Процессы принятия решений в организации (Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений в организации)

Введение

1. Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений в организации

1.1. Сущность и содержание управленческих решений

1.2. Классификация управленческих решений

Содержание

Содержание

2. Анализ процесса разработки и принятия управленческого решения

2.1. Характеристика проблемной ситуации

2.2. Выявление и описание альтернатив

Заключение

Список использованных источников

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Содержание:

Актуальность тематики представленной работы обусловлена тем фактом, что от правильности процесса разработки принятия управленческих решений прямо зависит эффективность деятельности любой организации. По этой причине важным является каждый этап данного процесса. Ошибка, допущенная на каждом отдельном этапе процесса разработки управленческих решений, может привести к потере результативности обозначенного процесса в целом. А неправильно разработанные управленческие решения могут нанести серьёзный ущерб деятельности организации, включая финансовые потери, снижение уровня конкурентоспособности и даже банкротство.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что от эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений напрямую зависит результативность функционирования практически любой организации.

Тематика проводимого исследования представляется особенно важной применительно к Российской Федерации. В условиях нынешнего финансового кризиса, обусловленного экономическими санкциями со стороны США, стран Евросоюза и ряда иных зарубежных государств, эффективность разработки и принятия управленческих решений особенно важна. Это обусловлено тем, что повышена вероятность банкротства организаций в условиях повышенной финансовой нагрузки и усложнения реализации взаимодействия с иными организациями. Не стоит упускать из внимания тот факт, что появилась возможность реализации разных видов финансовых рисков.

Цель данной работы заключается в исследовании процессов принятия решений в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе решается ряд задач.

1. Рассмотреть сущность и содержание управленческих решений.

2. Произвести обзор классификации управленческих решений.

3. Изучить этапы разработки и принятия управленческого решения.

4. Привести характеристику проблемной ситуации.

5. Выявить и описать альтернативы.

6. Спрогнозировать последствия реализации имеющихся альтернатив, и выбрать наименее рискованную из них.

Объектом исследования в данной работе является Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту», предметом исследования – процессы принятия решений в организации.

В процессе написания данной курсовой работы использовались труды российских и иностранных исследователей, средства сети Internet.

В состав данной курсовой работы входит введение, основная часть, заключение и список использованных источников. Основная часть формируется из трех глав: теоретической, аналитической и рекомендательной.

Управленческое решение представляет директивный выбор целенаправленного влияния на объект управления, который основывается на процессе анализа ситуации и включает программу достижения цели.

Принятие управленческого решения позиционируется как главное решение в составе технологического цикла управления. Управленческое решение принимается уполномоченным линейным руководителем в границах имеющихся у него прав, норм функционирующего законодательства, а также указаний органов управления более высокого уровня. Характерные особенности управленческих (организационных) решений состоят в том, что они обладают рядом следующих черт: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.

Под управленческим решением понимается конкретный экономический процесс, реализуемый в границах управления организацией, включающий 3 этапа – подготовки, принятия и осуществления управленческих решений. Они включают помимо нахождения проблемы, формулировку заданий, обозначение альтернативных вариантов решения, а также создание плана претворения в жизнь решения и оперативное руководство осуществления решений [10, c. 35].

Сущность создания и осуществления управленческих решений заключается в многоаспектности указанных процессов.

Экономическое содержание УР иллюстрируется тем, что для его разработки и осуществления необходимы финансовые, материальные и иные ресурсы. По этой причине каждое УР характеризуется конкретной себестоимостью. Итогом осуществления управленческого решения должен быть прямой либо косвенный доход. Поэтому результативность разработанного решения может быть отражена соотношением прямого либо косвенного дохода от осуществления решения к его себестоимости (затратам на создание, реализацию).

Организационная сущность УР заключается в том, что для его создания, а также осуществления должны быть вовлечены необходимые ресурсы и организационные возможности, включая [14, c. 28]:

сотрудники организации;
инструкции и положения, регулирующие полномочия, права, обязанности и ответственность сотрудников;
комплекс контроля.

Правовая сущность УР проявляется в том, что на создание и осуществление решения воздействуют нормативно-правовые акты РФ, международные соглашения, содержание уставных и других нормативных актов организации. Процесс проверки решений на факт соответствия действующим нормам законодательства представляет важный элемент процесса разработки РУР, и, поэтому соответствие решения законодательной базе является критерием допустимости конкретного решения.

