4	5	6	7
Численность всего чел., в том числе	72	100,00	72	100,00	72	100,00
Администрация	3	4,17	3	4,17	3	4,17
Бухгалтерия	3	4,17	3	4,17	3	4,17
Отдел закупок	4	5,56	4	5,56	4	5,56
Отдел продаж	28	38,89	28	38,89	28	38,89
Склад	30	41,67	30	41,67	30	41,67
Торговый зал	4	5,56	4	5,56	4	5,56

В 2015-2017 гг. ООО «Сфера» обеспечен персоналом на 100 %. Это связано с полным набором сотрудников в штат. Структура персонала в исследуемом периоде не изменилась (рис. 2.2.1).

Количество сотрудников ООО «Сфера» в 2015-2017 гг. составляло 72 человека. В результате постоянства численности персонала, не изменилась структура персонала. Доля администрации в 2016-2017 гг. составляла 4,17%.

Рисунок 2.2.2- Структура персонала по категориям 2015-2017г., %

При анализе персонала очень важно провести анализ качественного состава сотрудников. Качественный состав персонала показывает структуру персонала по образованию, возрасту и трудовому стажу. На основании данных таблицы 2.2.1 и рисунка 2.2.2 мы можем провести анализ качественного состава предприятия, объединив сотрудников в группы.

Самый большой удельный вес в 2016 году имеет категория работников в возрасте от 40 до 50 лет. Это говорит о том, что на предприятия управленческий аппарат и специалисты - это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем.

Большая часть сотрудников имеет среднее профессиональное образование. В ООО «Сфера» работают студенты, обучающиеся на очных и заочных отделениях в ВУЗах. Большая часть сотрудников предприятия имеют трудовой стаж от 1 года до 10 лет.

2015 г. 2016 г. 2017 г.

Рисунок 2.2.3 – Структура персонала по возрасту, %

Из рисунка 2.2.3 видно, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилось число работников возрастной группы старше 60 лет с 7% до 9%, в 2015 году число работников от 40 до 50 лет составляло 32%, а в 2016 уменьшилось до 28%. Снизилось число работников возрастной группы от 50 до 60 лет, в 2016 году составляло – 24 %, а в 2017 -22 %. В остальных возрастных группах произошли незначительные изменения. В 2017 году по сравнению с 2016 годом по всем возрастным группам изменений практически не произошло.

2015 г. 2016 г. 2017 г.

Рисунок 2.2.4 – Структура персонала по образованию, %

На рисунке 2.2. 4 видно, что изменения произошли практически во всех в группах. Незначительно уменьшилось число сотрудников со среднем образованием, в 2017 году возросло число сотрудников со средним образованием до 17%. Произошло увеличение числа сотрудников с профессиональным образованием, что обусловлено тем, что часть сотрудников закончили обучение. В 2016 году таких сотрудников было 58%, а в 2017 году уменьшилось до 50%. В 2016 году число сотрудников с высшим образованием не изменилось совсем – составило по 29%. А в 2017 году число сотрудников с высшим образованием возросло до 33%, это связано с тем, что сотрудники ООО «Сфера» обучавшиеся в ВУЗах, получили высшее образование.

Проанализируем, какая численность персонала ООО «Сфера» задействована в аппарате управления и как это соотносится с общей численностью персонала (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2

Состав персонала аппарата управления ООО «Сфера»

Подразделение	Должность	Численность, чел.
Высшее руководство предприятия	Директор	1
Итого		1
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1
Итого		1
Руководители среднего звена	Ведущий инженер Специалист по охране труда	1 1
Итого		2
Всего		4

Численность персонала аппарата управления ООО «Сфера» составляет 4 человек, среди них:

- 1 человек высшее руководство предприятия: генеральный директор и заместитель генерального директора;

- 1 человек бухгалтерия: главный бухгалтер;

- 2 человека руководители среднего звена: ведущий инженер, специалист по охране труда.

