Проведение анализа формирования корпоративной культуры в туристическом агентстве «Калипсо»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Туристический бизнес – это сфера преимущественно мелкого и среднего предпринимательства, поэтому подходы к ведению бизнеса могут быть гибкими, но успешным является только тот стиль, который определяет стабильный доход и развитие фирмы. В условиях небольшого и среднего масштаба бизнеса, что свойственно отечественным туристическим фирмам, корпоративная культура вырабатывается интуитивно.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами и услугами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это – система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Проблемой формирования корпоративной культуры занимались многие исследователи. Среди современных разработок теории можно выделить труды отечественных и зарубежных ученых: Абрамова С.Г., Костенчук И.А, Голубева Е., Диал T.E., Кеннеди A.A., Камерон К., Куинн Р., Магура М., Спивак В.А., Хаммер М., Хант Дейон, Шейн Э. и Шиборин Н.В.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем неорганизованное сообщество, каждый «сам по себе», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно, с чем и связана насущная важность темы настоящего дипломного проекта.

Тема курсовой работы – Корпоративная культура, как ресурс маркетинга на примере туристического агентства «Калипсо».

Актуальность темы – степень важности корпоративной культуры на предприятии.

Объект исследования – туристическое агентство «Калипсо».

Предмет исследования – корпоративная культура туристического агентства «Калипсо».

Цель курсовой работы является проведение анализа формирования корпоративной культуры в туристическом агентстве «Калипсо» и разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры данного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность, охарактеризовать виды и типы, изучить структуру, содержание и элементы корпоративной культуры.
2. Изучить факторы и элементы корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо».
3. Проанализировать эффективность и разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо»

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Понятие и сущность корпоративной культуры

Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие. Существуют различные точки зрения на сущность и содержание корпоративной культуры. Многие исследователи не дают четкого определения корпоративной культуры, обозначая составляющие ее компоненты, или определяют корпоративную культуру как совокупность некоторых компонентов (ценностей, норм, верований, положений этики, правил поведения и общения и др.), выполняющих определенные задачи. Некоторые авторы соотносят корпоративную культуру с деятельностью организации и ее членов или воспринимают ее как нечто целостное.[7, с. 24]

Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. [32, с. 126]

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании – с момента появления организации и до самого конца – вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.^[1]

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура – это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая – к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию. [5, с. 5]

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Корпоративная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. [32, с. 45]

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности». [15, с. 43]

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. [34, с. 68]

Корпоративная культура, не может быть заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Виды и типы корпоративной культуры

Виды корпоративной культуры

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1): [5, с. 35]

1. по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.^[2]

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR‑материалах, основной цели не достигнуть, а именно – самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Типы корпоративных культур

Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур (рисунок 2): [15, с. 136]

Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.

Рыночная. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.

Клановая. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

Адхократическая. Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рисунок 2 - Типы корпоративных культур

Как еще один пример классификации корпоративной культуры можно рассмотреть различные виды корпоративных культур, предлагаемые Д. Зонненфельдом. [29, с. 54]

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. Работники редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство.

Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. [12, с. 13]

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Рисунок 3. Разделение корпоративной культуры на субкультуры

Корпоративная культура

Субкультура

Подразделения А

Субкультура

Подразделения Б

Субкультура

Подразделения В

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. [14, с. 28]

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры: [10, с. 8]

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных принципов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты: [6, с. 249]

Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

Корпоративные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой корпоративной совокупность стоящих перед ними основных целей: [18, с. 52]

- миссия организации (общая философия и политика);

- базовые цели организации;

- кодекс поведения.

Обращают на себя внимание базовые цели, особенно такая как «служение обществу» (не прибыль, не выпуск необходимой продукции, не занятость людей, не повышение квалификации, не технический прогресс - все эти цели часто называют базовыми российских организациях).