Технологическая сущность УР заключается в необходимости обеспечения УР осуществляющим его персоналом, техническими, а также информационными средствами и ресурсами. Оценка имеющегося и создание необходимого технологического обеспечения – очень важные этапы РУР [16, c. 37].

Многоаспектная сущность РУР заключается в необходимости расчленения процесса РУР на этапы, так как трудность процесса РУР подразумевает использование разных инструментов и технологий, используемых в целях нахождения, конкретизации и даже генерирования разного рода сущностей и присущих им атрибутов.

Многоаспектная сущность РУР будет детально рассмотрена дальше. Сейчас проиллюстрируем только лишь объективность отнесения многоэтапности к сущности РУР и рассмотрим содержание входов и выходов процесса РУР, а также промежуточные трансформации.

На входе процесса РУР находятся:

данные (о проблемной ситуации, о имеющихся ресурсах, о возможностях и угрозах со стороны внешней среды, о сильных и слабых сторонах организации, о направлениях вероятных изменений в отрасли);
ресурсы (в первую очередь умственные);
инструменты, методы, а также технологии РУР (общенаучные, специализированно-научные, эмпирические и комплексные).

На выходе процесса РУР находятся: управленческое решение (планы, распоряжения, указания, инструкции, служебные записки, указы, постановления, иные нормативно-правовые акты либо документы с предписывающим содержанием) [3, c. 64].

В процессе переработки данных с применением ресурсов осуществляется изменение сущностей, к примеру, сущность «проблема» преобразуется в сущность «цель» (как противоположность сущности «проблема»). В сущности «цель» конкретизируются такие атрибуты количественного плана, как критерии ее достижения. Отображение сущности «цель» на сущности «внутренняя среда» и «внешняя среда» формирует сочетания атрибутов данных сущностей, дающих возможность формировать новые сущности – меры по трансформации в целевое взаимодействие данных сущностей. В процессе подобных изменений используются разные инструменты и технологии, дающие возможность получать итоги по этапам и по процессу в общем [7, c, 211].

Опишем ход этапов создания и осуществления УР:

анализ проблемной ситуации (конкретизация того, что именно необходимо решить);
генерация целей принятия решения (что планируется получить в итоге осуществления решения);
формирование критериев достижения целей разрабатываемого решения;
формирование и оценка вариантов данного решения (альтернатив);
принятие и осуществление решения (внесение нужных изменений).

Если проблема не одна (в ряде случаев так и бывает), то нужно оценить их значимость, а также приоритет решения. Конкретизация взаимосвязей между ними дает возможность осознать, какие проблемы – причины иных (подобные проблемы нужно устранять сразу).

При разработке альтернатив, а также их оценке необходимо принимать во внимание точку зрения подчиненных сотрудников, так как даже в должной мере эрудированный руководитель не может быть высококвалифицированным специалистом сразу во всех сферах функционирования организации.

В процессе разработки и принятия решений важно учитывать следующие факторы [18, c. 264]:

множественность целей;
ряд вероятных средств, а также методов действий, дающих возможность достичь цели;
разные параметры обстановки, которые могут иметься в наличии в процессе осуществления действий.

Качество конкретного решения находится в зависимости от компетентности представителя управленческого звена, широты знания им дела, имеющегося опыта управления. Для него весьма важно иметь обширный кругозор, в должной степени иметь представление об экономической политике государства, обладать возможностью формировать решения с социально-экономических позиций.

При решении проблем важно сформировать такую творческую группу, которая включала бы специалистов, новаторов производства и сотрудников аппарата управления. В случае организации подобных групп важно обеспечить координацию усилий сотрудников, направить весь потенциал команды в «творческое русло», сориентировать на решение проблемы и достижение поставленных целей [5, c. 427].

Еще один важный момент в ходе разработки УР – выбор метода его обоснования. Процесс принятия оптимального решения очень сложен из-за невозможности формализации всего процесса принятия решения. При оценке альтернатив оценки по качеству зависят от личных предпочтений экспертов, оценивающих альтернативы. Например, мнения экономиста и технолога могут значительно расходиться. Экономист предпочтет альтернативу, оцененную выше по критерию рентабельности, в то время как технолог предпочтет альтернативу с более высокой оценкой по критерию качества.

Важно, чтобы процесс РУР «протекал в одном русле», был подчинен одной цели или группе целей, что позволит решать не столько частные аспекты проблемы, сколько проблему в целом.

