Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (Организация разработки принятия управленческих решений на основании имеющейся информации)

Содержание:

Введение

Современное управление предприятием включает в себя управление персоналом, которое является ключевым элементом управления. Грамотная работа с персоналом приводит к увеличению производительности труда, повышению эффективности работы предприятия и как следствие – повышению доходности предприятия.

Управление персоналом включает исследование возможностей и профессиональных знаний и навыков каждого сотрудника, необходимые для наиболее рационального распределения сотрудников по выполняемым работам. Для проведения исследований разработано множество методик, для удобства и повышения эффективности при проведении исследований рекомендуется использовать современные возможности информационных технологий.

Объектом исследования в данной работе является Центр подготовки персонала при ОАО «Аэрофлот». Это крупная компания с большим коллективом, придерживающаяся в своей работе стандарта менеджмента качества, предполагающего особенную работу с персоналом. Поэтому использование информационных технологий для исследования возможностей и компетентности персонала для данного предприятия особенно актуально.

Управленческое решение при этом представляет собой определенный результат осуществляемого коллективного творческого труда, управленческое решение всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель организации один разрабатывает определенные решения, то коллективный интеллект неявно поступательно оказывает определенное влияние на данный процесс.^[1]

Основная деятельность по осуществлению комплексной разработке основных управленческих решений должен быть достаточно высоко профессиональным, при этом использовать основные имеющихся теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт деятельности других организаций.^[2]

Актуальность выбранной темы курсовой работы при этом обуславливается тем, что в настоящее время независимо от имеющейся должности, каждый человек должен достаточно активно принимать основные управленческие решения.

Целью данной курсовой работы является выявление необходимой и достаточной информации для принятия управленческого решения.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Организация разработки принятия управленческих решений на основании имеющейся информации

1.1 Организации процесса разработки и реализации управленческих решений

Для осуществления качественных управленческих решений на основе целеполагания и последовательности их реализации, необходимо иметь достаточно надежную методику для осуществления процесса организации основных работ по подготовке и реализации конкретных управленческих решений.^[3]

Однако, необходимо учитывать что максимальная эффективность принимаемых руководством организации управленческих решений может напрямую зависеть от определенного множества различных факторов, при этом становится важным моментом установить общую процедуру, которая может быть пригодна для всех основных случаев принятия и последующей реализации данных решений.

Чтобы принятие управленческих решений не становилось глобальной проблемой для деятельности организации, необходимо разделять их на определенные этапы.

Для этого становится существенным выделение основных аспектов технологической части осуществления комплекса содержательной работы при формировании и принятии данных решений. Также существенно рассматривать процесс организации подготовки управленческого решения через сбор необходимой и достаточной информации, ее дальнейшей систематизации и адаптации к деятельности конкретной организации.^[4]

Организация технологической составляющей работ при принятии управленческого решения наглядно представлена в виде конкретной технологической схемы и определенных моделей. Данные модели содержат конкретные практические рекомендации, при этом имеется некий субъективный подход конкретного лица, которые принимает управленческое решение, что оказывает существенное влияние на принятие данного решения в окончательном варианте.

Вторая часть осуществляемого процесса принятия управленческого решения является такой же субъективной и зависит от содержания поставленной проблемы и наличия определенных характеристик управленческих решений. Также важное место занимают и определенные условия принятия управленческого решения.^[5]

Основные рекомендации при принятии управленческих решений носят следующий характер: ^[6]

1. На общую эффективность всего спектра принимаемых решений наибольшее влияние может оказать имеющаяся информационная база, которая используется при осуществляемом анализе существующей проблемы и принятии управленческого решения.

2. Не менее важным элементом существующей проблемы является доведение конкретных управленческих решений до непосредственных исполнителей. Основные рекомендации по решению указанной части имеющейся проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

а) нельзя допускать определенные искажения содержания решения при его доведении до конкретного исполнителя (на различных уровнях управления реализацией этого управленческого решения);

б) необходимо всецело обеспечивать общие координированные действия всех основных исполнителей на достижение целей принятого управленческого решения.

3. После доведения принятого управленческого решения до конкретных исполнителей основной успех его реализации во многом может зависеть от более правильного выбора исполнителей.

4. Для максимально эффективного исполнения всеми исполнителями должны при этом быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для обеспечения достижения планируемого результата при реализации конкретного управленческого решения достаточно серьезную роль играют осуществление процесса контроля и обратной связи, в том числе непосредственная установленная процедура внесения всех необходимых и достаточных изменений в принятое решение и подведение получаемых итогов.

Для наиболее успешной и максимально эффективной организации, исполнения и контроля принятого управленческого решения необходимо провести общий комплекс мероприятий по его реализации, которые, как правило, оформляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.^[7]

В управленческой деятельности современных предприятий возможно выделить четыре класса наиболее существенных проблем.

К ним относятся.^[8]

1. Стандартные проблемы. Данные проблемы требуют основного применения имеющихся инструкций, которые установлены руководителем определенных правил для своего управленческого решения. При этом примером может являться осуществление приема или увольнения сотрудников, ротация, этапы найма на работу, отбора персонала.

2. Хорошо структурированные проблемы. Данный разновидности имеющихся проблем при принятии основных управленческих решений имеют определенные количественные характеристики и основные значимые показатели. К их решению достаточно применять различные экономико-математические методы. Пример может являться осуществление расчета максимальной эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от имеющихся конкретных показателей деятельности персонала и организации.

3. Слабо структурированные проблемы. К данному типу проблем необходимо отнести имеющиеся основные проблемы, которые могут иметь не только количественные, но и определенные качественные характеристики. Для решения подобного рода проблем чаще всего используется так называемый «системный подход». Например, возможно осуществление прогнозирования рынка труда или исследования процессов миграции населения в конкретном регионе.

4. Неструктурированные проблемы. Решение данного комплекса проблем может быть возможно на основе анализа полученных экспертных оценок, определенных суждений профессионалов, так как эти имеющихся проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Например, к ним можно отнести инвестиционную деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией или использование инноваций с ситуациях, когда предприятие существует на рынке маленький промежуток времени.

Классификация основных видом принимаемых управленческих решений может быть необходима для определения наиболее общих и конкретно – специфических подходов к их последующей разработке, осуществлению процессов реализации и последующей оценке принимаемых решений, более глубокого и всестороннего анализа принимаемых управленческих решений, для последующего раскрытия роли решения в процессе управления деятельностью организации, выявления основных типовых решений и типовых шаблонных элементов решений с целью выработки единой методологии разработки и реализации решений.