Дополнительные функции у руководителей предприятия ООО «Сфера» отсутствуют, рассматриваемые категории персонала выполняют только основные функции.

Представим данные о структуре руководящего персонала по уровням управления в динамике (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3

Структура руководителей по уровням менеджмента за 2016-2017 гг.

Уровень менеджмента	Численность			Удельный вес, %			Отклонение, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Высший	1	1	1	25	25	25	-
Средний	1	1	1	25	25	25	-
Низовой	2	2	2	50	50	50	-

На основании данных таблицы 2.2.3, можно сделать вывод, что структура руководителей по уровням менеджмента за 2016-2017 гг. не изменилась.

Оценим эффективность организации управления ООО «Сфера».

Рассчитанные показатели эффективности организации управления представим в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4

Характеристика показателей, определяющих эффективность управления предприятием ООО «Сфера»

Показатель	Порядок расчета	Значение показателя			Темп роста, %
		2015 год	2016 год	2017 год	2016 г./2015г.	2017 г./2016г
1	2	3	4	5	6	7
Коэффициент результативности управления	Ку=Чистая прибыль/затраты на управление	3,77	3,83	3,89	101,59	101,57
Эффективность затратная	Эз = доходы предприятия/затраты на производство	1,50	1,52	1,54	101,33	101,32
Доля работников аппарата управления в общей численности работников %	Кду= численность управленческого персонала / общая численность персонала * 100%	6,18	7,14	6,67	115,53	93,42
Коэффициент затрат на управление	Кзу=затраты на управление/себестоимость продукции	0,08	0,08	0,09	100,00	112,50
Эффективность управления, тыс. руб.	Кэу=прибыль/ численность аппарата управления	157,25	229,5	141,75	145,95	61,76
Выручка от реализации продукции на 1 сотрудник аппарата управления тыс. руб.	Вау = Выручка/численность аппарата управления	7288,5	7654,5	7083	105,02	92,53
Результативность деятельности	Крд= чистая прибыль/полная себестоимость	0,018	0,025	0,016	138,89	64,00
Коэффициент качества управления	Кку = Численность руководителей, имеющих профильное образование/общая численность руководителей	1	1	1	100,00	100,00

Коэффициент результативности управления ООО «Сфера» за 2017 год увеличился на 1,52%, что свидетельствует о более опережающих темпах роста чистой прибыли по сравнению с темпами роста затрат на управление. Эффективность затратная увеличилась на 1,42, на что повлиял рост доходов предприятия.

В 2017 году отмечается постоянство доли аппарата управления в общей численности работников, что обусловлено неизменной численности аппарата управления. Эффективность управления в 2017 году увеличилась на 13,20 %, а результативность деятельности на 4,18%.

2.3. Общая оценка персонала ООО «Сфера»

В настоящее время главной целью деятельности ООО «Сфера» является максимизация прибыли, для достижения которой необходим квалифицированный и хорошо работающий персонал. При отборе персонала в компании применяются такие методы, как размещение объявлений о вакансиях, ярмарки вакансий.

Подбор персонала начинается с определения требований к кандидату на вакантную должность, далее осуществляется поиск персонала (проводится анализ собственной базы, размещаются объявления). Далее наиболее подходящие кандидаты приглашаются на собеседование. В случае принятия кандидата с ним заключается трудовой договор.

В ООО «Сфера» на данный момент процесс адаптации персонала строго не регламентирован. Процесс введения персонала в должность представляет собой систему усвоения работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет компания.

Первым этапом введения в ООО «Сфера» персонала является собеседование с директором. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение специалисту основных сведений о предприятии и о перспективах, которые он сможет иметь.

После собеседования специалиста с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Специалиста знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по предприятию. Во время экскурсии специалиста представляют руководству и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение спец. одежды, которая вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Руководство ООО «Сфера» для стимулирования труда персонала использует различные методы мотивации, а именно экономические, административные и социальные. Особое значение отводится экономическим методам, а именно оплате труда.