При РУР необходимо учитывать фактор времени.

Эффективность деятельности любого руководителя определяется не только тем, какие решения и какими методами он принял, но и тем, насколько своевременно и полно эти решения были реализованы и как они повлияли на выполнение задач, стоящих перед коллективом.

Объектом внимания ЛПР должны стать три цепочки [11, c. 128].

1. Цели – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.

2. Альтернативы достижения целей – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.

3. Способы использования ресурсов (люди, материальные средства, время, деньги, энергия, оборотные средства) – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.

Под управленческим решением понимается итог анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из числа вариантов достижения определенной цели системы менеджмента.

Истоком управленческого решения позиционируется необходимость ликвидации, снижения актуальности либо решения проблемы, то есть приближение в перспективе конкретных параметров объекта (явления) к ожидаемым, планируемым [17, c. 182].

В целях разрешения проблемы надо дать ответ на вопросы:

Для чего делать (осуществление идеи, разрешение проблемы)?
Что делать (какие новые потребности потребителей надо удовлетворять, или на каком качественном уровне надо удовлетворять старые потребности)?
Каким образом делать (по какой технологии)?
С какими производственными затратами делать?
В каком объеме?
В какие именно сроки?
Где (место, помещение, сотрудники)?
Кому предоставлять и по какой именно цене?
Что это принесет инвестору, а также социуму в целом?

Общие проблемы надо формализовывать, то есть количественно конкретизировать разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по имеющимся параметрам, а также реализовать структуризацию проблемы посредством создания для ее решения дерева целей.

Так как ресурсы для решения проблемы лимитированы, надо ранжировать (конкретизировать важность, весомость, ранг) проблемы по степени их актуальности, масштабности, уровня риска [9, c. 207].

В целях роста качества решений советуется реализовать их анализ на основании ряда признаков [2, c. 194]:

этап жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);
подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);
область действия (технические, экономические и др. решения);
цель (коммерческие и некоммерческие решения);
ранг управления (верхний, средний, низший);
масштаб (комплексные и частные решения);
организация разработки (коллективные и личные решения);
время действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
объект воздействия (внешние и внутренние);
способы формализации (текстовые, графические, математические);
виды отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
трудность (стандартные и нестандартные);
метод передачи (вербальные, письменные, электронные).

Главными факторами, которые воздействуют на уровень качества конкретного управленческого решения, позиционируются: использование в системе менеджмента научных подходов, а также принципов, способов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Как правило, в процессе разработки и принятия любого решения имеются в разной степени 3 момента: интуиция, суждение и рациональность. Ознакомимся с каждым из них конкретно.

В процессе принятия именно интуитивного решения индивиды делают вывод на основании личного восприятия того, что их выбор верный. Тут работает «6-ое чувство», такого рода озарение, посещаемое, обычно представителей верховного эшелона власти. Менеджеры среднего звена в большей степени основываются на имеющихся данных и помощь компьютеров. Невзирая на то, что интуиция усиливается вместе с получением опыта, продолжением которого как раз и является немалая должность, менеджер, нацеленный только лишь на нее, является заложником случайности, и с позиции статистики шансы его на рациональный выбор не очень велики [6, c. 175].

Решения, которые основаны на суждении, во многом похожи на интуитивные, так как с первого взгляда их логика несильно прослеживается. Но все же в их основе имеются знания и осмысленный, в отличие от упомянутого случая, опыт прошлого. Применяя их и используя их здравый смысл, с поправкой на данный день, осуществляется выбор того варианта, который даст максимальный успех в подобной ситуации в прошлом. Но здравый смысл у индивидов имеется нечасто, поэтому упомянутый способ принятия решений тоже не очень верен, хотя убеждает он своей скоростью и дешевизной.

Иная слабость в том, что суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая прежде не могла быть, а потому опыта ее решения просто не имеется. Помимо этого, представитель управленческого звена при подобном подходе хочет действовать преобладающе в таких направлениях, которые ему хорошо известны, в итоге чего имеет шанс пропустить хороший результат в иной сфере, сознательно либо бессознательно осуществляя отказ от вторжения в нее [19, c. 237].

