Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что каждый сотрудник, выполняющий в организации управленческие функции, постоянно решает задачу принятия эффективных управленческих решений.

В условиях современной экономики существует высокая степень неопределенности. Правильное, учитывающее все особенности текущей ситуации и организационной стратегии, управленческое решение непосредственно влияет па конкурентоспособность предприятия: эффективное решение может гарантировать организации успешное функционирование и, напротив, «неверное» решение может разрушить организацию.

Каждая организация, стремящаяся к успеху, постоянно совершенствует различные направления своей деятельности. Большое значение при этом придается улучшению организации труда, упрощению технологических процессов, повышению качества оборудования, созданию адекватной системы мотивации сотрудников. При этом, вопросам оптимизации принятия управленческих решений внимание уделяется редко, хотя, процедура разработки управленческого решения может обеспечить снижение степени рисков ошибочности, неэффективности решений или, наоборот, будет способствовать их реализации.

Цель работы: определение значения и направления процессов принятия управленческих решений в организации.

Задачи работы:

1) ознакомиться с теоретическими основами принятия в организации управленческих решений;

2) изучить методологию систем поддержки принятия управленческих решений;

3) провести исследование практики принятия управленческих решений в компании «Стройдвор»;

4) на основе выявленных проблем, предложить меры по оптимизации руководства компанией в части принятия управленческих решений.

Объектом исследования в рамках данной курсовой работы является управленческое решение.

Предмет исследования – оптимизация управленческих решений в организации.

На теоретическом этапе работы основными методами исследования являются: изучение научной литературы по проблеме исследования; анализ и обобщение полученной информации. На практическом этапе – анализ документации, определяющей принятие решений в организации, изучение статистической отчетности; наблюдение деятельности руководителей по принятию и реализации управленческих решений.

Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых в области принятия управленческих решений и экономического анализа на предприятии.

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие управленческого решения

Термин «решение» следует понимать, как заранее продуманное намерение осуществить определенные действия, которые должны быть совершены (осуществлены, реализованы) каким-то образом. Решение – это творческий процесс выбора одной или несколько альтернатив из множества вариантов действий, направленных на достижение поставленной цели или нескольких целей [20].

В управлении все внимание сосредоточено на принятии управленческих (организационных) решений. В отличие от решений, принимаемых человеком на бытовом уровне и касающихся его личной жизни, управленческие решения принимаются в отношении определенных проблем, ситуаций, организаций, коллективов людей.

Управленческое решение – это волевой акт вмешательства субъекта управления в деятельность объекта управления для изменения определенной производственно-хозяйственной или иной ситуации. Управленческое решение является итоговым результатом творческого поиска субъектом управления путей, направлений, средств выхода из производственно-хозяйственной ситуации, а также соответствующих действий коллектива исполнителей, представляющих объект управления [14].

Необходимость принятия управленческого решения может возникнуть как в связи с обстоятельствами внешними (решения руководства, необходимость урегулирования взаимоотношений с партнерами или клиентами), так и внутренними (отклонение от заданных параметров производства, возникновение узких мест, выявление резервов, нарушение трудовой дисциплины и т. п.). Следовательно, управленческое решение является ответной реакцией на внешние и внутренние воздействия, оно направлено на решение проблем и максимальное приближение к заданной цели.

Существует такое понятие как «пространство управленческого решения», и обязанность каждого менеджера уметь определить границы такого пространства. По мере роста профессиональных навыков и опыта исполнителей границы пространства управленческого решения могут быть расширены. С этим понятием связана важная особенность, которая относится как к области принятия, так и к области реализации управленческого решения: руководитель формирует пространство принятия управленческого решения, создавая множество лучших (с его точки зрения) альтернатив; а вот выбор единственного варианта из этого множества должен быть прерогативой исполнителя, которому предстоит его реализовать [15].

Практикой управления выработано три правила принятия управленческих решений [8]:

1) не следует принимать решения на более высоком уровне, если его можно принять на более низком;

2) пространство управленческих решений должно быть ограниченным, что позволит повысить уровень руководства и улучшить качество выполнения решений;

3) управленческое решение, которое принимается на более высоком уровне не всегда и не обязательно является лучшим, чаще всего такое решение – средневзвешенное.

Каждый руководитель должен стремиться принимать лучшие из возможных – оптимальные – управленческие решения, которые обеспечат успешное решение стоящей перед организацией проблемой.

Каждое управленческое решение является многоаспектным и включает экономическую, социальную, организационную, правовую, психологическую и педагогическую составляющие. Поэтому, успешное решение должно отвечать ряду требований – быть: а) научно обоснованным; б) целенаправленным; в) количественно и качественно определенным; г) правомерным; д) оптимальным; е) комплексным; ж) гибким; с) полностью оформленным.

Рассмотрим каждое из указанных требований с точки зрения его содержания.

Научная обоснованность означает, что управленческое решение разрабатывается с учетом объективных закономерностей развития объекта управления; отражает технические, экономические, организационные и другие аспекты его деятельности.

Целеустремленность означает, что каждое управленческое решение имеет текущую цель, которая связана со стратегическими целями и планами развития объекта управления.

Количественная и качественная определенность управленческого решения предполагает, что организация стремится к достижению ожидаемых результатов, которые выражены в количественных и качественных показателях, позволяющих определить степень реализации данного решения.