Корпоративную культуру можно структурировать через культурно-психологическую (набор традиций, ценностей, суждений и т. д.) и средо-объектную (уровни реализации) сферы, которые можно представить следующим образом. (на рисунке 4 и 5): [11, с. 15]

Корпоративная культура

Культура группы

Личностная культура сотрудника

Внутренняя

Отношения с местными органами власти

Отношения с местной общиной

Отношения с конкурентами

Отношения с партнерами

Внешняя

Общая культура организации

Культура направления

Рисунок 4 - Средо - объектная структура корпоративной культуры

Корпоративная культура

Идеология государства

Национальный момент

Этика бизнеса

Общая философия организации

Культура сферы деятельности

Рисунок 5 - Культурно – психологическая структура корпоративной культуры

Следует отметить также инновационную направленность не только многих базовых целей, но и вообще политики японских организаций, а также большое внимание к «человеческому фактору в целом, и особенно в поведенческом кодексе, который ориентирует человека на определенное отношение к организации, к работе, к другим людям и к самому себе. Но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой организации.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили корпоративной культуре: [17, с. 64]

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

7. Ценности и нормы: первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.;

9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды: [24, с. 112]

– прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

– оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

– оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

ГЛАВА 2 ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОГО АГЕНТСТВА «КАЛИПСО»

2.1 Характеристика туристического агентства «Калипсо»

Фирменное наименование предприятия: туристическое агентство «Калипсо». Агентство расположено по адресу: г. Архангельск, ул. К. Либкнехта («Троицкий Пассаж»), 3 этаж, правое крыло.

Тел.: (8182) 65-74-01, 47-80-28

Цель предприятия: организация продажи туристских услуг и авиа- ж/д- билетов. Под продажей туруслуг подразумевается бронирование гостиниц по России и всему миру, предложение и продажа научно – познавательных, приключенческих, экологических, рекреационных туров по России и за рубежом.

Агентство находится в развитой части города, имеет хороший подъезд и место для парковки автомобилей клиентов. Предприятие арендует помещение под офис в многоэтажном здании, по соседству с различными организациями. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров. По желанию клиента возможен видео- показ маршрута или гостиницы.

Обращаясь в туристическое агентство «Калипсо», клиенту в первую очередь объясняют какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства агентства и свои права. В структуре туристических услуг данного турагентства различают основные и дополнительные услуги.

К основным относят:

- услуги по организации перевозки

- размещение

- питание туристов

К дополнительным услугам относятся:

- услуги по организации экскурсий;

- услуги по страхованию туристов;

- услуги гидов, гидов-переводчиков;

- услуги перевозки туриста от места его пребывания в страну (место его временного пребывания) до места размещения и обратно (трансферт), а также любой другой перевозке в пределах страны (места временного пребывания);

- обмен валюты;

- телефонное обеспечение;

- почта;

- право пользования пляжем.

При обращении клиента в туристическое агентство «Калипсо» ему предлагают просмотреть «Информационный листок к туру», который содержит следующую информацию:

Раздел 1. Описание маршрута по дням

Раздел 2. Характеристика условий тура

Этот раздел содержит следующую информацию:

- условия размещения в каждом пункте (тип здания, оборудование, характеристика номерного фонда, санитарно-гигиеническое оборудование);

- информацию о размещении родителей с детьми;

- характеристику транспортных средств;

- перечень услуг, получаемых за дополнительную плату.

Раздел 3. Информация о странах пребывания

В этом разделе помещается следующая информация:

- особенности въезда и выезда в страну, визы, санитарные правила (страховка, прививки), таможенные правила;

- специфика поведения в каждой стране, особенные ограничения в связи с преобладающей религией;

- местные традиции и обычаи (правила приличия, одежда, чаевые и прочее);

- магазины, досуг, развлечения, ночная жизнь;

- деньги, обмен;

- почта, телеграф, телефон;

- достопримечательности, в т.ч. по маршруту;

- другая необходимая информация.

Раздел 4. Правила обеспечения безопасности

Этот раздел содержит следующую информацию:

- перечень туристических фирм – соисполнителей тура и денные о сертификации их услуг по местным требованиям;

- характеристика состояния общественного порядка в стране и рекомендации в связи с этим;

- правила поведения на воде;

- правила санитарии и гигиены;

- как воспользоваться страховкой в экстренных случаях;

- прогнозируемые погодные условия и рекомендации о экипировке;

- опасные животные, пресмыкающиеся и растения;

- как и где хранить вещи, деньги и ценности;

- памятка об ответственности за нанесенный ущерб.

Униформы, характерной для всего персонала фирмы не имеется, но присущи бейджи, с указанием предприятия, именем и занимаемой должностью работника.

Агентство имеет несколько городских и международных телефонных линий, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet.Так же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

Общая численность штата работников предприятия- 4 человека. Опыт успешной деятельности сотрудников компании на рынке туристического бизнеса около пяти лет.

Генеральным директором является - Олонцев Василий Михайлович.

Менеджер по маркетингу и рекламе – Зуева Евгения Павловна.

Менеджер по работе с клиентами –Шиян Жанна Альбертовна.