Так как решения принимаются людьми, то их характер в значительной степени отражает отпечаток личности менеджера, вовлеченного в процесс их появления на свет. Поэтому различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения формируют менеджеры, внимательно и критически оценивающие свои действиям, формируемые гипотезы и их проверке. Как правило, перед тем как начать реализацию решения, они формулируют начальную идею.

Импульсивные решения, создатели которых легко формируют самые разные идеи в большом числе, но не в состоянии их правильно проверить, уточнить, оценить. Решения по этой причине становятся в недостаточной мере обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся итогом осторожного поиска. В них, напротив, контрольные и конкретизирующие действия превалируют над формированием идей, по этой причине в подобных решениях сложно найти оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их создателям не нужно подробного объяснения своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения описываются подробностью оценки менеджером всего имеющегося числа вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще меньше, чем инертные, характеризуются новизной и оригинальностью.

Описанные типы решений принимаются, как правило, в процессе оперативного управления сотрудниками. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента разрабатываются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [13, c. 396].

Приведём иную классификацию управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Классификация управленческих решений

По степени определения ситуации

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо, принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

По числу лиц принимающих решения

Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.) [15, c. 124].

По степени воздействия на будущее

Оперативные – решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений – распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) – решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические – решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

По степени уникальности

Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами [8, c. 212].

Наименование

Окончание таблицы 1.1

По сроку действий последствий решений

Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

По способам принятия решений

Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

По масштабам

Глобальные – такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности [1, c. 237].

В следующем параграфе представленной работы произведем обзор этапов процесса разработки и приятия управленческих решений.

1.3. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Рассмотрим основные этапы принятия рациональных управленческих решений (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Этапы разработки и принятия управленческого решения

Наименование

Анализ ситуации, выявление проблемы

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Поэтому одним из условий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.

Оценка проблемы

Это установление ее масштабов и природы, тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Продолжение таблицы 1.2

Оценка проблемы

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задачи определением содержания работ, направленных на ее решение [12, c. 83].

Определение критериев выбора

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю надо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов и т.д.; в случае принятия решения и приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение. Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Разработка вариантов решения

Желательно, чтобы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов привлекают специалистов. Надо чтобы варианты содержали разные подходы к решению проблемы и приближались к оптимальному – это такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков

Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Оценка вариантов производится с помощью разработанных критериев. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь надо применить системный анализ, т.е. оценить влияние решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность и т.д.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимо учесть фактор риска [4, c. 218].

Согласование и принятие решения

В системах управления, в итоге разделения труда, сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Окончание таблицы 1.2

Согласование и принятие решения

Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия голосования. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными. Окончательное решение принимается руководством организации, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Организация выполнения решения

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого нужны ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Контроль и оценка результатов

Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы [20, c. 198].

Таким образом, можно сделать общий вывод о несомненной важности процесса разработки и принятия управленческих решений. И от эффективности реализации каждого этапа указанного процесса зависит итоговый результат всего процесса.

Хотелось бы отметить, что на результат процесса разработки и принятия управленческого решения непосредственно оказывает воздействие опыт и уровень квалификации лица, принимающего решения. То есть представителя управленческого звена того или иного уровня. Однако, принимая во внимание тот факт, что опыт и квалификация указанного сотрудника организации не могут быть всеобъемлющими, необходимо привлекать к процессу разработки и принятия управленческих решений и подчиненных.

Стимулирование их инициативы позволяет мыслить им более креативно. К тому же нередко у них возникают идеи, которые можно использовать для оптимизации производственного процесса. Не стоит забывать и о том факте. Что предоставление некоей степени самостоятельности сотрудникам повышает уровень их самоорганизации и способствует получению синергетического эффекта.

В следующем разделе представленной работы проведем анализ процесса принятия конкретного управленческого решения.

Диагностика проблемной ситуации – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации.

С целью выявления проблем Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту» целесообразно провести SWOT-анализ (табл. 1.1). SWOT-анализ – это инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ организации с четырех сторон:

сильные стороны – внутренние положительные качества организации;
слабые стороны – внутренние отрицательные качества организации;
возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;
угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.