Анализ мотивации труда ООО «Сфера» целесообразно начать с анализа используемых форм и систем оплаты труда на предприятии (таблица 2.3.1). На предприятии применяется штатно-окладная система оплаты труда и сдельная (в % от выручки).

На основании данных таблицы 2.3.1 отметим, что 6,67 % работников получают заработную плату в процентах от выручки, 93,33 % получают заработную плату в соответствии со штатно-окладной системой оплаты труда.

Таблица 2.3.1

Распределение персонала предприятия ООО «Сфера» по формам и системам оплаты труда по состоянию на конец 2017 г.

Формы системы оплаты труда	Категории и группы персонала, для которых используется система	Числен­ность, чел.	Удель­ный вес, %
Сдельная, в том числе
в процентах от выручки	Руководители	5	6,67
Повременная, в том числе
штатно-окладная	Специалисты, рабочие	70	93,33
Итого		75	100

В таблице 2.3.2 рассмотрим структуру средней заработной платы по категориям работников ООО «Сфера» в 2017 году.

Таблица 2.3.2

Структура средней заработной платы по категориям работников ООО «Сфера» в 2017 году.

Категории персонала	Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб. В том числе			Удельный вес в средней заработной плате, %
		постоянная часть	переменная часть	постоянной части	переменной части
Руководители	462	364,98	97,02	79	21
Специалисты	348	281,88	66,12	81	19
Рабочие	226	167,24	58,76	74	26

Переменные компоненты заработной платы, могут быть реализованы в виде различных премиальных систем, стимулирующих и компенсирующих надбавок и доплат (таблица 2.3.3).

Таблица 2.3.3

Структура применяемых на предприятии ООО «Сфера» надбавок и доплат 2017 г.

Группа надбавок	Вид надбавок	Категории персонала, на которые распр. надбавки	Численность, чел.
1	2	3	4
Стимулирующие	За высокую квалификацию и профмастерство	Все категории	35
Компенсирующие	За сверхурочную работу	Рабочие, специалисты	11
	За работу в выходные и праздничные дни	Специалисты	5
	За разъездной характер работы	Руководители	1

В ООО «Сфера» применяются стимулирующие и компенсирующие надбавки.

Характеристику действующих систем премирования проанализируем используя данные таблицы 2.3.4.

Таблица 2.3.4

Показатели, условия и размеры премирования по категориям персонала предприятия ООО «Сфера» в 2017 г.

Категории и группы пер­сонала	Показатели премирования	Условия премирования	Размер премии, % к заработной плате
Руководители	Ежемесячная премия, премия по итогам года	Устанавливается директором по результатам работы предприятия за месяц, год.	10-12%
Специалисты	Ежемесячная премия, премия по итогам года	Устанавливается директором по результатам работы предприятия за месяц, год.	10-12%
Рабочие основные	Ежемесячная премия, премия по итогам года	Устанавливается директором по результатам работы предприятия за месяц, год.	8-10%
Рабочие вспомогательные	Ежемесячная премия, премия по итогам года	Устанавливается директором по результатам работы предприятия за месяц, год.	8-10%

Начисление заработной платы всем категориям работников осуществляется по универсальному принципу: оклад + премия. Размер премии уменьшается в случаях: болезни сотрудника, административных отпусков, нарушения трудовой дисциплины, невыполнение своих обязанностей, приведшее к материальным потерям для предприятия.

В современных условиях хозяйствования в стимулировании персонала существенную роль играет наличие на предприятии различного рода социальных выплат и льгот, т. е. размер и структура так называемого социального пакета (таблица 2.3.5).

Таблица 2.3.5

Структура социального пакета по категориям персонала предприятия ООО «Сфера» в 2017 г.

Виды выплат	Годовая сумма выплат всего, тыс. руб.	В том числе
		руковод­тели	специали­сты	рабочие
Медицинское страхование	949,2	115,5	121,8	711,9
Оплата мобильного телефона	30	30
Материальная помощь к отпуску	739	88	84	567
Компенсации за использование личного транспорта в производственных целях	540	300	240
Итого	2258,2

По данным таблицы 2.3.5 можно сделать выводы о том, что основную долю социального пакета сотрудников ООО «Сфера» составляю выплаты на медицинское страхование 949,2 тыс. руб. Для руководителей так же применяются такие выплаты, как оплата мобильного телефона и компенсация за использование личного транспорт.

