Корпоративная культура в организации ( Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что корпоративная культура в настоящее время позволяет придать организации свой неповторимый, уникальный облик в глазах партнеров и клиентов, и это является в достаточной степени важным фактором конкурентоспособности компании в рыночных условиях. Грамотно сформированная корпоративная культура содействует повышению эффективности работы организации.

Несмотря на то, что изучаемая тема достаточно исследована, имеются некоторые проблемы, которые объясняют трудности формирования корпоративной культуры. Среди них – объединение организаций, поглощение  одних предприятий другими; быстрое формирование компаний новых отраслей бизнеса; создание и функционирование на российском рынке иностранных компаний и др. Но выраженная заинтересованность к данной проблематике вовсе не поясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания закономерностей и основ социальных структур.

Цель работы. Целью данного исследования является анализ корпоративной культуры компании «ПрестижСеривс».

Указанная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:

-идентифицировать понятие корпоративной культуры;

-провести сравнительный анализ существующих методов исследования корпоративной культуры предприятия;

-разработать методику исследования корпоративной культуры предприятия;

- апробировать разработанную методику на предприятии.

Объектом исследования ООО«ПрестижСеривс».

Предмет исследования –факторы корпоративной культуры.

Методы исследования: − контент-анализ научной периодики по теме исследования (в качестве базы использовался информационный ресурс Российского индекса научного цитирования);

− сравнительный анализ теоретико-смысловых конструкций в определениях термина «корпоративная культура», а также методик ее оценки;

− статистические методы анализа (анализ средних величин и показателей вариации, корреляционный анализ);

− социологический опрос с последующим анализом полученных данных.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры в организации

Подходы к пониманию термина «корпоративная культура»

Современные жесткие реалии индустрии бизнеса диктуют свои правила для каждой организации. Это подразумевает под собой наличие у компаний гибкости, быстрой реакции к изменениям и умения приспосабливаться к любым возникающим ситуациям на рынке. Все эти перемены сказываются на внутренней структуре компании и на всех ее рабочих процессах. Кроме того, стоит отметить, что любая организация представляет собой сложный комплекс совокупности таких факторов, как персонал, рабочая деятельность, материальная и техническая база. Но прежде всего, организация – это именно люди, которые ежедневно взаимодействуют друг с другом. Ответом на вопрос о том, чем обусловлено данное взаимодействие, является объяснение термина корпоративной культуры.

Данная концепция корпоративной культуры - это относительно новая область знаний, которая появилась во второй половине 20 века [2] и изначально рассматривалась как организационная культура. В большинстве теорий корпоративная культура концептуализируется как признаки или черты организации [1].

Данный термин имеет множество трактовок у различных авторов. Например, Крепсопределил корпоративную культуру как общие нерегламентированные правила, ценности и убеждения, которые организуют поведение сотрудников внутри компании.

Чернец Е. описала корпоративную культуру как особый тип поведения, образ жизни, мышления, совокупность норм и профессиональных ролей в компании.

Коновалова В. описывает корпоративную культуру как исключительный комплекс формальных и неформальных правил, ценностных установок и норм поведения, которые определяют отношения сотрудников компании к начальству, коллегам, поставщикам и к организации в целом. Именно корпоративная культура является связующим звеном персонала и в какой-то степени мотивирует их на работу.

Лебедева Л.А и Никитченко М.И дают краткое определение корпоративной культуры, называя ее самопредставлением компании, которая прошла долгий путь для ее становления, однако базовые принципы корпоративной культуры закладываются еще на стадии зарождения организации .

Другие авторы рассматривают подход к корпоративной культуре как к образцу общих ценностей и убеждений, помогающих людям в компании понять организационное функционирование внутри фирмы [6].

Э. Шейн характеризует корпоративную культуру как совокупность основных представлений, которые коллектив приобретает в условиях решения проблем адаптации к изменчивой внешней среде и внутренней интеграции. Более того, эффективность этого комплекса считается достаточной для того, чтобы в коллективе он имел ценность и передавался новым сотрудникам в качестве единственно верной модели восприятия и рассмотрения возникающих проблем.

Рисунок 1. Уровни корпоративной культуры по Шейну

Также автор выделил 3 уровня корпоративной культуры по степени их влияния на поведенческую деятельность всех сотрудников компании. Шейн визуализировал данные уровни, изобразив их в виде пирамиды:

Первый уровень - артефакты. Это самый элементарный уровень культуры, то есть это все поверхностные и наблюдаемые ее проявления, например, заметные поведенческие проявленияперсонала компании, стиль общения, технологии производства, корпоративный одежда, дресс-код и т.д.

Вторым уровнем Шейн обозначил провозглашаемые ценности. Они представляют собой формальные регламентированные нормы поведения и ценности организации, которые могут быть учреждены специальными документами и которые выступают в качествепрактического путеводителя для персонала при выполнении их обязанностей в компании. На этом уровне обычно находятся цель, миссия и видение предприятия.

Третий уровень состоит из базовых предположений, которых придерживаются в организации. Это является сердцем корпоративной культуры, такие предположения обычно даже не осознаваемы и не требуют никаких доказательств. Они представляют собой уникальные и единственные в своем роде неоспоримые правила, основы и нормы существования для людей в компании, а также для самой организации в рамках деятельности во внешней среде.

Более того существует популярная классификация корпоративных культур в организации согласно Кэмерону и Куину. В 1999 году авторы предложили выделить такие виды культур как клановая, адхоратическая, рыночная и иерархическая.Данная классификация была основана на 4 ключевых факторах:

1. Гибкость и дискретность
2. Ориентация на внешний мир, соперничество и дифференциация
3. Ориентация на внутреннее состояние, единство и взаимодействие
4. Постоянство, контроль и порядок

Рисунок 2. Виды корпоративной культуры по Кэмерону и Куину

Каждый тип корпоративной культуры отличается особенными характеристиками.Так, например клановая корпоративная культура стремится к внутреннему контролю, но с гибкостью. Коллектив в такой организации довольно сплоченный и напоминает семью, где высшее руководство расценивается сотрудниками как родители. Топ-менеджмент индивидуально заботится о каждом сотруднике. Атмосфера среди персонала дружелюбная и открытая, где лояльность к компании и взаимное доверие являются доминирующими ценностями. Эта культура ценит командную работу, инициативность и консенсус.

Адхократическая корпоративная культура ориентирована на внешние аспекты, и стремится к высокой степени гибкости и инноваций. Большинство сотрудников воспринимают компанию с таким типом культуры как динамичное и предприимчивое место, где особое внимание уделяется инновациям и прогрессу. Сотрудники не боятся пожертвовать личными интересами ради достижения общей цели. Высшее руководство, как правило, представлено инициативными новаторами, которые не боятся идти на риск.

Рыночная корпоративная культура появляется в организациях, которые ориентированы на внешнюю среду и нуждаются в больших достижениях. Сотрудников в такой компании объединяет то, что руководство придает большое значение успеху и достижению целей, прививая сотрудникам акцент на конкуренцию и четкие цели. Персонал является целеустремленным, и постоянно готов к соперничеству внутри коллектива.

Иерархическая корпоративная культура фокусируется на внутренних аспектах, требующих жесткого контроля и стабильности. Сотрудники воспринимают свою компанию как очень структурированное и контролируемое место с обязательными формальными процедурами, обычно определяющими управленческие решения. Руководители в таких компаниях сконцентрированы и рациональны, имеют долгосрочный ориентир на будущие результаты.

Ананьин М. в своих работах отметил задачи корпоративной культуры как обеспечение единства коллектива, его интеграции в рабочий процесс, формирование негласных правил поведения и развитие системы мотивации и поощрений за достижение выдающихся результатов[9].

