Особенности работы тематического ресторана

Содержание:

Введение

В настоящее время общественное питание страны, как и другие отрасли народного хозяйства, переживает существенные изменения, связанные с переходом к рыночным отношениям.

Общественное питание, как подотрасль торговли, располагает крупными специализированными предприятиями, использует значительное количество оборудования, сырьевых ресурсов, денежных и других средств, имеет квалифицированные и профессионально подготовленные кадры [2,с.112].

С помощью общественного питания решается ряд социальных проблем. Прежде всего, люди, занятые здесь получают возможность восстановить затраченную ими в процессе работы энергию.

Общественное питание по массовости обслуживания населения уступает только торговле. Ежегодно его услугами пользуются более трети населения станы, доля общественного питания в расходах населения на питание составляет около 10% у горожан и 4-6% в сельской местности [3,с.651].

В развитых странах расходы на общественное питание в 1,5 - 4 раза выше, причем повсеместно испытывают тенденции к росту.

Даже самого угрюмого посетителя наверняка подкупит приятное обхождение со стороны сотрудников ресторана. Скорость обслуживания, внимательность и предупредительность со стороны профессионального персонала ресторана в привлечении клиентов способны гарантировать массовое посещение даже в первое время после открытия [5,с.109]. А приятная атмосфера уюта и комфорта невольно вызовут у пришедших впервые желание вторично посетить ресторан, сделать его своим постоянным местом проведения важных деловых встреч или приятных романтических свиданий, вечерних посиделок с друзьями или тихих обедов с семьей.

Наличие культурно-развлекательной программы, сопровождающей пребывание посетителей в ресторане, всегда наделяло эти заведения особым шармом. Живая музыка, караоке, танцевальное шоу, вечера в стиле ретро, празднования памятных дат, организация мероприятий по желанию заказчика и многие другие виды развлечений сделают ресторан не только местом употребления изысканной пищи, но и приятным центром досуга посетителей.

В связи с вышеперечисленным, особую актуальность, приобретает анализ особенностей тематических ресторанов, как определить и поставить правильную стратегию развития ресторана, чтобы успешно справляться с конкуренцией.

Целью работы является исследование особенностей тематического ресторана.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы особенностей тематического ресторана;
2. Провести анализ тематического ресторана ООО «Легенда», выявить недостатки в его деятельности;
3. Разработать рекомендации по устранению выявленных недостатков.

Объект исследования – ООО «Легенда».

Предмет исследования – особенности тематического ресторана.

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, статистические методы обработки информации.

Экономико–статистическую базу исследования составили документы бухгалтерской отчетности, кадровые документы.

Практическая значимость работы состоит в возможности применения полученных выводов и результатов работы в практике деятельности ресторанов.

Работа состоит из введения трех глав, заключения и списка литературы. Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, цель и задачи. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты особенностей тематического ресторана. Во второй главе приводится практический анализ особенностей деятельности тематического ресторана ООО «Легенда». В третьей главе разработаны мероприятия для устранения недостатков, выявленных во второй главе. В заключении  сформулированы выводы и предложения по теме курсовой работы.

Глава 1 Теоретическое обоснование особенностей работы тематического ресторана

Особенности организации тематического ресторана

Тематические рестораны - это заведения с ярко выраженной тематической концепцией посвященной конкретным увлечениям, темам, местам, героям, временам, напиткам, фильмам, книгам и т.п. [6,с.81]. 

Главная задача таких заведений быть интересными и уникальными. 

Гостям интересно посидеть и пообщаться в стильном заведении, окунувшись при этом в оригинальную атмосферу ресторана, выдержанную в одном духе и посвященной определенной тематики. 

Отличительная черта таких ресторанов – их театральность и ярко выраженное сюжетное начало. 

Большинство тематических ресторанов – это комбинация различных специализаций и направлений в одном заведении [5,с.31].

Согласно Государственному стандарту Российской Федерации (ГОСТ Р 50762-95) устанавливается классификация ресторанов в зависимости от качества предоставляемых услуг, ассортимента заказных и фирменных блюд, изделий, интерьера и т.д.

На основании этого рестораны по уровню обслуживания и номенклатуре предоставляемых услуг подразделяются на три класса — «люкс», «высшей» и «первой категории».

«Люкс» включает в меню заказные и фирменные блюда (не менее половины ассортимента), кулинарные и кондитерские изделия.
Ресторан «люкс» располагает банкетным залом, баром, коктейль-холлом с барной стойкой. Интерьер ресторана должен иметь высокий класс архитектурно-художественного оформления торговых помещений и технического оснащения. Стиль дизайна должен соответствовать названию ресторана [11,с.119].

Метрдотели и официанты обязаны в совершенстве владеть техникой обслуживания посетителей [5,с.14].

Обслуживающий персонал должен быть одет в форменную одежду и обувь единого образца. Столовое белье и посуда ресторана «люкс» изготавливаются на заказ.

Эти предприятия оснащаются высококачественной металлической и фарфоровой посудой, комплектами приборов для различных блюд и закусок.
При обслуживании приемов и банкетов применяются фирменная фарфоровая и хрустальная посуда, мельхиоровые приборы. Кроме индивидуальной салфетки, которой сервируют стол, посетителю по его просьбе можно подать горячую влажную салфетку, зубочистки [6,с.82].

Ресторан «люкс» должен иметь фирменные обложки меню, различные проспекты, приглашения, сувениры, значки с эмблемой предприятия.
В вечернее время в ресторане организуются музыкальные шоу, выступления приглашенных популярных артистов эстрады. В залах отводятся специальные места для танцев, организуется продажа цветов, сувениров [1,с.231].

Штат ресторана укомплектовывается высококвалифицированными работниками - заведующими производством, поварами, метрдотелями, официантами, барменами.

Ресторан высшего класса - предприятие, имеющее оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных изысканных блюд.