Все это позволяет повысить общее качество, эффективность и преемственность управленческих решений при условиях их четкой реализации.^[9]

Таблица 1 - Сравнительная характеристика решений, принимаемых в современных организациях^[10]

Признак принимаемого управленческого решения	Тип принимаемого управленческого решения
	Оперативное решение	Тактическое решение	Стратегическое решение
1	2	3	4
Сфера действия управленческого решения	Низовые звенья, участки, рабочие места	Подразделения или подсистемы управляемого объекта	Управляемый объект в целом (предприятие, организация)
Степень сложности решаемой проблемы при принятии управленческого решения	Невысокая (несколько факторов, которые учитываются сравнительно легко)	умеренная	Повышенная (большое количество переменных критериев, ограничений)
Степень структурированности проблемы при принятии управленческого решения	Проблемы хорошо изучены, четко структурированы логически осмыслены	Умеренно структурирована, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание	Неструктурированная, уникальная проблема (каждая проблема при этом новая, не похожа на другие)
Горизонт решения проблемы при принятии управленческого решения	Дни, недели, декада, месяц	Недели, месяцы, год	Годы, десятки лет, срок жизни поколения
Периодичность управленческого решения	В реальном масштабе времени	регулярная	Нерегулярная проблема
Характер результатов принимаемого управленческого решения	Запрограммированный	Желаемый результат	Ожидаемый результат
Уровень руководства, принимающего конкретные управленческие решения	Низший уровень	Все уровни	Высший уровень и другие в случае необходимости
Входная информация при разработке управленческого решения	Календарные планы, графики, заявки, заказ- наряды, сводки	Планы, сводки, отчеты, прочие управленческие документы	Научно-техническая и экономическая информация, плановые и отчетные сводные документы
Обработка информации при принятии управленческого решения	Информационно-вычислительные операции, составление отчетов, сводок, диспетчирование	Информационно-вычислительные операции, оптимизация, вариантное планирование, моделирование	Анализ, сопоставление и экспертная оценка информации, моделирование
Доля интеллектуальной деятельности при принятии управленческого решения	незначительная	умеренная	высокая
Выходная информация	Отчеты, сводки, графики, оперативные решения	Планы, сводки, отчеты, текущие решения	Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, программы развития
Источники информации при принятии управленческого решения	Преимущественно внутренние	Внутренние и внешние	Внешние
Предметная власть	Точно определенная, узкая	Функциональная	Очень широкая, расплывчатая, многофункциональная, междисциплинарная
Направленность информации при принятии управленческого решения	Прошлая, текущая	Недалекое будущее	Будущая
Частота использования информации при принятии управленческого решения	Высокая	Средняя	Низкая

1.2 Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения на основании сбора необходимой и достаточной информации

Планирование реализации решения.

Как отмечалось выше, всеми существенными элементами проблемы планирования принятия управленческого решения являются: определенная возможность искажения сути конкретного управленческого решения (определенные цели решения) при доведении его до конкретных исполнителей и необходимость неких скоординированных усилий всех представленных исполнителей для достижения конкретного желаемого результата.^[11]

Обе эти имеющиеся основные проблемы могут быть решены путем более детального планирования выполнения управленческого решения.

Для этого становится важным использование общей модели реализуемого процесса планирования.

В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих основных требований:^[12]

1. План управленческого решения должен быть достаточно конкретным, содержать ответы на поставленные вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу, которая необходима для принятия решений.

2. В решении должна быть четко определена определенная зона действия данного конкретного решения.

3. Все основные мероприятия, которые были предусмотрены определенным принимаемым решением, должны были быть разделены по основным объектам, определенным поставленным задачам и по конкретному времени реализации данных управленческих решений.

Форма плана при этом может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.

Предлагаемая табличная форма реализуемого плана принятия управленческого решения должна содержать следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения.

Преимущества табличной формы при этом заключатся в наглядности, определенной простоте составления и осуществлении процесса корректировки, удобство обработки на ЭВМ.

Основной недостаток в данном случае представляет некая табличная форма, что не дает отразить определенные связи между различными работами по реализации управленческого решения и поэтому может более эффективно применяться только для сравнительно простых решений, в том числе и для небольших организаций.

Наличие сетевого графика дает хорошую возможность поэтапно проследить за осуществлением процесса реализации того или иного варианта решения поставленной проблемы и спрогнозировать достижение всех необходимых и достаточных соответствующих результатов (конечных, промежуточных, окончательных).

Наличие сетевого графика дает возможность более наглядно и детально представить и проанализировать определенные взаимосвязи между основными исполнителями и выполняемыми ими работами, а также осуществлять процесс организации более эффективного контроля за ходом реализации управленческого решения.

Сетевой график дает качественное графическое изображение установленного процесса реализации управленческого решения, где все основные действия и мероприятия могут быть показаны в технологической последовательности с определенными и необходимыми взаимосвязями.

График в данном случае имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам основных осуществляемых работ и конкретными исполнителями представленных управленческих решений (горизонтальные и вертикальные зоны). Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама работа — в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный решением процесс, требующий затрат конкретных промежутков времени и необходимых для реализации управленческих решений ресурсов.

В работу также входит некий процесс ожидания реализации управленческого решений (процесс, который может потребовать определенных затрат времени без соответствующих материальных и трудовых ресурсов).

Основными элементами сетевого графика в данном случае могут являться: определенное событие, осуществляемая работа, некое исходное событие, определенное завершающее событие, путь, критический путь.

Критический путь при реализации управленческих решений определяет существенную продолжительность выполнения всей совокупности работ для достижения поставленного согласно целеполаганию результата.

Создание определенных и достаточных условий для максимально эффективного выполнения управленческого решения. Кроме основных общих должностных требований к исполнителям представляемых управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители при этом также должны обладать:^[13]

1. Более высокой компетентностью в основных вопросах, которые могут относиться к реализуемому управленческому решению.

2. Большей правомочностью при исполнении конкретных работ, которые предусматриваются управленческим решением. В том числе основные исполнители в данном случае также должны быть наделены всеми необходимыми и достаточными для деятельности полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель структурного подразделения или организации в целом делегирует им по должности или на период исполнения управленческого решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).

3. Более высокая способность осуществлять контроль за осуществлением управленческих решений. Деление сотрудников аппарата управления в организации на непосредственных руководителей и конкретных исполнителей достаточно часто является вполне условным, при этом непосредственное исполнение управленческого решения требует принятия всех соответствующих дополнительных управленческих решений.