Подробнее о системе мотиваций, включенной в корпоративную культуру, также упоминал Ананьин М.. Он выделил четыре вида мотивации через корпоративную культуру. Первый вид – косвенная мотивация, то есть предоставление социального пакета, гибких условий рабочего графика. Второй вид – организационная мотивация, которая выражается в модели поведения и общения с коллегами, возможность делегирования полномочий. Третья мотивация - моральная. Именно эта мотивация основана на индивидууме, то есть здесь рассматривается психологическая атмосфера в коллективе, возможность карьерного роста, наличие социального статуса и публичное признание заслуг. Последний вид мотивации – материальная, то есть это всевозможные выплаты и льготы.

Более того существуют определенные мероприятия, направленные на создание корпоративной культуры и ее поддержание в рамках организационной деятельности. К таким процедурам относятся создание комплекса систем поощрения, стимулирования и наказания, разработка кадровой политики и распространение по всей организации корпоративной символики, а также закрепление традиций компании, например введение дресс-кода, установление распорядка рабочего дня и другие[11].

Стоит отметить, что феномен корпоративной культуры существует абсолютно в каждой организации даже ,если она никак не провозглашается. Так или иначе люди коммуницируют в определенной среде с конкретными убеждениями и ценностями.

Корпоративная культура зависит от
многих факторов, в том числе от возраста организации, ее
рынка, географического положения, истории и предпочтений руководителя и топ-менеджмента. Организации, которые работают в динамичной среде, в которой быстро меняются предпочтения потребителей, часто происходят технологические разработки и интенсивная конкуренция, уделяют большое внимание творчеству, инновациям и адаптируемости. Однако в правительственных департаментах, больницах, учреждениях социального обеспечения и т.д. стабильность, предсказуемость и правильное решение любой ценой могут быть более подходящими. Следовательно, виды корпоративных культур у таких учреждений значительно различаются между собой.

Авторы выделяют некоторые основные характеристики корпоративной культуры. Первым обозначают то, что культура базируется на трех ключевых аспектах, таких как образцы поведения внутри компании, убеждения и ценности организации и возможные допущения. Вторая характеристика, описывающая корпоративную культуру, это то, что она должна объединять и связывать всех сотрудников компании воедино, помогать персоналу координировать свои действия и чувствовать себя частью всей компании. Третья характеристика гласит, что корпоративная культура имеет свойство развиваться во времени, то есть она способна подстраиваться под прогрессивное изменчивое положение как на рынке в целом, так и к изменениям, связанными с организационными моментами.

Более того, корпоративная культура имеет разную степень влияния на компанию. Некоторые авторы выделяют два вида корпоративной культуры: слабая и сильная[14].

Сильная корпоративная культура обуславливается устойчивостью к различным изменением во внешней среде и изменениям во внутренней среде. Кроме того, компания с таким видом культуры способна быстро адаптироваться и понимать потребность в изменении или развитии своего персонала и организации в целом. Такую культуру поддерживают все сотрудники, что помогает улучшать производственную эффективность, повышать сплоченность коллектива и улучшать качество коммуникационных связей на вертикальных и горизонтальных уровнях в организации.

Так же сильная корпоративная культура характеризуется интенсивностью, то есть высокой степенью приверженности персонала к своей организации и поддержки ее основных ценностей и убеждений. Более того, сотрудники такой компании достаточно замотивированы и имеют сильное желание прикладывать усилия на благо своей компании, посредством своей приверженности ценностям организации. Также данный вид культуры характеризуется высоким уровнем осведомленности, то есть все сотрудники знают философию компании, основы поведения внутри организации и разделяют все традиции, ценности и нормы. Более того в таких компаниях существуют системы мотиваций посредством материальных и нематериальных рычагов, где активно поощряется деятельность тех сотрудников, которые в полной мере принимают организационные ценности.

Фирмы с сильной корпоративной культурой экономически превосходят те, у которых нет сильной корпоративной культуры, с большим отрывом[6].Следует отметить, что фирмы с сильной корпоративной культурой делают акцент на всех ключевых участниках, включая акционеров, сотрудников и клиентов.

Особенностями такого вида культуры являются: во-первых то, что формирование ценностей происходит под контролем основных руководителей, во-вторых – такая культура является неким стабилизатором отношений в рамках организации, и в-третьих - данный тип культуры может способствовать внедрению различных инноваций в рабочий процесс.

Говоря о слабой корпоративной культуре можно выделить следующие характеристики: низкий уровень сплоченности коллектива, то есть, нет «командного духа», нет ценностных ориентиров у персонала, разрозненность и наличие каких-либо субкультур или даже контркультур. Такой вид культуры в большинстве случаев может привести к низким экономическим показателям, например уменьшение прибыли и низкая конкурентоспособность. Кроме того такая культура имеет сильное влияние на персонал и может стать причиной низкой удовлетворенности трудом, конфликтных ситуаций и высокой текучести кадров. Все это обуславливается низкими управленческими показателями такими как неэффективное управление подразделениями и низкий уровень управляемости персоналом.

Особенностями слабой корпоративной культуры является то, что она становится результатом бездействия со стороны руководящих должностей и низкого уровня сплоченности коллектива по отношению к основным ценностям компании.

В целом корпоративная культура, с управленческой точки зрения, может быть позитивной, если она организует поведение в компании, согласующееся с имеющейся стратегией развития, если она представляет собой ценности, которые разделяют все сотрудники на всех уровнях. Но она оказывает негативное влияние, если, например, культура устойчивая и распространена, но противоречит целям компании, тогда у организации большие проблемы со стратегией. Точно так же, если она поддерживает все цели и ценности компании, но соблюдается только одной группой в организации, это также имеет неблагоприятные последствия для всей фирмы.

Взаимосвязь факторов корпоративной культуры с корпоративной ответственности

Как уже было сказано ранее корпоративная культура является неким связующим звеном для всех сотрудников организации, она объединяет и является интегрирующим фактором для всех членов компании. Более того, она выполняет такие функции как формирование этики поведения на рабочем месте, создание корпоративной ответственности за результаты и формирование мотивационных стимулов.

Мотивационная система в свою очередь представлена комплексом разнообразных форм. Например, моральная мотивация, которая обусловлена психологической атмосферой, коммуникационным климатом, общественным признанием заслуг, возможностями карьерного роста. Следующий тип – материальная мотивация, которая состоит из всевозможных выплат, премий и льгот. Косвенная мотивация способна мотивировать сотрудника с помощью предоставления со стороны работодателя оплачиваемых отпусков, гибкого рабочего графика и социального пакета. Организационная мотивация представляет собой расширение спектра должностных полномочий, стиль руководства и общения в коллективе [5].

Среди мероприятий, направленных на поддержание корпоративной культуры были выделены следующие – введение корпоративной политики, системы штрафов и наказаний, определение корпоративныхценностей и традиций и, конечно же, учреждение политики стимулирования и награждения.

Формирование корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации происходит автоматически с началом зарождения этой самой культуры. Нормы поведения в компании рассматриваются сотрудниками как должное, как конкретные характеристики, направляющие на рабочую деятельность. Эти нормы имеют влияние на потребности и ценности сотрудника, ведь исходя именно из них формируется представление о том, что необходимо сделать на работе и к каким результатам следует стремиться.При правильном формировании корпоративной культуры, у сотрудников могут возникнуть сильнейшие стимулы для эффективного достижения результатов.

Некоторыми авторами была выдвинута теория, суть которой заключалась в том, что мотивационная деятельность в большей степени зависит от корпоративной культуры. Эту теорию в своей статье поддержала Ветошкина Т.. Она описала корпоративную систему мотивации как комплекс связанных между собой способов мотивации сотрудников, который формируется под воздействием факторов внутренней и внешней среды, и нацелен на достижение долгосрочных стратегических целей организации. Представленная система превращается в неотъемлемую часть организационного функционирования, которая обладает мотивационным эффектом, исходя из базовых ценностей и норм компании, которые в свою очередь являются компонентами корпоративной культуры.