Важно рассмотреть какие трудовые и социальные льготы предлагает анализируемое предприятие своим сотрудникам, насколько значимыми они являются для различных категорий персонала.

Социальные пособия в ООО «Сфера» выплачиваются в случае временной нетрудоспособности; потери дохода в связи с беременностью и родами. На 01.01.2018 г. на рассматриваемом предприятии отсутствует такая категория работников.

На предприятии проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников (обучение оплачивает компания); полностью распространяются льготы и гарантии, установленные законодательством, локальными нормативными актами; ущерб, причиненный работнику увечьем либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением им своих трудовых обязанностей, подлежит возмещению в соответствии с трудовым законодательством РФ.

2.4. Предложения и рекомендации по совершенствование управления кадровым потенциалом ООО «Сфера»

Для совершенствования управления кадровым потенциалом ООО «Сфера» необходимо решить следующие задачи:

- создать систему мотивации персоналом;

- совершенствовать стимулирование персонала компании;

- совершенствовать корпоративную культуру в компании.

Мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом ООО «Сфера» представлены на рисунке 2.4.1.

Мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом ИП Фролов Б.П.

Совершенствование стимулирования персонала компании

Совершенствование корпоративной культуры компании

Разработка системы премирования сотрудников

Организация выездных тренингов

Разработка системы привилегий

Рисунок 2.4.1- Дерево целей по совершенствованию управления кадровым потенциалом ООО «Сфера»

Первую задачу предполагается решить с помощью найма менеджера по управлению персоналом, в обязанности которого будет входить:

- разработка и ведение управленческого штатного расписания

- развитие системы оплаты труда (ФОТ);

- анализ существующих систем оплаты и премирования на соответствие целям и задачам компании, их адаптация;

- обеспечение контроля внедрения и оценки эффективности новых льгот и компенсаций; стандартизация пакетов льгот и компенсаций для сотрудников отдела продаж;

- проект по разработке и внедрению системы KPI;

- расчет зарплаты и бонусов. Контроль своевременности предоставления необходимых документов для проведения расчетов с сотрудниками;

- организация разработки профилей должностей;

- разработка системы грейдов и поддержка системы в актуальном состоянии;

- разработка и внедрение программы долгосрочной мотивации сотрудников отдела продаж.

Все это приведет к созданию комплексной системы управления персоналом. Менеджер по персоналу будет подчиняться генеральному директору. В рамках решения кадровых вопросов менеджер по персоналу взаимодействует с руководителями структурных подразделений, высшим руководством и бухгалтерией. Для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе для чего и предлагается введение должности менеджера по персоналу.

Для того чтобы построить эффективную систему мотивации персонала в ООО «Сфера» необходимо использовать 2 группы методов:

- характеризующие требования к созданию самой системы;

- определяющие направление развития всей системы управления сотрудниками.

К первой группе относят системный анализ, метод декомпозиции, когда сложные элементы раскладываются на простые, метод структуризации целей.

Во вторую группу входят метод последовательной подстановки, опытный метод, метод творческих совещаний и многое другое. Разработкой методологической базы могут заниматься как отдельные специалисты, так и сотрудники кадрового отдела.

Очень важно при формировании системы управления, чтобы меры были последовательны, логически связаны и объяснимы, не противоречили существующему законодательству, являлись результатом анализа, совершенных ошибок, как на данном предприятии, так и заимствованием опыта других организаций. Нужно помнить о том, что технология управления персоналом должна быть долгосрочной и полностью соответствовать целям и корпоративной политике компании.