Таким образом, непосредственный исполнитель управленческого решения в организации выступает одновременно и в роли лица, которое принимает конкретное управленческое решение.

Для максимально эффективного исполнения всех необходимых управленческих решений в этих условиях становится достаточно важно создать максимально существенные условия для исполнителей, в том числе:

- Обеспечить практически полную информированность всех исполнителей управленческих решений (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь максимальный доступ ко всей имеющейся информации, которая может быть необходимой для реализации управленческого решения).

- Обеспечить определенную правомочность исполнителей управленческих решений, создать определенные возможности и использовать все имеющиеся в организации средства для осуществления управленческих решений или проведения комплекса конкретных мероприятий, связанных с этими решениями.

Какой - либо абстрактной схемы распределения основных прав и представленной ответственности при осуществлении управленческих решений в настоящий момент не существует. В каждом случае имеется распределение прав и ответственности, что должно четко соответствовать определенному характеру проблемы.^[14]

- Необходимо обеспечить определенную и достаточную мотивацию всех исполнителей управленческих решений в организации, т.е. создать некие условия для последующего согласования интересов исполнителя с целями решения.

При этом основная задача вышестоящего руководителя заключается в создании существенных и качественных условий для полноценной работы подчиненных при реализации поставленных управленческих решений, в том числе обеспечить полное соответствие их деятельности общим интересам осуществления решения и более свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий.

- Для этого существенной также является определенная допустимость конкретных мероприятий принимаемого управленческого решения, то есть определенные мероприятия по реализации управленческого решения при этом не должны нарушать основных имеющихся норм права и морали.

Глава 2 Анализ информации для принятия управленческих решений учебного центра подготовки кадров «Аэрофлот»

2.1 Общая характеристика учебного центра подготовки кадров «Аэрофлот»

Открытое акционерное общество «Аэрофлот - российские авиалинии» (ОАО «Аэрофлот») создано в июле 1992 г. Компания является крупнейшим авиаперевозчиком страны, выполняющим 68% всех международных перевозок в 121 пункт 63 стран мира и более 10% на внутреннем рынке в 33 пункта России и СНГ. В июне 2000 г. компания получила название «Аэрофлот – российские авиалинии».

ОАО «Аэрофлот» является коммерческой организацией и в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Воздушным кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации.

ОАО «Аэрофлот» создано для производства услуг, товаров, продукции с целью извлечения прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- выполнение авиационных перевозок по международным и внутренним авиалиниям на регулярной и чартерной основе в соответствии с действующими международными договорами и лицензиями на эксплуатацию авиалиний, выдаваемых в установленном порядке;

- обслуживание пассажиров, предоставление им различного рода услуг;

- обслуживание грузов отправителей и получателей;

- техническое обслуживание и ремонт воздушных судов;

- продажа пассажирских и грузовых перевозочных документов.

2013 году доля Группы «Аэрофлот» на российском рынке регулярных и нерегулярных авиаперевозок составила 37% (30,2% с учетом иностранных авиакомпаний), что превышает совокупную долю рынка трех ближайших конкурентов компании.

Управление предприятием осуществляется в соответствии со стандартом менеджмента качества ISO 9001:2008. В соответствии с этим стандартом, для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Стандарт предполагает постоянное усовершенствование и развитие системы управления.

Система менеджмента качества рассматривает персонал организации как один из ключевых видов ресурсов. От работы персонала зависит не только сама система качества, но и эффективность, работоспособность и благополучие организации в целом. Управление персоналом является ключевым элементом системы качества. Персонал организации задействован во всех процессах: от самых простых, до самых сложных и трудоемких. Чем эффективнее работает система управления персоналом, тем эффективнее будет работать организация.

Управление персоналом, с точки зрения стандарта ISO 9001:2008, это процесс обеспечения организации качественным персоналом для достижения необходимых результатов и удовлетворенности потребителей. Этот процесс включает в себя множество задач по мотивации, развитию, обучению, кадровому учету, планированию, анализу и оценке персонала.

Главное требование стандарта в отношении персонала заключается в том, чтобы каждый сотрудник, которому поручена та или иная работа, был компетентным, имел необходимое образование, подготовку, навыки и опыт для выполнения работы. На основании этого требования возникает ряд других взаимосвязанных требований.

Управление персоналом организации должно включать:

-определение необходимой компетентности персонала;

-обеспечение подготовки и обучения персонала;

-оценку результативности предпринятых мер по обучению и подготовке сотрудников;

-информирование и вовлечение персонала в достижение целей в области качества;

-ведение необходимых учетных записей об образовании, подготовке и опыте сотрудников.

Для обеспечения качественного и эффективного выполнения каждым сотрудником на предприятии своих задач, стандарт ИСО 9001 требует проведения обучения персонала и систематического определения потребности в обучении. Для проведения обучения персонала в ОАО «Аэрофлот» есть структурное подразделение ЦПАП (Центр подготовки авиационного персонала).

Центр подготовки авиационного персонала был создан в 1991 г. как учебное заведение авиакомпании «Аэрофлот» в целях подготовки и повышения квалификации специалистов авиакомпании и других предприятий гражданской авиации и туризма.

За годы работы в Центре подготовлено более 35000 специалистов. Сегодня это руководители авиапредприятий и их подразделений, представители авиакомпаний за границей и на территории России, работники коммерческих и экономических служб, служб продажи перевозок, сотрудники договорно-правовых отделов, специалисты комплексов по наземному обслуживанию пассажиров, багажа, почты, грузов и многих других подразделений авиакомпаний и аэропортов.

Центр также является ведущим учебным центром по подготовке специалистов для туристическом бизнесе. Программы обучения по автоматизированным системам бронирования и продажи авиаперевозок (курсы авиакассиров) проходят как новички, так и опытные специалисты ведущих агентств России и СНГ.

Активное сотрудничество с учебным институтом Международной ассоциации гражданской авиации ИАТА (IATA), организацией по оказанию телекоммуникационных услуг авиационной отрасли СИТА (SITA) позволяет Центру быть в курсе передового зарубежного опыта профессиональной подготовки специалистов.