Таким образом, данная теория описывает мотивационный эффект корпоративной культуры через ее составляющие компоненты. В качестве примера мотивационных элементов, которые побуждают сотрудников компании к интенсивной рабочей деятельности, можно отнести чувство гордости из-за принадлежности к компании, разделение целей и мисси организации, безопасные условия труда, корпоративный дух, возможность подъема по карьерной лестнице и другие.

Полагаясь на данную модель, некоторые авторы предложили следующие этапы разработки системы корпоративной мотивации [6]:

1. Постановка ключевой стратегии развития компании, которая предусматривает создание стратегического и тактического плана по мотивированию сотрудников, полагаясь на стратегией.
2. Созданиестратегии в области управления человеческими ресурсами, включающей мотивационное управление.
3. Разработка и внедрение корпоративной культуры и ее ценностей.
4. Организация корпоративной системы мотивации сотрудников на базеключевых компонентов корпоративной культуры.

Принятие работником ценностей и норм поведения в организации создает автоматический самоконтроль у сотрудников. Такой вид контроля эффективнее, чем наказания и штрафы со стороны руководителя. Все компоненты корпоративной культуры могут в полной мере оказывать мотивационное воздействие на сотрудников, только если все элементы реализованы и распространены среди всех функциональных подразделений компании. Иначе персонал воспринимает все ценности корпоративной культуры как формальность и, как итог, снижается уровень доверия к компании. Поэтому, менеджерам нельзя пропагандировать те нормы, которым в настоящее время следовать не представляется возможным. Это может отрицательносказаться на мотивации сотрудников.

Для того, чтобы проанализировать влияние корпоративной культуры на нематериальную мотивацию сотрудников, можно провести анализ корпоративной культуры по ее уровням. Как описывалось ранее, согласно теории Шейна культура имеет три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Последний уровень представляет из себя так называемое сердце или основу корпоративной культуры. Базовые представления позволяют формировать основные ценности сотрудников, прогнозировать их поведение и создавать условия для внутренней мотивации. То есть при таких условиях, сотрудники принимают нормы поведения в компании не просто как обязанность, а как единственно верные.

Вторым уровнем корпоративной культуры Шейн обозначил провозглашаемые ценности, которые представляют собой ценности и нормы поведения, которые регламентированы определенной документацией и корпоративными актами компании. Эти ценности могут быть расценены как вид нематериальной мотивации. Они стимулируют персонал действовать определенным образом и выполнять свою работу на соответствующем уровне, потому что заведомо предполагается, что все эти ценности распространены среди всех сотрудников и единодушно поддерживаются. Кроме того провозглашаемые ценности могут определяться как внешняя форма мотивации, т.е стимулирование со стороны компании и работодателя.

Последний уровень корпоративной культуры – артефакты. Это поверхностный уровень и он не проявляет сильного мотивационного воздействия. Однако,если рассматривать некоторые артефакты такие как, видимое поведение сотрудников или дресс-код, из-за психологических и социальных особенностей человека, они могутповлиять на формирование определенных мотивов и изменить его поведение.

Следовательно, основываясь на данных теориях можно заявить о том, что самым сильным мотивационным фактором могут выступать провозглашаемые корпоративной культурой ценности. Однако не стоит упускать из внимания базовые представления, которые способны прогнозировать рабочую деятельность сотрудников. В это же время, такие артефакты корпоративной культуры как видимое поведение и дресс-код, играют незначительную рольв мотивировании персонала.

Обзор литературы и проведенных исследований доказывают тот факт, что материальные вознаграждения на сегодняшний день не являются основным стимулом для сотрудников. Интересно то, что даже бонусы и премиальные выплаты не мотивируют людей улучшить свою производительность труда. Денежные вознаграждения, как правило, используются для привлечения сотрудников, то есть заработная плата в основномможет повлиять навыбор работодателя, а также может позиционироваться как инструмент удержания персонала.Очевидно, что материальные ресурсы любой организации ограничены в своем количестве и работодатели не в силах ежемесячно повышать сотрудникам заработную плату. В таких ситуациях работодатели осознают крайнюю необходимость в использовании нематериальных мотивационных методов.

Административная культура характеризуется тем, что имеет низкие риски и медленную обратную связь. В таких компаниях все строго регламентировано. Популярна такая культура в сфере обслуживания и административных фирмах. Сотрудники аккуратные педантичные люди, которые обращают внимание не на количество проделанной работы, а на качество. В такой культуре почти нет взаимосвязи между результатами и вознаграждениями. Основные мотиваторы – получение почетного титула и повышение в должности. Денежные вознаграждения играют в такой культуре последнюю роль.

Последний тип корпоративной культуры- инвестиционный. Такие компании имеют долгосрочные стратегические планы. Можно наблюдать такую культуру в крупных банках, строительстве, инвестиционных фирмах и даже в армии. Сотрудники часто бывают в неведении будущего в связи с минимальным уровнем обратной связи. Руководители в таких организациях зачастую рискуют не только своей карьерой, но и будущим всей компании. Персонал осторожен в своих действиях. Главную роль в такой культуре играют авторитет и наличие знаний, основанных на опыте. Именно завоевание авторитета и подъем по карьерной лестнице являются мощнейшими мотиваторами при ведении трудовой деятельности.

Из вышесказанного следует, что у каждой корпоративной культуры существуют свои особые ценности и нормы поведения, которые обуславливают рабочий процесс определенными мотивационными факторами.То есть, продвигаемая корпоративная культура мотивирует сотрудников работать на достижение корпоративных целей и, таким образом, повышает ценность фирмы и финансовые показатели. Тем не менее, акционеры могут не ценить продвижение корпоративной культуры, рассматривая его как расходы, которых можно избежать, что может привести к снижению стоимости фирмы. Кроме того, плохая культура может быть препятствием для получения выгод для фирм.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что корпоративная культура определяет ценности, кадровую политику, корпоративную этику, выстраивает образ компании. Корпоративная культура - обязательное условие для гармоничного существования людей в коллективе. Она генерирует основные мотивы и стимулы, вдохновляет персонал, увеличивает уровень инициативности и вовлеченности сотрудников, дает возможность держать верный курс на эффективное достижение результатов и целей всей компании.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере компании ООО «ПрестижСеривс»

Краткая характеристика предприятия

Компания «ПрестижСервис» поставляет продукцию в магазины крупной розничной сети «Семья», мелкие розничные магазины, в аптеки («Планета здоровья» и др), в фитнес-залы (наиболее известные «AlexFitness», «Олимпия», «LemonGYM»), в кофейни, специализированные магазины здорового питания («Лакшми», «Амбар») , в санатории и кафе города Пермь ( «Лакшми-кафе), «Крапива» и другие). Всего компания имеет более 300 клиентов. Более того компания осуществляет не только оптовую продажу, но и торгует продукцией в розницу напрямую со склада.

Компания осуществляет реализацию более 500 наименований продукции, начиная от диетических батончиков и добавок в чай, заканчивая крупами, печеньем и безалкогольным шампанским. «ПрестижСервис» регулярно принимает участие в различных выставка и ярмарках здорового образа жизни по всему Пермскому краю, а также является участником всероссийских форумов здорового питания.

Вся продукция компании ориентирована на людей, следящих за здоровьем и питанием, аллергиков и спортсменов.

Более того компания «ПрестижСервис» планирует развиваться, расширять ассортимент и выходить на региональный уровень.

Компания имеет собственный офис, автопарк и складское помещение. Штат организации насчитывает 24 человека и имеет следующую иерархическую структуру:

Рисунок 3. Организационная структура ООО «ПрестижСервис»

График работы для всех сотрудников, включая директора, является стандартным – пятидневная рабочая неделя по 9 часов ежедневно с 9:00 до 18:00. Так же в компании регламентированы стандартные праздничные выходные дни согласно статье 112 ТК РФ, такие как 23 февраля, 8 марта, Новый год и другие. Кроме того в организации регулярно отмечаются эти праздники выездами на базу отдыха, в кафе или рестораны. Более того в компании празднуют Дни рождения каждого сотрудника, инициатором данной политики выступает директор компании «ПрестижСервис».

