Проведение анализа эффективности диверсификации производства

Содержание:

Введение

Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что стратегия диверсификации стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

На предприятиях сформировались различные предпосылки диверсификации производства, поэтому в России, как и в Казахстане, наблюдается не эволюционный характер развития явления (как на Западе), а наоборот, диверсификация осуществляется одновременно на различных этапах.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, когда фирме уже не выгодно развиваться с данным продуктом на данном рынке.

Основной целью диверсификации, как правило, является обеспечение выживания организации, усиление ее конкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирма старается остаться «на плаву» и соответственно ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

Целью данной курсовой работы является проведение анализа эффективности диверсификации производства.

Задачами работы является:

-изучить содержание и виды диверсификации;

- ознакомиться с содержанием стратегии диверсификации производства;

- осуществить выбор стратегии деятельности предприятия на основе метода анализа иерархии;

-разработать предложения по реализации предлагаемых мероприятий;

- провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Объект исследования - ТОО ««АНТАНТА»».

Предметом исследования является процесс диверсификации производства компании с целью повышения ее экономической эффективности, устойчивости и конкурентоспособности.

В курсовой работе использованы труды отечественных и зарубежных авторов: Вакуленко Т.Г., Виханский К. И., Данилина Е., Зубенко, A. M., Ковалев А. И., Коттенко А. И., Макарова И., Мудко Г. В., Орлова В. С., Теребова О. С., Фатхутдинов Р. А., Чернова Г. В. и другие.

Представляется, что использованная литература является надежной, так как при написании настоящей курсовой работы автором была использована только информация из официальных источников.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что выводы и рекомендации в области реализации стратегии диверсификации деятельности предприятия могут быть использованы в деятельности аналогичных предприятий независимо от их организационно-правовой формы собственности.

1. Теоретические основы разработки стратегии диверсификации предприятия

1.1. Содержание и виды диверсификации деятельности предприятия

В экономической литературе встречается большое множество определений диверсификации. Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus – разный и facer – делать) – это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг^[1].

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции^[2].

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленных методов^[3].

Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию^[4].

Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор^[5].

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны ("узкая" диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран ("широкая" диверсификация).

Типы диверсификации производства. Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная^[6].

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Существует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к. компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной^[7]. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служить всё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многие жители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать возможным утверждать, что практически всё население постсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себе прелести и тяготы несвязанной диверсификации.

На практике повсеместно применяется как масштабная, связанная либо несвязанная диверсификация, так и локальная, экспериментальная микродиверсификация^[8]. Последняя реализуется в виде внедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые позднее могут оформиться в самостоятельное производственное подразделение. Именно локальное, небольшое экспериментирование способно впоследствии дать жизнь новому крупному производству^[9].

На рисунке 1 указаны самые очевидные и показательные достоинства диверсификации и расширения предприятия в различных направлениях.

Родственная диверсификация

Её достоинства:

Обмен опытом и технологиями

Совместное использование ресурсов, и как следствие – снижение издержек

Использование брендов и торговых марок

Объединение ресурсов для создания новых конкурентных преимуществ и возможностей

Неродственная диверсификация

Её достоинства:

Распределение рисков по разным видам деятельности

Повышение стоимости компании при правильном выборе направления диверсификации и качественном управлении бизнесами компании (холдинга)

Возможные направления диверсификации

Смешанная диверсификация

Её достоинства:

Всё перечисленное для родственной и неродственной диверсификации.

Рисунок 1 - Виды диверсификации

Но следует учитывать, что диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может принести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Диверсификация может осуществляться через внутренний рынок капиталов, реструктурированием, передачей специфических искусств между стратегическими зонами хозяйствования, разделением функций или ресурсов^[10].

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок.

При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:

- выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля стратегической зоны хозяйствования корпорации;

- определение финансовых целей и отслеживание деятельности стратегической зоной хозяйствования;

- размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих стратегических зон хозяйствования^[11].

В этих условиях стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия стратегических зон хозяйствования. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы^[12].

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса^[13].

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рисунком 2.

Рисунок 2 - Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации

Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации^[14].

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации^[15].

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии^[16].

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис. 3).

Рисунок 3 - Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании^[17]:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также то, как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т.е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов^[18]

1.2. Сущность и виды стратегии диверсификации

Рассматривая стратегию диверсификации, необходимо определить основные понятия, относящиеся к данному вопросу.

Стратегический маркетинг – аналитический процесс (постоянный анализ потребностей, разработка эффективных товаров и сервиса, обеспечивающих признание потребителей и устойчивое конкурентное преимущество), ориентированный на долгосрочную перспективу^[19].

Целью стратегического планирования является адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

Стратегия предприятия – это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления функционирования бизнеса, которые должны укрепить положение компании на рынке и обеспечить достижение глобальных целей^[20].

Стратегия предприятия – это не функция времени, а функция направления. Стратегический план описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на предприятие, а также содержит долгосрочные цели и маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Исходя из имеющихся ресурсов, компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных: развитие бизнеса (наступательное), сохранение существующего положения (оборонительное), свертывание деятельности (уход, ликвидация)^[21].

