Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретические аспекты роли кадровой службы в реализации кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Автором курсовой работы была выбрана тема «роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии» ввиду того, что по роду текущей профессиональной деятельности осуществляется подбор, адаптация и обучение новых сотрудников организации, а также взаимодействие с действующим персоналом компании.

Целью данной курсовой работы является изучение различных видов кадровой стратегии в организациях, а также роли кадровой службы в ее формировании и реализации.

Задачи курсовой работы:

1. изучение понятий кадровой стратегии и кадрового менеджмента и их функций, которые будут рассмотрены в 1 главе;
2. изучение роли кадровой службы на примере ООО Омега ГК Ваш Персонал, которая будет рассмотрена во 2 главе;
3. разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, которые будут рассмотрены в 1 главе.

Предметом курсовой работы были выбраны методы кадровой стратегии, для использования в качестве инструментов в работе менеджера по персоналу в организации.

В качестве литературы для написания данной курсовой работы были использованы источники, которые автор может характеризовать как надежные, ввиду того, что они были изданы в качестве учебных пособий для ВУЗов по дисциплинам: управление персоналом и менеджмент организации. В частности, некоторые из них были предоставлены электронной библиотекой Московского финансово-промышленного университета «Университет».

1. Теоретические аспекты роли кадровой службы в реализации кадровой стратегии

1.1. Кадровая стратегия и её значение

Кадровая стратегия – установленный набор методов и средств управления персоналом, применяемых в течение определенного времени для реализации выбранной кадровой политики. Кадровая стратегия обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей оптимальными методами и средствами в течение определенного времени [^[1], с. 13].

Концепция кадровой стратегии была впервые предложена Фомбруном, который утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими ресурсами.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики [^[2], c.64] .

Кадровая политика как понятие порой заменяется практиками и более современным понятием стратегии. Оно вошло в специальную литературу в связи с развитием стратегического менеджмента. В давние времена под стратегией понимали искусство поведения полководца в бою, умение четко определить цели военных операций, распределить силы по наиболее важным направлениям [^[3], c.11].

Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации. Очевидно, что такое понимание стратегии принципиально не отличается от приведенного выше определения кадровой политики.

Разделение понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» носит, наверное, больше теоретический характер. Они взаимосвязаны и тесно переплетены. Для практиков важнее не то, какой термин применяется, а какое содержание в него вкладывается и как его можно реализовать при управлении персоналом конкретной организации.

Кадровые стратегии, есть единство планов, ресурсов, средств, при помощи которых можно достичь конкретных целей по управлению персоналом, вытекающих из кадровой политики на определенном этапе существования (развития) организации [^[4], c.11].

Стратегии направлены на достижение целей организации, но в подчиненном кадровой политике более узком, практичном плане, потому что направлены на ее реализацию и реальное воплощение. Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики, могут быть различными, к примеру:

• стратегия омоложения кадров;
• стратегия снижения затрат на персонал;
• стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями;
• стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;
• стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;
• стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом;
• стратегия создания высокорезультативных рабочих команд;
• стратегия выращивания специалистов-«звезд», на которых равняются другие работники;
• стратегия сокращения персонала и взаимозаменяемость персонала;
• стратегия расширения полномочий руководителей и специалистов одновременно с повышением их ответственности за результаты работы [^[5], c.12].

Определяя кадровую стратегию организации необходимо учитывать некоторые факторы:

• жизненный цикл организации, т.е. создание системы управления персоналом; формирование корпоративных принципов; привлечение нового персонала и оптимизация организационной структуры; оценка эффективности деятельности системы управления персоналом; диагностика кадрового потенциала; поддержка реорганизации; разрешение конфликтов;
• место управления персоналом в общей системе управления организацией. Кадровая стратегия в системе кадрового менеджмента может локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации может быть создана служба управления персоналом (кадровая служба) или ее функции могут быть рассредоточены между различными подразделениями;
• система ценностей и характер топ-менеджмента. Как правило, стиль руководства первого руководителя влияет на реализацию существующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя понимание значимости сотрудников отсутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии: когда говорится одно, а решения принимаются прямо противоположные;
• уровень кадровых технологий. Традиционные, устаревшие технологии работы с персоналом (такие, как проводимые по формальным критериям аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала, выдвижение в кадровый резерв на основе субъективных мнений) существенно тормозят формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации [^[6], c.13].