Таблица 2.1

SWOT-анализ среды организации

Сильные стороны

Долгий срок работы в сфере туристического бизнеса

Квалифицированные кадры;

Широкий перечень предоставляемых услуг

Индивидуальный подход к клиентам (максимальное удовлетворение потребностей, запросов и нужд клиента

Постоянная клиентская база

Слабые стороны

Месторасположение, находиться далеко от линии метро

Отсутствие веб-сайта

Отсутствие рекламы о компании

Значительное влияние фактора сезонности на прибыль

Высокая конкуренция

Возможности

Разработка системы скидок, проведение различных акций в летний период для повышения спроса на услуги турагентства

Расширить ассортимент предоставляемых услуг

Перспектива выхода на рынок бизнес-туризма (семинары, конференции)

Выход на сборные группы и корпоративные мероприятия

Поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой,

Угрозы

За счет отсутствия рекламы и веб сайта низкая узнаваемость компании среди потенциальных клиентов

Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют

Активизация существующих конкурентов

Снижение уровня продаж туристических путевок, в связи с сезонностью

Из анализа соотношений сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами видно, что в компании существует ряд проблем.

Проанализировав ситуацию, можно прийти к выводу о том, что основной проблемой, требующей внимания, является снижение уровня продаж. Эта проблема непосредственно связанна с сезонностью предоставляемых услуг и сильно влияет на деятельность организации.

При диагностике проблемы необходимо выявление основных факторов проблемной ситуации. При принятии решения необходимо использовать внутренние и внешние, управляемые и не управляемые факторы (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица классификации факторов проблемной ситуации

Факторы

Управляемые

Неуправляемые

Внешние факторы

1.Взаимодействие со СМИ, с целью размещения рекламы о компании

2.Налаживание партнерства с ВУЗами по вопросам трудоустройства выпускников

3.Сотрудничество с органами местного самоуправления

4.Хороший имидж организации

1.Экономика

2.Возрастающие конкурентное давление

3.Рост рынка

4.Военные события

5.Политические события

6.Климатические условия

7.Географическое расположение и инфраструктура;

8.Культурные аспекты.

Внутренние факторы

1.Увеличение ассортимента предоставляемых услуг

2.Высокая квалификация управленческого персонала

3.Низкий процент продаж услуг( в связи с сезонностью)

4.Наличие социальных гарантий и льгот для сотрудников

1.Внутренние конфликты между менеджерами

2.Религиозные ценности

3.Заболеваемость

Чтобы представить значительный объем информации о проблематике в Бюро экскурсий более компактной форме используем дерево проблем.

«Дерево проблем» – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность проблем, на решение которых может быть направлен разрабатываемый проект. В такой схеме должны быть выделены генеральная проблема («вершина дерева»), подчиненные ей подпроблемы (частные проблемы) первого, второго и последующего уровней («ветви дерева проблем») (рис. 1.1).

Рис. 1.1. «Дерево проблем» Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту»

Рис. 1.2. «Дерево целей» Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту»

Разработка дерева целей.

По результатам анализа и диагноза проблемной ситуации, перед персоналом Бюро отдыха и экскурсий и отдыха была поставлена цель – повышение продажи услуг в турагенстве.

Чтобы выявить наилучшие комбинации для возможности наиболее лучшего решения проблем, построим дерево целей (рис. 2.2).

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Так как для Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту» проблемной ситуацией является снижение продаж, в связи с сезонностью, необходимо проранжировать предложения подцели, чтобы выявить наиболее значимые. Для этого используем экспертные методы оценки.

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, а ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

Экспертам предложено проранжировать данные мероприятия и расставить ранги от 1 до 10 (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Ранжирование целей по степени важности

Окончание табл. 2.3

Ниже приведена матрица преобразованных рангов.

Найдем суммарный вес каждого фактора по каждому эксперту, после чего вычислим относительный вес факторов и запишем их в таблицу (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Расчёт коэффициентов относительной важности

Матрица рангов
Факторы (подцели)	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Итого	Ков
Разработка условий найма и увольнения сотрудника	5	9	2	2	9	27	0,12
Внедрение системы квалификации и аттестации персонала	4	2	3	4	2	15	0,06
Разработка оценки деятельности персонала	2	3	7	5	3	20	0,09
Разработка поощрительных системы оплаты труда	3	5	8	6	5	27	0,12
Совершенствование путей повышения производительности труда	7	6	9	7	4	33	0,15
Разработка стимулирующей рекламы	6	4	6	8	6	30	0,13
Разработка имиджевой рекламы	9	8	5	9	8	39	0,18
Разработка услуг для корпоративных мероприятий	8	1	0	3	0	12	0,05
Разработка услуг для школьных групп	1	7	4	0	1	13	0,06
Разработка услуг для сборных групп	0	0	1	1	3	5	0,02
221	1

Из матрицы видно, что самый большой относительный вес имеют следующие факторы:

1 – разработка новой рекламной кампании;

2 – совершенствование путей повышения производительности труда.

