Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы научная область исследования мотивации персонала привлекает все больше внимания. Менеджеры различных компаний и организаций осознают факт того, что главным управленческим ресурсом являются люди. Работая эффективно, сотрудники предприятия способны решать самые сложные задачи и выводить предприятие на новый уровень развития. Таким образом, становится очевидно, что темпы развития компании напрямую зависят от эффективности работы каждого сотрудника, структурного подразделения, департамента или филиала организации. Многие ученые, работавшие над вопросом качественного повышения уровня мотивации персонала, отмечают факт того, что современная, конкурентоспособная система стимулирования труда на предприятии должна носить комплексный характер. Другими словами, должна включать в себя как формы материальной мотивации сотрудников, так и методы нематериального стимулирования труда.

Зачастую, руководители компаний ошибочно полагают, что система мотивации должна первоначально базироваться на материальных стимулах к труду у сотрудников, забывая при этом значимость использования нематериальных ресурсов, эффективность применения которых доказана результатами многих научных исследований, а также практическим опытом мировых компаний. Очевидно, формирование комплексной системы мотивации персонала невозможно без интеграции инноваций в действующую стимулирующую стратегию. Для точечной и эффективной корректировки необходим анализ текущей ситуации внутри компании. Диагностика установок как рядовых сотрудников, так и руководителей относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда и внесения изменений в действующую мотивационную систему в целом.

Объект исследования – АО «Уфанет»

Предмет исследования – Система мотивации персонала, действующая для сотрудников АО «Уфанет»

Гипотезы исследования:

1. Действующая система мотивации персонала АО «Уфанет» базируется на принципах материального стимулирования труда сотрудников, однако методы и формы нематериальной мотивации развиты недостаточно.

2. Среди сотрудников компании существует запрос на внедрение изменений в существующую мотивационную политику организации.

3. Корпоративная культура АО «Уфанет» находится на достаточном уровне развития, компания готова к переменам.

Цель работы состоит в том, чтобы придать комплексный характер системе мотивации в компании за счет включения нематериальных форм стимулирования.

Для достижения, заявленной цели были поставлены следующие задачи:

• Анализ классических и современных подходов к системе мотивации персонала.
• Характеристика системы мотивации АО «Уфанет» и корпоративной культуры компании.
• Исследование установок руководства и персонала относительно перспектив развития форм нематериального стимулирования труда в компании.
• Разработка рекомендаций по изменению системы мотивации АО «Уфанет»

Структурно данное исследование включает в себя три главы, введение, заключение, список литературы и приложения.

Первая глава дает нам теоретическую базу для проведения исследования, описывает сущность мотивации в организации, анализирует классические и современные подходы к системе мотивации персонала, изучает современные материальные и нематериальные методы мотивации, систематизирует зарубежный опыт в разработке мотивационных программ.

Вторая глава описывает, исследуемое предприятие, анализирует влияние внешних факторов на действие компании, дает оценку устойчивости АО «Уфанет» на рынке телекоммуникационных услуг.

В третьей главе рассматривается действующая система мотивации, применяемая в компании, диагностируются ее слабые и сильные стороны, исследуются установки руководства и рядового персонала относительно перспективы развития нематериальных методов стимулирования в компании, разрабатывается комплекс рекомендаций по корректировке существующей системы стимулирования труда с целью придания ей комплексности.

Заключение представляет собой комплекс выводов, сделанных по результатам исследования.

Теоретическую базу исследования составят теории, концепции мотивации, выработанные и исследуемые такими учеными как Никитин А.С. и В. Врум, Ф. Герцберг, С. Адамс, А. Маслоу, Ильин Е.П., Наумов А.И., Виханский О.С., Крячко К.С., Д. МакГрегор и др.

Эмпирическая база представляет собой авторское исследование, проведенное во время производственной практики, проходящей в АО «Уфанет». Использовались следующие методы исследования: очное, стандартизированное интервью, индивидуальный порос путем анкетирования, анализ внутренней документации компании.

Результаты могут быть применены руководством компании с целью формирования комплексной системы мотивации персонала в компании, используя наработки, предоставленные в данном исследовании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность мотивации персонала в организации

В общем виде под мотивацией к труду понимается стимулирование к выполнению трудовых обязанностей, процесс побуждения себя или другой личности к работе, а также воздействие на поведение работника для достижения поставленных целей.

Проблема мотивации персонала всегда интересовала ученых и исследователей. В науке существует достаточно большое количество мотивационных теорий, исходя из которых и складывается понятие такого феномена, как мотивация [2]. Авторы исследуемых теорий дают определение данному феномену исходя из собственных точек зрения на данную проблему, например:

1. Зайцев Г.Г. определяет мотивацию как побуждение к активной деятельности личностей, коллективов и групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.
2. Уткин Э.А. под мотивацией понимает состояние личности человека, определяющие степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.
3. В свою очередь, Сербиновский Б.Ю. дает короткое определение мотивации, звучащие как «побуждение людей к деятельности».

Несмотря на то, что вышеупомянутые авторы дали достаточно разные определения термину «мотивация», их можно объединить в одном: под мотивацией понимается движение некоторых сил, определяющих поведение людей [11,22,34].

Главной проблемой управления эффективностью каждого сотрудника торговой компании является его мотивация. Именно изучение проблемы мотивации сотрудника торговой компании позволяет найти ответы на все интересующие вопросы специалиста управления персоналом, а именно: что, как, при каких обстоятельствах мотивирует работников к эффективному и качественному выполнению своих трудовых обязанностей [14].