Основываясь на изучаемом материале, автор курсовой работы соглашается с тем, что одним из наиболее актуальных подходов в кадровой стратегии является подход «работник – организация». Здесь могут быть применены следующие стратегии:

• потребительская: у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, однако есть и взаимные интересы; организация эксплуатирует трудовой потенциал сотрудника, а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей, но при этом совместного развития не происходит. Здесь, с одной стороны, происходит высокая текучесть персонала из-за неудовлетворенности трудом сотрудников, а с другой – сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Основные характеристики персонала: исполнительность, минимальная инициативность в реализации новых услуг и технологий, имитационная лояльность, предприимчивость и активность, обусловленные степенью достижения собственных целей. В конечном итоге реализация данной стратегии приводит к утрате организацией конкурентных преимуществ [^[7], c.14];
• партнерская: организация и сотрудник имеют взаимовыгодные партнерские отношения, при которых согласуются цели и ценности организации и сотрудника; развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник увеличивает свой вклад в развитие организации. Однако для кадровой ситуации характерна относительная нестабильность: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: либо сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям, либо потенциал сотрудника выше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Принципы кадровой политики должны строиться на избирательном и рациональном подходах, проявляющихся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; должен развиваться потенциал сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Конкурентные преимущества данной стратегии связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением числа высококвалифицированного персонала, уверенностью сотрудников в будущем, освоением передовых услуг и технологий [^[8], c.15];
• идентификационная: отношения в организации строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущая сила реализации потенциала сотрудника – развитие организации, а организации – квалификационный рост каждого сотрудника. Кадровая ситуация стабильна, текучесть персонала минимальна и связана лишь с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток высококвалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Персонал отличается активной жизненной позицией, креативностью, максимальной инициативностью, развитым чувством долга, высокой самооценкой и эффективным самоконтролем в профессиональной деятельности. Конкурентные преимущества: появление максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов, рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего [^[9], c.15].

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах [^[10], c.214];
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом [^[11], c.215].

1.2. Роль кадровой службы в реализации кадровой стратегии

В реализации кадровой стратегии ведущую роль играет профессиональная кадровая служба. Она выступает в роли консультанта, методиста, помощника руководителей, координатора, осуществляющего мониторинг кадровой политики, ее результативность, а в случае необходимости – инициатора ее изменений. Кадровая служба разрабатывает проекты конкретных кадровых стратегий [^[12],c.4].

Превращение кадровой службы организации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управлении движением и ростом человеческого капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого капитала воздействуют не традиционными, социально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов [^[13], c.30].

В связи с этим система корпоративного кадрового менеджмента должна интегрировать технологии:

• управления репутацией как инструмента повышения морального

авторитета (моральный капитал);

• психологического контракта как средства расширения и укрепления

социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);

• организационного научения как методической базы для освоения форм инновационного непрерывного образования (культурный капитал);

• разработки и применения моделей компетентности в развитии кадрового потенциала (человеческий капитал) [^[14], c.30].

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой стратегии возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений). Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента [^[15], c.32].

Если традиционно кадровая служба стремилась сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересована в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадровой стратегии современной корпорации.