Разработка дерева решений.

Для достижения целей организации руководителям всех уровней приходится принимать управленческие решения. Одним из этапов принятия решения является выбор альтернатив или разработка дерева решений (рис. 2.3).

Разработка имиджевой рекламной компании

Реклама через веб-сайт

Наружная реклама

Телевидение

Рис. 2.3. Дерево решений

В следующем разделе данной работы осуществим прогнозирование последствий реализации и выбор альтернатив.

3. Прогнозирование последствий реализации управленческого решения и выбор альтернатив

При принятии решения необходимо произвести оценку возможных последствий его реализации. Данная оценка производится с помощью методов прогнозирования. В работе использован один из вариантов метода прогнозных сценариев (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Матрица прогнозных сценариев (последствия реализации)

Аспекты	Реклама через веб-сайт	Наружная реклама	Телевидение
Прямые положительные последствия реализации альтернатив	1. Единоразовые затраты на разработку 2. Возможность дополнения информации на сайт 3. Возрастающая популярность поиска информации через интернет 4. Возможность познакомить потенциального клиента с ассортиментом услуг 5. Возможность обратной связи через сайт	1. Часто попадаться на глаза 2. Привлекать к себе внимание 3. Невысокая стоимость 4. Многократность восприятия 4. Ненавязчивость	1Массовый охват и избирательность аудитории 2. Привлекает к себе внимание 3. Многократность восприятия
Прямые отрицательные последствия реализации альтернатив	1. Высокие затраты на разработку веб-сайта 2. Не вся аудитория ищет информацию через интернет 3. Сложность продвижения	1. Слабая конкуренция 2. Отсутствие избирательности аудитории 3. Краткое просматривание 4. Невозможность размещения на рекламе длинных текстов 5. Рентабельно лишь для сроков от одного месяца.	1. Высокие затраты телереклама 2. Кратковременность 3. Сложность ориентирования на целевую аудиторию
Косвенные положительные последствия	1. Возможность работы на перспективу 2. Изменения на сайте, становятся доступны	1. Неоднозначно воспринимается публикой	1. Престижности рекламы на ТВ 2. Личностный характер обращения, что

Окончание табл. 3.1

Косвенные положительные последствия

для пользователей в течение нескольких секунд

3. Поднятие имиджа организации

делает это средство близким по эффективности к личной продаже

Косвенные отрицательные последствия

Результаты появляются не сразу

1. Риск просчёта с размещением рекламы

2. Риск просчёта с целевой аудиторией

1. Снижение затрат на развитие персонала

2. Снижение затрат на развитие новых услуг

3. Перегруженность рекламы на ТВ

Разработаем план мероприятий (табл. 3.2).

Таблица 3.2

План мероприятий

	Сроки		Сроки		Сроки
Составление структуры сайта	3 дня	Поиск организации	1 день	Составление медиаплана (выбор канала, время показа, продолжительность показа)	1 день
Составление и подписание договора	1 день	Выбор места для рекламы	1 день	Подписание договора с каналом	1день
Передача проекта на разработку	1день	Подготовка дизайн-макета	3-4 дня	Подготовка макета рекламы	5-6 дней
Регистрация домена и открытие сайта	1день	Согласование с директором ИЛИ доработка ИЛИ утверждение	7 дней	Согласование с директором ИЛИ доработка ИЛИ утверждение	10-14 дней

Метод построения прогнозных сценариев заключается в установлении логической последовательности состояний объекта прогнозирования и прогнозного фона во времени при различных условиях для определения целей развития этого объекта.

Сравнив полученные прогнозные сценарии, можно выделить следующие основные критерии:

время;
стоимость;
качество рекламы;
эффективность.

Также сравнение сценариев позволяет выделить дополнительные критерии, связанные с побочными последствиями реализации альтернатив:

охват аудитории;
долговременность показа.

В ситуации рыночных отношений, быстро меняющейся внешней среды руководитель как в сфере коммерческой деятельности, должен действовать с учетом риска и неопределенности. В реальной ситуации решение, принимаемое руководителем, почти всегда связано с риском. Важно установить вероятность того, что предполагаемое событие действительно произойдет, а затем определить его значимость.