Как и любая другая проблема, проблема мотивации персонала имеет свою историю. Зачастую выделяется три подхода объяснения ее сущности.

1. В первом подходе проблема мотивации рассматривается в рамках теории Ф.Тейлора. Последователи этой теории акцентировали свое внимание, прежде всего, на оплате труда работников. В рамках этой теории работник представляется «экономическим человеком», который способен сделать больше за большую заработную плату. Однако данная теория имеет и свои слабые стороны: как известно, не всегда работника мотивирует увеличение заработной платы к выполнению своих трудовых обязанностей. Особенно ярко это выражается в творческих профессиях, представителей которых больше мотивирует отсутствие постоянного контроля со стороны непосредственного руководителя или гибкий рабочий день.
2. Толчком для модернизации первого подхода послужили результаты проведенного в 1924-1932 годах Хоторнского эксперимента, который заключался в выявлении зависимости между физическими условиями труда и производительностью работников. Результаты данного эксперимента подтвердили тот факт, что возможность работать с приятными коллегами, а также забота и уважения начальства к работникам являются достаточно важными мотивационными факторами к качественному и эффективному выполнению трудовых обязанностей. Данный подход так же не лишен минусов, главный из которых заключается в стремлении к манипулированию поведением работников посредством материальных или социальных стимулов.
3. В отличие от двух вышеупомянутых подходов, современных подход к рассмотрению проблемы мотивации изучает работника как многогранную личность, которой движут разнообразные мотивы. Отношение к персоналу как к личностям, имеющим собственные потребности, мотивы и стремления, применение их в управлении персоналом – это рычаг повышения эффективности и производительности компании в целом, а так же фактор личного роста работника. Такой подход получил название «Концепция человеческих ресурсов», которая является базой современных концепций к пониманию такого феномена как мотивация персонала.

Можно сделать вывод, что мотивация – это процесс, начинающийся с неудовлетворения физиологических или психологических потребностей, побуждающие к активности, в которой предмет, способный удовлетворить данные потребности становится целью, к которой личность и стремится [23,29,47,51].

В науке выделяют первичные и вторичные потребности. Известный психолог Абрахам Маслоу утверждал, что работник в силах достигнуть самоактуализации в том случае, если в процессе выполнения трудовых функций работа удовлетворяет его потребности и служит достижению поставленных целей.

Стоит отметить, что зачастую у личности к выполнению трудовой функции служит несколько мотивов, то есть он выполняет свою работу потому, что надо, и потому что интересно, и потому что хочется. В этом случае возникает иерархия мотивов.

Рассматривая мотивацию как определенный процесс, следует выделить несколько этапов:

1. Первым, начальным этапом мотивационного процесса является возникновение и определение потребности.
2. Вторым этапом является поиск путей и способов обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто забыть.
3. На третьем этапе происходит определение целей, то есть направлений деятельности работника. На данном этапе определяется то, что именно и какими средствами нужно удовлетворить потребность человека. Здесь выявляются следующие моменты: что необходимо получить, чтобы удовлетворить потребность, есть ли возможность получить то или иное средство достижения цели.
4. Четвертый этап включает в себя активные действия по достижению цели. Человек тратит свои силы для осуществления действия, которые, в свою очередь, открывают ему возможность приобретения необходимых элементов для удовлетворения потребности, которая как раз- таки и является мотивом к деятельности.
5. На пятом этапе происходит награждение за действия. После активности человек получает то, что он может использовать в целях удовлетворения потребности. На данном этапе выявляется степень соответствия затраченным усилиям и полученным результатом.
6. Шестой этап является заключительным, на котором происходит ликвидация начальной потребности. Человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или же продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации носит постоянный характер потому, что в условиях современной жизни постоянно имеются неудовлетворенные потребности, которые человек стремится удовлетворить. В случае, когда потребность будет удовлетворена посредством трудового поведения определенной интенсивности, индивид в дальнейшем будет стремиться сохранить данный темп работы [19,37]. Если же потребность так и останется нереализованной, то перед человеком встает выбор: либо приложив большие усилия, добиться поставленной цели или же сохранив усилия, удовлетворить потребность менее значимую.

Диапазон потребностей практически неограничен: в ситуации постоянного выбора приоритетной потребности человек имеет осознанную мотивацию на любом этапе трудового процесса. Состояние удовлетворения всех потребностей работника невозможно в силу природы человека. Не существует таких потребностей, удовлетворив которые, человек бы успокоился и остановился [4,26, 30].

Как было упомянуто выше, мотивация является постоянным процессом, а механизм ее функционирования цикличен: его фазы повторяются в определенной последовательности, а между повторениями имеется определенный интервал времени. На рисунке 1 представлена цикличность механизма мотивации трудовой деятельности. В верхней части рисунка 1 видно, что потребность, не удовлетворенная в рамках трудовой деятельности, возвращается во внутренний мир индивида и ослабляет его интерес к трудовой активности для ее удовлетворения. В нижней части изображено, что потребность, которая удовлетворена в рамках трудовой деятельности (во внешней среде по отношению к индивиду), возвращается во внутренний мир индивида и либо усиливает актуальность данной потребности, либо формирует новую.

Рисунок 1 – Механизм мотивации трудовой деятельности как циклический процесс

Рассмотрев процесс мотивации, стоит обратить внимание на другие элементы мотивации, к которым относят: мотивы, стимулы, стимулирование, мотивационная структура.