Правомерность предполагает, что в процессе управления соблюдаются действующие правовые нормы, управленческое решение не противоречит им и соответствует компетенции структурного подразделения, аппарата управления, должностного лица.

Оптимальность означает, что в каждом случае принимается управленческое решение на основе выбора такого варианта, который отвечает экономическом и социальном критериям эффективности деятельности объекта управления.

Своевременность управленческого решения означает, что неукоснительно соблюдаются сроки его подготовки и доведения до исполнителей; обеспечивается действенный контроль его выполнения.

Комплексность представляет собой взаимосвязанную совокупность всех элементов управленческого решения, охватывает технику, технологию, организацию хозяйственных процессов и труда, с учетом имеющихся материальных, денежных и других ресурсов, а также результатов хозяйствования. Следует исходить из того, что количественные и качественные изменения хотя бы одного из результатов, обусловливают соответствующее изменение других. Поэтому, комплексность управленческого решения предполагает учет всех важнейших взаимосвязей и взаимозависимостей в деятельности хозяйствующего субъекта.

Гибкость управленческого решения означает, что существует пространство для творческой активности исполнителей, их рациональной инициативы, поиска эффективных путей и средств достижения поставленных целей. Организация является системой динамической, находящейся в состоянии непрерывного развития. Поэтому, каждое решение по управлению ею, особенно рассчитанное на долгосрочный период, требует, со временем, коррекции, а иногда и принятия нового решения.

Полнота оформления управленческого решения предполагает соблюдение такой формы его изложения (формулировки), которая исключает недоразумения или двойственность в понимании исполнителями поставленных перед ними задач и не усложняет контроль за выполнением. Решение должно быть сформулировано четко, лаконично и содержать следующие реквизиты:

а) способы и средства выполнения;

б) необходимые ресурсы;

в) сроки выполнения по каждой из позиций;

г) конкретных исполнителей;

д) формы контроля и учета промежуточных и конечных результатов; д) порядок взаимодействия исполнителей;

е) правомерность документов, которые могут быть получены о ходе выполнения решения.

Управленческие решения бывают разных видов (рисунок 1).

КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ВИДЫ РЕШЕНИЙ

Срок действия последствий решения

Долгосрочные

Среднесрочные

Краткосрочные

Частота принятия

Одноразовые (случайные)

Повторяющиеся

Ширина охвата

Общие:

имеют отношение к организации в целом

Направленные:

регулируют работу отдельной структуры

Форма подготовки

Единоличные

Групповые

Коллективные

Жесткость регламентации

Контурные:

определена схема действий;

приемы и методы в компетенции исполнителей

Структурированные:

действий исполнителей регламентированы; инициатива допустима в решении второстепенных вопросов

Алгоритмические:

жесткая регламентация деятельности исполнителей

Рисунок 1 - Виды управленческих решений

На процесс принятия управленческих решений влияет множество факторов. Важнейшие из них представлены в таблице.

Таблица 1

Факторы, влияющие на принятие решения

Название фактора	Значение
Степень риска	Означает вероятность принятия ошибочного решения; связан с ростом ответственности.
Время, отведенное для принятия решения	Ограничивает возможность анализа альтернатив
Политика организации	Придает процессу принятия решения субъективный характер
Степень поддержки руководителя коллективом	Определяет легкость выполнения решения
Личные качества руководителя (опыт, профессиональный уровень, особенности личности, организаторские способности)	Влияют на организацию принятия решения. Определяют его качество и потенциальную эффективность.

Характер и степень выраженности указанных факторов формируют условия принятия управленческого решения, которые можно представить в виде шкалы (рисунок 2).

ЗОНА ПОЛНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

ЗОНА РИСКА

ЗОНА ПОЛНОЙ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Рисунок 2 - Шкала условий принятия управленческого решения

Принимая решение в зоне неопределенности, руководитель не располагает информацией, которая позволяет предсказать результат с определенной степенью вероятности. Это следствие влияния факторов, действие которых плохо поддается прогнозу; результат отсутствия релевантной информации; динамичность обстоятельств принятия решения. При этом, у руководителя формируется состояние неуверенности, что негативно отражается на качестве принимаемого решения.

В зоне риска руководитель имеет достаточно информации для оценки возможных последствий реализации решений; их результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Принятие решения в зоне определенности формирует у руководителя состояние уверенности: точно известно, какой будет результат. Уверенность влияет на процесс оценки альтернатив следующим образом: когда результат определенной возможной альтернативы может быть достоверно предусмотрен, руководитель, как правило, выберет альтернативу с результатом, который его удовлетворяет.

Можно выделить четыре уровня принятия управленческих решений, в зависимости от процедуры принятия и используемых управленческих навыков (таблица 2) [5].

Таблица 2

Уровни принятия управленческих решений

Уровень	Характеристика
Рутинный	Руководитель идентифицирует проблему и решает ее в соответствии с имеющейся программой. Ошибочная трактовка ситуации ведет к выбору несоответствующей программы. Не требуется умение выбирать альтернативы; не востребован творческий подход
Селективный	Руководитель делает выбор из набора альтернатив, рекомендуемых для решения типовой проблемы, учитывая особенности реальной ситуации. Результативность определяется правильной оценкой имеющейся информации, что позволит выбрать оптимальный вариант Требуются развитые аналитические способности
Адаптационный	Выбор делается из набора проверенных возможностей. Если подходящего варианта нет, в решении используются новые идеи – то есть, осуществляется поиск нового решения известной проблемы. Требуется креативность, умение мыслить нестандартно, широкий профессиональный и общий кругозор.
Инновационный	Новая проблема, для решения которой требуется создание вариантов решения Требуется высокий уровень профессиональной подготовки в той области, к которой принадлежит проблема.