Что касается атрибутов организации то, компания имеет собственный логотип и символику (Рис.4). Дресс-коду особое внимание не уделяется, офисным работникам разрешено приходить в любой удобной для них одежде.

Рисунок 4. Логотип компании «ПрестижСервис»

2.2 Исследование корпоративной культуры

В первую очередь было проведено стандартизированное интервью с директором компании «ПрестижСервис», который ответил на основные вопросы, касающиеся миссии компании, корпоративной культуры и мотивации сотрудников. Интервью было разработано автором согласно структуре исследования и содержало порядка 6 основных вопросов, касающихся основной темы работы. Данное интервью позволило узнать мнение непосредственного руководителя о внутренней ситуации компании, более подробно познакомиться с существующим порядком в организации.

После проведения интервью с директором всем сотрудникам компании «ПрестижСервис» в количестве 24 человек был предоставлен опрос в печатном виде, направленный на изучение корпоративной культуры и мотивации персонала.

Первая часть опроса основана на методике ДэниэляДэнисона и состоит из 60 утверждений, с которыми можно согласиться или не согласиться по шкале от 1 до 5. Данная методика была разработана автором в 1993 году и получила название «Опросник организационной культуры». Здесь автор уделяет особое внимание взаимосвязи организационной эффективности и уникальных для каждой компании характеристик корпоративной культуры. С помощью данной методики можно выявить особенности корпоративной культуры разных предприятий.

В представленной методике Дэнисон выделил четыре ключевые характеристики корпоративной культуры организации, которые способны повлиять на результативность компании. Каждая из этих четырех характеристик дополнительно делится на три индикатора, которые в свою очередь сопоставляются с факторами, оказывающими на них влияние.

Первая характеристика – миссия. Это означает, что все сотрудники организации разделяют миссию и ценности компании, добровольно придерживаются всех установленных норм. Более того каждый сотрудник идентифицирует себя в соответствии с миссией компании и ее целями. Данная характеристика делится на следующие индикаторы:

- стратегическое направление компании; то есть четкое отображение будущих целей; каждый сотрудник может прослеживать свою причастность и внесение вклада в общую цель компании;

- цели и задачи; то есть это некий комплекс, который дает ясное и понятное для каждого видение руководства к действию;

- видение; то есть сотрудники имеют представление о том, какой будет их компания в будущем, имеют образ дальнейшей перспективы развития.

Вторая характеристика – это способность адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям. Это означает, что компания способна трансформировать сигналы внешней среды в свое внутреннее поведение с целью приспособления к возникающим новым условиям для того, чтобы выжить на рынке и стать успешнее. В рамках этой характеристики определяются следующие индикаторы:

- ориентация на изменения; то есть компания открыта к инновациям и новым тенденциям;

- ориентация на клиентов; то есть компания способна вовремя оценить нужды своих клиентов и откликнуться на них, понять потребности и предоставить клиенту необходимую услугу.

-ориентация на обучение; то есть этот индикатор определяет степень обучаемости сотрудников компании на всех уровнях, их желание открыться инновационным методикам и улучшить квалификацию.

Третья характеристика – это согласованность или взаимодействие. Эта характеристика подразумевает способность руководства эффективно скоординировать рабочий процесс и организовать неформальную систему управления. Это помогает создать взаимопонимание между сотрудниками разных подразделений для того, чтобы быстро достигать поставленных целей. Эта характеристика разделяется на следующие индикаторы:

- координация и интеграция; это степень, в которой разные подразделения и сотрудники способны объединяться для достижения общих целей;

- способность находить компромисс; то есть этот индикатор измеряет, насколько сотрудники способны приходить к согласию и примиряться с возникающими спорами;

-разделение ценностей; этот показатель измеряет, насколько сотрудники разделяют общую систему ценностей и их готовность следовать им, общее единство коллектива.

Последняя характеристика – это вовлеченность сотрудников. Под этим критерием подразумевается степень участия сотрудников в различной деятельности компании. Их осознание связи между личными целями и организационными задачами. Данная характеристика обусловлена следующими рассчитываемыми индикаторами:

- развитие способностей; то есть насколько компания готова инвестировать в развитие своих сотрудников; возможность карьерного роста в компании;

- полномочия; это ситуация, когда сотрудники проявляют максимальную инициативу, при условии, что они имеют возможность оказать воздействие на ту или иную рабочую ситуацию;

- ориентир на работу в команде; это означает, что сотрудники при совместной работе стремятся к эффективному сотрудничеству, а не к конкуренции и соперничеству.

Все эти 4 характеристики рассчитываются на основе анализа анкет сотрудников с ответами на 60 утверждений, с которыми они соглашаются или не соглашаются. Есть шкала от 1 до 5, где 1 означает «абсолютно не согласен», а 5 – «абсолютно согласен», за исключением некоторых вопросов, где шкала меняет полюс и -1 означает «абсолютно согласен», а -5 - «абсолютно не согласен».

Кроме того для полного анализа результатов следует рассчитать и 12 индикаторов, содержащихся в этих характеристиках. Они рассчитываются как среднее значение ответов по всем содержащимся внутри одного фактора утверждениям. Все показатели можно представить баллами, где максимум 5, либо в процентном соотношении, где максимум 100%.

Основываясь на данной методике, можно сконструировать круговую модель корпоративной культуры, которая поделена на четыре сектора, каждый из которых обозначает определенную характеристику корпоративной культуры. Вертикальная ось обозначает ориентированность на внешний либо внутренний фокус. Следовательно, такие характеристики как адаптивность и миссия относятся к внешнему фокусу, а вовлеченность и согласованность к внутреннему. Горизонтальная ось в свою очередь определяет гибкость и стабильность компании. Характеристика «вовлеченность» является важным элементом в осуществлении изменений в компании и помогает ей быть гибкой. Миссия в свою очередь является индикатором стабильности и устойчивости. После получения необходимых данных, строится круговая модель, в которую записываются все индикаторы. (Рис.5)

Рисунок 5. Круговая модель Д.Дэнисона

После построения данной модели можно проанализировать влияние корпоративной культуры на основные показатели эффективности организации. С помощью такой методики можно понять их взаимодействие, и следовательно составить план развития на будущее для того, чтобы увеличить уровень эффективности внутри компании.

Для исследования корпоративной культуры была выбрана именно эта методика, потому что данный опросник позволяет провести всесторонний анализ характеристик корпоративной культуры в компании, и более того он способен оказать помощь в определении типа корпоративной культуры и в его подробном описании.

Авторы создали достаточно информативную модель мотивации и сосредоточились на взаимосвязи отношений человека и организации. Д.Барбуто и Р.Сколл отмечают динамичность самой системы мотивации и ставят акценты на пяти ключевых источниках мотивации сотрудников: внутренний процесс, инструментальная мотивация, внешняя концепция Я, внутренняя концепция Я и интернализация цели.

Первый источник - внутренние процессы, т. е это когда рабочая деятельность приносит удовольствие и в некоторой степени наслаждение сотруднику; сам рабочий процесс является мотивирующим фактором. Инструментальная мотивация обозначает тот факт, что сотрудники выполняют свою работу только с целью получения осязаемой выгоды, например заработная плата, премия или продвижение по карьерной лестнице. С помощью анализа этого источника можно проследить значимость роли материального вознаграждения среди сотрудников.Третий источник мотивации - внешняя концепция Я. Это стремление сотрудника соответствовать ожиданиям других, например, своих коллег или начальства, то есть сотрудник мотивирован тем, чтобы его работу по достоинству оценили другие.Следующий источник – внутренняя концепция Я. При проявлении такой мотивации сотрудник сам для себя ставит определенные стандарты и стремится к ним, пытается стать идеалом для самого себя.Последний источник – это интернализация цели. То есть сотрудник принимает общие цели и ценности компании, отождествляет их с собственными и поэтому он мотивирован на достижение коллективной цели, цели компании.