Мотивационная структура представляет собой совокупность мотивов, в которой мотивы находятся в определенном отношении друг к другу и являются основой деятельности человека [6,17,38,44].

В свою очередь, мотивы представляют собой побудительные причины, вызывающие определенные действия человека, которые возникают под влиянием его потребностей и целей. Мотивы делятся на пять основных групп: мотивы приобретения, мотивы удовлетворения, мотивы безопасности, мотивы подчинения, мотивы энергосбережения, мотивы саморазвития и мотивы достижения.

Главное в мотивации – это побуждающая сила каждого мотива. Иногда сила одного мотива превышает несколько других. Соответственно, чем больше мотивов активизируется, тем больше мотивация к деятельности. Таким образом, можно сказать, что степень мотивации зависит от двух переменных: количества мотивов и побуждающей силы каждого из них. В контексте данного вопроса следует осветить вопрос мотиваторов персонала.

Мотиваторы персонала представляют собой факторы, порождающие удовлетворение, от проделанной работы и соответственно улучшают отношение работника к рабочему процессу.

Следующим элементом мотивации является мотивирование. Мотивирование – это процесс воздействия и влияния с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. В зависимости от целей мотивирования можно выделить типы мотивирования [35,46]. Первый тип подразумевает под собой воздействие внешних сил на человека с целью активизации определенных мотивов деятельности, данный тип называется стимулированием. Второй тип заключается в формировании определенной мотивационной структуры работника, что представляет собой организационную структуру.

Следующий элемент мотивации – это стимулы. Стимулы представляют собой побуждения и причины, призывающие к активности определенные мотивы. Данный элемент мотивации возбуждает интерес человека к деятельности, а также вдохновляют его на данный вид активности [1,33,48].

Рассматривая данный вопрос весьма важно определить суть процесса стимулирования. Стимулирование — это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, а также, одно из средств, с помощью которых осуществляется мотивирование.

Исходя из определений основных элементов мотивации можно сделать вывод, что каждый человек имеет свои индивидуальные потребности, выражающиеся в форме интересов и влияющие на мотивы человека. Для того чтобы активизировать мотивы работника, необходимо использовать как внутренние, так и внешние стимулы для направления работника к определенной деятельности. Процесс стимулирования работника представляет собой процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала. Процесс мотивирования подразумевает воздействие на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Исходя из всех вышеупомянутых определений следует определение мотивации. Мотивация — это процесс внутренних и внешних движущих сил, побуждающий человека осуществлять деятельность и придающий этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных и/или целей организации.

1.2 Анализ классических и современных подходов к системе мотивации персонала

Организация может достичь успеха только в том случае, если персонал организации заинтересован в достижении поставленных целей и прилагает для этого максимальные усилия, что можно добиться только с помощью использования классических и современных подходов к системе мотивации персонала. В науке выделяют два подхода к системе мотивации персонала организации: процессуальный и содержательный. Рассмотрим их более подробно.

Содержательные теории мотивации являются классическим подходом к формированию, развитию и совершенствованию системы мотивации персонала организации. Исследуемый подход к системе мотивации персонала носит свое название по той причине, что базируется на исследование и анализе внутренних побуждений и мотивов человека, которые заставляют человека принимать то или иное решение.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации персонала является теория мотивации по А. Маслоу, а также двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

А.Маслоу, американский психолог и основатель гуманистической психологии, создал теорию о том, что качество жизни человека зависит от степени удовлетворенности его потребностей. Основой теории данного психолога лежит пирамида потребностей, являющаяся отражением иерархией жизненно необходимых вещей. Иерархия потребностей по А.Маслоу изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Пирамида потребностей А.Маслоу

Согласно данным мотивационной теории Маслоу и данным рисунка 1.2.1, все потребности можно разделить на 5 больших групп:

1. Физиологические потребности, к которым относят сон, пищу, дыхание, потребности в убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и стабильности, к которым необходимо отнести потребность в защите от физических и психологических угроз, потребность в стабильной работе и стабильном заработке для поддержания физиологических потребностей.
3. Социальные потребности, к которым относят потребность в причастности, принадлежности, потребность в любви и дружбе.
4. Потребности в уважении, к которым стоит отнести потребность в самоуважении, потребность в личных достижениях, потребность развития личных компетенций, потребность в уважении со стороны коллег, родных, близких.
5. Потребности в самоактуализации, в самовыражении.

Согласно теории Абрахама Маслоу, удовлетворение высших потребностей, например самоактуализация, любовь, признание невозможны без удовлетворения низших потребностей. В определенный момент времени силы человека будут направлены на удовлетворение определенного уровня потребностей: желание удовлетворить потребность высшего уровня усилится только тогда, когда потребность настоящего уровня будет удовлетворена в полной мере.

Обратив внимание на содержательные моменты теории мотивации Маслоу, то можно увидеть иерархическую систему современного общества, ассоциирующуюся с властью в обществе, которая основана на наличии того или иного объема материальных ценностей человека.

На данный момент невозможно недооценить значимость данной теории мотивации в стимулировании персонала организации. Руководителю организации необходимо с помощью различных инструментов выявлять скрытые, неудовлетворенные потребности сотрудника с целью предоставления возможности удовлетворить их, и тем самым открыть новый уровень потребностей для повышения эффективности деятельности сотрудника [ 36,41].