Для того чтобы полнее раскрыть содержание понятия управленческое решение, необходимо рассмотреть функции, которые оно выполняет.

Таких функций выделяют три [4]:

1) направляющая – проявляется в том, что любое решение разрабатывается с ориентацией на определенную стратегию управления социально-экономической системой с учетом ее долгосрочной перспективы; при этом лучший результат достигается тогда, когда решение обеспечивает реализацию принципа «то, что выгодно организации, должно быть выгодно и каждому отдельному работнику»;

2) координирующая – определяет место каждого звена, каждого подразделения, а также каждого работника хозяйствующего субъекта в решении задач, поставленных управленческим решением, согласовывает и координирует их действия и имеющиеся ресурсы во времени и в пространстве; действие этой функции обеспечивает слаженность действий трудового коллектива, ритмичность выполнения программы, которая определена принятым решением;

3) мобилизующая – заключается в том, что управленческое решение обеспечивает заданный уровень активизации и трудового коллектива, и отдельных исполнителей для достижения результатов, определенных соответствующим решением.

Следует иметь в виду, что управленческое решение только тогда даст положительный результат, когда оно обеспечит реализацию всех вышеупомянутых функций, так как недооценка любой из них может привести к несогласованности в действиях коллектива и отдельных работников, потере инициативы и даже к невыполнению принятого решения.

Руководитель по определению наделен правом принятия решений. Но реализация этого права зависит от ряда условий.

Каждое должностное лицо имеет круг определенных и закрепленных в соответствующих документах полномочий – перечень вопросов, ситуаций, проблем, по поводу которых данный руководитель имеет право принимать управленческое решение. Если руководитель делегирует полномочия подчиненным, то они должны получать и право принимать в рамках этих полномочий управленческие решения.

Полномочия могут определяться не только функционалом должности, но и компетентностью руководителя –это комплексная характеристика, отражающая возможность принять решение квалифицированное, обоснованное, адекватное ситуации, проблеме и возможностям организации его реализовать.

Руководитель несет личную ответственность за результаты принятого решения. Это означает, что в случае ненадлежащего выполнения, принимавший решение руководитель должен подвергнуться санкциям, предусмотренным нормативным документом.

1.2. Этапы принятия управленческого решения

Организация процедуры разработки управленческого решения является сложным, требующим внимания руководителя, комплексом работ. Поэтому для понимания и полноты необходимо обратить внимание на каждый этап, количество которых может быть различно – в зависимости от детализации процесса [3]

Первый этап – это поиск информации, сё источников и последующая ее обработка. Информация должна удовлетворять по двум параметрам - полнота и достоверность. Если информация является недостоверной, то это может крайне негативно сказаться на принятом решении. А для того, чтобы получить полную информацию, используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап – это выделение основных целей и их детализация. Только после того, как руководитель разрабатывает цели, появляются определенные механизмы, законы, запасы ресурсов, которые непосредственно влияют на достижение цели. Самое главное на втором этапе – определить приоритетность целей, то есть, что нужно делать в первую очередь.

Третий этап подразумевает создание оценочной системы. На данном этапе необходимо оценивать влияние изменений и, при необходимости, заниматься корректировкой в процессе принятия решения.

Четвертый этап включает в себя анализ существующей проблемы. Когда руководитель получил информацию, обработал ее, выделил основные цели, он должен приступить к анализу ситуации. Суть анализа заключается в выявлении факторов, которые определяют содержание и формулировку решения.

Пятый этап представляет собой диагностику ситуации. Необходимо выявить, что может помешает в достижении поставленной цели; какие факторы внешней и внутренней среды могут привести к изменению параметров ситуации и проблемы, по поводу которой принимается управленческое решение.

Шестой этап заключается в создании прогноза – что можно ожидать от проводимых мероприятий. Невозможно эффективно управлять организацией, не зная о возможностях и угрозах. Поэтому, данный этап является очень важным, он позволит руководителю убедиться в правильности принятых решений.

На седьмом этапе предоставляется возможность создания альтернативных вариантов развития ситуации. На данном этапе необходимо использовать информацию максимальным образом, опираться на результаты проведенного анализа и оценки конкретных ситуаций. Это необходимо, так как, если часть информации не будет задействована на этом этапе, это негативным образом скажется на следующем.

Восьмой этап заключается в выборе конкретного варианта из существующих альтернатив. При создании основного варианта необходимо создать альтернативные, поскольку в процессе реализации решения могут случиться непредсказуемые ситуации. При создании альтернативных вариантов необходимо так же прогнозировать и анализировать, для того, чтобы отбросить неконкурентоспособные варианты.

Девятый этап предполагает разработку возможных сценариев развития ситуации. Важнейшая задача на девятом этапе – установить факторы, изменение которых повлияет на изменение ситуации в целом. Так же, возможна такая ситуация, что изменения сценариев будет различно. Поэтому, необходимо заняться прогнозом о наличии всех возможных вариантов развития сценария.