Бухгалтер – Аркуша Елена Валентиновна.

Основными видами деятельности туристического агентства «Калипсо» является:

- организация туристических, экскурсионных, санаторно – курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп–туры;

- охота и рыбалка;

- оформление виз и загранпаспортов;

- туры по специальной цене;

- молодежный отдых;

- туры выходного дня;

- отдых в России и за рубежом;

- автобусные туры по Европе.

Режим работы круглогодичный: по будням с 10:00 до 19:00, по субботам с 10:00 до 18:00.

Организационная структура предприятия

Директор

Бухгалтерия

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер по маркетингу и рекламе

Рисунок 7 - Организационная структура предприятия

В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Отдел маркетинга и рекламы осуществляет функции: изучение потребительского рынка, разработка и внедрение рекламы (печатной продукции, внешнее оформление фирмы, реклама на радио и в печатных средствах), проводит социологические опросы.

Функции отдела по работе с клиентами: работа с клиентами, прием заявок у клиентов, проработка плана индивидуального тура, связь с операторами и средствами размещения, бронирование туров, оформление виз, страховок, проведение социологических опросов.

Характеристика маркетинговой деятельности фирмы

Туристическое агентство «Калипсо» тщательно отслеживает все изменения на туристическом рынке, изучает деятельность фирм- конкурентов, разрабатывает новые туристические маршруты для молодежного, семейного, делового, познавательного, лечебного туризма; проводит многочисленные опросы в своей группе в Интернете и среди населения.

Опросами занимается менеджер по маркетингу и рекламе. Для проведения опроса агентство так же приглашает временных работников. Все это помогает работникам в разработке новых туристических маршрутов, которые будут пользоваться спросом.

Туристическое агентство «Калипсо» предоставляет услуги, которые позволяют удовлетворить естественный интерес людей, познакомиться с образом жизни, менталитетом и культурой другой страны. Предоставляемые услуги ориентированы, главным образом, на индивидуальных туристов или группы туристов, которые заинтересованы в том, чтобы получить более глубокое представление о реальной жизни не только в России, но и за рубежом.

В зависимости от выбора клиента программа может быть составлена из индивидуализированных экскурсий по заказу клиента с учетом его интереса к истории, культуре, политике или определенной профессиональной области (экскурсий как тематических, так и обзорных).

Существующие турфирмы можно подразделить на следующие группы: [8, с. 15]

1) акционерные общества закрытого типа, появившиеся в результате распада крупных советских государственных компаний-монополистов. Их сила заключается в том, что они унаследовали большинство прежних связей и, следовательно, велик объем оказываемых услуг. Их слабость в том, что обслуживание клиента в большинстве случаев поставлено на поток и мало учитывает конкретные интересы личности;

2) совместные предприятия, путевки которых продаются иностранным учредителям за границей через обширную сеть турагенств. Такие компании ориентированы на обслуживание больших групп, в которых индивидуальное обслуживание практически мало осуществимо;

3) частные компании, обычно с небольшим объемом работы, заинтересованные в сотрудничестве с иностранными партнерами – поставщиками клиентов. В большинстве случаев они предлагают более высокое качество обслуживания и индивидуализированный подход к клиенту. Некоторые из них выделяются тем, что специализируются на спортивном или оздоровительном туризме.

Данное туристическое агентство принадлежит к третьей группе. Рыночная ниша (индивидуальный, ориентированный на клиента туризм) достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных туристических фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время агентство привлекает клиентов по прямым контактам, а клиенты, рекомендуют агентство своим знакомым, друзьям или родственникам.

Анализ рекламно – информационной деятельности туристического предприятия

Какой характер будет носить реклама туристической фирмы, зависит от многого: от размера самой фирмы; от бюджета; от целей на рынке вообще; от конкретной сложившейся рекламной ситуации; от поведения конкурентов; от занимаемого на рынке положения.

Туристическое агентство «КАЛИПСО» использует несколько видов рекламы: наружная реклама, сувенирная реклама, компьютерная реклама, печатная, реклама на телевидении и радио.

К наружной рекламе относят вывески - находящиеся у входа в туристическое агентство; к сувенирной – календари, ручки с названием турагентства; к компьютерной – реклама в Интернете (есть своя группа «В Контакте»); к печатной – визитки, объявления в газетах; ролики на телевидении и радио.

Так же имеется большое количество различных рекламных буклетов, проспектов, которые регулярно обновляются и распространяются среди жителей города.