Следующая известная всему миру теория мотивации принадлежит Фредерику Герцбергу, базирующаяся на потребностях человека. Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга заключается в распределении факторов трудовой деятельности на две большие группы, изображенные на рисунке 3.

Рисунок 3 – Двухфакторная (двойственная) теория мотивации
Ф. Герцберга

Согласно данным рисунка 3 и теории двухфакторной мотивации, все факторы трудовой деятельности можно разделить на две большие группы: факторы гигиены и факторы мотивации персонала. Наличие гигиенических факторов в трудовой деятельности персонала не приводит к их мотивации к лучшему выполнению своих трудовых обязанностей, однако их отсутствие приводит к полной неудовлетворенности трудовой деятельностью. Отсутствие факторов мотивации, связанных с характером и содержанием своей трудовой деятельностью, не ведет к неудовлетворению трудовой деятельностью, однако оказывает значительное влияние на мотивацию персонала [15].

Использование двухфакторной теории мотивации Ф.Герцберга в настоящее время, возможно, использовать с целью обеспечения сотрудников организации набором гигиенических и мотивационных факторов, выбранных именно персоналом организации для повышения удовлетворенности трудовой деятельностью [18,42].

Следующая содержательная теория мотивации – теория МакКлелланда. Данная теория была разработана американским психологом в 1940 году. Автор теории проанализировал степень влияния три группы высших потребностей на трудовую деятельность. В общем виде теория потребностей Д.МакКлелланда изображена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Теория потребностей Д.МакКлелланда

Суть данной теории заключается в анализе сотрудников и выделении их ключевых потребностей, которые оказывают значительное влияние на их трудовую деятельность и результативность.

Данная теория применима и для мотивации сотрудников в настоящее время. Руководитель, собрав, обработав и получив определенные результаты о ключевых потребностях сотрудника, может провести ряд мероприятий по повышению эффективности деятельности сотрудника.

Процессуальные теории мотивации персонала являются отражением современного подхода к системе мотивации персонала, базирующемся на анализе поведения человека с учетом воспитания и познания.

Одной из значимых процессуальных теорий мотивации является теория ожиданий Врума, изложенная в 1964 году канадским психологом Виктором Врумом. Сущность данной теории заключается в том, что на уровень мотивации прямое влияние оказывает мнение сотрудников о степени развития их компетенций, умений и навыков. То есть, другими словами, можно сказать, что работника мотивирует ожидание того, что выбранный тип поведения обязательно приведет их к успеху.

Виктор Врум выделил три главных момента мотивации человека, изображенных на рисунке 5.

Рисунок 5 – Теория ожидания Виктора Врума, ее три составляющие

Согласно данной теории мотивации, степень мотивации сотрудника будет высокой в том случае, если все три составляющие, перечисленные на рисунке 5, будут иметь высокий результат. Однако стоит учитывать тот факт, что мотивация не равноценна полученным результатам.

Применение в мотивационной практике организации возможна, и обусловлена главными выводами мотивационной теории ожидании Врума, которые гласят:

1. Прилагаемые усилия приводят к ожидаемому результату.
2. Вознаграждение сотрудника имеет положительный эффект.
3. Вознаграждение и производительность сотрудника – взаимозависимые переменные.

Следующей процессуальной теорией мотивации является теория Портера – Лоулера. Свое название теория получала в честь ее двух создателей: Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.

Теория мотивации Портера – Лоулера является комплексной, так как состоит из двух теорий: теории ожидания и теории справедливости. Ученые выделили пять основных составляющих трудовой деятельности человека:

1. Затраченные усилия.
2. Восприятие.
3. Полученные результаты.
4. Вознаграждение.
5. Степень удовлетворения.

Вознаграждение, получаемое сотрудником за результаты трудовой деятельности, предопределяют количество приложенных усилий для выполнения трудовых обязанностей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что сотрудник может удовлетворить свои потребности с помощью полученного вознаграждения.

Достигаемые результаты находятся в прямой зависимости от затраченных усилий, личностных особенностей и способностей, а также от осознаваемой роли в коллективе [27].

Суть данной теории заключается в том, что к удовлетворению сотрудника ведет труд, для осуществления которого требуется приложить немало усилий. Многие исследования, которые были проведены после опубликования теории Портера – Лоулера подтвердили тот факт, что причиной, а не следствием служит высокая результативность сотрудника.

Известная теория справедливости или равенства, разработанная Джоном Стейси Адамсом, гласит, что все люди всегда оценивают полученное вознаграждение и затраченными усилиями достаточно субъективно, а также часто прибегают к сравнению своих полученных вознаграждений с чужими [7,40].

Сущность теории заключается в том, что психолог разработал 6 всевозможных реакций на несправедливость со стороны руководства организации, которые изображены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Реакции на несправедливость согласно теории справедливости Адамса

Данную теорию необходимо применять с целью объяснения сотрудникам о равенстве сотрудников и справедливости вознаграждения с целью устранения внутрикорпоративных конфликтов и повышении мотивации к труду, которая падает в связи с чувством несправедливости [3,20,43].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на современном этапе развития трудовых отношений на процесс мотивации сотрудников организации больше влияют процессуальные теории мотивации, рассматривающие каждого сотрудника как отдельную личность. Однако не стоит упускать из виду и содержательные теории мотивации, которые объясняют поведение человека под влиянием разнообразных факторов.

Следующая процессуальная теория мотивации – теория «X и Y» Дугласа МакГрегора, американского социального психолога, профессора, изданная в 1960 году в книге «Человеческая сторона предприятия».