В Центре подготовку авиационного персонала условно можно разделить на две части. Первая — это подготовка летных экипажей, которая подразделяется на периодическую, повышение квалификации и переучивание. Проводят ее летный отдел центра и отдел авиационных тренажеров. Второе направление его деятельности — теоретическая подготовка авиационного персонала. Ответственность за нее лежит на преподавательском составе ЦПАП. Особо стоит сказать о языковой подготовке экипажей, без которой невозможно качественное выполнение полетов на международных авиалиниях. Работают постоянно действующие курсы иностранных языков для пилотов, штурманов, бортрадистов, диспетчеров с применением дифференцированного подхода и использованием учебной программы «воздух-земля-воздух».

К прочему персоналу с 2013 года относятся также наземный персонал из числа работников департаментов управления делами, обслуживания на борту, производства полетов, управления безопасностью полетов, отнесен к категории «прочий персонал», в 2012 году учтенный в категории «аэропортовые службы (обслуживание в порту)».

Численность персонала ОАО «Аэрофлот» в основном растет, особенно это касается обслуживающего наземного персонала.

Центр подготовки персонала не имеет собственного баланса и является структурным подразделением ОАО «Аэрофлот». Для финансового анализа проводится анализ доходов и расходов ОАО «Аэрофлот».

Доходы ОАО «Аэрофлот» в зависимости от их характера, условий получения и направлений деятельности организации подразделяются на:

-доходы от обычных видов деятельности;

-прочие доходы.

Доходами от обычных видов деятельности является выручка от оказания следующих услуг и работ:

- выручка от реализации пассажирских авиаперевозок на регулярных, чартерных и блок-чартерных рейсах на внутренних и международных воздушных линиях;

- выручка от реализации грузовых и почтовых авиаперевозок на регулярных рейсах на внутренних и международных воздушных линиях;

- выручка по коммерческим соглашениям с иностранными авиакомпаниями о совместной эксплуатации;

- выручка от реализации перевозок российских и иностранных авиакомпаний по соглашениям о взаимном признании перевозочной документации («интерлайн»);

- выручка от реализации услуг пассажирской перевозки (сервисные сборы Общества);

- выручка от продажи авиаГСМ;

- прочая выручка.

Доходы, отличные от доходов от обычных видов деятельности, считаются прочими поступлениями.

Сравнение доходов за 2012 и 2013 годы представлено в таблице 3. Снижение выручки по грузовым и почтовым перевозкам обусловлено уменьшением объема перевозок в связи с прекращением эксплуатации грузовых воздушных судов MD-11 в третьем квартале 2013 года.

В 2013 год увеличение выручки от основной деятельности по сравнению с 2012 годом на 16% связано, в основном, с ростом объемов перевозок пассажиров, а также ростом доходов по программе партнерства «Аэрофлот Бонус».

Расходы ОАО «Аэрофлот» в зависимости от их характера, условий осуществления и направлений деятельности составили в 2013 году 199893267 руб. подразделяются на:

-расходы по обычным видам деятельности;

-прочие расходы.

К расходам по обычным видам деятельности относятся:

-себестоимость;

-коммерческие расходы;

-управленческие расходы.

При формировании расходов по обычным видам деятельности департаментом бухгалтерского учета обеспечивается их группировка по следующим элементам:

-материальные затраты;

-затраты на оплату труда;

-отчисления на социальные нужды;

-амортизация;

-прочие затраты.

Рост расходов в 2013 году по отношению к 2012 году на 15% связан с совершенствованием системы оплаты труда членам летных и кабинных экипажей воздушных судов, ростом ставок за аэронавигационное и аэропортовое обслуживание, рост цен на товары/услуги сторонних организаций, увеличением затрат на поддержание авиатехники в исправном состоянии в связи с пополнением парка воздушных судов.

2.2 Процедуры и технология оценки знаний персонала в Центре подготовки персонала при ОАО «Аэрофлот»

Для анализа процессов управления персоналом и оценки знаний персонала можно воспользоваться методикой IDEF0, отображающей функциональную структуру системы, то есть производимые действия и связи между ними.

Система управления персоналом ОАО «Аэрофлот» осуществляется на основании разнообразных методик и в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации. Основными исходными данными для управления персоналом является потребность в персонале, предъявляемая структурными подразделениями компании, штатным расписанием компании и информацией о месячной выработке сотрудников (по табелю учета рабочего времени, расписанию вылетов и т.д.). Кроме того, при управлении персоналом используется информация от самих сотрудников (интервью с персоналом) или кандидатов на должности в компании (резюме кандидатов). Все работы по управлению персоналом выполняются сотрудниками кадровых служб компании с помощью соответствующих информационных технологий (специализированных и общих офисных программ). Результатом управления являются приказы по кадровому составу.

Кадровое планирование: осуществляется на основании подаваемой подразделениями потребности в персонале. В результате работы подсистемы создается план приема, который передается в подсистему приема на работу, а также определяются потребности в обучении, которые передаются в подсистему профессионального развития и обучения.

Прием на работу: осуществляется на основании плана приема и штатного расписания компании. Прием осуществляется по резюме претендентов, а результатом приема на работу являются приказы (в т.ч. Приказ о приеме на работу). При приеме на работу определяется должность, оклад, прочие выплаты новому сотруднику, эта информация затем передается в подсистему оплаты труда и стимулирования.

Оценка персонала: осуществляется на основании методик оценки и выполняется для оценки результатов обучения и профессионального развития. Выполняется по анализу интервью сотрудников (к интервью в данном случае относятся беседы, результаты тестирования, результаты участия в тренингах и решении ситуационных заданий). По результатам оценки могут быть вынесены предложения по стимулированию сотрудников, а также данная оценка необходима для определения дальнейшего профессионального развития и обучения сотрудников.

Оплата труда и стимулирование определяется по анализу работы сотрудника (по выработке сотрудника) и на основании предложений по стимулированию. Результатом работы подсистемы являются приказы по кадровому составу (приказы по кадровым перемещениям, приказы о премировании, зарплатные ведомости и т.д.).

Профессиональное развитие и обучение выполняются на основании выявленной потребности в обучении персонала. Между подсистемами профессионального развития и оценки персонала существует обратная связь: оценка персонала является поводом к дальнейшему обучению или переквалификации, и в то же время определяет качество проведенного обучения. Результаты обучения также передаются сторонним подразделениям и руководству компании как результат деятельности системы работы с персоналом.

Дальнейший интерес представляет подсистема оценки персонала.