Обслуживание в ресторане осуществляют официанты и бармены.
В вечернее время организуются выступления музыкальных ансамблей.
Ресторан первого класса предполагает гармоничность интерьера, комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд и изделий, напитков сложного приготовления, в том числе заказных. Обслуживание в этом ресторане ведется официантами, барменами [7,с.262].

Четкая, хорошо отлаженная и организационная структура ресторана или любого другого заведения общественного питания является основополагающим элементом успешной работы. Благодаря строгой иерархии сотрудников управление заведением будет быстрое и эффективное. Постановка целей и основная миссия любой организации является одним из основных этапов становления того или иного предприятия. В настоящее время, когда вступили в силу законы рыночной экономики, необходим ряд определенных правил поведения таких субъектов [1,с.232]. Прежде всего, сюда стоит отнести обнародование миссии организации, которая дает представление о своем назначении, необходимости и полезности для общества, работников и окружающей среды. В первую очередь миссия представляет собой причину существования ресторана. Иногда такое понятие называют девизом организации [9,с.208].

Миссия любой организации, включая и ресторан, представляет собой основное социально значимое, функциональное назначение предприятия в течение длительного периода. В основном эту миссию разрабатывают топ-менеджеры или собственник ресторана [6,с.81]. Миссия организации предоставляет субъектам внешней среды общую картину, показывающую, что собой представляет ресторан, к чему он стремится, какие средства он будет применять в своем роде деятельности, а также какова философия всего заведения.

При обслуживании своих гостей тематические рестораны должны ставить перед собой следующие цели:

• предоставление гостям только вкусной пищи;
• оказание хорошего сервиса;
• создание комфортной и уютной атмосферы внутри ресторана;
• особые отношения и подход к каждому гостю [7,с.363].

Если же говорить о целях, относящихся непосредственно к работе с персоналом, то сюда следует отнести:

• обеспечение наиболее благоприятных условий работы персонала и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в рабочем процессе;
• постоянный контроль качества продукции и высокий уровень профессионализма сотрудников;
• организация сплоченного коллектива и позитивного духа в нем;
• умение работать с гостями;
• проведение специальных тренингов для сотрудников [9,с.209].

Необходимо ставить цели по SMART [11,с.199] и относительно конкурентоспособности ресторана, прежде всего, в их список следует включить: адаптацию заведения к основным требованиям рынка; за 3 года необходимо стать одним из самых лучших заведений общественного питания в городе; обеспечение стабильного и финансового положения ресторана на целевых рынках; постоянный мониторинг рынка [6,с.81]; периодическое добавление каких-либо новых блюд в меню ресторана; контроль качества продаваемых блюд; наличие только профессиональных сотрудников; определение критических зон управленческого воздействия и постановка приоритетных задач, которые способны обеспечить получение результатов, запланированных ранее.

1.2 Мероприятия для развития тематического ресторана и его сотрудников

Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции, независимо, к какому типу данное предприятие питания относится. Большую роль при этом играет профессионализм метрдотелей и официантов, находящихся в непосредственном контакте с клиентами.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания клиентов [12,с.45].

Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают ресторан и после его посещения сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями.

Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара [15,с.13]. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих клиентов. К сожалению, о качестве услуги труднее судить и еще труднее его определить [14,с.101].

Очень часто восприятие услуги происходит через представление о приемлемых сроках ее исполнения [6,с.81]. В данном случае для клиента временные рамки оказываются важнее цены и даже репутации производителя услуг. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка роли фактора времени. С одной стороны, клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им приходится подолгу ожидать исполнения услуги [13,с.113]. Таким образом, у них складывается предвзятое отношение к ее качеству. С другой стороны, неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслуживания может далеко не всегда восприниматься ими как благо. Плохо, когда персонал ресторана не торопится предложить свои услуги, но еще хуже воспринимается ситуация, когда он излишне напорист.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги всегда имеет важнейшее значение, руководителям необходимо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, то для большей эффективности стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием. Они предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания исходя из восприятия потребителей^. [6,с.81].

Критические элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания [1,с.113]. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях [8,с.116].

Официант - это особый сотрудник для любого ресторана, ведь именно он работает с клиентом. Хороший официант - это одновременно и менеджер по продажам (может «впарить» вам дополнительный десерт), и менеджер по сопровождению постоянных клиентов. Кроме этого, официант должен быть хорошим психологом.

Такая многосторонняя сущность работы официанта усложняет составление системы мотивации для официантов. К ней нельзя применять только подход по продажам или только фиксированную зарплату.

Чтобы повысить уровень обслуживания клиентов возможно мотивировать сотрудников, а именно официантов. Промотивировать их можно следующими методами:

1. Естественная мотивация или мотивация на чаевых;

Основной посыл - «хороший официант получает хорошие чаевые» — это его мотивация. Соответственно, дополнительно официантов мотивировать не нужно [4,с.17].

2. Количество обслуженных клиентов;

Такой подход хорошо применять в ресторанах, у которых есть бизнес-ланч. На бизнес-ланчах люди часто не оставляют значительное количество чаевых. Зато здесь важна скорость обслуживания. Вот на этом и основана система мотивации [14,с.38].

3. Неденежная мотивация официантов;

Здесь подойдут любые формы нематериальной мотивации.

Например:

- конкурс «Лучший сотрудник месяца»

- ужин на двоих за счет ресторана;

- дополнительный оплачиваемый выходной [10,с.76].

Иногда очень трудно повысить командный дух, потому что любой работник всегда хочет доказать работодателю, что он хорошо справляется и делает это лучше других.

Вывод по первой главе.

Владельцы ресторанов уверены, что избежать постоянной смены кадров практически невозможно, при этом показатели такой «текучки» действительно пугают. В крупных городах в ресторане может смениться до 2/3 персонала в течение года. В первую очередь, это говорит о недостаточной мотивации работников, которые, вместо того чтобы работать на команду и приносить доход себе и заведению, вынуждены искать новые рабочие места из-за плохих условий труда.