Теория «X и Y» представляет собой слияние двух теорий: теории «X» и теории «Y», которые рассматривают сотрудника с точки зрения его желания трудиться. В общем виде данная теория представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Теория «X и Y» Дугласа МакГрегора

Согласно теории «X», сотрудники представляют собой группу ленивых людей, ищущих малейшей возможности избежать выполнения своих трудовых обязанностей. Руководители таких сотрудников не доверяют им, постоянно контролируют их деятельность. К основным методам управления персонала относятся принуждение и поощрение. Стиль управления персоналом – авторитарный [32].

Согласно теории «Y», сотрудники организации представляют собой заинтересованных людей, которым нравится работать и которые относятся творчески к своей работе. Руководители таких сотрудников предоставляют им большую свободу, нежели чем в ситуации с сотрудниками, принадлежащими к теории «X».

Согласно данной теории, у современного руководителя есть возможность проанализировать поведение персонала организации с целью выбора оптимального стиля управления и методов управления для успешности достижения поставленных целей и задач.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ

АО “Уфанет” является телекоммуникационным провайдером связи, а также выполняет функционал системного интегратора на территории Республики Башкортостан, Республики Татарстан, Оренбургской области и Нижегородской области. В настоящее время центральный офис компании находится в Уфе.

Нижегородский филиал компании функционирует с 2014 г. на территории города Нижнего Новгорода и Нижегородской области. Компания предоставляет услуги широкополосного доступа в интернет по технологии FTTB (оптоволокно до здания) и технологии GPON (оптоволокно в частный дом), также компания предоставляет услуги домашнего телевидения, видеонаблюдения и системы “Умный Дом от Уфанет”. По данным на конец 2018 года, клиентами компании стали 22,3 тысячи пользователей интернета в Нижнем Новгороде и Нижегородской области. В планах на 2019 год увеличить этот показатель в полтора раза.

Однако динамика экономических показателей роста Нижегородского филиала АО “Уфанет” не соответствует общей тенденции роста компании. Нижний Новгород является высококонкурентной средой на рынке телекоммуникаций, за 5 лет существования Нижегородский филиал не смог занять целевую долю рынка - 30% абонентов от общего числа домохозяйств, находящихся в зоне покрытия сети “Уфанет”. В 2019 году в кадровом составе руководства филиала произошли изменения. Новое руководство разработало план по внедрению ряда управленческих решений, с целью достижения положительной динамики экономических показателей филиала. Формирование комплексной системы мотивации персонала - одно из основных управленческих мероприятий, позволяющее приблизится, к заявленной цели.

Макросреда - совокупность экономических, политических, социальных, технологических факторов, окружающих фирму, влияющих на деятельность компании, формирующих внешнюю среду предприятия.

Внешняя среда, условия которой непрерывно, динамично изменяются, требует постоянного контроля и отслеживания. Для достижения этой цели АО “Уфанет” производит PEST-анализ предприятия с периодичностью раз в год.

PEST-анализ - инструмент понимания рынка, используется для диагностики влияния факторов внешней среды на компанию. Помогает определить текущие позиции компании, потенциал и вектор развития бизнеса. Состоит из анализа политических, экономических, социальных, технологических факторов (Political, Economic, Social and Technology factors), влияющих на деятельность АО “Уфанет”. Необходимо отметить тот факт, что существует разновидность PEST-анализа: STEP – анализ, который широко используется в странах со стабильной политической системой и развитой экономикой. В STEP-анализе социальные и технологические являются приоритетными. В отношении АО “Уфанет” мы будем применять классический метод PEST-анализа.

Таким образом, рассмотрим каждый фактор, влияющий на деятельность АО “Уфанет”. Затем сформируем сводную таблицу, состоящую из описанных факторов влияния, и проанализируем её, согласно PEST-технологии. В качестве экспертов, дающих оценку влияния факторов на компанию выступят топ-менеджеры АО “Уфанет”.

Ужесточение государственного контроля за деятельностью компаний в сфере связи, информационных технологий и телекоммуникаций. В последние годы телекоммуникационная сфера всё больше подвергается контролю со стороны государства. Например, получивший широкую огласку, так называемый “Пакет Яровой” - комплекс мер, антитеррористической направленности, обязывающий операторов сотовой связи и Интернет-провайдеров хранить трафик пользователей на протяжении шести месяцев. Существуют и другие меры государственного контроля данной сферы. Несоблюдение требований законодательства влечет за собой штрафные санкции по отношению к организации.

Рост уровня инфляции. Экономический фактор, влияющий на цену основных товаров и продуктов. Влияет как на ценовую политику компании, так и на платежеспособность населения.

Нестабильность экономической ситуации в стране. Затруднительно стабильно и качественно развивать бизнес, когда в макросреде нет практически ничего точного и постоянного. Неустойчивость курса рубля, зарубежные санкции в отношении Российской Федерации, нестабильный уровень инфляции, постоянно изменяющиеся реальные доходы населения и многое другое - всё это затрудняет прогнозирование экономической ситуации в будущем и, как следствие, негативно влияет на выстраивание долгосрочной стратегии развития компании.

Налогообложение. В АО “Уфанет” возможное увеличение налогов может привести к незначительной потере прибыли.

Падение реальных доходов населения. Фактор, напрямую влияющий на деятельность АО “Уфанет”. При падении уровня доходов населения потенциальные покупатели начинают экономить на товарах и услугах, искать более экономически выгодные способы удовлетворения своих потребностей.