2.2 Изучение факторов корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо»

Работа по формированию корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо» проводилась в несколько этапов:

• • сбор данных о наличии корпоративной культуры в организации (интервью);
  • анализ собранных данных;
  • оценка реального состояния корпоративной культуры.

В первую очередь были проведены интервью с руководителем агентства и непосредственно остальных сотрудников организации. За основу взяты уже существующие анкеты по корпоративной культуре из них были выбраны вопросы применимые непосредственно к изучаемой организации.

Общие вопросы:

1. Существует ли в компании корпоративная культура?
2. Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?
3. Какие существуют ценности в компании?
4. Существуют ли в компании девизы или лозунги?
5. Существует ли у компании фирменный знак (символ)?
6. На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:

• Рекламные носители
• Документация
• Подарки, сувениры
• Церемонии
• Средства массовой информации
• Другие

1. Как празднуются в компании праздники?
2. Имеет ли компания собственные праздники?
3. Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?
4. Какие традиции и ритуалы существуют в компании?

Исследовав изученный материал в главе 1, проанализируем, какой вид и тип корпоративной культуры присутствует в туристическом агентстве «Калипсо».

Если характеризовать корпоративную культуру туристического агентства «Калипсо» по классификации, предлагаемой Абрамовой и Костенчуком, то она:

1) нестабильная – находится в процессе развития, отсутствие четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении;

2) интегративная - внутригрупповая сплоченность работников агентства, дружный коллектив с хорошо налаженными внутрикоммуникационными отношениями;

3) функционально-ориентированная - основная деятельность компании заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения. Примером может послужить работа сотрудников в соответствии со своими должностными обязанностями;

4) позитивная - она мотивирует сотрудников, делает возможной эффективную коммуникацию и всячески способствует стабильности организации.

С точки зрения классификации, предложенной Камероном и Куинном, корпоративную культуру туристического агентства «Калипсо» можно назвать клановой (семейной), которая характерна для организаций, фокусирующей внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого сотрудника.

С точки зрения классификации, предлагаемой Д. Зонненфельдом, корпоративную культуру туристического агентства «Калипсо» можно отнести к типу «Клубной культуры». Она отвечает ее основным требованиям: сработанностью сотрудников, командной работе, поощрению опыта персонала. Карьерный рост работников происходит постепенно, т.к. на каждом новом уровне он постигает все тонкости данной специальности и в полной мере овладевает мастерством.

Так же корпоративную культуру туристического агентства «Калипсо» можно назвать – слабой культурой и находится она на поверхностном (символическом) уровне, так как это молодое и по численности – небольшое предприятие. Сотрудники такой организации не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Если охарактеризовать корпоративную культуру туристического агентства «Калипсо», предложенными характеристиками Ф. Харрис и Р. Моран, то она выглядит следующим образом:

1. Осознание себя и своего места в организации - в данной организации ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем. Творчество проявляется через сотрудничество с другими работниками агентства. Каждый занимается своим делом и своими обязанностями.

2. Коммуникационная система и язык общения - использование устной, письменной, невербальной и вербальной коммуникации, телефонная и мобильная связь, интернет. Существует деловой стиль общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе – униформы, характерной для всего персонала фирмы не имеется, но присущи бейджи, с указанием предприятия, именем и занимаемой должностью работника. Так же ценится деловой стиль одежды.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: официального перерыва на обед нет, но сотрудники обедают в офисе в отдельной комнате данного торгового центра.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: на предприятии ценится восприятие времени, как важнейший ресурс, а не как пустая трата времени. Сотрудники постоянно заняты работой, у них нет времени сидеть «сложа руки».

6. Взаимоотношения между людьми: в компании работают в основном молодые сотрудники, что создает особую позитивную атмосферу в коллективе. Несмотря на «молодость» коллектива, сотрудники обладают достаточными навыками, знаниями и опытом для принятия оперативных, четких, рациональных решений на любой стадии организации путешествия.

7. Ценности и нормы: на предприятии существуют определенные ценности и нормы. Корпоративная культура туристического агентства основывается на следующих ценностях: профессионализм, ответственность, командность, порядочность и ориентированность на клиента. Особое значение придается принятию морально-этических норм компании: хорошим манерам и соблюдение бизнес-этикета.

 8. Мировоззрение: на предприятии существует вера в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению.

9. Развитие и самореализация работника: на предприятии осознанное выполнение работы, творческая обстановка, ценится способность к самообучению и самореализации работника.