Цель кадровой службы: обеспечение организации работниками, способными реализовать организационную стратегию в настоящее время и с учетом ее изменения в перспективе. Задачи кадровой службы формулируются согласно основной цели ее деятельности и могут сводиться к [^[16], c.364]:

• разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с современными концепциями управления человеческими ресурсами, правовыми и этическими нормами и с учетом внутрифирменных стандартов.
• формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия организационных решений по вопросам управления персоналом;
• обеспечение безопасных условий достойного труда, адаптации в организации, мотивации и развития профессионала [^[17], c.364].

Функции службы управления персоналом определяются поставленными перед ней задачами:

• участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления персоналом;
• осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале. Разработка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;
• участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению кандидатов на найм, осуществление (первичной или окончательной) оценки их профессиональной и личностной пригодности;
• разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;
• участие в подготовке и реализации компетентного подхода к управлению персоналом (разработка пакета индивидуальных компетенций работников, диагностики их наличия, приобретения и оценивания);
• организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обучения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его результативности, определение затрат) [^[18], c.365];
• участие в разработке планов профессионального и должностного продвижения сотрудников, организация их реализации в организации;
• формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей и организация работы по развитию входящих в его состав работников;
• организация процедуры оценки деятельности работников в организации в соответствии с разработанными в организации стандартами и категорией аттестуемого персонала;
• участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулирования персонала организации (разработка/выбор форм и систем оплаты труда, компенсационного пакета);
• организация процедуры по выявлению состояния удовлетворенности персонала работой в организации (разработка анкет, выбор форм опроса, обработка информации, определение динамики), участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реалиями и ожиданиями сотрудников;
• мониторинг и обеспечение социального равновесия в подразделениях организации: разработка и реализация мер по формированию психологического климата, предотвращению случаев моббинга и боссинга в организации. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом;
• организация защиты жизни и здоровья сотрудников. Участие в мониторинге условий труда, организации профилактических медицинских обследований и диспансеризации сотрудников, разработке действенных мероприятий по выявлению и лечению алкогольной и наркотической зависимости [^[19], c.365];
• реализация социальных функций в работе с персоналом (участие в организации питания, работе библиотеки, медпункта, спортивно-оздоровительных подразделений и др.);
• проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации;
• повышение эффективности работы персонала на основе рационализации модели, структуры и штата службы персонала, управления дисциплиной;
• постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе использования новых технологий осуществления документооборота, унификации документации по кадровому делопроизводству, оперативности в профильной (кадровой) осведомленности работников и кандидатов на вакансии;
• реализация представительских функций во внешних организациях, связях с общественностью, средствах массовой информации по вопросам, являющимся профильными для подразделения [^[20], c.365].

Резюмируя все вышесказанное, автор курсовой работы приходит к следующему выводу – кадровая стратегия является важнейшей составляющей успешного функционирования организации, при этом наиболее эффективной и успешной кадровой стратегией является идентификационная, где отношения в организации строятся на основе совпадения целей и ценностей.

Кадровая служба принимает ключевую роль во внедрении и реализации кадровой стратегии компании и проявляется в планировании, прогнозировании, организации, координации, регулировании, анализе выполнения задач, разработке мероприятий по мотивации, контроле за исполнением, кадровом обеспечении.

2. Исследование роли кадровой службы на примере ООО «Омега» ГК Ваш Персонал

2.1. Характеристика ООО «Омега» ГК Ваш Персонал

«Ваш Персонал» – это удобный и современный инструмент для повышения эффективности бизнеса, возможность уменьшить затраты на персонал, не уменьшая его численность. Компания ориентирована на удовлетворение профильных потребностей клиентов в квалифицированных кадрах.

«Ваш Персонал» обеспечивает требуемое количество сотрудников любой перечня специальностей, представленных на сайте компании, и создает необходимые условия, чтобы эти сотрудники стали по-настоящему тем персоналом, кто будет легко интегрирован в структуру организации заказчика и защищающими ее интересы. Каким образом разные люди, представители разных профессий, обладающие разным опытом, различной квалификацией и никогда не работавшие в компании смогут за небольшое время стать членами одного сплоченного коллектива, успешно работающего для достижения общих целей?