Выбранное стратегическое направление определяет содержание всех последующих стратегий. Система маркетинговых стратегий представлена на рисунке 4.

А) Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком, пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка и согласования потенциала предприятия с его требованиями.

Рисунок 4 - Система маркетинговых стратегий

Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями на удовлетворение рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия на более глубокое изучение потребностей и запросов потребителей и т.д.^[22]

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1) Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

2) Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3) Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер^[23].

б) Функциональные стратегии маркетинга – представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1) Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по разным признакам.

2) Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3) Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте^[24].

в) Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Можно выделить четыре группы стратегий на инструментальном уровне:

1) Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2) Ценовые стратегии позволяют довести информацию и ценности продукта до потребителей.

3) Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4) Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементах комплекса маркетинга^[25].

Диверсификация (от лат. Diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.)^[26]. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты.

Котлер относит стратегию диверсификации к основным стратегиям развития бизнеса, которые называются базисными, или эталонными. Эти стратегии следующие: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология^[27].

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия)^[28].

Виды стратегий диверсификации. Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства)^[29]. В данной курсовой работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский К.И. называл следующие:

- стратегия центрированной диверсификации;

- стратегия горизонтальной диверсификации;

- стратегия конгломеративной диверсификации^[30].

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность^[31]. Наглядно классификация представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Классификация видов диверсификации

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению^[32]:

- вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта – производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев;

- горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции;

- конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами;

- перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации;

- смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

- моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;

- полиотраслевую- связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

- полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

Явлицкий Ю.В. выделяет следующие виды стратегии диверсификации^[33]:

1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3. Стратегия вертикальной диверсификации. Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы^[34].

Г.В. Чернова сформулировала основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста^[35]:

- в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности^[36].

Обобщение опыта диверсификации организаций в США, Японии и Южной Корее позволяет выявить основные предпосылки и цели диверсификации. В качестве предпосылок для рассмотрения диверсификации как стратегии развития компании рассматриваются факторы внешней и внутренней среды.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение транзакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа^[37].

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов^[38].

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий^[39].

Цели, характерные для конгломератной диверсификации:

- возможность переключиться на пользующийся спросом товар;

- возможность сокращения потребности в оборотных средствах;

- переход на внутренний взаиморасчет;

- альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий^[40].

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

Рассмотрим области применения стратегии диверсификации.

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются^[41]:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Преимущества и недостатки стратегии диверсификации. Внешние стратегии обычно реализуются путем приобретений слиянии, образования совместных предприятий или объединения с предприятиями, находящимися в начале или конце цепочки создания стоимости данного предприятия. Эта цепочка охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей^[42].

Внешний рост может включать деятельность, напрямую связанную или даже не связанную с имеющимися технологиями, рынками. Главными задачами, стоящими за этими различными фирмами, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Предприятие может диверсифицироваться внутренне создавая продукты/услуги, технологически сходные с имеющимися; путем создания продуктов/услуг, совершенно отличных от существующих, но которые могут привлечь имеющихся покупателей^[43].

Причины перехода предприятия к внутренней диверсификации могут быть разные^[44]:

1. Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов предприятия;

2. Существующие каналы распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;

3. За счет добавления к имеющимся продуктам новых, в результате чего возрастает прибыль;

4. Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что предприятие действует в высоко конкурентной и не растущей отрасли (например, в хлебопекарной), имея в результате низкий уровень прибыли.

Причины, по которым предприятие считает необходимым диверсифицироваться внешними способами, могут быть следующие^[45]:

- существующие продукты и рынки перестают отвечать задачам роста предприятия и прибыльности;

- необходимость уравновесить предприятие с высокой долей заемных средств предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансированной;

- необходимость получить ресурсы, значительно улучшающие показатели существующего предприятия;

- желание распределить риск и сбалансировать ассортимент товаров/услуг предприятия;

- необходимость эффективно использовать свободные финансовые средства.

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск^[46].

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста следующие^[47]:

1. Новая деятельность может потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологических навыков).

2. Эта стратегия больше подходит крупным предприятиям.

3. Может возникнуть неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом).

4. Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане.

5. Требует значительных резервов денежных средств.

6. Может возникнуть тенденция переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной.

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока^[48]. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов^[49].

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием^[50].

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время^[51].

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

2. Разработка стратегии диверсификации деятельности предприятия на основе анализа состояния деятельности предприятия (на примере ТОО «АНТАНТА»)

2.1. Краткая характеристика ТОО «АНТАНТА»

Товарищество с ограниченной ответственностью «АНТАНТА». Отрасль промышленности: текстильная промышленность.

Особенности работы предприятия: норма выработки снижена на 14%, семи часовой рабочий день, применения специальной производственной тифлотехники, такие как зажимы, кондуктора. ТОО «АНТАНТА» выпускает мягкий инвентарь^[52].