Зачастую руководители сами же и создают этот «круговорот кадров», заставляя персонал работать дольше, больше, вводя непомерные штрафы и групповую материальную ответственность, что в процессе и ведет к новой смене кадров. Такая политика взысканий и работы на пределе приводит к тому, что для многих работа становится каторгой, и речь о приятном сервисе и хорошем обслуживании гостей уже не идет. Люди хотят поскорее отработать смену и уйти домой, они не заинтересованы в успехе заведения. В итоге это сказывается на репутации заведения, оттоке посетителей и снижении прибыли.

Глава 2 Анализ особенностей ресторана ООО «Легенда»

2.1 Общая характеристика ООО «Легенда»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Легенда» было зарегистрировано 2018 г. и специализируется на предоставлении услуг в сфере общественного питания. В соответствии с Уставом основным видом деятельности компании является деятельность бара с элементами ресторана.

Организационная структура ООО «Легенда» является линейно-функциональной.

В организационную структуру организации входит (рисунок 2.1): бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтер-калькулятор, бухгалтер); менеджер по персоналу; подразделение «Гостевой зал» (администраторы, старший официант, официанты, старший бармен, бармены, кассир); подразделение «Кухня» (шеф-повар, старшие повара, которым подчиняются повара двух цехов – горячего цеха, холодного цеха и кухонные рабочие); менеджер по закупкам, у которого в подчинении находится кладовщик; контролеры; инженер по эксплуатации здания, у которого в подчинении находятся уборщики.

Рисунок 2.1- Организационная структура ООО «Легенда»

Основные показатели деятельности ООО «Легенда» на основании отчетов о прибылях и убытках отражены в таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - Основные финансовые показатели ООО «Легенда» за 2016–2018 годы (тыс. руб.)

Показатели	Предыдущие годы		Отчетный год	Отклонение к 2018 г., в %
	2016	2017	2018	4/2 х 100%	4/3 х 100%
Выручка (нетто)	30660	66765	74183	241	111
Себестоимость продукции	19745	42596	47913	242	112
Валовая прибыль	10915	24169	26270	240	108
Чистая прибыль	10720	19299	20977	195	109
Рентабельность продукции, (%)	55,2	56,7	54,8	99,2	96,6
Рентабельность продаж, (%)	35,6	36,2	35,4	99,4	97,7
Производительность труда, руб.	567,8	1236,4	1373,8	242,3	111,2

Как видно из таблицы 2.1 ООО «Легенда» является прибыльной фирмой в настоящее время. Прибыль сформирована и обеспечена за счет компенсационного роста цен по оказанию услуг и продаже продукции.

ООО «Легенда» - это гранд-кафе, расположившееся в Санкт-Петербурге. В этом кафе можно погрузиться в непринужденную и теплую атмосферу экзотики. Здесь все создано для того, чтобы на время забыть о городской суете и почувствовать себя в сказке. В оформлении интерьера заведения использованы арки, колонны, большой фонтан, живые цветы, пальмы, а также здесь всегда звучит приятная музыка. В меню заведения представлены изысканные блюда европейской и восточной кухонь - шашлык на мангале, восточные сладости, более тридцати видов салатов, и это далеко не все. К услугам VIP-кабинет, рассчитанный на двадцать персон. В кафе можно отметить свадьбу, юбилей, детский праздник или организовать банкет, фуршет или вечеринку.

Среди клиентов в ноябре 2019 года был проведен опрос. Ответы на заданные вопросы представим на рисунке 2.1 и 2.2.

Рисунок 2.1 – Опрос клиентов ООО «Легенда»

Рисунок 2.2 – Опрос клиентов ООО «Легенда»

В результате проведенного опроса большая часть клиентов утверждают, что заведение и атмосфера ресторана им близки, понравились, однако, обслуживающий персонал не корректны в общении, не могут посоветовать что-то, грубы. По данной причине часть клиентов не вернутся в ресторан снова и не порекомендуют данное место своим знакомым. В настоящее время при жесткой конкуренции данный факт является недопустимым.

Далее проведем более подробный анализ персонала, чтобы выявить причины подобного поведения сотрудников и в дальнейшем устранить их.

2.2 Анализ основных недостатков в функционировании ресторана ООО «Легенда»

Рассмотрим штатную структуру персонала ООО «Легенда». В таблице 2.2 штатное расписание предприятия.

Таблица 2.2 - Штатное расписание ООО «Легенда»

№ п/п	Должность	Коли-чество штатных единиц	Заработная плата/в месяц, руб.	Структура заработной платы, руб.	ФОТ в месяц, руб.
1	Управляющий баром	1	60000,0	40000 + % от выручки	60000,0
2	Главный бухгалтер	1	40000,0	оклад	40000,0
3	Бухгалтер	1	25000,0	оклад	25000,0
4	Бухгалтер-калькулятор	1	25000,0	оклад	25000,0
5	Менеджер по закупкам	1	35000,0	20000+% от выручки	35000,0
6	Менеджер по персоналу	1	35000,0	оклад	35000,0
7	Инженер по эксплуатации здания	1	35000,0	оклад	35000,0
8	Кассир	2	25000,0	14000+% от выручки	50000,0
9	Администратор	4	35000,0	17000 +% от выручки	140000,0
10	Старший бармен	1	30000,0	16000 + % от выручки	30000,0
11	Бармен	2	27000,0	14000 +% от выручки	54000,0
12	Старший официант	2	27000,0	16000 + % от выручки	54000,0
13	Официант	8	25000,0	15000 + % от выручки	200000,0
14	Контролер	4	20000,0	оклад	80000,0
15	Кладовщик	1	30000,0	оклад	30000,0
16	Шеф-повар	1	60000,0	40000 + % от выручки	60000,0
17	Старший повар	2	45000,0	30000 + % от выручки	90000,0
18	Повар	12	30000,0	20000 + % от выручки	360000,0
19	Кухонная рабочая	4	18000,0	оклад	72000,0
20	Уборщик	4	18000,0	оклад	72000,0
	Всего	54	645 000,00		1 547 000,00

Таким образом, штатным расписанием предприятия предусмотрены 54 штатные единицы, с месячным фондом оплаты труда 1547000 руб.