После того как изучены основные источники мотивации у каждого сотрудника можно составить его мотивационный профиль, у каждого он индивидуален. У группы сотрудников можно будет выявить ключевые источники мотивирования и степень их проявления будет разной. После проведенного анализа можно будет составить план развития и разработки комплекса мероприятий, направленного на улучшение мотивационного климата в компании. Кроме того, уровень удовлетворенности мотивацией может отличаться в зависимости от текущего финансового положения, свободного времени, корпоративной культуры организации и других показателей.

Что касается структуры второй части опросника про мотивацию, он состоит из 30 утверждений, по 6 на каждую категорию источников мотивации. С каждым утверждением можно согласиться или не согласиться:: «полностью не согласен», «не согласен», «Скорее не согласен», «Не знаю», «Скорее согласен», «согласен», «Полностью согласен».

Более того все вопросы анкеты расположены в хаотичном порядке для того, чтобы респонденты не обратили внимание на схожесть некоторых вопросов. Таким образом, к внутренним процессам относятся вопросы (1,6,11,16,21,26), к инструментальной мотивация (2,7,12,17,22,27), к внешней концепции «Я» (3,8,13,18,23,28), к внутренней концепция «Я» (4,9,14,19,24,29) и к интернализации цели (5,10,15,20,25,30).

Каждый ответ респондента на данные вопросы можно обозначить определенным количеством баллов: «полностью не согласен» равен 3 баллам, «е согласен» -2 балла, «скорее не согласен» -1 балл, «не знаю» - 0 баллов, «скорее согласен» равен 1 баллу, «согласен» - 2 баллаа, «полностью согласен» - 3 балла.После подсчета ответов каждого респондента высчитывается среднее значение по всем сотрудникам организации. Применив данные методики можно со всех сторон оценить как состояние корпоративной культуры в компании так и мотивационный климат.

После всех подсчетов и вычисления средних значений будет использован метод корреляционного анализа Спирмена, с помощью которого можно проследить взаимосвязи компонентов корпоративной культуры и мотивационной системы. Более того, результаты данного статистического анализа позволят подтвердить или опровергнуть поставленные в работе гипотезы о взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации и о значительном влиянии ценностей и миссии компании на мотивацию сотрудников.

Все статистические данные и информация, полученная из интервью с директором компании, позволят всесторонне проанализировать текущую ситуацию в организации и разработать комплекс рекомендаций для улучшения корпоративной культуры как нематериального мотивационного фактора.

2.3 Результаты исследования корпоративной культуры

Анализ корпоративной культуры компании «ПрестижСервсис» проводился с помощью специального опросника ДэниэляДэнисона, который содержал 60 вопросов, ориентированных на выявление 4 характеристик корпоративной культуры. По всем характеристикам были выявлены индикаторы, которые в той или иной степени могут влиять на корпоративную культуру. Все полученные данные отображены в Таблице 1. С более подробными результатами по каждому сотруднику можно ознакомиться в Приложении 3.

Таблица 1

Результаты анализа корпоративной культуры по Дэнисону

Характеристики культуры	Индикаторы	Оценка, баллы	Оценка, %
Миссия	Стратегия	4,33	86%
	Цели и задачи	4,52	90%
	Видение	3,92	78%
Адаптивность	Ориентация на изменения	3,76	75%
	Ориентация на клиентов	3,67	73%
	Ориентация на обучение	3,42	68%
Согласованность	Координация и интеграция	3,91	78%
	Нахождение компромиссов	3,94	78%
	Разделение ценностей	3,93	78%
Вовлеченность	Развитие способностей	3,35	67%
	Полномочия	4,45	89%
	Ориентация на работу в команде	4,5	90%

После расчетов всех индикаторов, была построена круговая модель корпоративной культуры, которая наглядно отражает все ее характеристики. Данная схема иллюстрирует степень выраженности всех показателей корпоративной культуры, которые присутствуют в компании «ПрестижСервис» (Рис.6)

Рисунок 6. Результаты анализа корпоративной культуры по Дэнисону

Результаты показывают, что все характеристики корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис» достаточно выражены и варьируются от 67% до 90%. Это означает, что все упомянутые показатели корпоративной культуры имеют воздействие на организацию.

Как следует из графика, наиболее выраженными характеристиками являются миссия и вовлеченность. Высокие показатели постановки целей говорит о том, что в компании существуют четко поставленные цели, о которых осведомлены все сотрудники, более того, персонал ясно осознает направленность своей работы и отождествляет личностные цели с целями компании. Высокий уровень стратегического планирования также свидетельствует о том, что ООО «ПрестижСервис» имеет долгосрочные цели и четкий план своей деятельности. Этот показатель также подтверждается словами директора компании из интервью: «…мы планируем расширяться, развиваться. Увеличивать количество контрактов и клиентов, расширять штат сотрудников. Ищем вот новых поставщиков, также сами открыты новому сотрудничеству...».

Результаты показывают, что вовлеченность персонала достаточно высока: сотрудники ценят работу в команде, чувствуют ответственность за достижение групповых результатов, более того в существующих условиях сотрудники компании «ПрестижСервис» чувствуют друг друга партнерами, а не конкурентами, что показывает высокую степень лояльности к коллективу. Кроме того, такой индикатор вовлеченности как «полномочия» находится на высоком уровне. Это свидетельствует о том, что сотрудники компании довольно инициативны и стремятся работать в полную силу, зная, что их усилия способны повлиять на результаты компании в целом. Более того высокие показатели характеристики «вовлеченность говорят о том, что все инициативы в компании происходят на добровольной основе и сотрудники работают в благоприятных условиях непринужденности и заботятся об общем благополучии.

Если обратить внимание на такой фактор корпоративной культуры как взаимодействие, то все три индикатора находятся на одном уровне – 78%. Это неплохие показатели, которые отражают ситуацию, при которой все действия разных отделов компании «ПрестижСервис» начиная от склада заканчивая главным офисом и логистикой, достаточно скоординированы. Сотрудники всех уровней способны эффективно взаимодействовать, оперативно решать возникающие конфликтные ситуации, а также разделяют общие ценности и правила организации.

Самыми низкими показателями оказались «развитие способностей» (67%) и «ориентация на обучение» (68%). Это может быть доказательством, того, что компания не уделяет должного внимания обучению персонала и инвестированию в развитие сотрудников. Кроме того, низкий по отношению к другим показатель «ориентации на обучение» может говорить о том, что в компании не часто появляется отклик на изменения рынка, и компания не принимает мер по трансформации своей стратегии согласно данным изменениям.

Индикаторы адаптивности «ориентация на изменения» и «ориентация на клиентов» находятся на одном уровне – 78%. Это неплохой показатель, который говорит о том, что компания «ПрестижСервис» в равной степени уделяет внимание потребностям потребителей и может при необходимости учиться на собственных ошибках.

Удивителен тот факт, что по результатам опроса сотрудников характеристика «Миссия» имеет достаточно высокие показатели, ведь миссии как таковой в компании «ПрестижСервис» нет. Как доказательство отсутствия формализованной и провозглашенной миссии можно привести слова директора компании из интервью: «…миссия? Я не думал о ней…». То есть официально регламентированной миссии и ценностей организация не имеет, и вопрос остается открытым, поскольку эти артефакты являются важными составляющими корпоративной культуры. Возможно, сотрудники компании внутренне осознают общую стратегическую цель и подразумевают некую миссию компании, а также внутренне определяют для себя ценности компании и стараются их придерживаться.

Резюмируя выводы по представленным результатам можно отметить тот факт что компания «ПрестижСервис» в большей степени ориентирована на внешнюю среду, то есть делает упор на долгосрочные цели и перспективы. Кроме того компания ценит стабильность бизнеса и стремится к сохранению своих позиций на рынке. Корпоративная культура компании «ПрестижСервис» направлена на удержание стабильности и одновременно на будущие перспективы. В целом все характеристики корпоративной культуры достаточно развиты, однако есть к чему стремиться, например повышение таких показателей как адаптивность и взаимодействие.