Во главе ТОО «АНТАНТА» стоит директор Кузнецов П.В. Ему непосредственно подчиняются секретарь, бухгалтер и мастер участка. В подчинении бухгалтера находится специалисты по учету. В подчинении мастера участка находится все работники производства и технический персонал. Организационная структура ТОО «АНТАНТА» представлена на рисунке 6.

Работники производства и технический персонал

Специалисты по учету

Секретарь

Мастер участка

Бухгалтер

ДИРЕКТОР

Рисунок 6 - Организационная структура ТОО «АНТАНТА»

Директор занимается оперативным управлением, перспективным планированием, технико-экономическим развитием, учетом и планированием финансовых и материальных средств, а также решает кадровые вопросы. Оптовые продажи через государственные заказы занимают большую часть, чем розничные, поэтому им уделяется больше внимания. Менеджер по закупкам осуществляет и контролирует заказы, закупку, отгрузку, продажу товаров. Также занимается вопросами по гарантийному обслуживанию.

Основные производственные вопросы решаются директором и технологом участка. Экономическую составляющую рассчитывает бухгалтер и менеджер по закупкам. Они занимаются процессами, связанными с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Усть-Каменогорское УПП КОС берет свое начало с далеких 40-х годов. Первая артель инвалидов по зрению появилась в 1945 году.

Первые труженики выпускали следующую продукцию: валенки, плетеные корзины. Весь выпуск этой продукции основывался на давальческом сырье. Только в 1942 году государством были отпущены фонды на шерсть и установлен план.

В 1963 году предприятие переехало с Левого берега Иртыша на ст. Защита в новый 4-х этажный дом и новые благоустроенные мастерские, где расширили выпуск матрасов, автосидений, перешли на шитье одеял на верблюжьей шерсти и другую необходимую продукцию.

В 1977 году УПП КОС освоило выпуск электромагнитных пускателей ПМЕ - 111. С периода 1977 по 1993 гг., выпуская электромагнитные пускатели УПП КОС приносило миллионные прибыли, за эти средства обновлялось оборудование, развивалось производство, инвалиды по зрению обеспечивались жильем.

В 1993 году прекратился выпуск электромагнитных пускателей в связи с отсутствием заказов. УПП КОС в условиях новой рыночной экономики пришлось переходить на выпуск швейной продукции - матрацев, одеял, постельных комплектов, спец. одежды, рукавиц и картонажных изделий.

1993 год. Казахское общество слепых становится равноправным членом Всемирного и Европейского Союза слепых.

2.2. Выбор стратегии диверсификации деятельности предприятия на основе метода анализа иерархии

Среди современных методов исследования операций известен и широко применяется метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати^[53], который позволяет решать задачу многокритериального выбора слабо формализованных альтернатив. В МАИ Саати предлагает математическую обработку экспертных оценок на основе матричных вычислений и аддитивной свертки критериев.

Проведем с помощью МАИ выбор альтернативной инновационной стратегии развития фирмы.

Факторы

Выбор оптимальной стратегии ТОО «УК УПП КОС»

Цель

Альтернативы

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды

Стратегия 3

Стратегия 1

Стратегия 2

Стратеги 4

Стратегия 5

Рисунок 7 - Структурирование проблемы выбора оптимальной стратегии ТОО «АНТАНТА»

Для того чтобы выбрать наиболее значимые внешние факторы, влияющие на выбор стратегии развития предприятия необходимо рассмотреть таблицу 1, в которой элементы второго уровня сравниваются друг с другом.

Таблица 1 - Матрица попарного сравнения факторов внешней среды

Критерии	Экономические	Правовые	Политические	Технико-технологические	Социальные	Демографические	Обобщенный вектор	Норм. вектор	Приоритет
Экономические	1	6	7	5	7	8	4,77	0,49	1
Правовые	1/6	1	6	1/2	4	6	1,51	0,16	3
Политические	1/7	1/6	1	1/4	1/2	4	0,48	0,05	5
Технико-технологические	1/5	2	4	1	6	8	2,06	0,21	2
Социальные	1/7	1/4	2	1/6	1	5	0,62	0,06	4
Демографические	1/8	1/6	1/4	1/8	1/5	1	0,23	0,02	6

Таблица 2 - Матрица попарного сравнения факторов внутренней среды

Критерии	Финансы	Производство	Сбыт продукции	Маркетинг	Управление	Кадры	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Финансы	1	1	4	3	7	5	2,74	0,34	1
Производство	1	1	5	6	3	3	2,54	0,32	2
Сбыт продукции	1/4	1/5	1	5	2	6	1,20	0,15	3
Маркетинг	1/3	1/6	1/5	1	2	6	0,71	0,09	4
Управление	1/7	1/3	1/2	1/2	1	3	0,57	0,07	5
Кадры	1/5	1/3	1/6	1/6	1/3	1	0,29	0,04	6

По таблице 2 видно, что наибольшее значение для предприятия имеют экономические, технико-технологические и демографические факторы.

Совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется^[54].