Подсистема выполняет следующие процессы:

Формирование тестов (заданий). Подсистема должна позволять оценивать персонал как по профессиональным, так и по другим (мотивационным, лидерским и т.д.) качествам. При этом оцениваться должны профессиональные качества сотрудников различных подразделений, а следовательно – профессий. Поэтому необходим процесс формирования профессиональных и прочих тестов, определение критериев их оценки, а также постоянное обновление и пополнение тестовой базы для проведения регулярного тестирования. Поскольку оцениваться должны результаты обучения, то и тесты должны строиться по определению уровня достижения желаемых результатов, поэтому одним из входных информационных потоков должны стать желаемые результаты обучения.

Проведение тестирования. Тестирование опирается на ответы сотрудников на вопросы конкретного теста. При тестировании используются бланки тестов, которые заполняются тестируемыми сотрудниками.

Оценка тестирования. Заполненные бланки (результаты тестирования) передаются этому процессу вместе с критериями оценки теста. По результатам оценки делается вывод о результате (прошел/ не прошел, количественная оценка прохождения, соответствия желаемому результату).

Анализ и составление отчетности выполняется на основании результатов тестирования ряда сотрудников. В результате анализа делается вывод о качестве проведенного обучения, о вариантах развития сотрудников, при определенных условиях – о поощрении или другом стимулировании сотрудников. Данный процесс особенно важен, поскольку именно он определяет дальнейшую работу с сотрудником.

Как видно из анализа данной подсистемы, возможны варианты улучшения данной подсистемы за счет применения новых информационных технологий в некоторых процессах. Изменения должны коснуться следующих процессов:

Формирование тестов. При наличии обширной базы тестовых заданий и алгоритма составления тестов можно формировать достаточно большое количество различных вариантов для тестирования автоматически. Это позволит, во-первых, сэкономить время на формирование тестов для конкретного сотрудника, во-вторых, повысить оперативность тестирования, в-третьих, сократить время на формирование новых тестов по результатам обучения.

Проведение тестирования. Необходимо наличие двух взаимозаменяемых систем тестирования: тестирование он-лайн и офф-лайн. Первая система позволит проводить тестирование персонала из любой точки посредством сети Интернет, а вторая позволит проводить тестирование непосредственно на рабочих местах сотрудников без обращения к Интернет-ресурсам. При этом результаты тестирования по обеим системам будут храниться в единой информационной базе, что позволит поводить анализ результатов оценки в любое время, не прибегая к дополнительным затратам.

Оценка тестирования. При наличии систем автоматизированного тестирования и тестовой базы, автоматизировать процесс оценки тестирования не составляет сложности и является вполне естественным продолжением автоматизации тестирования.

Анализ и составление отчетности. Данный процесс можно автоматизировать а счет наличия информационной базы тестирования. Наличие собственной разработки информационной системы позволит регулярно разрабатывать новые формы отчетности и анализа оценки персонала.

2.3 Использование системы информации для принятия решения об оценке уровня компетентности персонала

В настоящее время многие более или менее значимые кадровые решения принимаются на основе результатов оценки персонала. Следовательно, они должны быть достаточно валидными и своевременными. Оценка персонала является важнейшей составляющей HR-менеджмента. Оценочные процедуры проводятся при найме на работу, в рамках аттестационных мероприятий, при выдвижении на вышестоящую должность, формировании кадрового резерва и планировании карьерного роста. В зависимости от HR-целей, работодатели применяют различные инструменты оценки профессиональных качеств кандидатов и сотрудников — от простого интервью до привлечения серьёзных ассессмент-центров.

Вместе с тем, проведение этой процедуры оценки – процесс, требующий больших временных ресурсов. Львиная доля времени специалиста тратится на непосредственно работу с оцениваемым, первичную обработку, анализ полученных результатов и подготовку отчета.

Применение средств автоматизации оценки в разы сокращает время, затрачиваемое на обработку результатов и составление материалов для анализа (таблиц, графиков и пр.). Вторым большим плюсом автоматизации является минимизация или даже практическое устранение фактора человеческой ошибки (сознательной и неосознанной) при обработке результатов. К третьему положительному фактору можно отнести возможность оперативной работы с большим массивом информации. Благодаря автоматизированной системе оценки персонала повышается ритмичность оценочных мероприятий: система автоматически напоминает, кому из сотрудников пришла пора снова пройти аттестацию или любой другой вид оценки.

Для оценки персонала компании используют разнообразные методы — от собственных разработок до автоматизированных систем комплексной оценки.

Основные требования к системе оценки совпадают с общими требованиями к современному управленческому программному обеспечению. В первую очередь это возможность быстрой и незатратной адаптации программ к меняющимся бизнес-процессам без помощи сторонних консультантов. Желательно, чтобы такую адаптацию можно было проводить без программирования, за счет параметрических и визуальных средств настройки. Второе общее требование – удобный, интуитивно понятный интерфейс.

По исследованиям компании «Рекадро», из компаний, которые используют систему оценки, почти половина полагается на собственные разработки, часть — пользуется приобретёнными тестами/технологиями или привлекает аутсорсинг.

Наибольшей популярностью, по версии «Рекадро» является инструментальное обеспечение фирмы SHL - система оценки кандидатов SHLTOOLS.

SHLTOOLS – это Интернет - система, позволяющая проводить оценку персонала с помощью тестов профессиональных способностей и профессиональных личностных опросников СЕВ's SHL Talent Measurement Solutions. Она построена на основе современных Интернет - технологий и позволяет клиентам использовать инструменты SHL из любой точки мира, в любое время. Все что необходимо – это компьютер с подключением к сети Интернет.

В этой системе размещены тесты, разработанные для всех уровней персонала, от старших менеджеров до рабочих. Система SHLTOOLS позволяет проходить тесты и опросники непосредственно в сети Интернет или вводить ответы кандидатов с бумажных бланков для ответов. При этом система создает отчет любого типа и отправляет его на электронный адрес, или в персональный архив отчетов.

Интернет-система SHLTOOLS:

-дает возможность кандидатам и сотрудникам пройти инструменты ведущего мирового разработчика в любой точке мира круглосуточно

-помогает системному администратору управлять проектами  оценки и развития персонала компании

-обеспечивает быстрый доступ к отчетам и результатам оценки

-содержит тесты и опросники, разработанные для всех уровней персонала, от менеджеров высшего уровня до рабочих

Система SHLTools построена на основе клиент-серверных технологий. Для работы системы необходимо соблюдение следующих условий:

-компьютер пользователя с установленным Internet Explorer 6.0 и выше с включенной возможностью выполнения сценариев (клиент);

-постоянное подключение к сети Интернет на время сеанса работы с системой (коммуникационный канал);

-доступность сервера SHLTOOLS (сервер).