Но прежде всего необходимо еще раз воспользоваться методом ранжирования для выбора четырех наиболее эффективных критериев (табл. 3.3, 3.4).

Таблица 3.3

Ранжирование критериев выбора альтернатив

Критерии	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5
Время	2	1	4	1	3
Стоимость	1	2	3	3	2
Качество рекламы	5	6	5	2	1
Охват аудитории	4	4	1	4	5
Эффективность	3	3	2	5	4
Долговременность показа	6	5	6	6	6

Таблица 3.4

Расчёт коэффициентов относительной важности критериев

Критерии	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Сумма	Ков
Время	4	5	2	5	3	19	0,25
Стоимость	5	4	3	3	4	19	0,25
Качество рекламы	1	0	1	4	5	11	0,15
Охват аудитории	2	2	5	2	1	12	0,16
Эффективность	3	3	4	1	2	13	0,17
Долговременность показа	0	1	0	0	0	1	0,01
75	1

Из матрицы можно выделить 4 основных критерия, по которым будут разработаны выборы альтернатив:

временной;
стоимость;
эффективность;
охват аудитории.

Используем для выбора альтернатив различные методы.

Для выбора альтернативы необходимо принять во внимание все факторы и критерии и использовать методы выбора альтернатив.

1. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Платёжная матрица, тыс. руб.

Варианты	S1 ( дешево)	S2 (средняя цена)	S3 (дорого)
Р (вероятность наступления события)	0,2	0,3	0,5
А1: веб-сайт	6 тыс. руб.	10 тыс. руб.	30 тыс. руб.
А2: наружная реклама	12тыс. руб.	15 тыс. руб.	20 тыс. руб.
А3: телевизионная реклама	30 тыс. руб.	45 тыс. руб.	50 тыс. руб.

В платежной матрице выбор осуществляется на основе подсчета среднего ожидаемого значения каждой альтернативе по формуле:

= *W_ij

= 0,2* 6000 + 0,3*10000 + 0,5*30000 = 1200 + 3000 + 15000 = 19200 руб.

= 0,2*12000 + 0,3*15000 + 0,5*20000 =2400 + 4500 + 10000 = 16900 руб.

= 0,2*30000 + 0,3*45000 + 0,5*50000 = 6000 + 13500 + 25000 = 44500 руб.

Вывод: из метода платежной матрицы самой выгодной является вторая альтернатива, а именно размещение наружной рекламы

2. Второй метод, который я использую, будет метод максимина, критерий временной, максимальное время размещения рекламы один год.

Этот метод основан на предположении, что ЛПР выбирает стратегию, гарантирующую ему максимальный из возможных результатов (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Матрица максимина, мес.

Варианты	S-высокие затраты	Средние затраты	Низкие затраты	А_мин	А_макс
А1: веб-сайт	12 месяц	12 месяцев	12 месяцев	12	12
А2: наружная реклама	6 месяцев	4 месяца	2 месяца	2
А3: телевидение	3месяца	2месяца	1 месяц	1

По данному методу наиболее выгодной является разработка веб-сайта

3. Метод парных сравнений

При этом методе эксперту последовательно предъявляются пары альтернативных вариантов из которых он должен указать предпочтительный.

Критерий эффективности:

А1 – веб-сайт;
А2 – наружная реклама;
А3 – телевидение.

Пары:

А1-А2 – выбор А1;
А1-А3 – выбор А3;
А2-А3 – выбор А3;
А1-А3 – выбор А3.

В соответствии с данным методом альтернатива 3 (телевизионная реклама), является более предпочтительной.

4. Метод векторов предпочтений.

Критерий охват аудитории

Экспертам предлагается весь набор оцениваемых альтернатив и предлагается для каждой альтернативы указать, сколько других альтернатив превосходят ее.

Экс.1 (1,0,2)
Экс.2 (0,1,2)
Экс.3 (0,2,1)
Экс.4 (2, 1,0)
Экс.5 (0,2,1)

Сумма (3, 6, 6)

Наиболее предпочтительная альтернатива 1, разработка веб-сайта

Проанализировав результаты, полученные по всем методам, можно выбрать наиболее предпочтительную альтернативу – это разработка веб-сайта для Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту».