Третье место занял критерий – правовой. На государственном уровне, устанавливаются образцы, нормы социального действия и поведения, осуществляется контроль за их выполнением, а также координация и взаимодействие различных секторов экономики.

Правовых факторов много: изменения в налоговом законодательстве, расста­новка политических сил, отношения между деловыми кругами и правительством и т.д.

Лидирующим фактором внешней среды является финансы, так как финансы - это поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей предприятия.

В нижепредставленных таблицах (3-7) представлено влияние факторов внешней среды на стратегии развития предприятия.

Таблица 3 - Анализ влияния экономических факторов на стратегии предприятия

Стратегии	Диверсификации	Рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения	Сокращения	Обобщенный Вектор	Норм вектора приоритета	Приоритет
Диверсификации	1	7	2	5	2	2,69	0,43	1
Рыночной ниши	1/7	1	1/2	1/3	2	0,54	0,09	5
Ограниченного роста компании	1/2	2	1	1	5	1,38	0,22	2
Сохранения сущ. положения компании	1/5	3	1	1	6	1,29	0,21	3
Сокращения	1/2	1/2	1/5	1/6	1	0,38	0,06	4

Из анализа расчетов, представленных в таблице 3, видно, что при влиянии экономических факторов стратегия диверсификации занимает первое место. В условиях затянувшегося экономического кризиса предприятия на практике стали применять диверси­фикацию как способ укрепления своего экономического положения.

Таблица 4 - Анализ влияния правовых факторов на стратеги предприятия

Стратегии	Диверсификации	рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения	Сокращения	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Диверсификации	1	4	1	3	2	1,89	0,34	1
Рыночной ниши	1/4	1	2	3	2	1,25	0,22	3
Ограниченного роста компании	1	1/2	1	2	5	1,38	0,24	2
Сохранения сущ. положения компании	1/3	1/3	1/2	1	2	0,64	0,11	4
Сокращения	1/2	1/2	1/5	1/2	1	0,48	0,08	5

Из анализа расчетов, представленных в таблице 4, видно, что при влиянии правовых факторов стратегия расширения номенклатуры занимает первое место.

Таблица 5 - Анализ влияния политических факторов на стратегию предприятия

Стратегии	Диверсификации	Рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения компании	Сокращения	Обобщенный Вектор	Норм вектор	Приоритет
Диверсификации	1	3	4	1/2	2	1,64	0,29	1
Рыночной ниши	1/3	1	2	1/2	2	0,92	0,16	3
Ограниченного роста компании	1/4	1/2	1	1	4	0,87	0,15	4
Сохранения сущ. положения компании	2	2	1	1	5	1,82	0,32	2
Сокращения	1/2	1/2	1/4	1/5	1	0,42	0,07	5

Из анализа расчетов, представленных в таблице 5, видно, что под влиянием политических факторов лидирует стратегия диверсификации.

Таблица 6 - Анализ влияния технико-технологических факторов на стратеги предприятия

Стратегии	Диверсификации	Рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения компании	Сокращения	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Диверсификации	1	4	1	7	2	2,24	0,36	1
Рыночной ниши	1/4	1	3	5	2	1,50	0,24	2
Ограниченного роста компании	1	1/3	1	7	2	1,36	0,22	3
Сохранения сущ. положения компании	1/7	1/5	1/7	1	1/2	0,29	0,05	5
Сокращения	1/2	1/2	1/2	2	1	0,76	0,12	4

Из анализа расчетов, представленных в таблице 6, видно, что при влиянии технико-технологических показателей первое место занимает стратегия диверсификации. Так как использование стратегии диверсификации предприятия позволяет более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал. Найти альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий и сократить незанятость и неполное использование ресурсов.

Из анализа расчетов, представленных в таблице 7, видно, что при влиянии социальных факторов первое место занимает стратегия диверсификации.

Далее необходимо осуществить оценку влияния факторов внутренней среды на стратегии предприятия (см. таблицы 8 – 12).

Таблица 7 - Анализ влияния социальных факторов на стратегии предприятия

Стратегии	Диверсификации	Рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения	Сокращения	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Диверсификации	1	2	3	5	3	2,46	0,39	1
Рыночной ниши	1/2	1	1/2	7	1	1,12	0,18	2
Ограниченного роста компании	1/3	2	1	3	1/5	0,83	0,13	3
Сохранения сущ. положения компании	1/5	1/7	1/3	1	1/7	0,27	0,04	4
Сокращения	1/3	1	5	7	1	1,63	0,26	5

Таблица 8 - Анализ влияния финансов на стратегии предприятия

Стратегии	Диверсификации	Стратегия рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения	Сокращения	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Диверсификации	1	3	2	3	4	2,35	0,38	1
Рыночной ниши	1/3	1	1/4	1/5	1/6	0,31	0,05	5
Ограниченного роста компании	1/2	4	1	1	5	1,58	0,25	2
Сохранения сущ. положения компании	1/3	5	1	1	3	1,38	0,22	3
Сокращения	1/4	6	1/5	1/3	1	0,63	0,10	4

Из анализа расчетов, представленных в таблице 8, видно, что лидирует стратегия диверсификации.