Штатная структура предприятия представлена в таблице 2.3. Таким образом, большую часть персонала составляют рабочие (57,4%), руководители составляют – 22,3%, причем, руководители высшего звена управления – 5,6%; руководители нижнего звена управления - 16,7%; служащие – 11,0%; специалисты - 9,3%.

Таблица 2.3- Штатная структура ООО «Легенда»

Категория персонала	Должность в штатной структуре предприятия	Доля в общей численности персонала, (%)
Руководители, в том числе:	управляющий бара; главный бухгалтер; шеф-повар	5,6%
- высшее звено
- среднее звено	не предусмотрено	0
- нижнее звено	администратор; старший бармен; старший официант; старший повар	16,7%
специалисты	бухгалтер; бухгалтер-калькулятор; инженер по эксплуатации здания; менеджер по закупкам; менеджер по персоналу	9,3%
служащие	кассир; контролер	11,0%
рабочие	бармен; официант; повар; кладовщик; кухонная рабочая; уборщик	57,4%

Одним из качественных показателей кадрового потенциала организации является социальная структура персонала, которая характеризует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, образованию, стажу работы.

Анализ социальной структуры ООО «Легенда» по указанным элементам классификации представлен в таблице 2.4. Исходными данными для анализа являлись Личные карточки Т-2 и другие виды кадровой документации.

Таблица 2.4 - Социальная структура коллектива ООО «Легенда»

Признак классификации		ВСЕГО
		абс.	%
Среднесписочная численность, чел.		54	100
Пол	женский	34	63
	мужской	20	37
Продолжение таблицы 2.4
Возраст	до 25 лет	8	15
	25-30 лет	13	24
	30-35 лет	14	26
	35-40 лет	11	20
	40 и старше	8	15
Стаж работы в организации	До 1 года	10	19
	От 1 до 2 лет	19	35
	От 2 до 3 лет	21	39
	От 3 и более	4	7
Образование	Общее среднее	5	9
	СПО	19	35
	н/ВПО	3	6
	ВПО	27	50

Основное количество персонала составляют женщины – 63%, мужчины – 37%. (рисунок 2.3).

63%

37%

женщины

мужчины

Рисунок 2.3 - Структура персонала по гендерному признаку

Рассмотрим социальную структуру персонала по возрастному критерию. Как показано на рисунке 2.4, персонал в основном находится в возрастном периоде 25-30 лет (24%), 30-35 лет (26%), то есть 50% коллектива – это молодые люди в возрасте до 35 лет. Еще 15% сотрудников составляет молодежь в возрасте до 25 лет; 20% сотрудников находятся в возрасте 35-40 лет; 15% персонала – это сотрудники 40 и старше лет.

Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала

Анализируя структуру персонала по стажу работы в ООО «Легенда» можно сделать вывод, что большинство персонала (39%) имеет стаж работы от от 2 до 3 лет, еще 35% - от 1 до 2 лет, 19% персонала - это работники, принятые в течение года, и только 7% коллектива составляют постоянные работники со стажем работы на предприятии от 3 лет (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Структура коллектива по стажу работы в ООО «Легенда»

Для характеристики кадрового потенциала организации важна и образовательная структура персонала, отражающая уровень образования сотрудников (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Образовательная структура персонала

Результаты анализа показали, что большая часть сотрудников имеет высшее профессиональное образование (50%), еще 6% персонала обучается по программам высшего профессионального образования, 35% сотрудников имеет среднее профессиональное образование и только 9% сотрудников имеют общее среднее образование.

Таким образом, как показал анализ социальной структуры, коллектив ООО «Легенда» обладает достаточно хорошими качественными характеристиками: молодой коллектив с высоким образовательным потенциалом и опытом работы в сфере гостеприимства. Следовательно, данные сотрудники низко мотивированы в организации.

При анализе структуры персонала по опыту работы на данном предприятии, так же было выявлено, что значительная доля персонала – 10 чел. (19%) была принята в течение года. То есть в ООО «Легенда» существует высокий уровень текучести кадров. Для подтверждения данного предположения рассчитаем показатели, характеризующие динамику движения персонала ООО «Легенда» за последние 3 года (таблица 2.5).

Таким образом, динамика показателей движения персонала указывает на то, что по сравнению с началом анализируемого периода (2016 г.) конечные показатели (2018 г.) достаточно сильно изменились.

Таблица 2.5 - Показатели движения персонала ООО «Легенда»

Коэф-фициент	Расшифровка	Значение
		2016 г.	2017 г.	2018 г.
Пча	Абсолютный излишек/недостаток численности персонала	-3	-2	0
Кст	Коэффициент стабильности	0,11	0,09	0,07
Коп	Коэффициент оборота кадров по приему	0,09	0,09	0,19
Ков	Коэффициент оборота кадров по выбытию	0,15	0,13	0,19
Кпк	Коэффициент постоянства кадров	0,85	0,87	0,81
Ктек	Коэффициент текучести кадров	0,15	0,13	0,19

Итак: стабильность персонала снизилась на 2%; удельный вес выбывшего персонала в общей численности работников организации увеличился на 6%; удельный вес принятых на работу в отчетный период в числе общей численности персонала повысился на 10%; коэффициент текучести кадров вырос на 6%.

С целью выявления категорий персонала, уходящих из данной организации, нами была изучена структура текучести кадров (рисунок 2.7).

Рисунок 2.6 - Структура текучести кадров ООО «Легенда»

На основе представленных данных можно сделать вывод, что подавляющее большинство уволившихся из организации (50%) относится к категории «рабочие», то есть к тем, кто работает на должностях официантов, поваров, барменов.

Итак, большая часть уволившихся сотрудников – это так называемый «зарабатывающий» персонал, то есть те сотрудники, кто, в отличие от «поддерживающих подразделений», непосредственно производят продаваемый продукт (повара) или предоставляют услугу (официанты, бармены).