Отдел по работе с персоналом выполняет множество обязанностей, основные функции службы управления персоналом [15, c. 74]:

- регламентация и оценка деятельности сотрудников;

- отбор персонала и помощь в адаптации на рабочем месте;

- формирование кадрового резерва, планирование карьеры;

- организация обучения и повышения квалификации персонала с использованием различных форм и методов;

- мотивация персонала;

- организация системы льгот и компенсаций;

- сопровождение и правовое регулирование трудовых отношений;

- оформление кадровой документации;

В зависимости от размера организации количество специалистов по работе с кадрами будет отличаться. Если коллектив фирмы состоит из нескольких человек, то достаточно будет принять всего одного специалиста по работе с персоналом. Организационная структура службы управления персоналом – это связь и сотрудничество подразделений и отдельных сотрудников, которые выполняют задачи по обеспечению организации кадрами. Чем прочнее и естественнее эти связи между подразделениями, тем качественнее организована работа управления с персоналом, поэтому формирование этих связей – одна из приоритетных задач службы по работе с персоналом.

Любая служба управления персоналом преследует главную цель – своевременно и оперативно обеспечивать организацию квалифицированными специалистами. Для достижения этой цели служба по работе с персоналом решает несколько конкретных задач [19, c. 36]:

- анализ кадровых потребностей организации;

- привлечение сторонних специалистов / повышение квалификации уже работающих;

- анализ и коррекция деятельности сотрудников;

- формирование и поддержание корпоративной культуры.

Естественно, что персонал как объект управления рассматривался уже давно, изменились только методы воздействия на него. Современные службы управления персоналом выросли из слияния нескольких уже существовавших отделов: отдела кадров, отдела техники безопасности и охраны труда, отдела труда и заработной платы, и т.д.

Предлагается совершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет, а именно для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года.

Для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 5 годах работы сотрудников, начиная с 1 года в следующих размерах (таблица 9).

На основании данных, рассчитанных в аналитической части дипломной работы предлагается усовершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет.

Таблица 2.4.1

Размер вознаграждений сотрудникам ООО «Сфера»

Статья	% выплат в месяц от ежемесячного оклада	% выплат в год от ежемесячного оклада
1	2	3
Работники, проработавшие до 1 года	0	0
Работники, проработавшие 1 год	5	60
Работники, проработавшие 2 года	6	72
Работники, проработавшие 3 года	7	84
Работники, проработавшие 4 года	8	96
Работники, проработавшие 5 лет и более	9	108

В работе предлагается внедрить систему грейдинга.

Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по грейдам.

Размер должностного оклада зависит от квалификации работника и устанавливается в соответствии с внутренней системой грейдирования. Размер окладов по каждому грейду устанавливается на основании ежегодного обзора заработных плат, который проводится крупнейшими аудиторскими компаниями, такими как Ernst&Young, Watson Wyatt, KPMG.

Структура грейдирования и зарплат представлена в таблице 10.

Компанией осуществляются обязательные (регламентируются трудовым законодательством) и добровольные (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе) компенсации. Обязательные компенсации:

- оплата больничных листов;

- оплата ежегодных отпусков;

- отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Таблица 2.4.2

Предлагаемая система грейдирования в ООО «Сфера»

Администрация, Специалисты, Руководство
Грейд		2017Minimum		2017 Midpoint	2017 Maximum	Валюта
Грейд 01		136,300		184,000	231,700	РУБ
Квалифицированная рабочая сила
Грейд	2017Minimum		2017Midpoint		2017Maximum	Валюта
Грейд 02	128,100		172,900		217,700	РУБ
Грейд 03	142,000		191,600		241,300	РУБ
Грейд 04	152,900		206,400		259,900	РУБ
Грейд 05	164,600		222,300		279,900	РУБ

Добровольные компенсации:

- оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

- добровольное медицинское страхование

- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы;

- компенсация услуг сотовой связи;

- оплата обедов.

Для повышения уровня приверженности работников, а так же повышения лояльности сотрудников в ООО «Сфера» предлагается внедрить следующие мероприятия (рис.2.4.2).