Снижение роста населения, старение населения. Более старшее поколение людей придерживается более консервативных взглядов относительно современных технологий. Данный тип людей предпочитает интернету альтернативные способы получения информации - газеты, телевизионные передачи, радио и другие.

Тенденции к повышению качества образа жизни. Люди стремятся повысить качество своей жизни, прибегая для этого к использованию новых технологий.

Новые технологии: отслеживание и внедрение. АО “Уфанет” - один из самых технологичных интернет-провайдеров на телекоммуникационном рынке России. Руководство компании активно применяет поиск и внедрение новых технологий в функционирование компании, а также вносит изменения в продуктовую сетку, согласно трендам в отрасли.

Создание технологий: патенты, лицензирование. Компания может создавать, разрабатывать и внедрять технологии собственного производства.

Автоматизация и цифровизация бизнес-процессов, происходящих в компании. Основные бизнес-процессы, происходящие в АО “Уфанет” автоматизированы и оцифрованы. Данный фактор непосредственно влияет на оптимизацию управленческих процессов и решений внутри компании, что неизменно сказывается на качестве услуг.

Множество вышеперечисленных факторов: ужесточение государственного контроля за деятельностью компаний в сфере связи, информационных технологий и телекоммуникаций, рост уровня инфляции, Налогообложение, падение реальных доходов населения, напрямую зависят от внутренней и внешней политики государства и повлиять на данные факторы невозможно, однако, при проведении анализа внешней среды организации оставлять данные факторы без внимания нельзя.

Анализ влияния факторов макросреды представим в рисунке 8:

Рисунок 8 - Анализ влияния факторов макросреды

Итоговый свод влияния факторов внешней среды на АО “Уфанет” представлен на рисунке 9:

Рисунок 9 - Итоговый свод влияния факторов внешней среды на АО “Уфанет”

Таким образом, на основании проведённого STEP-анализа, можно сказать о том, что наибольшее влияние на деятельность АО “Уфанет” имеет фактор технологического развития отрасли, значительное влияние оказывают политические и экономические факторы. Наименьшее значение для развития АО “Уфанет”, по оценкам экспертов, имеет набор социально-культурных факторов. Изученные факторы и степень их влияния на организацию дают нам возможность сформировать целостную картину поведения внешней среды в отношении АО “Уфанет”, диагностировать степень угроз и выявить потенциальные точки роста компании.

Для анализа и диагностики угроз конкурентной среды АО “Уфанет”, воспользуемся классической моделью пяти сил конкуренции М.Е Портера. Рассмотрим рисунок 10 - Анализ конкуренции по М.Е Портеру

Рисунок 10 - Анализ конкуренции по М.Е Портеру

Таким образом, на основании данных, представленных на рисунке, можно утверждать, что самой высоким уровнем угрозы обладает угроза со стороны товаров-заменителей, а также угроза потери текущих клиентов. Определённо, данные факторы влияния обусловлены высококонкурентной средой на рынке телемаркетинга. Однако степень угрозы внутриотраслевой конкуренции можно оценить как среднюю в силу устоявшегося набора из крупных игроков на рынке, высокой степени прогнозируемости действий конкурентов. К низкой степени угрозы конкурентных сил можно отнести угрозу со стороны новых игроков и угрозу нестабильности поставщиков.

При анализе внешней среды организации принято разделять её на макросреду и микросреду организации. Основные инструменты анализа макросреды АО “Уфанет” представлены выше. Проведем анализ микросреды организации.

Микросреда организации - составная часть внешней среды компании, непосредственно связанная с деятельностью компании, состоящая из поставщиков, конкурентов, покупателей и заинтересованных групп, способных влиять на деятельность фирмы. Таким образом, микросреда - это те элементы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность компании, однако организация, при определенных обстоятельствах, также имеет воздействие на данные элементы.

Для лучшего понимания элементов микросреды АО “Уфанет”, проведем анализ стейкхолдеров организации.

К стейкхолдерам компании можно отнести:

• Поставщики
• Клиенты
• Конкуренты
• Учредители
• Инвесторы
• Персонал

Таким образом, для более глубокого понимания роли вышеописанных стейкхолдеров АО “Уфанет” на деятельность организации, составим небольшую таблицу, характеризующую каждого стейкхолдера, в которой проанализируем: является ли стейкхолдер субъектом внешнего или внутреннего влияния, каким образом оказывает влияние на организацию, какие меры компания может предпринять?

Таблица 1 - характеристика стейкхолдеров АО “Уфанет”

№	Стейкхлдер	Внутренний/ Внешний	Как влияет на организацию?	Какие меры может предпринять организация?
1	Поставщики	Внешний	От поставщиков, в любой компании во многом зависит качество, предоставляемых услуг.	Выстраивать долгосрочные партнерские отношения на выгодных условиях.
2	Клиенты	Внешний	Клиенты- те, ради кого работает и существует организация. Степень лояльности клиентов определяет необходимость тех или иных изменений в компании	Для определения степени лояльности клиентов организации необходимо регулярно проводить диагностику состояния клиентской базы, выявлять потребности клиентов и удовлетворять их.
3	Конкуренты	Внешний	Те компании на рынке, с которыми приходится бороться за клиентов, делить долю рынка. Оказывают непосредственное влияние на продуктовую сетку компании, ценовую политику,	Так как АО “Уфанет” не имеет прямого воздействия на стейкхолдера - конкуренты, необходимо проводить регулярный маркетинговый анализ игроков на телекоммуникационном рынке, с целью определить вектор развития конкурентов, технологические разработки.
4	Учредители	Внутренний	Учредители влияют на все внутренние процессы, происходящие в компании.	Для продуктивной работы с учредителями, топ-менеджерам необходимо понимание вектора развития компании, основных приоритетов и направлений.
5	Инвесторы	Внутренний	От инвесторов во многом зависит рост компании. Не секрет, что любой технологический прорыв невозможен без инвестиций в развитие компании.	Повышать инвестиционную привлекательность компании путем увеличения экономических показателей фирмы.
6	Персонал	Внутренний	Персонал -это те люди, кто развивает компанию непосредственно на местах.	Персонал необходимо обучать, мотивировать, контролировать.