На десятом этапе нужно провести экспертную оценку существующих вариантов. При проведении экспертной оценки можно выявить альтернативные варианты воздействия, а также их реализуемость. Стоит отметить, что экспертиза позволит ранжировать варианты воздействия. Проведение коллективной экспертной оценки позволит оценить разницу между одиночной и усредненной экспертной оценкой, узнать мнение большого числа экспертов.

Двенадцатый этап подразумевает окончательное формулирование управленческого решения; его формализацию в виде локального нормативного акта; разработку плана действий, согласно которому решение будет выполняться. В плане необходимо выделить основные мероприятия, сроки выполнения, ответственных за выполнение, определить параметры итогового результата и результатов, которые должны быть получены на промежуточных этапах выполнения решения.

После того, как решение принято, необходимо обеспечить контроль его выполнения, в ходе которого выявляются основные проблемы реализации, анализируются факторы, оказавшие наибольшее влияние на результат управленческого воздействия, разрабатываются рекомендации по усовершенствованию принятия управленческих решений такого вида и по поводу аналогичных проблем [18].

Выводы по главе 1.

Таким образом, управленческое решение составляет основу процесса управления и имеет большое значение для деятельности организации.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов функционирования объекта управления и информации о его функционировании, заключается в определении цели, составлении программы и выборе способов деятельности организации по разрешению проблемы или изменению сложившейся ситуации.

Управленческое решение должно быть всесторонне обосновано, своевременно, полномочно; согласованно с принятыми ранее решениями.

Ключевыми признаками управленческого решения являются наличие цели, необходимость волевого акта со стороны лица, принимающего решение, выбор окончательного варианта из некоторого числа альтернатив.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Методы разработки управленческих решений

Теоретическая наука способы принятия управленческих решений разделяет на два вида: формализованные и неформализованные [11]. Выделяют еще смешанные, когда используются первые два в разной пропорции [2].

1. Формализованные методы принятия управленческих решений

Если кратко, то формализованные методы принятия управленческих решений основаны на математическом аппарате. Основной способ работы – моделирование реальности и ее анализ.

Формализованные методы включают в себя разработку экономико-математических моделей, позволяющих обнаружить и описать части единой системы в рамках которой существует проблема. Также к ним относят экспертные мнения квалифицированных специалистов, которые могут дать обоснованные прогнозы о том, как будут развиваться события, какие факторы окажут влияние, какие явления будут влиять на события. [13]

Эти методы подходят для структурированных проблем, которые возможно разрешить на основе статистических данных и других количественных показателей.

Коротко перечислим основные группы формализованных методов принятия управленческих решений.

1.1. Статистические методы

В мире накоплено огромное множество статистических данных, которые можно применить при поиске адекватного управленческого решения. Если исходный набор данных в компании совпадает с имеющимся, то с высокой степенью вероятности, события будут развиваться также. А это значит, надо ориентироваться на аналогичный опыт. [12]

Кроме того, статистические данные могут быть получены как в ходе собственной работы предприятия, так и в ходе статистического моделирования. К данным методам относится метод статистических испытаний и последовательный анализ. В первом случае ситуация моделируется в виртуальном пространстве, во втором последовательно проверяются несколько гипотез. [16]

1.2. Аналитические методы

Их особенность в том, что между условиями проблемы и решением проблемы стоит известная формула. То есть, по сути своей, – это просто уравнение, куда надо правильно подобрать переменные, чтобы получить нормальный результат.

К этой группе методов относят теорию вероятностей, которая исследует случайные явления и находит в них закономерности [17].

Есть еще теория массового обслуживания – она предназначена для задач, возникающих в массовых и регулярных процессах [19].

Для описания случайных процессов во времени используется теория Марковских цепей [16].

1.3. Методы математического программирования [13]

Используются при создании наиболее рационального плана действий и оптимальном размещении тех ресурсов, что есть в наличии в настоящее время у предприятия. Данные методы подходят для задач со многими переменными, действиями, исход которых заранее неизвестен.

К ним относятся: сетевое планирование, динамическое, линейное и нелинейное программирование.

Сетевое планирование применяется, когда взаимосвязанных действий много, а задачу необходимо решить максимально быстро и эффективно. Линейное программирование – в случае, когда условия выполнения плана можно описать системой нелинейных уравнений. Если зависимости нелинейные, то используется нелинейный метод. Если план действий состоит из нескольких этапов, зависимых друг от друга, то применяется динамический метод.

1.4. Для принятия управленческих решений в условиях неопределенности используют теоретико-игровые методы: теорию статистических решений и теорию игр [10].

Теория статистических решений подходит для решения задач объективного характера в условиях неопределенной внешней обстановки. Если эта неопределенность создается умышленно, например, конкурентная борьба, когда никто не знает, что задумал конкурент, то используется теория игр.

2. Неформализованные методы принятия управленческих решений

К неформализованным относят те методы, которые применяются в случае, когда математический аппарат неприменим. Они включают [7]:

2.1. Мозговой штурм и его аналоги (метод Гордона, «635», «коллективный блокнот» и другие)

Отличаясь в деталях, все они используют групповую работу в условиях коллективного обсуждения и поиска различных вариантов действия, вплоть до самых неожиданных, спорных или нереальных.