В заключение хотелось бы сделать общий вывод о несомненной важности процесса разработки и принятия управленческих решений. Причем следует акцентировать внимание на том факте. Что нельзя недооценивать ни один этап указанного процесса. Это обусловлено тем, что ошибка на любом этапе процесса разработки и принятия управленческого решений может поставить под сомнение эффективность всего процесса, а иной раз и полностью загубить его результаты. А это, в свою, очередь, может весьма негативно сказаться на деятельности организации, в рамках которой разрабатывалось и реализовалось конкретное управленческое решение, вплоть до наступления у неё кризисного состояния.

В условиях экономики Российской Федерации, которая характеризуется высокой степенью нестабильности, огромное значение в целях выживания, а также функционирования в перспективе организации имеют следующие моменты:

а) рациональное управление ею;

б) планирование и прогнозирование в области её внешней и внутренней среды;

в) маркетинговые исследования сферы рынка продаж;

г) оценка имеющихся конкурентов;

д) составление прогнозов спроса относительно имеющихся потребителей;

е) иные проблемные моменты в сфере стратегического управления.

В настоящее время формирование концепции системы управления позиционируется в качестве основного фактора эффективного функционирования организации на рынке, гарантией результативной деятельности и возможности достигнуть намеченных целей.

Разработка и принятие управлечнских решений позиционируется в качестве самого вида деятельности, которая находится в сфере компетенции представителей управленческого звена компании. Учитывая растущую роль указанного типа деятельности, можно было бы выдвинуть гипотезу о том, что в имеющихся литературных источниках имеется единая точка зрения относительно конкретизации характеристик, а также отдельных аспектов понятия управленческого решения.

Но в реальности ситуация совершенно иная. Значительная часть работ, которые касаются исследования области управленческих решений были сформированы не в рамках деловых организаций либо имели отношение к персонам, которые никогда не вовлекались в процесс разработки и принятия управленческих решений практического плана. А, соответственно, логично предположить, что изложенная в указанных работах точка зрения весьма необъективна по причине своей отдаленности от реального положения дел. То есть можно сказать о том, что теоретики в сфере управленческой науки, описывая что-либо относительно управленческого решения, были довольно далеки от практики, то есть реальности.

Именно по этой причине ценность упомянутых трудов представляется весьма сомнительно, так как применит на практике их положения весьма проблематично.

Подобное неорганизованное отношение к делу ведет к целостному недопонимаю содержания управленческих решений как таковых. Если выражаться более доступным языком, не нет в реальности принятого всеми мнения о том, что же из себя конкретно представляет отдельно взятое управленческое решение. А также о том, кто именно их разрабатывает и принимает, где конкретно они осуществляются.

В процессе разработки и принятия значительного числа управленческих решений есть вероятность столкновения с непредсказуемостью, вероятным исходом, на содержание которого воздействует значительно число различного рода факторов как внешней, так и внутренней направленности. Как уже было отмечено, к ним относится и уровень квалификации представителя управленческого звена, от степени которой прямо зависит степень указанной непредсказуемости.

К нему относится недостаточный уровень знаний в области управленческой науки, недопонимание способов социально-психологического воздействия, отсутствия конкретных навыков в сфере разработки и принятия управленческих решений.

Всё вышеперечисленное может оказать негативное влияние на эффективность процесса разработки и принятия управленческих решений.

Матрица опроса

Факторы (подцели)

Разработка условий найма и увольнения сотрудника

Внедрение системы квалификации и аттестации персонала

Разработка оценки деятельности персонала

Разработка системы оплаты труда

Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. – 288 c.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Вахрушина М.А. Управленческий анализ. – 6-е изд., испр. – М.: Инфра-М, 2016. – 399 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2016. – 320 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – Н.Новг.: НИМБ, 2014. – 320 c.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник. – 16-е изд., стер. – Ростов н/д: Феникс, 2015. – 347 с.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, Академцентр, 2016. – 272 c.
Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 448 с.
Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – 4-е изд., стер. – М.: 2014. – 383 с.
Новиков Д.А. Методология управления. – М. Инфра-М: 2014. – 128 с.
Орлов А.И. Теория принятия решений: Учебное пособие. - М.: Издательство «Март», 2016. – 374 с.
Пирогова Е.В. Управленческие решения: Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 264 с.
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2016. – 176 c.
Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2014. – 138 с.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2016. – 240 c.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2014. – 304 с.
Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, 2015. – 272 c.
Управленческое решение // http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p16aa1.html