Таким образом, в компании «ПрестижСнрвис» развиты следующие черты корпоративной культуры:

- четкая постановка целей и задач компании (миссия); то есть все сотрудники активно участвуют в рабочем процессе, поскольку они осведомлены о главных целях компании и знают, ради чего работают; директор подробно озвучивает цели компании;

- стратегическое планирование (миссия); то есть у компании действительно есть долгосрочная цель, для достижения которой каждый сотрудник старается приложить максимум усилий;

- работа в команде (вовлеченность); то есть в компании поощряется командная работа и сотрудники воспринимают друг друга как товарищей, а не соперников по общему делу; сотрудники ощущают себя непосредственной частью организации;

-ответственность и полномочия (вовлеченность); сотрудники компании «ПрестижСервис» достаточно инициативны и имеют высокую степень личной ответственности за достижение общих результатов.

- высокий уровень взаимодействия, то есть все сотрудники легко общаются между собой, оперативно кооперируются в рабочем процессе, разделяют общие взгляды и интересы, касающиеся рабочих вопросов, а также способны быстро разрешать конфликты.

На основе этого можно предположить, что данный тип культуры принадлежит культуре торговли согласно классификации Рюттингера (1992) т.к все сотрудники молоды и активны, уважают работу в команде, взаимодействуют друг с другом и основными KPI для ключевых сотрудников является количество заключенных сделок и подписанных контрактов. Полученные результаты неудивительны, поскольку именно так Рюттингер описывал компании занимающиеся продажей товаров и дистрибуцией.

Глава 3. Анализ взаимосвязи корпоративной культуры с управленческими факторами

После подсчетов всех результатов опроса необходимо проанализировать взаимосвязь компонентов корпоративной культуры с управленческими факторами компании «ПрестижСервис». Статистическое исследование проведено с помощью корреляционного анализа в программе SPSS при помощи коэффициента Пирсона. Все полученные данные представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Результаты корреляционного анализа по методу Пирсона

	Внутренние процессы	Инструмент. Мотивация	Внешняя концепция Я	Внутренняя концепция Я	Цель
Полномочия	0,499*	-0,374	0,264	0,477**	0,439*
Команда	0,325	-0,001*	-0,289*	0,284	0,378
Способности	-0,070	0,114	0,036	0,309	0,218
Ценности	0,157	0,433	0,407*	-0,157	-0,082
Согласие	-0,369	-0,316*	0,156	-0,401	0,366
Координация	-0,064	-0,226	0,307	-0,483*	-0,404
Изменения	-0,097	-0,587	0,084	0,374	-0,457*
Потребитель	0,010	-0, 083	-0,020	0,257	0,011
Обучение	0,364	0,036	-0,458*	0,440*	0,467*
Стратегия	0,034**	-0,379	0,206	0,042**	0,104
Цели и задачи	-0,219	0,015	0,379	0,013	0,264
Видение	0,281	-0,0202	-0,079	-0,223*	0,239*

Как правило, корреляция показывает зависимость случайных факторов и дает возможность предположить некоторые выводы. Так, например, обнаружена положительная взаимосвязь мотивационных факторов внутренней концепции «я» и интернализации с фактором корпоративной культуры «полномочия». Из этого следует, что мотивация, исходящая из постановки внутренних стандартов подкрепляется возможностью реализовывать себя на рабочем месте, проявлять инициативу с уверенностью в том, что будет внесен весомый вклад в общую цель. То же самое можно сказать и о интернализации цели и факторе «полномочия» – отождествление личных ценностей и целей с целями компании, доверие этим ценностям взаимосвязаны с предоставляемыми правами и возможностью самостоятельно организовывать рабочий процесс. Можно сказать, что характеристика корпоративной культуры «вовлеченность» взаимосвязана с мотивацией сотрудников компании «ПрестижСервис», то есть повышая вовлеченность через корпоративную культуру можно увеличить уровень мотивации среди персонала.

Напротив, отрицательная взаимосвязь фактора «внутренней концепции я» и фактора корпоративной культуры «координация» говорит о том, что при увеличении уровня координирования межу сотрудниками может негативно сказаться на внутренней мотивации, поскольку постоянное взаимодействие и интеграция с другими сотрудниками может изменить полюс с внутренней ориентации на «внешнюю концепцию я» и сотрудники начнут искать одобрение со стороны окружающих, подстраиваться под их мнение. И наоборот усиление внутренней мотивации и стремления к достижению собственных стандартов может снизить уровень координации сотрудников т. К у сотрудников просто не будет необходимости взаимодействовать с другими сотрудникам, поскольку личные приоритеты буду главенствовать.

Фактор внешней концепции «я» отрицательно связан с такими показателями как работа в команде и обучение. Это неудивительно, поскольку из результатов опроса про мотивацию стало известно, что сотрудники компании не уделяют особое внимание мнению коллег и руководителей, они работают не ради одобрения со стороны, поэтому работа в команде не является для них мотивирующим фактором также как и обучение. Стоит отметить, что под обучением в организации подразумевается закрепление за сотрудником более опытного работника, который помогает и обучает, что также подразумевает под собой взаимодействие с коллегой, а значит возможное одобрение или неодобрение с его стороны, которое не имеет значение для большего числа сотрудников. То есть отрицательная корреляционная связь говорит о том, что повышение факторов «ориентация на командную работу» и «ориентация на обучение» негативно скажется на факторе мотивации внешняя концепция «я».

Что касается материальной мотивации, то она отрицательно взаимосвязана с двумя факторами корпоративной культуры – работа в команде и согласие. Можно предположить что, если руководитель компании начнет активно стимулировать отдельных сотрудников через материальные поощрения, то корпоративная культура снизится по этим двум факторам, т.е ухудшится состояние в коллективе и сотрудники начнут воспринимать друг-друга как соперников, и возможно появление конфликтных ситуаций.

Индикаторы корпоративной культуры «стратегия» и «видение» имеют положительную корреляционную связь с внутренними процессами и внутренней концепцией я, то есть наличие миссии, провозглашенных целей и ценностей способно замотивировать сотрудников компании «ПрестижСервис» через создание у персонала внутренней удовлетворенности от работы, получение удовольствия от рабочей деятельности, поскольку сотрудники могут осознавать основную цель и миссию компании и работать в полную силу для достижения больших результатов, кроме того наличие стратегической миссии и ценностей способно сформировать определенные внутренние стандарты у работников, тем самым повышая уровень их мотивации.

Также фактор мотивации «внутренние процессы» положительно взаимосвязан с характеристикой вовлеченности, а именно индикатором «полномочия». То есть можно предположить, что предоставив сотрудникам больше полномочий и возможностей для проявления добровольной инициативы можно увеличить уровень мотивации через внутренние процессы, а именно позволить им чувствовать себя свободнее и получать удовлетворение от того, что они вносят больший вклад в работу целой компании.

Индикатор «ценности» положительно коррелирует с фактором мотивации «внешней концепции я». Это неудивительно, поскольку показатель «ценности» говорит о том, насколько все сотрудники разделяют общие ценности, устои и традиции и в какой степени они готовы им подчиняться. Этот показатель создает дух единства и некий комплекс взаимных ожиданий, что приводит к взаимосвязи с «внешней концепцией я», ведь это в первую очередь взаимозависимость людей в коллективе. Как следует из результатов опроса, показатель «внутренней концепции я» находится на среднем уровне, возможно, это из-за того, что в компании нет традиционной системы ценностей и миссии. Поэтому можно предположить, что с созданием комплекса внутриорганизационных ценностей в компании повысится уровень мотивации.