10. Трудовая этика и мотивирование: в организации ценится отношение к работе как ценности, ответственность к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту.

Туристическое агентство «Калипсо» сравнительно молодая организация. Она существует на рынке города Архангельска около 5 лет. Построение корпоративной культуры велось с создания организации и формируется в настоящее время.

Корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

Ключевыми задачами туристической фирмы «Калипсо» являются:

- повышение качества предлагаемого продукта;

- увеличение числа клиентов, желающих совершить путешествие;

- совершенствование методики продаж;

- увеличение объема продаж, анализируя популярность тех или иных направлений;

- совершенствование форм обслуживания клиентов, за счет повышения профессионального уровня сотрудников фирмы;

- квалифицированные консультации по всем вопросам, связанные с поездкой, приобретением авиабилетов, оформлением виз и медицинских страховок, благодаря которым возможна разработка программ отдыха.

Фирма «Калипсо» работает как турагент с теми туроператорами, с кем связывают надежные партнерские отношения.

Реализуется тот туристический продукт, в котором уверены. 
В этом заключается фирменный стиль ведения бизнеса. Потенциальных партнеров много, но репутация, марка есть не у всех и взаимоотношения складываются не со всеми одинаково. Надежная цепочка туроператор–турагент–клиент поддерживает марку фирмы и сохраняет постоянных клиентов. Все спорные вопросы, если они возникают, рссматриваются в фирме тщательно и глубоко.

Основное в работе фирмы – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев.

В туристическом агентстве «Калипсо» особое внимание уделяется корпоративной культуре в коллективе.

Принципы корпоративной культуры предприятия заключаются в следующем:

- культура качества обслуживания и внимание к клиентам;

- командная работа, создание климата сотрудничества и взаимного доверия;

- постоянное самообучение и обучение, применение полученных знаний;

- плодотворная коммуникация внутри фирмы;

Руководство придерживается принципов:

- честность и открытость в отношении с подчиненными;

- объяснение целей и помощь в их достижении.

Корпоративная культура предприятия основывается на следующих ценностях:

- Ориентированность на клиента. Все стремления направлены на создание продукта, востребованного клиентом.

- Профессионализм. Руководитель ожидает от всех членов команды эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний и опыта, а также способность к самообучению.

- Ответственность.

- Командность. Только команда может стать лидером. Поэтому в компании все сотрудники работают на результат и имидж компании, тем самым демонстрируя свой личный результат и ценность.

- Порядочность.

В организации не существует определенного девиза или лозунга.

Туристическое агентство имеет фирменное название и логотип организации. Фирменное название «Калипсо», а логотип содержит 3 элемента:

- овал, с фирменным названием и с сферой деятельности, что представляет собой земной шар:

- карта с компасом, что символизирует свободу путешествий:

- корабль с полными парусами – обозначает стремление к захватывающим путешествиям.

2.3 Анализ сложившейся корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо»

Для полной оценки корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо», проанализируем его по некоторым критериям:

- анализ внешней среды предприятия;

- анализ персонала предприятия;

- анализ объема продаж туристических путевок;

- анализ и оценка корпоративной культуры предприятия.

Анализ внешней среды туристического агентства «Калипсо»

Успешная деятельность любого предприятия во многом определяется правильной оценкой внешней среды, в которой оно функционирует. Внешняя среда представляет собой систему экономических связей, во-первых, между производителями и потребителями товаров и, во-вторых, внутри группы производителей, являющихся конкурентами.

Поскольку предприятие намерено и дальше развивать свою производственную деятельность, проведем комплексный анализ внешней среды предприятия.

Проанализируем потребителей, которые пользуются услугами туристического агентства «Калипсо».

Клиенты компании «Калипсо» - это в основном люди со средним достатком и выше.

Рисунок 8 - Возрастная структура потребителей туристского продукта «Калипсо»

Основными потребителями туристского продукта в фирме «Калипсо» являются туристы в возрасте 22-55 лет, преобладающее большинство женщины.

Рисунок 9 - Структура потребителей туристского продукта «Калипсо»

Рисунок 10 - Цели поездок туристов фирмы «Калипсо» за рубеж (за 2015 год)

Приоритетной целью, с которой туристы едут за рубеж, является отдых.

В каждой программе сотрудники стремятся показать клиентам самые интересные места, краски природы, культуру и историю – все вместе или с акцентом на чем-то одном, но главное – все должно быть комфортно и удобно для клиента, чтобы человек при чувстве полной независимости ощущал заботу и продуманность всего, что окружает его в поездке.