Таким образом, в вышеописанной таблице мы рассмотрели стейкхолдеров АО “Уфанет” и дали краткую характеристику каждому из них. Очевидно, что стейкхолдеры - клиенты являются главной движущей силой в развитии любой компании, именно потребности клиентов задают общий вектор в развитии организации, определяют ключевые направления. Клиенты - те люди, ради которых компания существует.

• АО «Уфанет» - одна из крупнейших телекоммуникационных компаний в России.
• На основании проведённого STEP-анализа, можно сказать о том, что наибольшее влияние на деятельность АО “Уфанет” имеет фактор технологического развития отрасли, значительное влияние оказывают политические и экономические факторы. Наименьшее значение для развития АО “Уфанет”, по оценкам экспертов, имеет набор социально-культурных факторов.
• Очевидно, что стейкхолдеры - клиенты являются главной движущей силой в развитии любой компании, именно потребности клиентов задают общий вектор в развитии организации, определяют ключевые направления. Клиенты - те люди, ради которых компания существует.
• Состояние АО «Уфанет» под влиянием внешних факторов можно охарактеризовать как устойчивое.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АО «УФАНЕТ»

3.1 Анализ действующей системы мотивации АО “Уфанет” и характеристика корпоративной культуры

Перед тем, как приступить к анализу действующей системы мотивации персонала АО “Уфанет” следует проанализировать динамику роста средней заработной платы сотрудников на ключевых должностях в АО “Уфанет”. Важно анализировать показатели именно в динамике темпов развития за отчетный период в силу того, что темпы роста или же убыли тех или иных метрик могут показать нам значимость, исследуемого показателя для руководства компании.

Рассмотрим динамику темпов развития среднемесячной заработной платы сотрудников АО “Уфанет” на ключевых должностях на рисунке 11.

Рисунок 11 – среднемесячная заработная плата сотрудников АО «Уфанет»

Таким образом, на рисунке мы видим положительную динамику роста среднемесячной заработной платы на ключевых должностях АО “Уфанет”. Подобные темпы роста заработной платы принято связывать с улучшением экономической ситуацией в стране, ростом реальных доходов населения, общим оздоровлением экономики. Однако экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как нестабильную. В связи с этим, можно сделать вывод о том, что повышение уровня заработной платы сотрудников АО “Уфанет” - политика, проводимая руководством компании.

Основными принципами формирования оплаты труда в компании являются принципы:

• Открытость и прозрачность
• Ориентированность на результат
• Измеримость
• Конкурентность со схожими компаниями отрасли

Система оплаты труда АО “Уфанет” ориентирована на повышение эффективности работы каждого сотрудника, отдела, филиала и компании в целом. В компании действует система материальных поощрений, которая зависит от таких факторов как:

• Показатели сотрудника за период времени
• Квалификация сотрудника
• Набор должностных обязанностей
• Выполнение “Сверхзадач”

В компании вводится понятие “сверхзадача” — это задача, напрямую не входящая в круг обязанностей сотрудника, однако, выполнение которой является приоритетной задачей, ограниченной по времени, с большим объемом работы. Как правило, такие задачи выполняются сборным коллективом из сотрудников разных отделов. Примером “сверхзадач” в АО “Уфанет” служит реализация социальных проектов компании - “Весенний бал”, “Дети наше будущее” и других социальных проектов.

Стоит отметить тот факт, что, ориентированная на повышение эффективности работы каждого сотрудника, материальная система мотивации тесно взаимосвязана, с разработанными в компании метриками KPI (Key Performance Indicators). Набор данных индикаторов четко сформулирован для каждого сотрудника, отдела, филиала. Исходя из текущих целевых показателей KPI, формируется набор плановых показателей отделов за период времени. Нельзя не отметить, тренд на использование KPI в телекоммуникационной сфере пришелся на 2010-2014 годы, в связи с этим, многие Интернет-провайдеры находятся на стадии внедрения, разработанных ранее систем KPI. АО “Уфанет” применяет метод определения Key Performance Indicators для мотивации персонала с 2013 года. Разработаны показатели эффективности как для структурных подразделений, так и для сотрудников на отдельных должностях.