Когда эти люди начинают работать в составе «Вашего Персонала», вместе с ними на организацию сразу же начинают работать опытные специалисты и высокоэффективные кадровые технологии компании.

ООО «Омега» разработала особую систему мотивации персонала в целях повышения уровня его лояльности к компании.

В ГК Ваш Персонал применяется специальная система оплаты труда, которая обеспечивает ответственность сотрудников за индивидуальные показатели профессиональной эффективности. Компания стремится к тому, чтобы при работе с клиентами слова «Ваш Персонал» означали именно персонал их собственной компании, чтобы те, кто становится их сотрудниками с помощью ООО «Омега», приходили к ним подготовленными для работы именно в их организации. Поэтому организация:

– проводит первичные тренинги для новых сотрудников в целях последующего направления их к определенному клиенту;

– проводит обучение вновь принятых сотрудников (в том числе – с элементами индивидуального подхода) в рамках специализированных программ, адаптированных к каждому отдельному проекту;

– проводит аттестации для персонала определенных профессиональных групп.

Большой опыт, накопленный сотрудниками компании в работе по поиску и тестированию кадров для организаций различных сфер деятельности, позволяет кадровой службе оперативно решать задачи самого разного объема и уровня сложности – компания может обеспечить быстрый набор необходимого заказчику количества персонала – на удовлетворение заявок от клиентов уходит от 3 до 7 дней.

«Ваш Персонал» – компания, в высшей степени ориентированная на повышение эффективности кадров своих клиентов, которая стремится сочетать индивидуальные требования каждого заказчика к своему персоналу с теми наработками в области аутстаффинга, которые позволяют создавать оригинальные методики подбора и управления кадрами и обеспечивают решение широкого спектра задач по организации эффективных кадровых программ, учитывающих особенности современного ведения бизнеса в России.

Далее автор курсовой работы считает уместным указать перечень предоставляемых компанией услуг.

Рис. 1. Услуги мерчандайзинга

На рис. 1 кратко продемонстрировано, что входит в услуги мерчандайзинга.

Чаще всего визитным мерчандайзингом пользуются компании, чья продукция реализуется через небольшие и средние магазины, а также их сети. При этом работник-мерчандайзер отвечает за непосредственную выкладку товара на полки и витрины в соответствии с разработанной корпоративной планограммой. Кроме того, в его функции может входить:

• размещение рекламных и POS-материалов;
• корректировка цен на отдельные товары и целые линии;
• проведение промоакций;
• поддержка целостности и надлежащего вида упаковки товаров;
• формирование и поддержание имиджа бренда или торговой марки;
• мониторинг товаров, цен, промоакций и долей полок конкурентов и многое другое.

А так как речь идет о визитном или мобильном мерчандайзинге, один и тот же работник может за один день обслужить несколько торговых точек. При этом он имеет возможность сравнивать и анализировать их товарные показатели в целом или по отдельности.

При правильном подходе мерчандайзинг способен существенно увеличить объем продаж отдельных групп товаров, а также сформировать у аудитории положительное мнение о бренде.

Агентство «Ваш персонал» может стать отличным решением для повышения прибыльности и снижения расходов бизнеса компании заказчика. В данном случае предлагается воспользоваться услугой аутстаффинга визитных мерчандайзеров. Это подразумевает под собой вывод сотрудников компании-клиента из ее штата и их оформление в штат компании-исполнителя. При этом они, по сути, продолжают выполнять свои обязанности на предприятии, а все административные и налоговые вопросы по приему их на работу и содержанию берет ООО «Омега».