Учитывая, что в сфере гостеприимства традиционно высокий уровень текучести кадров, так как здесь работают, как правило, молодые люди, рассматривающие работу в сфере услуг в качестве временной, необходимо отметить отрицательную динамику уровня текучести кадров в ООО «Легенда». При сохранении данной динамики, в последующие периоды ситуация может значительно ухудшиться, поэтому в настоящее время необходимо принять меры с целью снижения уровня текучести кадров и совершенствования системы мотивации персонала предприятия.

Функции управления персоналом возложены на менеджера по персоналу, который организует работу по комплектованию заведения необходимым персоналом, то есть занимается подбором и отбором персонала, организует его адаптацию и обучение, обеспечивает эффективную работу системы мотивации персонала и оценку результативности его труда.

Продолжая логику исследования, необходимо выявить причины текучести персонала (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Анализ причин увольнения персонала ООО «Легенда»

Причина увольнения	ВСЕГО		Численность персонала по категориям
			Руководит.		Специалисты			Служащие			Рабочие
	абс.	%	абс.	%	абс.	%		абс.	%		абс.		%
1.По инициативе работника	16	84	8	42	2	9		1	7		5		26
1.1.Плохие условия труда	1	5	-	-	-	-		-	-		1		100
1.2.Неинтересная работа	-	-	-	-	-	-		-	-		-		-
1.3.Отсутствие вознаграждения за достигнутые результаты труда	6	32	4	67	2	33		-	-		-		-
1.4. Отсутствие профессионального развития	4	21			-	-		1	17		3		50
1.5.Недостаточность социального пакета	2	10	2	100	-	-		-	-		-		-
Продолжение таблицы 2.4
1.6. Личные причины (переезд в др.место и др.)	3	16	2	67	-	-	-		-	1		33
2. По инициативе работодателя (ст.81 ТК РФ)	3	16	1	6	-	-	-		-	2		10
2.1.Неисполнение трудовых обязанностей	-	-	-	-	-	-	-		-	-		-
2.2.Грубое нарушение трудовых обязанностей:	-	-	-	-	-	-	-		-	-		-
- прогулы	-	-	-	-	-	-	-		-	-		-
- появление на работе в состоянии алкогольного опьянения	2	10	-	-	-	-	-		-	2		100
-хищение	1	6	1	100	-	-	-		-	-		-
-др. нарушения	-	-	-	-	-	-	-		-	-		-

Анализируя данные причины увольнения, укажем, что самой распространенной является – отсутствие вознаграждения за достигнутые результаты труда (32%) (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Причины увольнения персонала ООО «Легенда», %

Предпринятый нами анализ структуры текучести кадров ООО «Легенда» показывает, что основная причина увольнения в том, что заработная плата слабо зависит от достигнутых результатов труда. Такая ситуация имеет объективные причины. Во-первых, при построении системы мотивации сотрудников в заведении не учитывается важность факторов трудовой мотивации. Во-вторых, не работает принцип «усилия - результаты - вознаграждение». Анализируя мотивацию труда сотрудников, можно сказать, что система не удовлетворяет потребностям сотрудников, то есть их уход из организации является закономерным. Второй распространенной причиной увольнения сотрудников является отсутствие перспектив профессионального роста, 21% уволившегося персонала ушли из заведения именно по этой причине.

Проведен SWOT-анализ недостатков функционирования ООО «Легенда». Результаты анализа изложены в таблице 2.5 в виде специальной структурирующей весь материал матрицы.

Таблица 2.5 - SWOT-анализ деятельности ООО «Легенда»

	+	-
Внутренняя среда	Сильные стороны (S) Высокий образовательный потенциал человеческих ресурсов. Оптимальная возрастная структура человеческих ресурсов. Высокая мотивация на профессиональное развитие и результат работы.	Слабые стороны (W) Снижение производительности труда персонала. Высокая текучесть кадров. Неэффективная система вознаграждения персонала. Отсутствие объективной системы оценки результативности труда (нет оценки индивидуального вклада в общий результат). Отсутствует система развития персонала. Большая доля сотрудников с незначительным опытом работы в сфере гостеприимства.
Внешняя среда	Возможности (О) Высвобождение на рынке труда персонала сферы гостеприимства с опытом работы. Теоретические разработки и опыт применения гибких систем стимулирования персонала.	Угрозы (Т) 1.Уход лучших сотрудников в конкурирующие организации. 2. Дальнейшее снижение темпов производительности труда.

Основной задачей анализа стало выявление направлений работы по повышению эффективности персонала в своей деятельности.

Вывод по второй главе.

В главе проведен анализ персонала ресторана, так же проведен опрос среди гостей ООО «Легенда». В результате анализа были выявлены недостатки, если их не устранить то часть клиентов ресторана будет потеряны.

Глава 3 Мероприятия для совершенствования деятельности тематического ресторана ООО «Легенда»

3.1 Разработка предложений по устранению недостатков в функционировании ресторана ООО «Легенда»

Для разработки предложений по устранению выявленных недостатков в ООО «Легенда» выделим цели и задачи этой системы (рисунок 3.1).

Повышение темпов производительности труда сотрудников

Повышение качества человеческих ресурсов

- сокращение ошибок при подборе персонала;

- создание моделей рабочего места (для различных должностей);

- внедрение при отборе персонала практических заданий для проверки навыков продаж.

Повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда

- совершенствование системы материальной мотивации персонала;

- внедрение нематериальных стимулов повышения результативности труда.

Развитие профессиональных навыков

- проведение тренингов сервиса и продаж;

- обучение вкусовым характеристикам и свойствам товара;

- развитие коммуникативных навыков и навыков поведения нестандартной ситуации.

Объективная оценка результатов труда сотрудников

- разработка индикаторов результативности сотрудников;

- ежемесячная оценка результатов деятельности;

- разработка процедуры оценки персонала.

Рисунок 3.1 - Дерево целей системы по устранению выявленных недостатков в ООО «Легенда»

Генеральная цель в настоящее время – повышение производительности труда сотрудников. Для достижения главной цели выделим цели второго уровня, которые детализируют способы ее достижения. В качестве целей второго уровня нами выделяются: повышение качества человеческих ресурсов; повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда через элементы организационной культуры; развитие профессиональных навыков сотрудников; наличие объективной оценки результатов труда сотрудников.