В среднем на 2015 год около 50% всех международных туристических поездок клиентов, обращавшихся в «Калипсо», приходилось на Европу, около 35% - на азиатско-тихоокеанский регион и около 15% на остальные регионы.

Рисунок 11 - Приоритетные направления клиентов туристического агентства «Калипсо»

Конкурентная среда — это организации, которые функционируют в той же сфере бизнеса и предлагают свои товары и услуги таким же группам потребителей нашей организации.

Уровень конкуренции на рынке туристических услуг высокий. Существует стабильно высокая рентабельность вложения капиталов и, поскольку данный товар пользуется постоянным, устойчивым спросом, это привлекает в данную отрасль многих конкурентов. Среди них выделяются фирмы «Визит», «Ярмарка Горящих Туров», Меридиан», «Баренц Тур» и т.д.

Для сравнения степени эффективности корпоративной культуры рассмотрим три компании конкурента:

- «Визит»- (http://tavisit.ru/) корпоративная культура является клиенториентированной, открытой и позиционирующей себя, как организация настроенная на удовлетворение потребностей клиентов и партнеров.

Стиль и оформление сайта носят несколько кустарный характер, как и фотогалерея. Также отсутствует какая-либо информация о корпоративном слогане компании, корпоративная культура компании не является законченной структурой и не обладает своим ярким стилем и запоминающимся имиджем. То есть её формирование не является законченным и завершенным до уровня эффективного корпоративного инструмента.

- «Баренц Тур»- (http://bulatova.com/) - корпоративный сайт компании также не отличается свои неповторимым стилем, фирменным «лицом». Тем не менее в начальном состоянии на сайте присутствует информация о сотрудниках, фотогалерея, регулярно пополняемый архив публикаций о компании.

Фирменный стиль, слоганы, миссия и цели компании также отсутствуют и на сайте и в повседневной жизни организации.

- «Меридиан» - (http://arh.e-adres.ru/) - так же как и в предыдущем случае, корпоративный сайт не имеет своего собственного «лица», информация о корпоративной жизни компании отсутствует. Сайт не доработан.

Анализ персонала туристического агентства «Калипсо»

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В частности, от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и, как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Численность сотрудников туристического агентства составляет – 4 человека.

Качественный состав рабочих:

- средний возраст работающих - 30 лет;

- средний стаж работы - 4 года.

В «Калипсо» персонал не имеет на 100% высшее образование:

- среднее специальное – 1 человек;

- высшее юридическое – 1 человек;

- высшее экономическое – 2 человека.

Рисунок 12 - Уровень образования работников «Калипсо»

Такие данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения экономических задач. Это очень благоприятно отражается на корпоративной культуре туристического агентства «Калипсо». Так как только образованность и профессионализм сотрудников может привести к достижению намеченных целей. Только опытный специалист может вывести фирму на новый уровень и добиться Славы.

Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия (таблица 1).

Таблица 1 Анализ половозрастной структуры работников «Калипсо», чел.

Показатель	2015 год	Пол		Возраст
		женский	мужской	до 30 лет	после 30 лет
Всего работников в том числе:	4	3	1	3	1
- руководитель	1	-	1	1	-
- менеджеры	2	2	-	2	-
- бухгалтер	1	1	-	-	1

Как видно из таблицы, работающих женщин в организации намного больше (3 человека), чем мужчин (1 человек). В первую очередь это связано со спецификой предприятия — туристическая отрасль требует внимательности, терпения и вежливого обращения с клиентами, поэтому менеджеры, в данной сфере деятельности, в основном женского пола.

Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что количество молодежи (3 человека) выше, чем работников более старшего возраста (1 человек). Это говорит, о молодом коллективе.

Анализ объема продаж туристических путевок

Проанализировав ситуацию на рынке, можно сделать вывод о том, что спрос на данный вид услуг существует. Результаты объема продаж туристических услуг отражает таблица 2.

Таблица 2 Объем продаж туристических путевок в период с 2013 по 2015 года

№	год	Объем продаж, руб.
1	2013	690000
2	2014	486000
3	2015	830000

Из данной таблицы, мы видим, что объем продаж туристических путевок увеличивается, за исключением 2014 года (486000 руб.). Это связано с общим спадом экономики на фоне мирового экономического кризиса. В итоге, в 2014 году путешествующих было меньше, следовательно, и объема продаж было меньше.