Рис. 2 Услуги BTL

Реклама уже давно стала неотъемлемой частью нашей жизни. Мы видим ее везде – дома, на улице, на работе, на отдыхе. Она не сходит с экранов телевизоров, слышится из радиоприемников, мелькает на уличных щитах, билбордах и практически на всех интернет-страницах. Немудрено, что при такой насыщенности многие рекламные приемы потеряли свою интенсивность или вообще перестали работать. Люди попросту научились ее не замечать. Потому на смену порядком надоевшей и игнорируемой многими людьми прямой рекламе пришла так называемая непрямая реклама или BTL.

Такой вид рекламы является более персонифицированным и направлен не на обобщенные социальные группы, а на конкретных людей. Поэтому и эффективность ее гораздо выше.

Компания «Ваш персонал» готова предоставить вам BTL-услуги для развития вашего бизнеса, вне зависимости от его отрасли и производимого товара (рис. 2).

Методы и инструменты BTL

Своим клиентам, заказавшим BTL-услуги, агентство «Ваш персонал» поможет:

• стимулировать сбыт среди потребителей и торговых посредников;
• осуществлять прямой, партизанский и трейд-маркетинг;
• создавать и распространять POS-материалы;
• проводить различные специальные мероприятия и многое другое.

Для этого непрямая реклама использует массу различных подходов и инструментов. Среди них стоит выделить:

• почтовые, sms-, e-mail- и прочие виды рассылок персонифицированных сообщений;
• вирусный и скрытый маркетинг;
• эмбиент-медиа;
• рекламный промоушн;
• выставки и ярмарки;
• конференции, в том числе с помощью интернет-технологий;
• корпоративные мероприятия;
• разнообразные CRM-системы;
• технологии дополненной реальности и многое другое.

Все это позволяет промоушн-агентству «Ваш персонал» максимально эффективно продвигать товар компании-клиента и формировать максимально доверительное отношение к бренду или компании.

Отличительной чертой BTL является использование передовых технологий. К этому относятся и вышеописанные технологии дополненной реальности, и современные способы отчетности в реальном времени с использованием для этого облачных и онлайн-систем. Последние позволяют не только оперативно контролировать полевых работников, но и собирать, анализировать поступающую информацию в автоматическом режиме. Это в свою очередь повышает качество и актуальность самой информации, и дает возможность снять колоссальную нагрузку с менеджеров проектов, снижая возможные погрешности и недочеты в работе.

Кроме того, в настоящее время агентство «Ваш персонал» начинает использовать в своей работе опыт и наработки передовых компаний с мировым именем. Главным образом это – так называемая система TTL, являющаяся гибридом прямой и непрямой рекламы и использующая наиболее эффективные методы и инструменты двух подходов.

Рис. 3. Услуги Аутсорсинга

Появившись в нашей стране не так давно, услуги аутсорсинга очень быстро набрали популярность на российском рынке и продолжают удерживать лидирующие позиции. Для многих современных компаний подобная стратегия ведения дел является не только способом выживания в условиях жесткой конкуренции, но и реальным прорывом на пути к развитию.

Главная цель компании «Ваш Персонал» – выгодное партнерство, основанное на создании оптимальных условий, необходимых для успешного развития каждого клиента. Лизинг персонала (рис. 3), предлагаемый нашей компанией, позволит существенно повысить уровень доходов путем увеличения производительности и одновременно избежать сложностей, сопутствующих расширению штата сотрудников.

Аутсорсинг складского персонала. Редкая компания или предприятие может похвастаться эффективно налаженной работой собственного склада, ведь все свободные ресурсы – время, энергия, финансы – идут в первую очередь на развитие основного вида деятельности. На достойную организацию логистики и квалифицированных сотрудников средства выделяются очень неохотно, что в итоге может сказаться на репутации фирмы – такое отношение к вопросу приводит к сбоям в работе и простоям.

Оптимальным решением в данной ситуации станет опыт аутсорсинговой компании, которая минимизирует возможные риски срыва производства, поможет сэкономить средства и предоставит в распоряжение команду ответственных и опытных специалистов: грузчиков, стикеровщиков, сканировщиков, водителей штабелера и многих других специалистов складского дела.