Таблица 9 - Анализ влияния производства на стратегии предприятия

Стратегии	Диверсификации	Следования за лидером	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения	Сокращения	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Диверсификации	1	3	2	5	3	2,46	0,39	1
Рыночной ниши	1/3	1	1/6	1/2	1/9	0,31	0,05	5
Ограниченного роста компании	1/2	6	1	2	3	1,78	0,28	2
Сохранения сущ. положения компании	1/5	2	1/2	1	4	0,96	0,15	3
Сокращения	1/3	9	1/3	1/4	1	0,76	0,12	4

Из анализа расчетов, представленных в таблице 9, видно, что первое место занимает стратегия диверсификации.

Таблица 10 - Анализ влияния сбыта на стратегии предприятия

Стратегии	Диверсификации	рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения	Сокращения	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Диверсификации	1	5	3	2	6	2,83	0,45	2
Стратегия рыночной ниши	1/5	1	2	2	2	1,10	0,17	1
Ограниченного роста компании	1/3	1/2	1	5	4	1,27	0,20	3
Сохранения сущ. положения компании	1/2	1/2	1/5	1	6	0,79	0,12	4
Сокращения	1/6	1/2	1/4	1/6	1	0,32	0,05	5

Из анализа расчетов, представленных в таблице 10, видно, что при влиянии такого фактора как сбыт продукции стратегия диверсификации занимает первое место.

Таблица 11 - Анализ влияния маркетинга на стратегии предприятия

Стратегии	Диверсификации	рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. компании	Сокращения	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Диверсификации	1	6	3	4	6	3,37	0,48	1
рыночной ниши	1/6	1	1/2	5	5	1,16	0,17	3
Ограниченного роста компании	1/3	2	1	4	4	1,61	0,23	2
Сохранения сущ. положения компании	1/4	1/5	1/4	1	2	0,48	0,07	4
Сокращения	1/6	1/5	1/4	1/2	1	0,33	0,05	5

Из анализа расчетов, представленных в таблице 11, видно, что при влиянии маркетинга лидирует стратегия диверсификации.

Таблица 12 - Анализ влияния управления на стратегии предприятия

Стратегии	Диверсификации	Рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения	Сокращения	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Диверсификации	1	3	2	5	6	2,83	0,44	1
Рыночной ниши	1/3	1	4	5	2	1,68	0,26	2
Ограниченного роста компании	1/2	1/4	1	3	1/2	0,72	0,11	3
Сохранения сущ. положения компании	1/5	1/5	1/3	1	1/4	0,32	0,05	5
Сокращения	1/6	1/2	2	4	1	0,92	0,14	4

Из анализа расчетов, представленных в таблице 12, видно, что при влиянии управления ведущей стратегией является стратегия диверсификации, расширения номенклатуры.

Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод о том, что:

- под воздействием финансовых факторов приоритет отдается стратегии диверсификации, расширения номенклатуры;

- под влиянием производственных факторов – стратегии диверсификации, расширения номенклатуры;

- под воздействием сбытовых факторов – стратегия диверсификации;

- маркетинговых и управленческих факторов – стратегия диверсификации.

Далее необходимо определить глобальные приоритеты альтернативных стратегий по отношению к внешней среде.

Таблица 13- Определение глобальных приоритетов стратегий по отношению к внешним факторам

Альтернативы	Критерии					Глобальные приоритеты
	Экономические	Правовые	Политические	Технико-технологические	Социальные
	Численное значение вектора приоритета
	0,49	0,16	0,05	0,21	0,02
Диверсификации	0,43	0,34	0,29	0,36	0,39	0,36
Рыночной ниши	0,09	0,22	0,16	0,24	0,18	0,14
Ограниченного роста компании	0,22	0,24	0,15	0,22	0,13	0,20
Сохранения сущ. положения компании	0,21	0,11	0,32	0,05	0,04	0,15
Сокращения	0,06	0,08	0,07	0,12	0,26	0,08

Из анализа расчетов, представленных в таблице 13, видно, что лидирующую позицию занимает стратегия диверсификации с приоритетом равным 0.36.

Из анализа расчетов, представленных в таблице 14 видно, что следует остановить свой выбор на альтернативе с максимальным значением глобального приоритета равным 1,2, т.е. стратегии диверсификации.

Таблица 14 - Определение глобальных приоритетов стратегий по отношению к внутренним факторам

Альтернативы	Критерии						Глобальные приоритеты
	Финансы	Производство	Сбыт	Маркетинг		Управление
	Численное значение вектора приоритета
	0,34	0,32	0,15	0,09	0,04
Диверсификации	0,38	3,00	0,45	0,48	0,44		1,20
Рыночной ниши	0,05	0,05	0,17	0,17	0,26		0,08
Ограниченного роста компании	0,25	0,28	0,20	0,23	0,11		0,23
Сохранения сущ. положения компании	0,22	0,15	0,12	0,07	0,05		0,15
Сокращения	0,10	0,12	0,05	0,05	0,14		0,09

Таким образом, на основании проведенных расчетов с использованием метода анализа иерархий (МАИ) выбрана стратегия диверсификации - расширения номенклатуры.