В зависимости от выбранного варианта подключения возможно увеличение списка необходимых условий для работы с системой SHLTOOLS.

Компания ONTARGET специализируется на разработке и адаптации к использованию в России зарубежных методик оценки персонала, таких как тесты профессиональных способностей, личностные опросники, мотивационные опросники, опросники по оценке компетенций и др. Все инструменты оценки отвечают следующим требованиям:

-инструменты полностью соответствуют международным стандартам, оценивают те способности, которые по итогам анализа работы определены как ключевые для разных уровней работников организации (старшие менеджеры, средние и младшие менеджеры, административные работники, специалисты, обслуживающие клиентов)

-инструменты изначально разработаны на русском языке и предназначены для оценки русскоговорящего персонала иностранных и российских компаний, а также компаний, находящихся на территории бывших советских республик (Украина, Казахстан и др.).

-по разработанным инструментам регулярно проводятся валидизационныеисследования.

ONTARGET представляет батареи тестов профессиональных способностей для специалистов разных уровней. Инструменты оценки включают в себя тесты способностей, которые также называются тестами на профпригодность.

Конструируя профессиональные тесты, компания опирается на анализ многочисленных описаний работы и функциональных обязанностей различных позиций менеджеров, специалистов и административного персонала российских и иностранных компаний. В зависимости от сферы деятельности организации и специфики конкретной позиции от сотрудников могут требоваться различные способности и профессиональные знания. Однако практически все позиции предполагают, что сотрудник будет работать с информацией, представленной в виде текста, таблиц и диаграмм. Это могут быть служебные записки, приказы, статьи в прессе, информация из интернета, прайс-листы, аналитические заметки, годовые отчеты и т. п. Именно такие материалы были положены в основу профессиональных тестов ONTARGET.

Все тесты на профпригодность выполняются на время (от 10 до 25 минут в зависимости от типа теста). До начала заполнения любого теста у кандидата есть возможность без ограничения времени решить тренировочные задания (примеры), которые позволяют познакомиться с типовыми вопросами каждого профессионального теста. После успешного решения примеров кандидат приступает к основному тесту, и запускается счетчик времени.

Тесты на профпригодность от компании ONTARGET можно использовать как в бланковой, так и в электронной (он-лайн) версии. Комплект материалов одной батареи тестов включает:

-буклеты с тестами

-бланки для ответов на каждый тест (с ключами)

-инструкцию администратора на каждый тест

Также популярностью пользуются инструменты оценки персонала, предлагаемые компанией Saville Consulting. Компания предлагает оценку компетенций, автоматизированную и очную (SLG Thomas; System Key, Assesment). Ключевой идеей при проведении автоматизированной и очной оценки является соответствие выбранных методик структуре компетенций, определенных в Модели компетенции Заказчика. Компания предлагает оценить уровень развития управленческих компетенций и управленческий потенциал с помощью различных методик, уровень развития личностных компетенций руководителей и персонала любого уровня, предпочтительный стиль поведения на работе и т.п., с помощью различных методик, уровень развития профессиональных компетенций с помощью тестов знаний. Также компания может разработать и разместить на платформе Systemkey, тесты знаний в любых профессиональных отраслях. Тесты разрабатываются экспертами компании, при участии экспертов со стороны Заказчика. По результатам оценки компетенций Заказчик получает развернутую характеристику на оцениваемого и аналитический отчет по группе оцениваемых. Отчет предоставляется с выводами и рекомендациями дальнейшего использования результатов.

Таким образом, можно сделать выводы о плюсах и минусах использования инструментов, предлагаемых наиболее популярными компаниями по автоматизации работы с персоналом.

К плюсам можно отнести:

- использование при оценке персонала самых передовых технологий оценки персонала;

- использование широкого спектра методик оценки (разнообразные тесты, интервью, прочие методики);

- возможность оценки как персональных профессиональных качеств, так и оценки команды для оценки лидерских качеств, распределения ролей, стилей руководства;

- при работе с данными инструментами не требуется специальной подготовки и сложных технических систем, так как тестирование проводится в он-лайн режиме на платформе фирмы-производителя.

К минусам можно отнести следующее:

- сложности при разработке методик оценки профессиональных компетенций с учетом особенностей компании. Такие методики необходимо отдельно заказывать у представленных фирм, и любое обновление методик потребует заключения новых договоров и финансовых затрат на разработку;

- не всегда возможно провести тестирование в он-лайн режиме, а собственных баз тестов и результатов при использовании данных продуктов у компании не остается. Таким образом, зачастую бывает затруднительным как провести оценку персонала, так и провести анализ выполненных тестов, отследить необходимые тенденции или сделать необходимый выбор.

- при проведении тестирования и оценке персонала необходимо пользоваться интерфейсами и принципами, предлагаемыми данными разработчиками. Любые дополнения или изменения могут быть внесены либо за отдельную плату, либо не могут быть внесены вообще. Это накладывает дополнительные ограничения при оценке профессиональных качеств и навыков, соответствующих особенностям профиля компании.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости разработки для компании собственной системы оценки знаний персонала для принятия управленческих решений о компетенции персонала. Данный вывод может быть подтвержден и выводами компании «Рекадро», в соответствии с которыми 69% компаний предпочитают иметь собственный инструментарий для оценки персонала.

Глава 3 Разработка информационного обеспечения системы оценки уровня подготовленности персонала в Центре подготовки персонала

3.1 Основные параметры предлагаемого информационного обеспечения

Информационная система оценки знаний персонала должна строиться на тех процессах, которые были определены ранее, с учетом их автоматизации.

Для исследования и модернизации процессов с учетом информационной системы можно воспользоваться методологией DFD (диаграммами потоков данных), описывающей механизм преобразования информации от ее входа в систему до выдачи пользователю.^[15]

В подсистему введены две информационные базы: одна их них содержит наборы тестовых заданий и критериев их оценки, вторая содержит результаты тестирования персонала.

Для формирования тестовых заданий для различных категорий персонала, необходимо иметь в информационной базе следующие списки (классификаторы):

Список специальностей: для каждой специальности выполняется собственное профессиональное обучение и, соответственно, профессиональное тестирование.

Список служб (подразделений): специалисты с одинаковой специализацией, но работающие в различных подразделениях, должны демонстрировать различные профессиональные знания и навыки. Поэтому для формирования тестов для проверки профессиональных знаний необходимо подразделять их также по службам (подразделениям).