Последней значимой взаимосвязью выделена связь характеристики адаптивности и «внутренней концепции я» и «интернализации», а именно индикатор «обучаемости организации». Это говорит о том, что при повышении инвестиций в обучаемость персонала можно достичь повышения уровня мотивации через отождествление целей и формирование новых внутренних стандартов. То есть при обучении персонала, повышаются их навыки и квалификация, вместе с тем сотрудники ставят для себя новые стандарты и цели, к которым они стремятся, и чувствуют удовлетворенность от их достижения. Кроме того, можно предположить, что с повышением квалификации сотрудник будет осознавать, что он развивается вместе со своей компанией и будет также отождествлять личные цели с целями организации, что будет в большей степени его мотивировать.

Итак, в ходе анализа корпоративной культуры сотрудников в компании «ПрестижСервис» были обнаружены значимые взаимосвязи между показателями вовлеченности, а именно фактором «полномочия» и индикаторами внутренних стандартов и интернализации цели. То есть это говорит о том, что предоставление свободы и большого спектра полномочий может мотивировать сотрудников. Кроме того обнаружена связь миссии и ценностей компании с мотивацией персонала, что означает, что сотрудников действительно способно мотивировать четкое видение миссии. Также отрицательная связь обнаружена между мотивацией материальной и корпоративной культурой, что еще раз подтверждает, что денежные вознаграждения не играют первостепенной роли в компании «ПрестижСервис»

Таким образом, с помощью корреляционного анализа были выявлены значительные взаимосвязи корпоративной культуры с управленческими факторами в компании «ПрестижСервис» и следовательно доказана первая гипотеза о наличии данной взаимосвязи. Вторая гипотеза о наибольшем мотивационном эффекте миссии и ценностей компании также была доказана, поскольку характеристика миссии имеет наиболее выраженные черты в компании «ПрестижСервис»

Заключение

Корпоративная культура является фундаментом для существования компании, и ее развитие способствует улучшению эффективности целой организации. Это развитие обусловлено установлением корпоративных норм и правил, которые определяют поведение сотрудников на рабочем месте. Более того, корпоративная культура раскрывается с мотивационной стороны, обеспечивая сотрудникам дополнительные стимулы к достижению организационных результатов. Таким образом, если компания будет уделять больше внимания мотивационному эффекту корпоративной культуры, она сможет стимулировать сотрудников через определенные компоненты организационной культуры.

Целью данной работы было изучение корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис

В ходе исследования корпоративной культуры использовалась методика Д.Дэнисона, которая позволила узнать, что в компании «ПрестижСервис» присутствуют следующие характеристики культуры:

-сотрудники ценят работу в команде и воспринимают друг друга как товарищей, а не соперников;

-персонал вовлечен в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу;

-сотрудники разделяют ценностные установки и внутренние правила компании;

-стратегическая цель понятна и ясна для каждого сотрудника, более того в компании присутствует определенное видение организации в будущем.

Также была обнаружена сильная взаимосвязь миссии и ценностей компании с такими мотивационными аспектами как «интернализация цели» и «внутренняя концепция я», то есть наличие мотивационного эффекта корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис» было доказано.

Ряд предложенных рекомендаций содержит разработку миссии и ценностей для компании «ПрестижСервис», что позволит увеличить уровень мотивации, а так же как дополнение к разработанным ценностям, был предложен комплекс мероприятий для сотрудников, который также поможет улучшить корпоративный дух на ряду с уже имеющимися организационными мероприятиями.

Список использованной литературы

1. Антонова О.А. Особенности национальных моделей корпоративной культуры [Текст] // Челябинский гуманитарий, 2011, №4. – 6-12 с.
2. Антосенков, Е.Г. Эффективное управление персоналом на малых и средних предприятиях: проблемы, опыт решения. Труд и социальные отношения - 2014. - № 2. - С. 48-60.
3. Базык, Е.Ф. Теория и практика применения системы мотивационного менеджмента // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2014. - № 8.- С. 95-107.
4. Дагаева Е. А. Методологические подходы к изучению организационной культуры вуза [Текст] // Вестник ТИУиЭ, 2015, №1 (21) – 95-97 с.
5. Зарубнина Е.В., Фатеева Н.Б. Качественные методы изучения организационной культуры предприятия [Текст] // Аграрное образование и наука, 2016, №4. – 49-54 с.Тонгуш В.В. Особенности влияния корпоративной культуры на развитие организации // Инновационная наука. №4. 2017. С.206-209.
6. Калашников А.И. Этнические особенности корпоративной культуры в контексте организационной лояльности сотрудников [Текст] // Педагогическое образование в России, 2014, №5. – 202-208 с.
7. Крутько И.С., Петяк Н.Н. Модели исследований корпоративнойкультуры организации [Текст] // Научно-практические основания исследованийв сфере управления персоналом, 2016. – 146-169 с.
8. Макеев В.А. Национальные особенности корпоративных культур [Текст] // Власть, 2011, №8. – 74-75 с.
9. Малаховская М. В. Корпоративная культура: особенности российской практики [Текст] // Вестник Димитровградскогоинженернотехнологического института, 2016, №2. — 82-85 с.
10. Мирославская М.В., Кучина А.О., Хайрутдинова Л.И. Акутальноые вопросы формирования миссии в рамках стратегического управления крупными промышленными компаниями // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2018. - № 10-2. - С. 100-104.
11. Пирайнен Е. В. Особенности китайской модели корпоративной культуры [Текст] // ИНФОРМАЦИЯ–КОММУНИКАЦИЯ–ОБЩЕСТВО, 2014. – 115-117 с.
12. Селиванова М.В. Развитие мотивации в системе менеджмента качества на основе совершенствования корпоративной культуры. [Текст]: Диссертация на соискание ученой степени. Санкт-Петербург, 2016.
13. ТхуЧанг То. Сравнительный анализ методик исследования организационной культуры [Текст] // Известия ДВФУ. Экономика и управление, 2014, №4. – 28-36 с.
14. Юсупов Р.Ш., Посталюк М.П. Институциональные особенности формирования управленческой корпоративной культуры в национальных экономических системах [Текст] // Вестник экономики, права и социологии, 2014, №1. – 52-57 с.

Приложения

Приложение 1

Транскриптинтервью

-Добрыйдень! МенязовутАндрееваТатьяна, яявляюсьстуденткойНИУВШЭПермьи провожу исследование на тему формирования корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации. Не могли бы Вы уделить мне несколько минут для ответов на вопросы про Вашу организацию?

-Добрый день. Да, конечно.

-Пожалуйста, представьтесь и кратко расскажите о вашей компании.

-Кратко, это как? Ха-ха. Фролов Артем Вячеславович – директор компании «ПрестижСервис». Компания занимается с 2013 года дистрибуцией здорового питания в Перми и крае. Основные контракты направлены на ЗОЖ. Мы работаем с федеральными, региональными клиентами. Покупаем всё в России и за рубежом немного, вкратце вот так.

-Интересно, есть ли у Вашей компании какие-то стратегические цели, миссия может быть?

-Ну да, конечно. У всех, мне кажется, компаний есть такие цели. Мы планируем расширяться, развиваться. Увеличивать количество контрактов и клиентов, расширять штат сотрудников. Ищем вот новых поставщиков, также сами открыты новому сотрудничеству. Больше не расскажу, тайна (смех). Миссия? Я не думал о ней. Ну, наверно можно сказать, что помимо зарабатывания денег, мы хотим предоставить людям широкий выбор здоровой продукции. Так наверно. Для модников, знаешь, для спортсменов, аллергиков, для тех, кто не равнодушен к тому, что он ест.

-Отлично. А что Вы можете сказать о корпоративной культуре? Как Вы понимаете это словосочетание?

-Корпоративная культура? Ну, я так понимаю, что это объединение людей в рабочих моментах, в рабочей этике, также это досуги либо какие-то корпоративные моменты, связанные с установками в рабочее время, в рабочем режиме, корпоративные какие-то мероприятия.. эм, девизы, обращения. Ну, наверное, всё, вплоть до формы и символики в фирменном стиле.