Анализ корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо»

Анализируя изученный материал корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо», мы видим, что у агентства есть своя миссия, ключевые задачи, принципы и ценности. В организации не существует определенного девиза или лозунга, фирменного цвета, но у него есть фирменное название и логотип. (В Приложении представлена визитная карточка предприятия)

Также мы видим, что в агентстве существует система вознаграждений и система нарушений норм корпоративной культуры.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, так как предприятие не так давно на рынке туристических услуг.

Руководитель, является авторитетом для подчиненных, его слушаются и уважают. В целом отношения в коллективе положительные.

Так же, в туристическом агентстве «Калипсо» закреплены несколько официальных праздников, в том числе и дата открытия предприятия – 24 июня, всем коллективом выезжают на природу. Это говорит о сплоченности и дружелюбности коллектива.

Униформы, характерной для всего персонала не имеется, но есть бейджи. Также ценится деловой стиль одежды и деловой стиль общения.

Тем не менее, при анализе корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо» можно отметить следующие негативные моменты:

1. В компании присутствуют отдельные элементы корпоративной культуры, однако организационная культура в целом отсутствует, нет проработанной и документально оформленной стратегии формирования корпоративной культуры.

2. Руководитель фирмы строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ — подчинение».

3. В фирме часто идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения.

4. Работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд.

Все вышеперечисленные проявления характеризуют не совсем благополучную ситуацию с корпоративной культурой, складывающуюся в фирме.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо»

Стоит еще раз отметить, что корпоративная культура в своей основе не что иное, как набор, система, совокупность норм, правил, традиций, вырабатываемых с течением времени стереотипов и моделей поведения сотрудников организационной структуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры предприятия.

1) Можно рекомендовать использовать следующие методы мотивации:

- привлекать сотрудников к обсуждению важных вопросов;

- ежегодно проводить корпоративные мероприятия, на которых отмечать заслуги сотрудника перед организацией;

- ввести в арсенал руководителя такие средства мотивации как похвала, благодарность, признание;

- выносить благодарность в письменной форме (на специальных бланках).

2) Также туристическому агентству «Калипсо» нужно поработать над созданием имиджа предприятия. У агентства есть только фирменное название и логотип. Можно порекомендовать им создать свой фирменный цвет, а также девиз или лозунг предприятия. Например, можно сделать фирменный цвет – светло-голубой, он будет обозначать небо, море (как на визитке), а девиз/ лозунг – «Все страны мира, Все виды туризма!»

3) Кроме того, можно порекомендовать фирме разработать и разместить в Интернете собственный интернет-сайт, который будет оформлен в едином стиле фирмы и на котором клиенты смогут получить исчерпывающую информацию о деятельности и услугах фирмы.

4) На базе Интернет сайта создать круглосуточный on-line центр по работе с туристами, где туристы могли бы получить необходимую им информацию по вопросам размещения, выбора туров, гидов, переводчиков.

5) Развивать Интернет-маркетинг, больше информации о предлагаемых маршрутах, о местах проживания и видов туризма.

6) Организовать периодические опросы туристов на сайте агентства, для того чтобы «держать руку на пульсе общественного мнения».

7) Чаще организовывать туры по новым туристическим маршрутам.

8) Разработка и внедрение корпоративного кодекса предприятия. Кодекс профессионального поведения сотрудников

Кодекс един для всего персонала туристического агентства «Калипсо». Все сотрудники Фирмы добровольно принимают на себя обязательства по соблюдению принципов, норм и правил делового поведения, установленных в данном Кодексе.

1. Нормы и правила деловой этики

2. Правила делового поведения в Фирме. Отношения с коллегами

3. Отношения между руководителями и подчиненными

4. Проведение собраний и совещаний

5. Телефонное общение

6. Деловая одежда

7. Конфиденциальность информации

8. Отношения с клиентами

9. Соблюдение кодекса

9) Также можно порекомендовать увеличить число работников или организовать совмещение нескольких должностей в одном лице. Например, менеджер по маркетингу и рекламе может совмещать должностные обязанности менеджера по работе с клиентами и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но часто люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура — широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В данной работе мы попытались рассмотреть понятие, основные виды и типы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования корпоративной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации.

Корпоративная культура являет собой совокупность материальной и духовной жизни коллектива: принятые в нем ценности, кодекс поведения и разработанные ритуалы, традиции, которые формируются на протяжении многих лет и разделяются всеми членами коллектива предприятия. Уровень развития культуры организации зачастую определяет экономический успех фирмы и перспективы ее дальнейшего развития. Хорошо проработанная и тщательно сформированная корпоративная культура является главным достоянием компании, главным конкурентным преимуществом.