Именно этот вид стратегии диверсификации следует применить на данном предприятии, т.к. предприятие не так давно на рынке, и эта стратегия поможет: закрепить свои позиции на рынке; повысить интерес потребителей; расширить производство; получить большую прибыль; обеспечить больше рабочих мест на предприятии.

2.3. Предложения по реализации и оценка эффективности предлагаемых мероприятий

На основании выявленных проблем можно выделить основные варианты решений ТОО «АНТАНТА» к которым относятся: расширение ассортимента; выход на новые рынки с новым товаром; повышение квалификации персонала; расширение круга клиентов.

Из-за усиления конкуренции на рынке мягкого инвентаря залогом успеха на нем являются уже не столько качество товара, а его дополнительные свойства. В этих условиях актуальным является ввод нового продукта для ТОО «АНТАНТА» – ортопедические матрасы и матрасы с чехлами произведенными по технологии зима-лето.

Цель проекта – диверсифицировать деятельность ТОО «АНТАНТА», за счет чего увеличить прибыль благодаря вводу нового продукта.

Основной стратегией фирмы на первом этапе будет являться внедрение на рынок ортопедических матрасов и получение стабильного дохода к концу первого года деятельности. В долгосрочном плане это работа предприятия в режиме максимальной эффективности.

В Приложении А приведены характеристики, которые объединяют все модели изготовляемых матрасов.

План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. Для этого необходимо подсчитать все затраты на организацию производства, на постоянные расходы, на переменные расходы:

Для участия предприятия в государственных тендерах необходимо получение сертификата продукции, стоимость которого составит 12 тыс. тенге.

Продление сертификата будет проводиться ежегодно.

Таблица 15 - Затраты на организацию производства

Наименование	Количество единиц	Единовременные расходы, тенге.	Срок службы, года	Амортизационные отчисления в год, тенге.
Линия по производству беспружинных матрасов	1	800000	5	160000

Таблица 16 - Постоянные расходы

Наименование	Расчетная стоимость в месяц, тенге.
Обязательства предприятий (проценты по кредиту.)	15200
Заработная плата управленческого персонала	85000
Амортизационные отчисления	22928
Налоговые отчисления	1526
Оплата охраны	19000
другие затраты.	1000

Таблица 17 - Переменные расходы

Наименование	Расчетная стоимость в месяц, тенге.
Электроэнергия	11920
Заработная плата рабочим	40900
Сырье и материалы	30000
Прочие расходные материалы	6308

Таблица 18 - Прибыль и затраты на производство 1 матраса

Виды продукции	Стоимость продажи	Прибыль, тенге. и %
На беспружинный ортопедический матрас	21000	2533
На матрас с чехлом зима/лето	3500	610
На матрас из кож винила	9500	1500

Используя результаты проведенного анализа, можно рассчитать:

- средства, необходимые единовременно на начало производства –800000 тенге.

- постоянные издержки в месяц –144654 тенге;

- переменные издержки в месяц – 89128тенге;

- общая сумма затрат 233728;

- примерно производство 13 ортопедических матрасов в месяц.

Для расчета финансовых показателей необходимо в первую очередь определить чистую прибыль предприятия.

За 1-й год: 3276000-2805384=470616 тенге

С выходом на рынок с новым продуктам к клиентам, которые уже много лет работают с ТОО «АНТАНТА», ключевое значение будет иметь качество предлагаемого товара и оказываемых услуг.

Предприятие рассчитывает получить уровень доходности от реализации проектов в размере 10% и использует метод равномерного начисления амортизации, что составит 160000 тенге ежегодно.

Расчёт ожидаемой чистой прибыли от производства ортопедических матрасов:

За 1-й год: 3276000-2805384=470616 тенге

За 2-й год 470616 (1+10%)=470616*1,1=517678 тенге

За 3-й год: 517678 (1+10%)=517678*1,1=569445тенге

За 4-й год: 569445 (1+10%)=569445*1,1=626390 тенге

За 5-й год: 626390 (1+10%)=626390*1,1=689029 тенге

По результатам рассчитанных показателей нужно определить эффективность проекта.

Исходные данные для расчета эффективности проекта представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Исходные данные для расчета эффективности проекта

Показатели	Тыс. тенге
Единовременные капитальные вложения	800
Ожидаемая чистая прибыль (убытки):
- Первый год	471
- Второй год	518
- Третий год	569
- Четвертый год	626
- Пятый год	689

Первым шагом для определения всех вышеперечисленных показателей является расчет потоков денежных средств для каждого года. (СF_t ).

(1)

где, Investmentst – инвестиции месяца t в проект;

CFt – чистый денежный поток месяца t.

t = 0, 1, 2, ..., n.