Аутсорсинг строительного персонала. На данный момент многие строительные организации испытывают острый дефицит в сотрудниках. Низкий престиж рабочих специальностей, строительный бум, стремительно набирающий обороты, привели к тому, что подрядчикам приходится иметь дело с самыми разными работниками, терпеть простои и срывы сроков, лишь бы строительство хоть как-то продвигалось.

Аутсорсинг торгового персонала. И различные торговые сети, и супермаркеты сталкиваются с проблемой подбора квалифицированных кадров. Компания «Ваш Персонал» готова предоставить всех необходимых сотрудников как на долгосрочной, так и на временной основе (например, на сезон).

Аутсорсинг персонала в ресторанах. Клиент может заказать аутсорсинг поваров, официантов, мойщиков посуды, администраторов зала, уборщиков и многих других работников сферы общественного питания. Как компания-аутсорсер, агентство Ваш Персонал берет на себя не только подбор высококлассных специалистов, но и оформление всей сопутствующей документации, строгий санитарный контроль, предоставление всего необходимого оборудования и быстрое устранение неполадок в нем.

Персонал для сельского хозяйства. Фермерство относится к тому виду деятельности, где ярко выражена сезонность, поэтому владельцы данного бизнеса ежегодно сталкиваются с проблемой персонала. Заключается она в том, что зачастую содержать много людей в штате постоянно – очень невыгодно, особенно вне сезона. Постоянный же поиск и подбор временного персонала отнимает очень много времени и сил. Да и нет никакой уверенности в том, что найденные специалисты действительно подойдут по уровню квалификации, опыту, личностным характеристикам и другим параметрам.

Компания «Ваш персонал» предлагает воспользоваться услугами по предоставлению персонала, который будет полностью подходить под требования компании-заказчика.

Кадровое агентство «Ваш персонал» готово предоставить:

• специалистов агросектора – агрономов, овощеводов, садоводов, виноградарей, полевых работников, вязальщиков и подавальщиков снопов и многих других специалистов;
• работников животноводческого направления – звероводов, скотоводов,
• рыбоводов, пасечников, коневодов, свиноводов, доярок, пастухов, свинарок и других;
• представителей производственной зоны сельского хозяйства – механизаторов, комбайнеров, трактористов, элеваторщиков, молотильщиков, работников ремонтных мастерских и многих других.

Помимо этого, компания готова предоставить таких специалистов, как ассенизатор, мелиоратор, заготовитель продукции, экономист сельхозсферы, а также работников таких узкопрофильных направлений как звероферма, овощебаза и других.

2.2. Роль кадровой службы в ООО «Омега» ГК Ваш Персонал

Кадровая служба в агентстве Ваш Персонал занимает главенствующую позицию в реализации глобальной стратегии компании – привлечение внешнего персонала в компании-клиенты для получения максимальной выгоды.

На основании всего вышеизложенного материала и опыта работы в организации автор курсовой работы считает, что внутри агентства применяется потребительская кадровая стратегия, где для работников отсутствует возможность роста из одной должности в другую, отсутствуют возможности внутрикорпоративного развития. Такие условия оговариваются при приеме на работу.

В свою очередь работники организации заинтересованы в исключительно получении заработка.

В компании отсутствует финансовая мотивация работников (т.е. премии, отчисления от прибыли, надбавки, компенсации и пр.) за исключением фиксированного оклада за выполняемую работу.

При работе с аутсорсинговым персоналом (т.е. работниками, предоставляемыми компаниям-заказчикам) также применяется подобная кадровая политика. При этом часть кадровой функции на себя принимают специалисты, занимающие должность «супервайзер» (сотрудники, оценивающие качество работы линейного персонала непосредственно на рабочем месте).

Для аутсорсинговых работников существует действующая система штрафов, пример представлен в таблице 1.