Направления повышения уровня приверженности персонала

ООО «Товарград»

Совершенствование системы уровня профессиональной подготовки

Внедрение электронного обучения

Внедрение корпоративной культуры

Рисунок 2.4.2 - Направления совершенствования процесса обучения ООО «Сфера»

Для совершенствования дополнительного обучения персонала в ООО «Сфера» предлагается внедрить интерактивные методы обучения персонала (рисунок 2.4.3).

Рисунок 2.4.3 - Интерактивные методы обучения персонала ООО «Сфера»

В тренинговом обучении основное внимание уделяется практическому аспекту, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций слушатели имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту примененных подходов.

Преимуществом данной формы обучения для ООО «Сфера» в качестве фактора повышения квалификации являются:

- эффективные методические приемы мотивации;

- интерактивная подача информации;

- игровое закрепление профессиональных навыков.

От других средств обучения тренинги отличаются:

- предельностью целей;

- поведенческой направленностью;

- прикладным характером.

Учитывая то, что ООО «Сфера» реализует продукцию тренинги должны быть направлены на развитие способностей руководителей торговых отделов ООО «Сфера» и удовлетворения текущих и будущих потребностей предприятия. Часто персонал, чувствуя внимание к себе, при повышении квалификации вкладывает больше энтузиазма в свое обучение. Проблема заключается в том, что работники часто не осознают своих собственных потребностей. Поэтому помощь в определении направлений и целей обучения является одной из целей тренинга.

Как показывает практика, существуют значительные различия в разработке и преподавании тренинговых программ для обучения работников различных уровней квалификации. Различие между обучением специалистов и неквалифицированных работников, работающих в торговых компаниях увеличивается за счет использования гибких коммерческих комплексов. В таких случаях на обучение и развитие последних тратится меньше времени и денег. Важной задачей тренинга является выявление потребности развития работника, чтобы в перспективе способствовать его карьере, а также предусмотреть возможность реализации личностных ожиданий и решения организационных проблем, которые являются типичными в рабочей ситуации.

С учетом личностных потребностей работников и специфики производственного процесса в ООО «Сфера» необходимо осуществлять я планирование тренинга и развития человеческих ресурсов с использованием элементов системного подхода, который предусматривает:

- определение конечных целей тренинга с учетом целей предприятия;

- анализ качеств и тренинг-потребностей работников;

- составление плана тренинг-обучение, которое должно ликвидировать разногласия между целями предприятия и имеющимися знаниями и навыками работников;

- определение методов тренинга;

- мониторинг тренинг-процесса;

- управление проведением тренинга согласно результатам мониторинга.

Разнообразные тренинговые программы имеют разноаспектных содержание и назначения, среди которых тренинг для адаптации на рынке труда, саморазвитие, тренинг на рабочем месте, развитие коллективной ответственности и индивидуальной инициативы, подготовка к работе, совершенствование технических навыков и коммуникабельности сотрудников, создание рабочих команд и др.

В основу методики проведения тренингов для руководителей в ООО «Сфера» должны быть положены следующие этапы:

I этап - это анализ потребностей. На этом этапе: определяется цель -развитие уровня компетентности работников; формируются подцели -повышение мотивации; выясняются методические приемы тренировки работников, которые помогают им сконцентрировать индивидуальное внимание на анализе и выборе стратегии и тактики действий при решении экономико-управленческих задач.

II этап - планирование и моделирование всех аспектов тренинга. К этому этапу входят такие элементы, как определения сроков внедрения программы и организация деятельности программы, выбор места проведения тренинга, оборудования, подбор необходимых учебных пособий, анализ учебной группы. Кроме того, следует обеспечить участников тренинга всеми материалами и средствами, необходимыми для работы. Для лучшего представления учебного материала участникам тренинга рекомендуется планировать тренинги занятия в форме проекта (содержание, предпосылки его проведения, учебная цель, описание учебных процедур, оценки результатов тренировки, планирование следующих действий для закрепления эффекта тренинга).