1 год = 471+160=631 тыс. тенге

В таблице 20, приведены результаты расчетов денежных потоков на конец, каждого из пяти рассчитанных лет.

Таблица 20 - Расчет потоков денежных средств для каждого года

Показатели	Денежных средства предприятия, тыс. тенге
1. Чистая прибыль (убытки)	1 год	2год	3 год	4 год	5 год
	471	518	569	626	689
2. Амортизация	160	160	160	160	160
Поток денежных средств	631	678	729	786	849

При равномерном начислении износа сумма амортизационных отчислений ежегодно составит:

Кп = 800000 тенге ,Тэ = 5 лет, норма амортизации = 20%

Сумма амортизационных отчислений = 160тыс тенге.

1. Расчет срока окупаемости

1 год + 2 год = 1309>800

Таким образом, в течение первого года окупается 631 тыс. тенге. Из 800 тыс. тенге. инвестиций, на второй год остается 169 тыс. тенге.

Следовательно, срок окупаемости - (800-631)/678=0,17 года

Таким образом, срок окупаемости = 1,25

С точки зрения экономической оценки эффективности проект является прибыльным, покрывает все инвестиционные затраты связанные с его реализацией и окупается в течение 1 год и трёх месяцев.

2. Расчет средней доходности инвестиций

AR = Средняя прибыль/средний размер инвестиций *100% (2)

AR₁ – (471+518+569+626+689)/5)/(800)/2*100% = 143,7%

3. Расчет чистой приведенной стоимости:

(3)

Где, CFt - приток денежных средств в период t;

It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;

r - барьерная ставка (ставка дисконтирования);

n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 1, 2, ..., n (или время действия инвестиции

NPV = -800 + 631/1,1¹ + 678/1,1² + 729/1,1³ + 786/1,1⁴ + 849/1,1⁵ = 1945,7 тыс. тенге.

Положительная величина NPV говорит о том, что денежные потоки по проекту покрывают инвестиционные затраты, а значит проект прибыльный и может быть принят для реализации.

4. Расчет внутренней нормы доходности

(4)

где : CFt - приток денежных средств в период t;

It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;

n - суммарное число периодов (интервалов, шагов)

t = 0, 1, 2, ..., n.

IRR = 631/(1+i)¹ + 678/(1+i)² + 729/(1+i)³⁺ 786/(1+i)⁴ + 849/(1+i)5 *100% = 81%

81% показывают, сколько в среднем за весь период инвестирования предприятие зарабатывает на данные вложения. Так как банковская учетная ставка (14%) меньше IRR, то, положив деньги в банк, инвестор не сможет получить большую выгоду, нежели вкладывая деньги в данный проект.

5. Расчета индекса рентабельности

PI = Сумма дисконтированных потоков дохода/размер первоначальных инвестиций (5)

PI = (631/1,1 + 678/1,1² +729/1,1³+ 786/1,1⁴ +849/1,1⁵⁾/800= 3,4

6. Ин­декс рентабельности ока­зал­ся боль­ше 1, что говорит об успешности проекта.

Результаты расчетов обобщены в таблице 21.

Таблица 21 - Результаты расчетов эффективности предлагаемых мероприятий

Показатели
1. Срок окупаемости (годы)	1,25
2. Средняя доходность инвестиций (%)	143,7
3. Чистая приведенная стоимость (тыс. тенге.)	25815,18
4. Внутренняя норма доходности (%)	81
5. Индекс рентабельности	3,4

Сделав расчеты основных показателей, можно судить о том, что проект будет эффективен.

При оценке эффективности капитальных вложений следует обязательно учитывать влияние инфляции. Это достигается путем корректировки элементов денежного потока или коэффициента дисконтирования на индекс инфляции. Точно такой же принцип положен в основу методики учета риска.

Учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что производство беспружинных ортопедических матрасов может стать одной из стратегий которая позволит предприятию ТОО «АНТАНТА» выйти из кризиса и получать стабильный доход в дальнейшем. Так как у предприятия имеются свободные активы (здание, денежные средства) реализация стратегии на данный период становиться возможной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диверсификация понимается как расширение ассортимента производимых изделий, одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

Цель диверсификации – ограничение рисков, создание более устойчивого финансового и хозяйственного положения, когда жизнеспособность компании не будет зависеть от одного или очень небольшого количества факторов, добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.

К основным причинам реализации диверсификационных стратегий можно отнести: выживаемость (что актуально в современных условиях), эффективное использование всех ресурсов, рост компании.

На возможность реализации стратегии влияет ряд факторов, а именно цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы). Данные факторы определяют три критерия диверсификации – критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.

К основным видам стратегии диверсификации можно отнести вертикальную диверсификацию, горизонтальную и конгломеративную. Разные исследователи также выделяют свои виды стратегий, в основе которых лежат различные аспекты деятельности предприятия, например, стадия жизненного цикла предприятия, особенности рынка, продукта, технологии.

В Казахстане, как в России проблемам диверсификации уделяется повышенное внимание, поскольку эта стратегия позволяет увеличить конкурентные преимущества компании, выйти на новые рынки и т.д.