Табл. 1. Штрафы для наемного персонала

Невыход на смену	3000 рублей
Алкогольное опьянение на рабочем месте	2000 рублей
Замечание третьих лиц (клиентов компании)	500 рублей
Оскорбление администрации компании-заказчика	1000 рублей
Опоздание на смену в рабочие часы по графику	500 рублей

Кадровая служба отвечает за предоставление временного проживания для работников, а именно, за выбор места проживания (максимально близко к месту работы), за соблюдение правил проживания, а также выселение сотрудников по окончании трудовых отношений.

Также кадровая служба отвечает за поиск, подбор и вводное обучение персонала, а также процесс завершения трудовых отношений с работниками.

Вместе с этим работники кадровой службы агентства Ваш Персонал взаимодействуют с потенциальными клиентами для продвижения услуг компании и расширение охвата организаций, заинтересованных в получении услуг аутсорсинга.

При этом внутренняя стратегия компании не предоставляет сотрудникам кадровой службы и других внутренних подразделений перспективы карьерного развития, финансовую мотивацию, развитие профессиональных навыков и корпоративное обучение.

Обдумывая выводы из 2-й части, автор курсовой работы склоняется к мнению о том, что в организации отсутствует обучение, мотивация, адаптация персонала, а также кадровый резерв и возможности карьерного развития для внутренних и внешних (аутсорсинговых) сотрудников.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в ООО «Омега» ГК Ваш Персонал

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

В качестве первого направления повышения эффективности кадровой стратегии следует считать повышение мотивации персонала.

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. Однако многие руководители забывают об этом. И впоследствии, как показывает опыт, на данном предприятии приостанавливается процесс карьерного и профессионального развития персонала, и организация в итоге только терпят немалые убытки, так как руководство организации уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте специалистов. Если система мотиваций развита достаточно слабо, то это способствует значительному снижению эффективности кадровой стратегии.

В свою очередь, особого внимания заслуживает и организация работы с вновь принятыми сотрудниками.

Когда человек начинает работать в организации, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая одновременно несколько позиций, каждой из которых соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, что и определяет социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления. Каждая из названных позиций требует соответствующего поведения человека, т.е. его адаптации в коллективе [^[21], c.64].

Нанимаясь на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения, согласно которым он ставит требования к организации, условиям труда и мотивации. В связи с этим необходимо организовывать проведения адаптации.

Адаптация - процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» довольно распространен и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В какой-то мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждый из них имеет самостоятельную сферу: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная – включает технические, биологические и социальные аспекты [^[22], c.65].

Причины изменения условий трудовой деятельности разнообразны: освоение нового места работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, оплаты, новой технологии, особенно в сфере высокотехнологических предприятий.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и условий организации, базирующаяся на постепенном освоении новых профессиональных, социальных и организационных условий труда.

Целью проведения адаптации является наиболее быстрое и четкое введение нового сотрудника в новую для него должность или организацию. Высшим показателем профессиональной адаптации является быстрое «вникание» в свои новые должностные обязанности и демонстрация высоких профессиональных качеств [^[23], c.66].

Далее, следующим направлением повышения эффективности кадровой стратегии можно отметить формирование кадрового резерва в организации.

Под кадровым резервом понимается группа работников, которая отобрана для выдвижения на вышестоящие руководящие должности по результатам оценки их способностей, уровня профессиональной подготовки, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва следующие:

• выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
• подготовка лиц, которые зачислены в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;
• обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из числа компетентных и способных к управленческой работе сотрудников;
• создание надлежащих условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Завершающим направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации является формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала данной организации.

Система профессионального обучения и повышения квалификации персонала - это совокупность форм, методов и средств организации равномерного, последовательного, организованного обучения и перемещения сотрудников организации от простой до сложной работы, от низких до высоких степеней профессионального мастерства с учетом интересов работников и потребностей организации [^[24],c.66].