III этап - практическая реализация. На этом этапе участники тренинга проводят анализ индивидуальной позиции при рассмотрении экономико-управленческой ситуации или проблемы, формируют умениями четко объяснять, готовить введение в тренинг и содержательное резюме в конце тренинга, проявлять личную предприимчивость, работоспособность.

IV этап - контроль результатов тренинга. Предусматривает короткую дискуссию, анализ предложений участников и анкетная обратная связь коуча со слушателями. При анализе устных или письменных ответов на задания тренинга учитывается уровень подготовленности к тренингу работников их особенности и активность в работе.

Приведем расчет затрат на социальные приемы повышения стимулирования труда в таблице 2.4.2.

Таблица 2.4.2

Расчет затрат на социальные приемы повышения мотивации труда персонала в ООО «Сфера» , тыс. руб.

Социальные приемы воздействия	Сумма, тыс. руб.
Новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет	1,2
Юбилеи работников	3,2
Подарки к праздникам	5,0
Итого	9,4

Стоимость тренинга для 1 сотрудника составляет 35 тыс. руб. Планируется, что тренинг пройдут 5 сотрудников ООО «Сфера». Общие затраты составят 175 тыс. руб.

Планируется, что производительность труда за счет повышения мотивации увеличится на 30%, соответственно выручка предприятия увеличится на 30%. (таблица 2.4.3).

Таблица 2.4.3

Результаты внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Сфера»

Показатель	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий	Абс. Откл.	Отн. откл.
Выручка, тыс. руб.	28332	36832	8499,60	130,00
Среднегодовая численность персонала (работающих), чел.	72	73	1,00	101,39
Реализованные услуги в расчете на одного работающего, тыс.руб.	394	505	111,04	128,22
Полная себестоимость, тыс.руб.	27765	29742	1977,10	107,12
Затраты на рубль реализованных услуг, руб.	0,98	0,81	-0,17	82,40
Валовая прибыль, тыс. руб.	567	7089	6522,50	1250,35
Управленческие расходы, тыс. руб.	47	47	0,00	100,00
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	520	7042	6522,50	1354,33
Рентабельность продаж %	1,84	19,12	17,29	1041,79

Эффективность предложенных мероприятий может быть определена в первую очередь по степени влияния их на объем выручки. Она показывает, какой дополнительный доход полученный в результате воздействия мероприятий по совершенствованию мотивации персонала.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что ООО «Сфера» находится на стадии интенсивного роста. В связи с этим, становится очевидно, что на предприятии необходимо разработать проект мероприятий по совершенствованию управления кадровым потенциалом.

Заключение

Систематизировав вышеприведенную информацию, можно отметить, что эффективное управление кадрами позволяет обеспечить достижение конкурентных преимуществ, повышению эффективности труда и максимальной трудовой отдачи персонала.

Все методы управления персонало прлмтр, независимо от критериев классификации, являются специфическим видом деятельности по осуществлению воздействия на работников. Варьироваться они могут в зависимости от текущих задач предприятия, его организационной структуры, стиля руководства и др.

Следовательно, управление кадровым потенциалом предприятия - это и наука, и искусство эффективного управления людьми в условиях их профессиональной деятельности.

Это система принципов, методов и механизмов оптимальной комплектации, развития и рационализации использования трудового потенциала предприятия.

В практике управления кадровым потенциалом чаще применяют экономические, административные и социально-психологические методы. Только оптимальное сочетание методов управления трудовым потенциалом позволяет повысить результативность управления кадровым потенциалом и, как следствие, повысить эффективность деятельности предприятия.

Главное условие эффективного функционирования предприятия в условиях рыночной среды - устойчивость его экономики.

Предприятие ООО «Сфера» включает в себя достаточно большое количество элементов производства (рабочих и специалистов, материалов), а так же множество связей труда и различий в условиях труда.