Каждая компания (фирма) выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность (как материальная, так и духовная (например, при благотворительности)) и достижение к поставленным целям и задачам.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек.

Целью данного исследования была разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ТОО «АНТАНТА». В ходе работы нами были рассмотрены все этапы стратегического планирования, а именно программа фирмы, задачи и цели фирмы, планы развития хозяйственного портфеля и стратегия роста фирмы.

В сложных условиях экономического кризиса ТОО «АНТАНТА» необходимо самостоятельно искать пути выхода из него, для этого было предложено выбрать стратегию диверсификации – вывести новый товар на уже сложившийся рынок потребителей. ТОО «АНТАНТА» занимается двумя основными видами деятельности – сдачей в аренду помещений и производством мягкого инвентаря. Именно поэтому необходимо было найти новый продукт, который бы с минимальными вложениями явился бы сопутствующим товаром для обоих видов деятельности. Таким товаром может стать ортопедический матрас.

Производство ортопедических матрасов для больниц и модернизация технологии по пошиву по системе зима/лето предприятием ТОО «АНТАНТА» имеет возможность не только остаться безубыточным, но и получить прибыль уже сейчас. А впоследствии, когда сложные экономические условия в текстильной промышленности будут преодолены, получать значительную прибыль непосредственно от ортопедических матрасов, и этот вид деятельности будет более экономически эффективным, чем сдача в аренду помещений.

В заключение, учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что производство ортопедических матрасов может стать одной из стратегий развития ТОО «АНТАНТА». Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закон Республики Казахстан от 17 апреля 1995 года № 2198 «О государственной регистрации юридических лиц и учетной регистрации филиалов и представительств» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 24.11.2015 г.)
2. Ансофф И. Основы маркетинга /И. Ансофф. - М.:Инфра-М, 2010. – 295с.
3. Антикризисное управление: учеб. пособие / Э. М. Коротков [и др.]. – М.: Инфра-М, 2007. – 431 с.
4. Бланд Д. Стратегический маркетинг / Д. Бланд.– М.: Финансы и статистика, 2010. – 215 с.
5. Виханский К. И. Стратегии диверсифицированного роста /К. И. Виханский. - М.:Инфра-М, 2010. – 190 с.
6. Гуслистый А. Управление инвестициями. Диверсификация портфеля, риск и слежение за рынком / А. Гуслистый. – М.: И-Трейд, 2016. – 249 с.
7. Данилина Е., Горелов, Д., Маликова, Я. Инновационный менеджмент в управлении персоналом. Учебник. – М.: Дашков и К, 2016. – 208 с.
8. Зубенко, A. M. Стратегический менеджмент / А. М. Зубенко. - М.: РАГС, 2011. – 182 с.
9. Ковалев А. И. Маркетинг и исследования рынков / А. И. Ковалев, В. П. Привалов. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 214 с.
10. Коттенко А. И. Разработка управленческих решений /А. И. Коттенко, А. В. Шульга. - М.: Маэп, 2011. – 111 с.
11. Мескон М. Х. Основы менеджмента. Третье издание / М. Х. Мескон. - М.: Вильямс, 2012. – 672 с.
12. Мильнер Б., Миллс Ф. Управление современной компанией. учебник. / Б. Мильнер, Ф. Миллс; под ред. Б. Мильнера. – М.: Инфра-М. 2001. – 263 с.
13. Мудко Г. В. Управление ценовой политикой на предприятии / Г. В. Мудко – СПб: Питер, 2009. – 176 с.
14. Мумладзе Р.Г. Повышение устойчивости сельскохозяйственного развития на основе диверсификации. Монография / Р.Г. Мумладзе. – М.: Русайнс, 2017. – 126 с.
15. Орлова В. С. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / В. С. Орлова. – Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2012 г. – 185 с.
16. Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Энциклопедия маркетинга. URL: www.marketing.spb.ru/read/article/a49.htm
17. Романова Ю. Информационные технологии в менеджменте (управлении). Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 478 с.
18. Соитина-Кутищева Ю. Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Ю. Н. Соитина-Кутищева. – М.: Прогресс-Традиция, 2014. – 384 с.
19. Теребова О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2 – е изд., перераб. и доп. – Алматы: Гардарика, 2017. – 290 с.
20. Устав товарищества с ограниченной ответственностью «АНТАНТА» (Решение о регистрации ТОО «АНТАНТА» по Типовому Уставу принято общим собранием учредителей, протокол от 22 ноября 2002 года.)
21. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения /Р. А. Фатхутдинов - М.: Креот, 2009. – 312 с.
22. Чернова Г. В. Стратегия диверсификации / Г. В. Чернова, А. А. Кудрявцев. - М.:Проспект, 2010. – 160 с.
23. Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук : специальность 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством". / Чудаев А.В. - Красноярск, 2003. - 23 с.
24. Явлицкий Ю. В. Стратегии диверсификации компании / Ю. В. Явлицкий, Е. А. Орлов. - М.: Проспект, 2017. – 210 с.