С целью совершенствования подбора персонала в ООО «Легенда» предлагается внести следующие изменения. Во-первых, необходимо структурировать требования к кандидатам для каждой должности. Необходимо составить профессиональный профиль на каждую должность. Примерная структура профиля должности представлена в таблице 3.1 на примере должности бармена.

Таблица 3.1 - Профиль должности бармена

Профиль кандидата на должность «бармен»	Обязанности: обслуживание гостей
Необходимые характеристики кандидата		Методы оценки
Формальные критерии	Возраст – 23-30 лет	Анализ анкетных данных
	Образование – не имеет значение
	Опыт работы барменом от 1 года
	Отсутствие нарушений закона	Структурированное интервью
Профессиональные компетенции	Коммуникабельность
	Энергичность	Наблюдение
	Клиентоориентированность
	- знание стандартов сервиса; - навыки приготовления напитков (алкогольных и безалкогольных); - правила поведения в нештатных ситуациях в баре; - техника продаж	Структурированное интервью Практическое задание
Мотивационная направленность	Ориентация на доход	Структурированное интервью
	Ориентация на процесс

Важным критерием для бармена является также определенная мотивационная направленность – на доход и на процесс (не на результат). Мотивационная направленность на доход необходима для того, чтобы обеспечить высокий уровень продаж в баре, так как переменная часть заработной платы бармена состоит из процента от объема выручки бара.

В представленной оперограмме таблица 3.2 предлагается все функции по управлению адаптацией персонала распределить между субъектами этого процесса: менеджером по персоналу, руководителем подразделения и наставником.

Таблица 3.2 - Оперограмма функций управления адаптацией персонала

Наименование операций	Менеджер по персоналу	Руководитель подразделения	Наставник
Этап 1: Оценка сотрудника
Оценка готовности к выполнению трудовой функции	П, О	Р, К
Проектирование сроков и глубины адаптационного сопровождения, график адаптации	П, О	П
Этап 2: Ориентация сотрудника
Ознакомление сотрудника с организацией, ее целями, структурой, кадровой политикой и т.д.	П, О	К, Р
Закрепление наставника за новичком	К	О
Ознакомление сотрудника с рабочим местом, содержанием трудовой функции и коллективом подразделения		П, К	О, Р
Этап 3: Действенная адаптация сотрудника
Стажировка	П	П, К,М	О, Р
Заполнение листа самооценки стажером		П, К	О, Р
Отчет о стажировке		О, К	О
Профессиональное консультирование после стажировки		П, К,М	О
Реализация мероприятий, предусмотренных программой адаптации		П, Р,К,М	О
Этап 4: Функционирование сотрудника
Аттестация сотрудника по результатам адаптации	П	о, К
Составление отчета по результатам адаптации	к	о

Условные обозначения: П – планирование; О – организация; М – мотивация; Р - регулирование; К - контроль.

Менеджер по персоналу участвует на начальной и заключительной стадии данного процесса, предоставляя необходимую методическую, консультационную и кадровую помощь, а также осуществляя контроль за результатами процесса адаптации.

Сроки адаптационного сопровождения новых сотрудников по видам адаптации представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - График проведения адаптационного сопровождения сотрудников

Вид адаптации	Сроки в месяцах
	1	2	3	4	5	6
профессиональная
социально-психологическая
организационно-административная
экономическая
психофизиологическая
санитарно-гигиеническая

Из графика проведения адаптационного сопровождения сотрудников видно, что профессиональная и социально-психологическая адаптация занимают самый длительный промежуток времени – 6 месяцев, так как они являются основными для всех других видов адаптации, которые подчинены им, то есть проходят на фоне привыкания сотрудника к трудовой функции, овладения им профессиональными знаниями и навыками и установления сотрудником коммуникативных связей, необходимых для выполнения основной работы.

Для совершенствования управления системой мотивации персонала и повышения у работников уровня удовлетворенности трудом предлагается использовать методику расчета переменной части заработной платы на основе управления по целям.

Возможности применения данной методики в ООО «Легенда» были продемонстрированы на примере должности официанта.

В соответствии с данной методикой была разработана система целей и показателей результативности для данной должности.

Перед официантами были поставлены четыре цели, согласованные с общими целями организации: увеличение объема личных продаж; повышение стоимости среднего чека; продажа фирменных блюд, дорогостоящих напитков; увеличение объема продаж десертов.

Далее в соответствии с принципом SMART, каждой цели был присвоен количественный и измеримый показатель: уровень выполнения личного плана продаж, стоимость среднего чека, количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков, количество проданных порций десерта.

Каждому из показателей был присвоен коэффициент весомости, отражающий степень важности показателя для общего результата труда.

Для каждого показателя было определено четыре уровня его выполнения: недопустимый уровень, низкий уровень, плановый уровень, уровень лидерства.

В норме сотрудник должен достигать планового уровня показателей. Если результаты труда превышают ожидаемые – это уровень лидерства. Систематическое не выполнение показателей на недопустимом и низком уровне может стать причиной увольнения сотрудника.

Каждому уровню выполнения показателей соответствует определенный процент вознаграждения, который рассчитывается от постоянной части заработной платы (оклада).

Расчет переменной части происходит по следующей формуле 3.1:

Размер премии = (оклад х %премии) х вес показателя

100% 100% (3.1)

Используя данные таблицы 3.4, приведем пример расчета переменной части заработной платы официантов.