На предприятии ООО «Сфера» в 2017 году по сравнению с предыдущим 2016 годом произошло снижение выручки от реализации. Причиной этому послужил кризис в стране в результате введенных Западом санкций в отношении России, снижение покупательского спроса, роста цена на продукцию.

ООО «Сфера» является предприятием, осуществляющим свою деятельность в области реализации семян. За это время компания сформировала свой имидж, репутацию, постоянных клиентов, установила связи с поставщиками.

На основании проведенного исследования сделан вывод о целесообразности повышения кадровым потенциалом в условиях компании ООО «Сфера».

Реализация кадровой политики, в основном, возлагается на заместителя генерального директора, который в своей работе руководствуется «документированной процедурой «Управление персоналом», рабочими инструкциями, законодательными актами и нормами коллективного договора.

Как показало исследование, ООО «Сфера» не имеет продуманной и формализованной системы управления кадровым потенциалом. В области мотивации и стимулирования персонала в ООО «Сфера»:

- наблюдается низкий уровень мотивации сотрудников;

- заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата;

- практически не применяются нематериальные формы мотивации;

- сложная схема начисления заработной платы для сотрудников предприятия, не позволяющая сотрудникам самостоятельно просчитать свой доход.

В качестве мероприятий по совершенствованию мотивации труда, предлагается применение системы грейдинга и повышение корпоративной культуры. В работе предложена программа повышения приверженности работников ООО «Сфера», которая будет включать в себя совершенствование методов обучения персонала, разработку корпоративной культуры, управление профессиональной карьерой.

Список использованной литературы

Учебная литература

1. Виханский О.С. Менеджмент. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015. - 656 с.
2. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебное пособие /. - Н.Новгород: Нижегород. ин-т менеджмента и бизнеса, 2014. - 622 с.
3. Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала: научное издание. - М.: Кнорус, 2014 – 192 с.
4. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. Учебник. - М.: Экзамен, 2013. – 422 с.
5. Зайцев Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. Учебник . — СПб.: Питер, 2011. — 248 с.
6. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие.- М.: ИТК «Дашков и К», 2012. – 256 с.
7. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М; 2011.-256 с.
8. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие – М. :Инфра-М, 2014. – 141 с.
9. Капитонова Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. Учебник - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 352 с.
10. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 524 с.
11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 488 с.
12. Крушельницкая А.М., Мельничук Д. Управление персоналом. Учебник. – М.: Юристъ, 2012. – 360 с.
13. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 272 с.
14. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 495 с.
15. Маслоу А. Мотивация и личность. Учебник. – СПб.: Питер, 2016. – 400 с.
16. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента. Учебник. – М.: Вильямс, 2017. – 692 с.
17. Оксинойд К. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2014. –64 с.
18. Организационное поведение // Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2015. – 464 с.
19. Саакян А. Управление персоналом в организации. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – 422 с.
20. Савельева М.В., Гапоненко А.Л. Теория управления. Учебник. – М. :Юрайт, 2015. – 366 с.
21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский. Салимжанов И.Х. Управление персоналом. Учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 283 с.
22. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учебное пособие. - М.: Издательский центр «Академия», 2016. — 288 с.
23. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2016. — 235 с.

Периодические издания

1. Андреев К.Л., Еремеев М.А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда//Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление, 2014. - № 1. - С. 94-99.
2. Белкин В. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник» // Человек и труд, 2016.- № 2. - С. 67-68.
3. Варданян И.С. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа // Управление персоналом, 2011. - № 11. - С. 39-41.
4. Гаврилица О. Работа с людьми важнее внедрения сложных HR-систем // Справочник по управлению персоналом, 2014. - №7. - С. 46-52.
5. Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании/М.И. Магура // Управление персоналом.- 2011.- №2.- с.71-74.
6. Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса/ В. Поляков// Управление персоналом.- 2011.- №5(207).- с. 61-62.
7. Сорокоумов А.С. Интеграционная модель мотивации и стимулирования персонала в современных экономических условиях//Инициативы XXI века. - 2014. -№ 2. - С. 58-60.
8. 18 г.