2.2. Свободные ассоциации

Привычный ассоциативный ряд подхода к проблеме разбивается и формируются новые, ранее игнорируемые подходы.

2.3. Морфологический анализ Цвикки

Заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на сочетание мелких и простых в достижении задач.

2.4. Метод аналогии

Исследуемый объект с неизвестными свойствами изучают по аналогии работы известного объекта.

2.5. Метод инверсии

В ходе работы меняется постановка вопроса на противоположную, проблема переворачивается с ног на голову. Это помогает избавиться от стандартного подхода, выйти из тупика.

3. Смешанные методы принятия управленческих решений [2]

3.1. Экспертный метод

Решение разрабатывает группа экспертов. Метод используют, когда решение нужно принимать в условиях неопределенности, без возможности построения математической модели. Используется для задач экономического и научного характера, либо при работе над вопросами повышенной сложности. К нему можно отнести метод эвристического прогнозирования и метод сценариев.

3.2. SWОТ-анализ

Заключается в определении сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, а также построение на основе полученных данных системы действий.

3.3. Дерево решений

Применяется при проработке сложных систем с большой неопределенностью, когда процесс разделяется на несколько ветвей, а в каждом разветвлении указывается решение и возможный итог.

Таким образом, существует большое количество методов, которые могут быть использованы в процессе принятия управленческого решения. Есть методы, которые можно обозначить как универсальные: их следует использовать на разных стадиях работы над управленческим решением; другие методы имеют ограниченное применение – они в большей степени пригодны для решения определенной задачи.

В таблице 3 методы сгруппированы по принципу их вероятного использования на разных этапах принятия управленческого решения.

Таблица 3

Методы принятия управленческих решений

Название	Характеристика	Область применения	Условия применения / сильные и слабые стороны
1	2	3	4
Этап диагностики проблемы
Методы ситуационного анализа
Кейс-метод	Пошаговый разбор ситуаций	Анализ управленческих ситуаций	Прост, эффективен
«Мозговой штурм»	Анализ ситуации путем генерации, их обсуждения, оценки идей. В итоге – выработка коллективной точки зрения	Обсуждение возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие	Эффективность определяется компетентностью модератора
Двухтуровое анкетирование	Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов		Индивидуальная экспертиза
	Выявление факторов, влияющих на развитие ситуации, с помощью математической обработки данных	Сокращение числа факторов, учитываемых при анализе ситуации. Интерпретация набора факторов	Эффективность выше при условии автоматизации
Факторный анализ	Установление зависимости фактических показателей от изменяющихся факторов	Прогноз динамики ситуации на основе тенденции изменения факторов влияния	Должна быть полная и качественная статистика
Методы моделирования
Модели теории игр	Определение наиболее важных и требующих учета факторов в условиях конкурентной борьбы	Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов	Применение ограничивается сложностью и динамичностью внешней среды
Имитационное моделирование	Создание моделей развития ситуации в различных вариантах решения	Определение возможных изменений реальной ситуации	Используется в ситуациях, когда применение матанализа ограничено.

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4
Экономическое моделирование	Определение точки безубыточности	Оценка экономико-финансового состояния предприятия	Доступность достоверной финансовой отчетности
Этап определения альтернатив
Мозговой штурм	Выбор на основе выявления и сопоставления индивидуальных мнений	Активизации поиска различных вариантов	Наличие экспертов, компетентных в данной проблеме
Ассоциации и аналогии	Генерация альтернативных вариантов решений	Поиск вариантов модификации известных систем	Простота, эффективность
Этап оценки альтернатив
Многокритериальная оценка	Сравнение вариантов по различным критериям	Учет множества параметров оценки	Выбор критериев должен быть обоснован
Экспертная оценка	Интуитивно-логический анализ	Прогнозирование поведения объекта управления	Компетентность экспертов

2.2. Технологии принятия управленческого решения

Управление организацией как производственно-хозяйственной единицей базируется на эффективном принятии управленческих решении. Несмотря на то, что управленческая деятельность осуществляется в изменчивой среде и условиях неопределенности, принятие управленческих решений должно быть в определенной степени детерминировано, что достигается использованием технологического подхода [4].

Термин «технология» привнесен в управление из производственной сферы деятельности. Но его применение в сфере управления до некоторой степени условно, потому что управленческая технология, являясь разновидностью технологии социальной, не имеет такой степени жесткости и заданности, как производственная технология.

Технология принятия управленческого решения может быть определена как системный, имеющий научную основу, подход к анализу и организации соответствующей деятельности. Следует помнить, что технология идет вслед за задачей, в решении которой она используется. Это означает, что для принятия управленческих решений разных видов и уровней могут потребоваться разные технологии [1].

Технологии разработки управленческого решения подразделяются на целевые и процессорные. Процессорные технологии являются инструментом, то есть, они обслуживают целевые технологи. [10]

Инициативно-целевая технология

Базируется на выдаче заданий сотрудникам по выполнению управленческого решения, причем, без объяснения того, в какой последовательности выполнять задания. Она рассчитана на применение творческих способностей исполнителя. Поэтому, при исполнении задания по данной технологии возможно использование различных методов.