-Хорошо. А уделяете ли Вы как директор компании «ПрестижСервис» внимание этому феномену, корпоративная культура?

-Ну, я считаю, что уделяю. Мы проводим корпоративы, разные мероприятия, обучение, дегустации. Еще проводим акции, собираемся на все праздники, ну также имеем какую-то атрибутику, символику, там, не знаю, элементарно ручки, какие-то футболки, флаги и так далее.

-А как Вы считаете, корпоративная культура способна мотивировать Ваших сотрудников?

-Я думаю, что обязательно способна. Она должна это делать. Либо человек просто сидит в рамках своего рабочего времени и нет у него какого-то понимания вообще, где он работает, с кем он работает, как он работает, что он делает, для чего он это делает. Корпоративная культура все равно дает понимание какой-то сплоченности именно в своем коллективе. То есть, у нас же есть такое определенное понятие своего мира. В каждой компании есть свой мир, своя атмосфера и здесь мы обязательно должны именно подчеркивать свою индивидуальность. Поэтому, я думаю да, мотивирует. Это и какие-то праздничные премии, и какие-то моменты, связанные с поощрениями и выделение, прежде всего сотрудника и компании в обществе, ну вот согласно корпоративной культуре.

-Отлично, можно еще поподробнее о мотивационных рычагах в компании, то есть, как Вы вообще мотивируете своих сотрудников работать?

-Ну мотивация.. мотивация она вообще у каждого индивидуальная. То есть каждый сотрудник работает со своей мотивацией. У кого-то это процент с продаж, у кого-то это окладная часть, у кого-то это сделка, кто-то работает по времени, кто-то, там, работает по дням, по сменам и так далее. Но как таковые рычаги.. здесь мы стараемся наоборот поддержать, то есть компенсация допустим ГСМ, телефонной связи, какие-то оплачиваемые дни дополнительные переработки, или еще какие-то такие моменты. Ну как рычаги наверно… Рычаги я знаю только давления (смех), а рычаги помогающие, как бы стимулирующие, это что-то наверное немножко другое, ну, да пускай это будет рычагом (смех). Дополнительная мотивация, она и к переработке и больше как бы к сложным задачам. Как-то так.

-Дальше я хотела бы спросить, через какие мероприятия Вы пытаетесь улучшить атмосферу в коллективе. Как вообще это происходит? Ну вот Вы уже отметили корпоративы. Может что-нибудь еще?

-Да вот например ближайшие события, 1 мая мы пойдем на парад с последующим корпоративом. Далее 9 мая будет также сбор общий и сотрудников и в том числе друзей и родственников, семьями все соберемся. А как улучшать атмосферу? Премировать (смех).

-Отлично! Спасибо большое за Ваши ответы и уделенное время! Очень приятно было пообщаться.

-Спасибо Вам, взаимно.

Приложение 2

Анкета исследования корпоративной культуры

Параметр культуры	Фактор	Утверждение	Оценка
Вовлеченность	Полномочия	Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы.
		Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация.
		Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию.
		Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации.
		Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники.
	Ориентация на командную работу	Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации.
		Люди работают, ощущая себя частью команды.
		Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии.
		Команды – основные строительные блоки организации.
		Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации.
	Развитие способностей	Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению.
		Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала.
		Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников.
		Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
		Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. *
Согласованность	Ключевые ценности	Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности.
		Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией.
		Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес.
		Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. *
		Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного.
	Согласие	Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов.
		В организации сложилась сильная корпоративная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников.
		В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач.
		У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. *
		В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса.
	Координация и интеграция	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
		Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение.
		В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений.
		Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. *
		В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации.
Адаптивность	Ориентация на изменения	Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться.
		Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них.
		Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации.
		Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. *
		Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений.
	Ориентация на потребителя	Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений.
		Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения.
		Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента.
		Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. *
		В компании поощряется налаживание контактов с клиентами.
	Организационное обучение	Сотрудники организации учатся на ошибках.
		Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством.
		Большинству вещей не уделяется должного внимания. *
		Обучение – важная цель при ежедневной работе.
		В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы.
Миссия	Стратегическое направление и намерение	У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса.
		Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии.
		У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе.
		У нас есть ясная стратегия на будущее.
		Наше стратегическое направление мне непонятно.*
	Цели и задачи	В организации существует полное согласие по поводу целей организации.
		Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели.
		Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь.
		Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям.
		Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе.
	Видение	У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего.
		Лидеры ориентированы на будущее.
		Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. *
		Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников.
		Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Приложение 4

Результаты анализа корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис»

	Вовлеченность			Согласованность			Адаптивность			Миссия
	Полномочия	Команда	Способности	Ценности	Согласие	Координация	Изменения	Потребитель	Обучение	Стратегия	Цели и задачи	Видение
Директор	5	4,8	3,8	3,6	3	2	3	2,8	3,8	3,8	5	3
Зам.директора	4	4,8	3	2,6	4,4	4	4,4	4,4	3,8	5	3,6	3,8
Бухгалтер	4,8	4	3,75	4,4	3,4	4	3,6	3,8	3,4	4	4	4,2
Логист	4	4,8	3,75	4	4,4	2	3	4	3,8	4,4	4	4
Маркетинг	5	5	2,8	4,6	3,6	4,8	4	4,8	4,2	4,4	5	4
Секретарь	4	4	2,8	4,8	4,4	4,8	3,6	3,8	3	3,8	4	4
Склад 1	4,2	4	4	3,8	4,2	4	4	3,8	4,6	5	4,8	4
Склад 2	4	3,8	3,8	3	4	4	4	3	2	4	5	5
Склад 3	4	5	3	4,8	5	5	4	4,8	3	4,4	4,8	4
Водитель1	5	4	2,8	3,8	4	4	4,6	4,8	3	3,8	5	5
Водитель2	4	4,8	3	4,8	4	5	4,2	2	2,6	4,4	4,8	4
Водитель3	4,2	4	3,2	4	5	5	3,8	3,8	2,8	4	5	3,6
Водитель4	3,8	4	3	4	3,8	4	4	4	3	3,8	4	3,8
Оператор1	5	4	3,8	3,8	3	3	3	5	3,2	3,6	4,6	4
Оператор2	4	4,6	3,6	4	4,6	4,2	4	4	3,6	5	5	5
Супервайзер	4,8	4,2	3,2	3,2	4	4,6	3,6	3	4	4	4,8	3,2
Мерчендайзер 1	5	4,8	3	4	4,6	4	3	3,8	3,4	5	3,6	3
Мерчендайзер2	4	5	3	3,8	4,2	4	4	3,6	3,6	4,6	4,8	3,4
Мерчендайзер3	4,6	4,2	3,2	3,6	2,8	4,8	3,8	3	3,2	4,4	3,8	3,6
Торговый представитель 1	4,8	5	3,8	4	3	4,2	3,2	4	4	5	4,2	4,2
Торговый представитель 2	5	4,8	2,6	4,2	3,8	3,8	4	2	3,2	4,8	4	4
Торговый представитель 3	4,6	4,6	4	4	4,2	3,6	4,2	4	3	4	5	3
Торговый представитель 4	4,2	5	3,8	4,8	3,8	3	3,6	3	4	4,8	5	4,2
Торговый представитель 5	5	5	3,8	2,8	3,4	2,2	3,8	3	4	4	4,8	4,3
Среднее значение	4,4583	4,5083	3,3541	3,933	3,9417	3,91667	3,766	3,675	3,425	4,3333	4,525	3,929
Стандартное отклонение	0,425	0,4069	0,4170	0,4444	0,484	0,6519	0,35	0,6395	0,477	0,405	0,460	0,4134
Дисперсия	0,2068	0,19471	0,204	0,371	0,37731	0,8101	0,2040	0,667173	0,345	0,2212	0,261	0,325