Систематическое обучение и повышение квалификации персонала решает следующие задачи:

• формирование в организации стабильных кадров;
• повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;
• обеспечение потребности организации в высококвалифицированных специалистах за счет внутренних источников;
• заполнение рабочих мест малопривлекательной и неквалифицированной работы преимущественно за счет внешних источников обеспечения потребности организации в персонале [^[25], c.66].

В заключение третьей части курсовой работы автор видит для организации ООО «Омега» ГК Ваш Персонал актуальными следующие инструменты развития кадровой стратегии с непосредственной организацией кадровой службой компании:

• повышение мотивации персонала (денежное вознаграждение, нематериальное поощрение);
• внедрение профессиональной адаптации;
• введение в практику обучения, развития и повышения квалификации персонала;
• формирование и поддержание кадрового резерва.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключительной части курсовой работы автор отмечает для себя важность изучения внедрения и поддержания кадровой стратегии, позволяющей работнику компании развиваться внутри организации, а организации проводить кадровую политику в рамках ориентации компании на продвижение, развитие и увеличение прибыли.

Автор курсовой работы считает необходимым отметить значимость роли кадровой службы с момента формирования кадровой стратегии до ее реализации. Из изученных материалов автор считает деятельность кадровой службы ключевой в поддержке действующего и потенциального персонала компании, а также руководителей и собственников организации.

Также очень весомым считается развитие и перенаправление кадровой стратегии для продвижения компании на конкурентном рынке.

Для разработки, формирования и реализации кадровой стратегии необходимо соблюдать общие требования, которые сводятся к следующим основным моментам:

• должна быть тесно связана со стратегией развития или «выживания» организации;
• должна быть гибкой, т. е. с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала, а с другой — динамичной, т. е. своевременно корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации, конъюнктуры рынка труда;
• должна быть экономически обоснованной и исходить из реальных финансовых возможностей;
• должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ, 2017. - 560 с.
2. Могилёвкин Е.А., Богдан Н.Н. Кадровая политика и стратегия организации // Высш. Образование сегодня. — М., 2005. — №9. — С. 12-15.
3. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с.
4. Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68.
5. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. — Минск:, ГИУСТ БГУ,2016.-128 с.
6. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c.
7. Сайт кадрового агентства Ваш Персонал. URL: http://vashpers.ru (дата обращения 27.11.2019).

1. Могилёвкин Е.А., Богдан Н.Н. Кадровая политика и стратегия организации // Высш. Образование сегодня. — М., 2005. — №9. — С. 12-15. ↑

2. Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68. ↑

3. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. — Минск:, ГИУСТ БГУ,2016.-128 с. ↑

4. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. — Минск:, ГИУСТ БГУ,2016.-128 с. ↑

5. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. — Минск:, ГИУСТ БГУ,2016.-128 с. ↑

6. Могилёвкин Е.А., Богдан Н.Н. Кадровая политика и стратегия организации // Высш. Образование сегодня. — М., 2005. — №9. — С. 12-15. ↑

7. Могилёвкин Е.А., Богдан Н.Н. Кадровая политика и стратегия организации // Высш. Образование сегодня. — М., 2005. — №9. — С. 12-15. ↑

8. Могилёвкин Е.А., Богдан Н.Н. Кадровая политика и стратегия организации // Высш. Образование сегодня. — М., 2005. — №9. — С. 12-15. ↑

9. Могилёвкин Е.А., Богдан Н.Н. Кадровая политика и стратегия организации // Высш. Образование сегодня. — М., 2005. — №9. — С. 12-15. ↑

10. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с. ↑

11. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с. ↑

12. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. — Минск:, ГИУСТ БГУ,2016.-128 с. ↑

13. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ, 2017. - 560 с ↑

14. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ, 2017. - 560 с ↑

15. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ, 2017. - 560 с ↑

16. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c. ↑

17. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c. ↑

18. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c. ↑

19. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c. ↑

20. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c. ↑

21. Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68 ↑

22. Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68 ↑

23. Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68 ↑

24. Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68 ↑

25. Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68 ↑