Данная технология предполагает наличие доверия руководителя к сотрудникам, а также их высокую квалификацию. Технология носит инновационный характер: создаются новые услуги, знания. Для ускорения выполнения задачи, неформальные отношения в коллективе должны быть стабильными.

Программно-целевая технология

Ее суть заключается в том, что руководитель дает задание и точно разъясняет, как добиться его выполнения.

Основа для использования данной технологии – наличие рутинных заданий, которые сотрудники не раз решали. При использовании данной технологии руководитель контролирует ситуацию в промежуточных состояниях. В отличие от инициативной технологии, здесь первичную роль играет квалификации руководителя, а не исполнителя.

Программно-целевая технология основывается па современных знаниях об эвристических методах и приемах, экономико-математических методах и информационных технологиях.

Программно-целевая технология гарантирует принятие качественного решения при наличии грамотного руководителя и компетентных сотрудников.

Регламентная технология

Она состоит в выдаче руководителем заданий, целей, задач с точным указанием средств и ограничений, выбранных методов и временных рамок. Регламентная технология предусматривает жесткое следование полученным инструкциям, ограничивает инициативу лица принимающего решение. Ее применение оправдано в ситуациях, границы и структура которых определена, например, нормативными актами, решение предопределено и, по сути не имеет альтернатив.

Вывод по главе 2.

Таким образом, процедура принятия управленческого решения зависит от состояния дел внутри организации. Обычно руководитель создает модель принятия управленческого решения, которая образуется из опыта руководителя и сотрудников, находящихся в их распоряжении управленческих ресурсов, особенностей функционирования организации. Целесообразно выполнить формализацию модели на описательном уровне, трансформировав ее, таким образом в регламент принятия управленческого решения.

ГЛАВА 3. ИЗУЧЕНИЕ ПРАКТИКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КОМПАНИИ «СТРОЙДВОР»

3.1. Общая характеристика компании

Компания ООО «Стройдвор» была зарегистрирована 20 августа 2000 года. Работает на строительном рынке Рязанской области.

Компания принадлежит к общестроительным организациям, которые осуществляют строительные, монтажные и другие работы подрядным и хозяйственным способом.

Компания осуществляет следующие виды деятельности:

-архитектурное проектирование загородных домов, зданий и сооружений;

-строительство домов, зданий и сооружений;

-разработка дизайна классического и современного интерьера;

-проектирование инженерных систем;

-ремонт и отделка любой сложности офисов, салонов, клубов, ресторанов, спортивных сооружений;

ООО «Стройдвор» является региональной компанией по территориальному признаку. Ее целевая аудитория находится в пределах Рязани и Рязанской области.

В 2017 году владельцы компании поставили перед менеджментом задачу освоения новых направлений строительного бизнеса и расширение доли на региональном рынке. Изменение бизнес-стратегии повлекло за собой изменение организационной структуры. На Рис. 3 и 4 представлены организационная структура фирмы, соответственно, на начальном этапе развития и после изменения бизнес-стратегии.

Рисунок 3 - Организационная структура компании «Стройдвор» на начальном этапе развития

Как видим, произошло значительное усложнение структуры организации. Ведущим критерием при ее разработке был производственный, учитывались специализация каждого производственного направления и технологические особенности.

Соответственно изменившейся структуре был расширен штат. До 2017 года в компании постоянно работало 80 человек. И на время сезонных работ, а также для выполнения отдельных видов работ компания заключала договора с временными работниками. В настоящее время штат компании составляет 556 человек – компания относится к сегменту среднего бизнеса.

Структура управления соответствует производственной: каждый работник подчиняется только непосредственному руководителю, а с вышестоящим руководством или функциональными отделами связан через него.

Предполагалось, что изменение структуры и стратегии компании, ее расширение приведет к росту результатов деятельности – повышению производительности труда, сокращению издержек, увеличению прибыли. На самом деле этого не произошло. По результатам 2017 года экономическое положение компании ухудшилось, несмотря на увеличение фронта работ и расширение присутствия на рынке.

Генеральный директор

Директор по персоналу

Главный инженер

Финансовый директор

Директор по развитию

Отдел кадров, 5

Производственный отдел, 10

Главный бухгалтер

Бухгалтерия, 15

Отдел развития, 5

Группа маркетинга, 10

Группа рекламы, 10

Группа PR, 5

Группа логистики, 5

Группы главных специалистов, 20 (механик, электрик, энергетик, архитектор)

Менеджеры-руководители проектов, 5

Отдел управления проектами, 20

Производственные группы, 5х5

Строительно-монтажные участки, 5х50

Административные связи

Функциональные связи

Административный отдел, 15

Управление безопасности, 50

IT отдел, 50

Техническая группа, 50

Рисунок 4 - Организационная структура компании «Стройдвор» после изменения бизнес-стратегии

Ухудшение выражается не только в невыполнении плановых показателей, но и в повышении текучести кадров, которая за период 2017 года составила более 25%. Отмечен значительный рост производственных издержек – за счет увеличения расхода материалов и высокого процента брака в работе (что влечет за собой необходимость повторного выполнения работ). Еще одной особенностью стал регулярный срыв сроков выполнения производственных заданий.

Можно предположить, что ведущей причиной неудачной реструктуризации компании стало кардинальное изменение системы управления, к чему менеджмент компании оказался не готов.

3.2. Анализ процедуры принятия управленческих решений в компании

Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений. Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа основных этапов принятия управленческого решения.