Таблица 3.4 - Методика расчета премии по системе управления по целям для официантов ООО «Легенда»

№	% вознаграждения			% премии от оклада				Факт	Премия, руб.
				0%	20%	60%	100%
	Цели	Показа-тели	Вес по-ка-за-те-ля %	Недопустимый уровень	Низкий уровень	Плановый уровень	Уровень лидерства
1.	Увеличение объема личных продаж	Уровень выполнения личного плана продаж, %	50	Ме-нее 70%	70-80%	90-100%	свы-ше 100 %	80%	1500
2.	Продажа фирменных блюд, дорогостоя-щих напитков	Количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков, шт	10	1-5	6-10	10-15	свы-ше 15	7	300
3.	Повышение стоимости среднего чека	Увеличение стоимости среднего чека, %.	30	0	1-3%	4-5%	6-10%	5%	2700
4.	Увеличение объема продаж десертов	Количество проданных порций десерта, шт.	10	1-10	11-20	21-25	свы-ше 25	22	900
								Итого	5400

Официант №1, в течение месяца достиг следующих показателей: выполнил плановый уровень личных продаж - на 80% (низкий уровень), количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков составило – 7 шт. (низкий уровень), увеличение стоимости среднего чека произошло на 5% (плановый уровень), количество проданных порций десерта – 22 шт. (плановый уровень). Учитывая базовый оклад – 15000 руб. рассчитаем переменную часть заработной платы. За выполнение плана продаж премия составит 1500 руб.

За количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков премия составит 300 руб. За увеличение стоимости среднего чека – 2700 руб. За количество проданных порций десерта – 900 руб. Таким образом, к основной заработной плате за месяц официант №1 получит премию в размере – 5400 руб. Общая сумма заработной платы составит 20400 руб.

Таким образом, учитывая низкий уровень выполнения поставленных показателей, заработная плата официанта будет ниже среднемесячной на 4600 руб.

Далее рассмотрим максимальный и минимальный размер переменной части заработной платы в месяц, по итогам методики расчета премии по системе управления по целям для официантов (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Анализ максимального и минимального размера переменной части заработной платы официантов ООО «Легенда»

Долж-ность	Кол-во сот-руд-ни-ков (чел)	Мах. раз-мер пре-мии на 1 ра-бот-ника (руб)	Объем преми-ально-го фонда в мес. (для мах.) (руб.)	Мin. раз-мер пре-мии на 1 ра-бот-ника (руб)	Объем пре-миаль-ного фонда в мес. (для мин.) (руб.)	Сред-нее значе-ние разме-ра премии для 1 работ-ника (руб.)	Объем пре-ми-аль-ного фонда в мес. (для усреднен знач.)	Откло-нение мах. к min (+\-) %
официант	8	15000	120000	3000	24000	9000	72000	60,0%

Таким образом, заработная плата официантов в результате внедрения данной методики составит:

- при максимальном выполнении плана официант получит 15000 руб. премии, а с учетом оклада – суммарно 30000 руб.;

- при минимальном, самом низком выполнении плана – 3000 руб., а с учетом оклада – 18000 руб.

Средний размер премии для официанта составит 9000 руб. При недопустимом уровне выполнения показателей премиальная часть не выплачивается. Отклонение между максимальным размером премии и минимальным составляет 60,0%.

Всего численность официантов составляет – 8 человек. Следовательно, максимальный объем выплат в месяц составит 120000 руб., минимальный объем выплат – 24000 руб., усредненный объем выплат переменной части заработной платы составит – 72000 руб.

Процент отклонения показывает разницу, которую сотрудник может получить, в случае максимального выполнения поставленных задач, что является мотивирующим фактором, для более качественной и продуктивной деятельности.

Проанализируем, как изменится фонд заработной платы в ООО «Легенда» с учетом новой методики расчета ее переменой части (таблица 3.6). На фонд оплаты труда в ООО «Легенда» выделяется 36% себестоимости.

Таблица 3.6 - Фонд оплаты труда с учетом внедрения методики управления мотивацией по целям

Общий ФОТ официантов, тыс. руб./год	В том числе ФОТ официантов с учетом премии, тыс.руб.			Средний уровень заработной платы официанта (оклад+премия), руб./мес
	при min объеме премии	при max объеме премии	при среднем значении премии
2400,0	1728,0	2880,0	2304,0	24000

Таким образом, из данных таблицы 3.4 видно, что при ежемесячно максимальном значении переменной части заработной платы официантов, перерасход Фонда оплаты составит 480000 руб. В то же время, ежемесячно максимальное значение премии маловероятно.

При среднем значении переменной части заработной платы фонд оплаты труда официантов составит 2304,0 тыс. руб. в год, что на 96000 руб. в год меньше ФОТ в отчетном году.

Итак, изменение уровня заработной платы сотрудников будет происходить за счет дифференцированного подхода к мотивации персонала и будет зависеть только от индивидуальных результатов деятельности сотрудников. В результате управление системой материальной мотивации будет происходить путем регулирования плановых показателей для официантов и позволит избежать уравненного подхода к заработной плате.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение методики премирования по результатам деятельности на основе управления по целям позволит преодолеть выявленные в результате анализа недостатки повысить стимулирующую функцию, увеличить продажи, улучшить атмосферу при взаимоотношениях с клиентами.

Разработанная система оценки результатов труда может стать основанием для различных мер нематериального поощрения данной категории работников. Например, те официанты, которые показали самые высокие результаты работы по всем критериям, получают дополнительные привилегии: возможность выбирать время работы, приоритет при распределении заказов, возможность выбирать день выходного при составлении графика работы.

Другими словами, более выгодная работа достается тем, кто добивается лучших результатов. Предлагаем также ввести звание лучшего сотрудника по итогам месяца и награждать этим званием официантов с лучшими результатами работы. Лучший официант должен быть отмечен специальным знаком на форменной одежде и его фотографию необходимо разместить на Доске почета в служебных помещениях организации.

3.2 Эффективность мероприятий

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия 3.2 и 3.3.

Э = (Пв – Зр) – Врп, (3.2)

где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий, руб.;

Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп – выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (3.3)

где Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий, руб.;

Врп – выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв – планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Предложенное изменение системы материальной мотивации практически беззатратно, так как ее внедрение не потребует никаких материальных вложений.