Список дисциплин, по которым производится тестирование: перечень дисциплин отличный для каждой специальности;

Список разделов дисциплин: каждая дисциплина содержит ряд разделов (тем), по каждой из которой необходимо иметь собственный список вопросов. Это позволит, во-первых, при необходимости проводить тестирование только по определенной теме, а во-вторых, при тестировании по всей дисциплине позволит более равномерно распределить тестовые вопросы по темам.

Типы вопросов: от типа вопроса зависит программный интерфейс и критерий оценки. Вопросы могут быть: с одним правильным ответом, с множеством правильных ответов, с произвольным ответом и т.д.^[16]

Основными таблицами в информационной базе тестов будут следующие:

Тесты: название и предназначение теста, а также список вопросов, из которых будут выбираться вопросы при конкретном тестировании, и критерии оценивания данного теста.

Вопросы: перечень всех вопросов всех тестов, варианты ответов, тип вопроса, номер (номера) правильных ответов.

В информационной базе результатов тестирования необходимо наличие следующих справочников:

Персонал: список персонала, тестируемого в системе. При этом для каждого сотрудника должны быть указаны специальность и подразделение, в котором числится сотрудник.

Виды тестов: тесты могут быть в режиме он-лайн и офф-лайн, тестирование после обучения или плановое тестирование, тестирование при приеме на работу или на соответствие занимаемой должности и т.д.

Основной таблицей данной информационной базы является таблица «Тестирование», в которой указывается тестируемый, дата тестирования, проходимый тест, результат прохождения теста.

Помимо основной информации, используемой подсистемой оценки персонала, необходимо также наличие служебной информации для работы с информационной системой. Служебная информация касается защиты информации и разграничения прав доступа пользователей. С системой необходимо работать как минимум в 3 режимах:

В режиме формирования тестов (выполнение процесса формирования тестов).

В режиме прохождения тестирования (выполнение процесса проведения тестирования);

В режиме получения аналитической и статистической информации о проведенных тестах и оценке знаний персонала (выполнение процесса анализа и составления отчетности).

Для реализации разграничения доступа необходимо каждому пользователю (сотруднику) назначить свою роль, в которой определить права доступа. Для этого в информационной базе необходимо предусмотреть таблицы:

Ролей, в которой определяется уровень доступа пользователя;

Прав доступа, в которой определяется доступ к конкретным объектам информационной системы.

Информационная система должна иметь единую информационную базу, поэтому все таблицы и классификаторы должны быть сведены в единую базу данных. Поскольку для решения задач подобного рода наиболее оптимальным является использование реляционной базы данных, то для ее моделирования используется ER-модель (Entity-Relation, модель «Сущность-связь»).

Поскольку информационная система должна работать в многопользовательском режиме или в режиме он-лайн, для реализации представленной базы предлагается использовать СУБД MySQL.^[17]

MySQL - это реляционная СУБД. MySQL поддерживает SQL (структурированный язык запросов) и может применяться в качестве SQL-сервера. Это означает, что общаться с сервером можно на языке SQL: клиент посылает серверу запрос, тот его обрабатывает и отдает клиенту только те данные, которые были получены в результате этого запроса. Для создания веб приложений, где главное - это производительность и скорость – MySQL будет лучшим выбором, потому что она быстра и разработана для того, чтобы хорошо работать с веб серверами.

Для работы информационной системы необходимо программное обеспечение, обеспечивающее интерфейс работы с информационной базой, а также алгоритмическую обработку данных при формировании тестов, заданий для тестирования, формирования отчетов. Для каждой из подсистем информационной системы необходимо разработать набор взаимосвязанных форм и алгоритмов обработки.

В редакторе вопросов пользователь с соответствующими правами заносит список вопросов по каждой теме дисциплины, предусмотренными для каждой специальности по каждому подразделению. При этом возможно отредактировать списки специальностей, подразделений, дисциплин и тем. По каждому вопросу пользователь вносит текст вопроса, варианты ответов, номер правильного ответа (в случае вопроса с выбором ответа) или правильный ответ (в случае произвольного ответа).

Формирование тестов представляет собой процесс набора тестовых вопросов в тест, с определением критериев оценки теста (какой процент правильных ответов считается пределом прохождения теста). При формировании необходимо предусмотреть примерно одинаковое количество вопросов по каждой теме.

Редакторы специальностей, подразделений, дисциплин и тем должны позволять пользователю с соответствующими правами доступа редактировать соответствующие списки. При этом предусматривается ограничение, не позволяющее внести дисциплину, не соответствующую специальности или подразделению, или тему, не соответствующую дисциплине.

В настройках теста пользователем с определенными правами указывается, какое количество вопросов будет задано при данном тестировании, какое тестирование (он-лайн или офф-лайн) будет проводиться, какой тест будет предложен (из базы тестов). Алгоритм подсистемы равномерно выберет из всех тем необходимое количество вопросов случайным образом, сформировав тем самым тестовое задание для данного тестирования.

При регистрации тестируемого система проверяет, в какой раз он проходит данное тестирование, и если тестирование проходится впервые или разрешено повторное тестирование, пользователь регистрируется в базе данных для прохождения теста.

В зависимости от вида тестирования, пользователю открывается либо офф-лайн форма для тестирования на рабочем месте или в специально отведенном помещении, либо открывается веб-страница (он-лайн форма) для проведения тестирования через Интернет.

После проведения тестирования алгоритм информационной системы подсчитывает количество правильных ответов и фиксирует их в базе данных для зарегистрированного пользователя.

Подсистема анализа и составления отчетности базируется на многочисленных запросах к базе данных и оформлении их результатов с определенной графической форме.

Одним из обязательных условий функционирования информационной системы является разграничение прав доступа к подсистемам. Права доступа определяются ролями, присваиваемыми каждому пользователю системы. Основой избирательной политики безопасности является избирательное управление доступом, которое подразумевает, что:

- все субъекты и объекты системы должны быть идентифицированы;

- права доступа субъекта к объекту системы определяются на основании некоторого внешнего (по отношению к системе) правила (свойство избирательности).

Для описания свойств избирательного управления доступом применяется модель системы на основе матрицы доступа. Матрица доступа представляет собой прямоугольную матрицу, в которой объекту системы соответствует строка, а субъекту - столбец. На пересечении столбца и строки матрицы указывается тип (типы) разрешенного доступа субъекта к объекту. Решение на доступ субъекта к объекту принимается в соответствии с типом доступа, указанным в соответствующей ячейке матрицы доступа. Обычно, избирательное управление доступом реализует принцип "что не разрешено, то запрещено", предполагающий явное разрешение доступа субъекта к объекту.