Первый этап принятия решения – идентификация проблемы – полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. К примеру, начальник производственной группы или строительно-монтажного участка может установить факт отклонения фактических показателей от плановых. Это является проявлением реактивного управления.

Для выявления причин возникновения проблемы собирается и анализируется требующаяся внутренняя и внешняя информация. Недостатками этого этапа является то, что информацию обычно собирают неформально – обсуждая сложившееся положение с непосредственными исполнителями и осуществляя наблюдение выполнения работ.

Регламент принятия управленческого решения в компании отсутствует. Основной метод, который используют руководители структурных подразделений – интуитивный. При этом, большинство из них имеет опыт использования только регламентной технологии, так как ранее в компании осуществлялось жесткое административное управление, при котором даже текущие вопросы решались с участием вышестоящего руководства. Возникающие проблемы постоянно обсуждались на совещаниях у вышестоящего руководства, на которых от начальников отделов требовалось озвучить проблему, высказать свое видение ее причин и предложить вариант решения. Решение принималось директором, озвучивалось в форме четких распоряжений и инструкций, которые начальники отделов транслировали рабочим и специалистам. В настоящее время от менеджеров низового звена требуется осуществить полный цикл разработки управленческого решения и принять его в окончательном варианте. Контроль за принятием решений не осуществляется, что ведет к критическим ошибкам в оперативном управлении.

Таким образом, одним из ограничений принятия эффективного управленческого решения в компании «Стройдвор» выступает недостаточная компетентность руководителей структурных подразделений.

3.3. Рекомендации по оптимизации принятия управленческих решений

Работа по оптимизации процедуры принятия управленческого решения должна проводиться по трем направлениям: 1) регламентирование процедуры принятия управленческого решения; 2) обучение руководителей структурных подразделений; 3) формирование системы контроля за процессом разработки и принятия управленческих решений в каждом подразделении – на стадии обучения управленческого персонала такой контроль должен быть поэтапным и постоянным, в дальнейшем он может осуществляться периодически.

Первым этапом оптимизации может стать формирование алгоритма поиска управленческого решения, необходимость которого тем очевиднее, чем выше уровень ответственности менеджера, и чем сложнее решаемые им управленческие и производственные задачи. Далее представлен вариант алгоритма принятия управленческого решения, который может быть положен в основу соответствующего регламента организации и может быть использован в обучении руководителей структурных подразделений.

Алгоритм принятия управленческого решения

1. Опишите проблему

Сформулируйте все, что не устраивает в сложившихся обстоятельствах: в работе компании, в работе персонала, какие результаты достигнуты и какие отклонения от плана допущены.

2. Поставьте цель

Опишите, что хотите получить, как изменить ситуацию. Цель должна быть конкретной: повысить продажи на 15%, снизить текучку кадров на 90%, завоевать 50% рынка. Чем яснее цель обозначена, и чем подробнее прописаны задачи, которые необходимо выполнить, тем проще будет принять верное управленческое решение. Если цели размытые, то разработка будет занимать неограниченное количество времени, ведь каждый участник этой работы не будет понимать, что ему необходимо делать.

3. Соберите информацию, которая имеет отношение к поставленной проблеме

Необходимо собрать максимум сведений. Какую задачу предстоит решить, что есть в распоряжении, что необходимо приобрести, какие навыки и компетенции есть у персонала, какие условия работы сопровождают движение к цели. Для этого надо подробно ответить на вопросы: чем владеет предприятие, где это находится, где и как получить дополнительные ресурсы, есть ли уже подобные проекты в компании или у конкурентов, либо в мировой практике.

Второй важный этап работы с данными – их анализ, критическое осмысление, удаление лишнего, ранжирование на главное и второстепенное. Здесь нужно сосредоточиться на том, что понадобится для работы, а что можно отсечь.

4. Разработайте несколько вариантов управленческого решения

Необходимо выбрать, как именно они будут разработаны, какая механика будет использована. Каждая цель предполагает свой метод разработки. Если метод выбран неверно, можно разработать неверный план действий, либо не разработать его вовсе.

5. Выберите и реализуйте принятое управленческое решение

В нем должны быть подробные сведения о том, кто делает, как, когда, где и что, а также с помощью чего. Выбирает и принимает решение обычно ответственное лицо, которое определяет цель, разбивает весь комплекс задач на отдельные сегменты, разделяет их между исполнителями, обеспечивает их средствами для исполнения и контролирует его реализацию.

6. Скорректируйте решение по итогам установленного периода работы

Чем быстрее вносятся изменения, тем система более управляема. Именно для этого и существует обратная связь. После начала работы по новому управленческому плану необходимо снова собрать данные, проанализировать их и скорректировать работу, учитывая методы принятия управленческих решений. В идеале этот процесс не останавливается никогда. Всегда собираются данные, всегда анализируются и всегда разрабатываются новые модели поведения.

В процессе обучения менеджеров важно проанализировать возможные ошибки при принятии управленческих решений.

Ошибки и проблемы возникают всегда, не бывает идеальных или единственно верных решений. Перечислим самые распространенные проблемы, которые возникают в процессе принятия управленческих решений:

1. Постановка неконкретной цели

Цель должна быть четкой, достижимой, измеримой, адекватной, с конкретным сроком реализации.