В представленной работе были изучены как теоретические, так и практические вопросы специфики формирования корпоративной культуры в организации:

1. Раскрыть понятие и сущность, охарактеризовать виды и типы, изучить структуру, содержание и элементы корпоративной культуры.

Итак, при рассмотрении данной главы мы выяснили, что корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Корпоративная культура существует в любой компании – с момента появления организации и до самого конца – вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

2. Изучить факторы и элементы корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо».

Итак, при рассмотрении данной главы, мы описали характеристику туристического агентства «Калипсо», на основании имеющихся теоретических знаний изучили факторы и элементы корпоративной культуры данного предприятия.

Были рассмотрены сложившиеся элементы, но в то же время следует добавить, что описанная система не является застывшей, монолитной. Она постоянно видоизменяется, выкристаллизовывается, тем самым, находясь в постоянном поиске оптимума для организации.

3. Проанализировать эффективность и разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры туристического агентства «Калипсо».

Итак, при рассмотрении данной главы, мы проанализировали сложившуюся корпоративную культуру туристического агентства «Калипсо», дали оценку эффективности и предложили рекомендации по совершенствованию корпоративной культуре данного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993). С учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2013 N 6-ФКЗ, от 30.12.2013 N 7-ФКЗ.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации (принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года, одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года). 30 декабря 2001 года N 197-ФЗ

3. Закон РФ «О защите прав потребителей» (принят от 07 февраля 1992 г. №2300-1, С изм. и доп., вступающим в силу с 01.01.2015 г.)

4. Федеральный Закон «О Государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», (принят ГД ФС РФ 13.07.2001 г.) от 08.08.2001 г. №129-ФЗ. (ред. От 02.07.2005 г.)

5. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «Корпоративная культура». - М., 2007. – 236 с.

6. А.С.Кармин, Е.С.Новикова. Культурология // Структура культурного пространства. Санкт-Петербург, «Питер», 2006. – 356 с.

7. Базаров Т.Ю., Маслов В.И. Технологии корпоративной культуры. — М.: Банки и биржи, 2007. — 309 с.

8. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев // Управление персоналом. - 2007, №10. - 404 с.

9. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес. 2013. №5. – 152 с.

10. Диал T.E., Кеннеди A.A. Корпоративная культура. — М.: КноРус, 2009. — 562 с.

11. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения / Управление персоналом. -2007 - № 12 - C 15.

12. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения //Кадровый вестник. — 2007. — №12. — С.21-28.

13. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура // Управление и культура: основные понятия и составляющие. Москва, «Юнити», 2013. – 386 с.

14. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2007. — №4. — С. 34-41.

15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2007. — 452 с.

16. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2013. - С.200

17. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса./ М. 2007. – 142 с.

18. Корпоративное управление. Роль и значение культуры для обеспечения сбалансированного управления корпорацией. - стр. 235-238. /По ред. В.Г.Антонова. Москва, «Форум» - «Инфра-М», 2006

19. Крылов Н. Поощрение и порицание - это ритуалы. /Москва, №6, 2006.– 46с.

20. Кучерова О. Культура организации./М – 2014. – 122 с.

21. Лапицкий М. Предпринимательская культура/ СПб – 2007. – 148 с.

22. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2014. - 68 с.

23. Мочалов Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации //Корпоративная культура. — 2013. — №2. — С.113-148.

24. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2014. - С. 107

25. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2015 –13 с.

26. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006. — 290 с.

27. Стадник А. Интеграция корпоративных культур //Управление компанией. — 2006. — №3. — С.45-61.

28. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. / Управление персоналом №11, 2007. – 86 с.

30. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство - СПб.: СПбУЭФ, 2013. - С.68

31. Учись менеджменту. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов./СПб:2006. – 98 с.

32. Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. Типы организаций и структура управления: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. — 562 с.

33. Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 268 с.

34. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. — М.: Издательский Дом «Альпина», 2006. — 128 с.

35. Шейн Э. Организационная культура и лидерство – С-Пб.: 2007–126 с.

36. Шиборин Н.В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии //Управлении персоналом. — 2007. — №1. — С. 58-60.

37. Юцковская И.Д. Современные системы формирования корпоративной культуры //Экономика и финансы. — 2006. — №9. — С. 54-64.

38. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2007. — 134 с.