Доступ может быть настроен с помощью интерфейсов, настраиваемых для каждой роли, а также ограничению доступности определенных функций.

3.2 Реализация информационного обеспечения при принятии решения об оценке уровня компетентности персонала

Информационное обеспечение реализовано в единой программе. Для каждой подсистемы реализованы собственные формы.

Для вызова требуемых редакторов необходимо выбрать соответствующий пункт меню. При выборе пункта «Редактор специальностей» открывается список специальностей, для которых проводится тестирование.

При выборе пункта «Редактор подразделений» открывается список подразделений, для которых можно проводить тестирование.

При выборе пункта «Редактор дисциплин» открывается редактор дисциплин. В нем можно внести новую дисциплину, указав для нее специальность и подразделение, а также список тем для этой дисциплины.

При выборе пункта «Редактор вопросов» открывается редактор вопросов, в котором для каждой темы можно указать вопросы, варианты ответов и номер (номера) правильного ответа.

Подсистема тестирования содержит форму настройки тестирования, в которой менеджер, проводящий тестирование, может настроить тестирование, а именно – определить, по каким темам и дисциплинам будет проводиться тест, сколько вопросов будет задано, какое количество правильных ответов является проходным.

Тестирование персонала проводится на форме «Тестирование», где пользователю предлагаются вопросы и варианты ответов. Пользователь может выбрать один или несколько ответов, вернуться к предыдущему вопросу, закончить тестирование досрочно.

Процесс оценки персонала является одним из важнейших процессов управления персоналом и развития компании. Данный процесс сопровождается множеством трудоемких процедур, поэтому автоматизация данного процесса является предпочтительной.

Для автоматизации процесса оценки персонала компании используют либо сторонние разработки, либо собственные информационные системы. Анализ положительных и отрицательных свойств сторонних разработок показал, что наиболее удачным вариантом для компании с узкой специализацией наиболее удобным вариантом является разработка собственной информационной системы.

В результате анализа системы управления персоналом ОАО «Аэрофлот» определено, что для оценки персонала используются следующие процессы: процесс формирования тестов, процесс прохождения (и оценки) тестов, процесс анализа и составления отчетности. Связующим звеном для данных процессов является информационная база, содержащая набор тестовых заданий, сведения о прохождении тестов, а также ряд классификаторов и служебной информации.

Программное обеспечение информационной системы должно обеспечивать возможность наполнения базы тестовых заданий вопросами для тестов, определенными для каждой темы каждой дисциплины, а также обеспечить настройку конкретного тестирования (в том числе, определение теста, количества вопросов при данном тестировании, критерии оценки данного тестирования). Программное обеспечение должно обеспечить возможность прохождения теста на рабочем месте через локальную сеть или удаленно, через веб-интерфейс в сети Интернет.

Обязательным условием функционирования информационной системы является разграничение прав доступа при работе с системой, которое определяется матрицей доступа для каждой роли, доступной в системе. Роль назначается каждому пользователю системы.

Проект информационной системы позволяет реализовать систему достаточно гибкого тестирования как профессиональных знаний и навыков, так и психологической и личностной оценки персонала.^[18]

Заключение

В работе предложен проект информационной системы для принятия решения об оценке компетентности персонала в Центре подготовки персонала при ОАО «Аэрофлот».

Для выполнения работы было проанализировано экономическое состояние компании, принятые в компании стандарты управления, принципы ее функционирования в части, касающейся управления персоналом. Сделаны выводы о том, что ОАО «Аэрофлот» является успешной, развивающейся компанией с постоянно растущим доходом, имеет сложную организационную структуру. Компания следует стандарту управления ИСО 9001-2008, в соответствии с которым персонал вовлекается в процесс управления и вынужден постоянно совершенствовать свои знания как в профессиональной сфере, так и в системе управления компанией. Особого внимания заслуживает система оценки персонала, от которой зависит дальнейшее развитие персонала и уровень качества работы компании в целом.

Также в работе проанализирована функциональная система управления персоналом ОАО «Аэрофлот» и определено, что для оценки персонала используются следующие процессы: процесс формирования тестов, процесс прохождения (и оценки) тестов, процесс анализа и составления отчетности. Связующим звеном для данных процессов является информационная база, содержащая набор тестовых заданий, сведения о прохождении тестов, а также ряд классификаторов и служебной информации.

Программное обеспечение информационной системы должно обеспечивать возможность наполнения базы тестовых заданий вопросами для тестов, определенными для каждой темы каждой дисциплины, а также обеспечить настройку конкретного тестирования (в том числе, определение теста, количества вопросов при данном тестировании, критерии оценки данного тестирования). Программное обеспечение должно обеспечить возможность прохождения теста на рабочем месте через локальную сеть или удаленно, через веб-интерфейс в сети Интернет.

Источниками экономической эффективности при внедрении информационной системы для оценки компетентности персонала являются повышение эффективности работы персонала, повышение эффективности анализа полученных результатов, уменьшение времени на формирование и обработку тестов.

Список использованной литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2012.

2. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, — 2-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013.

3. Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учебное пособие. — М.: Изд-во стандартов, 2010.

4. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2 изд. — М.: ИНФРА-М, 2012.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада.Лтд", 2010.

6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма "Гардарика", 2013.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.

10. Фатхутдинов Р.А Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

11. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.: Дело, 2011.

12.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

13. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 2010.

14. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2012.

15. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева — М.: Изд-во МГТУ, 2013.

16. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2010.

17. Словарь-справочник менеджера / Под. Ред. М.Г.Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2010.

18. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010.

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2012. ↑

2. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, — 2-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013. ↑

3. Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учебное пособие. — М.: Изд-во стандартов, 2010. ↑

4. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2 изд. — М.: ИНФРА-М, 2012. ↑

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада.Лтд", 2010. ↑

6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011. ↑

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма "Гардарика", 2013. ↑

8. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. ↑

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. ↑

10. Фатхутдинов Р.А Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. ↑

11. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.: Дело, 2011. ↑

12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. ↑

13. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 2010. ↑

14. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2012. ↑

15. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева — М.: Изд-во МГТУ, 2013. ↑

16. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2010. ↑

17. Словарь-справочник менеджера / Под. Ред. М.Г.Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

18. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