2. Неверное распределение времени

С одной стороны, слишком сжатые сроки ухудшают качество информации и ее анализ, с другой, если работа ведется слишком долго, теряется её актуальность.

3. Недостаточная квалификация команды

К неудаче может привести ряд факторов: самонадеянность, переоценка компетенции, пренебрежение аналитическими данными о рынке, игнорирование опыта конкурентов, неверный выбор модели принятия управленческих решений.

4. Перфекционизм

Хорошее работающее решение лучше идеального, которое постоянно разрабатывается, но не внедряется.

5. Отсутствие обратной связи

Принятый план действий нуждается в коррекции, однако часто об этом забывают, предпочитая следовать однажды разработанному регламенту. В итоге проблема усложняется, и для её устранения требуется больше ресурсов.

6. Парадоксальные ловушки

Это чисто психологическая проблема, которая мешает принимать и внедрять адекватные действия. Склонность к избыточному риску, безосновательный расчет на маловероятный благоприятный исход событий и прочие парадоксы человеческого выбора. Сюда же можно отнести и все методы управленческих решений, основанные на субъективном опыте или самоуверенности – «я считаю, что я прав», «я так хочу», «мне повезет», «главное начать, а там разберемся», «всегда так было».

Вывод по главе 3.

Таким образом, опыт компании «Стройдвор» наглядно показывает, что ключевым аспектом эффективности управления компанией является компетентность менеджеров всех уровне в принятии управленческих решений. Отсутствие в компании регламентации данного вида деятельности, неспособность руководителей осуществлять все этапы формирования управленческого решения привели к невыполнению планов производственной деятельности и к неудовлетворительным финансовым результатам. Мероприятия по оптимизации процесса принятия управленческих решений должны включать разработку регламента, обучение менеджеров и создание системы контроля данного вида управленческой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческие решения представляют собой один из способов непрерывного воздействия управляющей подсистемы па управляемую подсистему. Это творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов функционирования объекта управления и информации о его функционировании, заключается в определении цели, составлении программы и выборе способов деятельности организации по разрешению проблемы или изменению сложившейся ситуации.

Управленческое решение выполняет ряд важных функций. Направляющая функция подразумевает разработку принятие решения, опираясь на долговременную стратегию развития организации, конкретизацию в многообразных задачах. Координирующая функция представляет собой согласование действий исполнителей для реализации поставленных задач в заданные временные рамки. Мобилизующая функция заключается в активизации деятельности организации.

Таким образом, управленческое решение может стать реальным вариантом для достижения поставленных целей, в том случае, если оно всесторонне обосновано, своевременно, полномочно; согласовано с принятыми ранее решениями.

Технология принятия управленческих решений заключается в процессе модификации имеющихся у менеджера информации о возникшей перед ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное решение, в котором будет изложено, кому, что, когда, где и с помощью чего необходимо сделать.

Эффективность разрабатываемого решения зависит от многих факторов, среди которых особое место занимает компетентность сотрудников именно в вопросах подготовки управленческого решения и наличие в организации формализованной процедуры его принятия.

Процедура принятия управленческого решения зависит от состояния дел внутри организации. Обычно руководитель создает модель принятия управленческого решения, которая образуется из опыта руководителя и сотрудников, находящихся в их распоряжении управленческих ресурсов, особенностей функционирования организации. Целесообразно выполнить формализацию модели на описательном уровне, трансформировав ее, таким образом в регламент принятия управленческого решения.

Итоговый вывод курсовой работы; управленческое решение составляет основу процесса управления и имеет большое значение для деятельности организации, следовательно, оптимизация принятия управленческих решений должна сопровождать любые изменения организационных структур, потому что с ними, как правило, связаны изменения полномочий сотрудников и зоны их ответственности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес, Ицхак Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем [Текст] / Ицхак Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. - 294 c.
Гужвина, Наталья Аналитические методы управленческих решений в сельском хозяйстве [Текст] / Наталья Гужвина. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2012. - 156 c.
Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. - 400 c.
Ивасенко, А. Г. Разработка управленческих решений [Текст] / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - М.: КноРус, 2014. - 168 c.
Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход [Текст] / В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. - 190 c.
Краткий курс по управленческим решениям [Текст]. - М.: Окей-книга, 2012. - 128 c.
Кремень, М. А. Психология принятия управленческих решений [Текст] / М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. - 224 c.
Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие [Текст] / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.
Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2007. – 704 с.
Пономарев, В. П. Принятие инновационных решений как управленческая компетентность руководителя высшей школы [Текст] / В.П. Пономарев. - М.: ТЕЗАУРУС, 2012. - 176 c.
Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебник и практикум. Том 2 [Текст] / А.А. Рубчинский. - М.: Юрайт, 2014. - 526 c.
Савчук, В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений [Текст] / В.П. Савчук. - Москва: ИЛ, 2014. - 176 c.
Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник [Текст] / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 572 c.
Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие [Текст] / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
Травин, В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. [Текст] / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. - 112 c.
Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений [Текст] / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2013. - 336 c.
Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений [Текст] / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело АНХ, 2011. - 240 c.
Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Наука, 2013. - 240 c.
Черняк, В. З. Методы принятия управленческих решений [Текст] / В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. - 240 c.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» [Текст] / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2013. - 398 c.