Поэтому рассчитаем планируемый показатель выручки после реализации данных мероприятий по вышеприведенной формуле:

Пв = (74183,0 тыс. руб. + (74183 тыс. руб. *(10/100))) = 84601,0 тыс. руб.

Планируемый минимальный прирост выручки после внедрения новой системы мотивации составит 10% от предыдущего уровня выручки – 7418,3 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительным.

Соответственно возрастет и производительность труда 3.4:

П = О/Ч, где (3.4)

П – Производительность труда;

О – выручка;

Ч – число сотрудников.

П= 84601,0 /54 = 1566,6 тыс. руб. в год

Таким образом, планируется, что после внедрения предложенных мероприятий производительность труда сотрудников бара будет равна 1566,6 тыс. руб. в год, что на 14% выше, чем в прошлом отчетном периоде, когда она составила 1373,7 тыс. руб. в год.

Отсюда следует, что предложения по устранению выявленных недостатков следует признать экономически эффективными.

Оценивая социальный эффект от внедрения указанных мероприятий, мы также ожидаем: снижение текучести кадров; прекращение «вымывания» из организации наиболее квалифицированной части персонала, что сохранит кадровый потенциал организации; повышение результативности труда, в том числе качества обслуживания клиентов; повышение мотивации и удовлетворенности трудом молодых и перспективных сотрудников организации, ориентированных на карьерный рост и самореализацию; улучшение социально-психологического климата в коллективе; формирование и поддержание более сильной, чем сегодня организационной культуры и корпоративности, повышение лояльности сотрудников к компании; обеспечение быстрой адаптации, а, следовательно, избежание стартовых издержек на нее, при вхождении сотрудников в новую должность; возможность прямой трансляции и поддержания организационной культуры, понимания миссии и стратегических задач ООО «Легенда».

Вывод по второй главе.

В целом, предложенные мероприятия по устранению выявленных недостатков решает проблему обеспечения организации квалифицированным персоналом и повышения качества обслуживания клиентов ООО «Легенда», так же предложен ряд элементов организационной культуры.

Заключение

Тематические мероприятия иногда выглядят как реконструкция того или иного события, эпохи, культуры или региона. Очевидно, что в связи с этим существует серьезная специфика организации питания на них. Для небольших мероприятий могут быть выбраны тематические площадки, располагающие своей кухней. Но все-таки чаще всего такую неординарную задачу, как организация питания в тематическом празднике. Тематические рестораны имеют следующие особенности: специальные, тематические блюда, блюда различных эпох и культур;  посуда и особая сервировка, характерная для того или иного исторического или тематического контекста; тематическая униформа персонала и особые требования к внешности официантов; оформление столов (будь то банкет, фуршет или коктейль) и возможности применения демонстрационного приготовления блюд для выбранной тематики события.

ООО «Легенда» - это тематический ресторан. Гости данного ресторана отзываются отрицательно о сотрудниках ресторана. В результате опроса выявлены основные недостатки об обслуживании клиентов, а именно: грубость, отсутствие клиентоориентированности, не знание особенностей своего рабочего места.

Среднесписочная численность ресторана – 54 чел. Как показал анализ социальной структуры, коллектив ООО «Легенда» обладает достаточно хорошими качественными характеристиками: молодой коллектив с высоким образовательным потенциалом и опытом работы в сфере гостеприимства.

На основе проведенного анализа, можно определить существующую в ООО «Легенда» систему управления персоналом как не достаточно эффективную, что требует дальнейшей разработки предложений по повышению ее эффективности.

Анализ действующей системы управления персонала показал некоторые ее недостатки, что в дальнейшем послужит потерей клиента и снижением конкурентоспособности в сравнении с другими подобными ресторанами.

Предложенные мероприятия по устранению выявленных недостатков в ресторане ООО «Легенда» включают в себя повышение качества обслуживания клиентов, а также повышение эффективности существующей системы мотивации персонала. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий и расчет экономической эффективности показали целесообразность их проведения и результативность.

Список литературы

1. Абрамс, Р. Бизнес на 100%: стратегия и тактика эффективного бизнеса : учебное пособие [Текст] / Р.Абрамс. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 486 с.
2. Бабич, Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст]: учеб. пособие / Т.Н.Бабич, И.А.Козьева, Ю.В.Вертакова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336 с.
3. Бланк, И.А. Торговый менеджмент [Текст] : учебное пособие / И.А.Бланк. - М.: Омега-Л, 2016. - 784 с.
4. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика / Е.Ветлужский.– М.: Альпина Паблишер, 2016.– 152 c.
5. Горфинкель, В.Я. Менеджмент малого бизнеса [Текст]: учеб. пособие / В.Я.Горфинкель, М.М.Максимцов. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 269 с.
6. Касьянова, Г.Ю. Малый бизнес - малый учёт [Текст] : учебное пособие / Г.Ю.Касьянова. - М.: АБАК, 2016. - 112 с.
7. Лапуста, М.Г. Предпринимательство [Текст]: учеб. пособие / М.Г.Лапуста. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 608 с.
8. Латфуллин Г.Р. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров / Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 471 с.
9. Левкевич, М.М. Малый бизнес: учет и налогообложение [Текст]: учеб. пособие / М.М.Левкевич. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 432 с.
10. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А.А.Литвинюк. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 398 с.
11. Попков, В.П. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы [Текст]: учеб. пособие / В.П.Попков, Е.В.Евстафьева. - СПб.: Питер, 2016. - 352 с.
12. Попов, В.М. Сборник бизнес-планов с рекомендациями и комментариями [Текст] : учебное пособие / В.М.Попов, С.И.Ляпунов, С.Г.Млодик. - М.: Кнорус, 2015. - 336 с.
13. Тимирьянова, В.М. Торговый менеджмент [Текст]: учеб. пособие / В.М.Тимирьянова, Г.Н.Тугускина. - М.: Феникс, 2016. - 220 с.
14. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2014. – 288 с.
15. Ушаков, И.И. Бизнес и менеджмент [Текст] : учебное пособие / И.И.Ушаков. - СПб.: Питер, 2015. - 224 с.