Приведем пример наиболее употребляемых KPI-метрик для структурного подразделения - Нижегородский филиал АО “Уфанет”:

• ARPU (Average Revenue Per User) — средняя выручка на одного пользователя. Показатель, означающий среднюю выручку (обычно за месяц) в расчете на одного абонента.
• ACPU (Average Cost Per User) – средние затраты на одного абонента
• AMPU (Average Margin Per User) — средняя маржа на одного пользователя. Считается, это AMPU дает более полноценную картину доходов оператора, чем ARPU, т.к. учитывает расходы компании.
• Формула: AMPU=ARPU-ACPU
• SAC (Subscriber Aquisition Cost) –Стоимость привлечения абонента
• SAC — это итоговая сумма всех маркетинговых усилий, которые потребовались, чтобы привлечь одного клиента. Это один из определяющих факторов того, имеет ли компания жизнеспособную бизнес-модель, которая способна сохранять невысокий уровень SAC при масштабировании бизнеса.
• LTV (Life Time Value) – пожизненная ценность клиента. Количество денег, которое компания рассчитывает получить с конкретного клиента за время его существования активной фазе.
• Соотношение LTV\CAC (SAC)

Вышеописанные показатели KPI используются в телекоммуникационной сфере повсеместно, на них основана вся отчетность интернет-провайдеров, по ним можно отследить эффективность работы структурного подразделения, филиала и компании в целом. Однако, рассматриваемая тема исследования требует детального описания устройства KPI-системы персонала.

Многие эксперты-управленцы в сфере телекоммуникаций признают тот факт, что система оценки эффективности ключевых показателей в исследуемой сфере далека от совершенства. Показателен пример, когда в 2011 году компания “Башинформсвязь” - структурное подразделение ПАО “Ростелеком” в Республике Башкортостан и прямой конкурент АО “Уфанет”, руководство которой попыталось внедрить внутреннюю разработку экспертов компании - систему Key Performance Indicators в области мотивации персонала, применив набор целевых показателей, который ранее использовался одним из структурных подразделений ПАО “Ростелеком” в другом регионе. Эксперты посчитали допустимым перенять опыт коллег из других регионов, однако не учли несколько основополагающих факторов: степень конкуренции, географические особенности, общую ситуацию на телекоммуникационном рынке региона. В результате, используемая ранее система, показала свою неэффективность на рынке Республики Башкортостан.

Очевидно, что эффективным управленческим действием, в сложившейся ситуации, стали меры по предотвращению повторения ошибок, совершенных конкурентом. Таким образом, эксперты АО “Уфанет” разработали ряд факторов, на которых основывается подход компании к формированию плановых показателей на основе Key Performance Indicators:

• Общая ситуация на рынке
• Квалификация персонала
• Премиальный фонд
• Сезонные показатели
• Статистика при одинаковых условиях

Рассмотрим применение системы KPI в АО “Уфанет” на примере показателей эффективности, разработанных для коммерческих директоров филиалов компании:

• KPI – Оценка имиджа интернет-провайдера в регионе присутствия, балл. Формула расчета: анкетирование.
• KPI – Динамика средних цен продаж по сбытовым площадкам к аналогичному периоду предыдущего года, %. Формула расчета: ((A/B) – 1) × 100%, где А – средняя цена продаж сторонним клиентам за истекший месяц по сбытовым площадкам, категориям, брендам; В – средняя цена продаж сторонним клиентам за аналогичный период предыдущего года.
• KPI – Прирост прямых продаж физическим и юридическим лицам относительно аналогичного периода прошлого года AS (Ass on sale), %. Формула расчета: AS = ((SVpresent/ SVpast) – 1) × 100%, где SVpresent и SVpast – объемы продаж аналогичных периодов текущего и прошлого года.
• KPI – Отклонение фактического показателя доходности от планового по сбытовым площадкам, %.Формула расчета: ((Пдфакт./Пдплан.) – 1) × 100%, где Пдфакт. – фактический доход (выручка) за вычетом всех расходов на производство и продажу собственной продукции за истекший месяц; Пдплан. – плановый показатель доходности по сбытовым площадкам.
• KPI – Отношение доли новых продуктов в общих объемах продаж сторонним клиентам к запланированной доле, безразмерный. Формула расчета: SVнов.факт./SVнов.план., где SVнов.факт. – общий объем продаж новых продуктов компании сторонним клиентам по сбытовым площадкам за истекший месяц; SVнов.факт. – запланированная доля объема новых продуктов.
• KPI – Отклонение доли новых продуктов в объеме продаж от плановой,%. Формула расчета: ((Vпр.нов./Vпр.общ.) × 100% – (Vпр.нов.план./Vпр.общ.) × 100%, где Vпр.нов. – объем продаж новой продукции фактический,; Vпр.нов.план. – объем продаж новой продукции запланированный; Vпр.общ. – общий объем продаж всей продукции компании.

Схожий набор показателей в компании разработан для всех должностей. Каждый набор показателей эффективности имеет свою специфику, а показатели имеют свой удельный вес, благодаря которым можно сопоставить все метрики из набора показателей, рассчитать итоговую оценку эффективности сотрудника.

Материальное премирование сотрудника осуществляется с помощью сопоставления плановых и фактических показателей эффективности работы, рассмотрим схему материального премирования менеджера по продажам в Таблице 2.

Таблица 2 – модель материального премирования менеджера по продажам АО «Уфанет»

Цель	Показатель KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличить объем продаж	Объем продаж	30	20 тыс. руб	18 тыс.руб	27%
Увеличить ARPU своих действующих клиентов	ARPU своих действующих клиентов	30	5 тыс.руб	5 тыс.руб	30%
Увеличить процент продаж новых услуг компании	Продажи новых услуг компании	20	120 тыс. руб	120 тыс. руб	20%
Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента	20	9,0	8,0	18%
				Итог	95%

Вышеописанная таблица наглядно демонстрирует нам систему начисление премиальных сотруднику, исходя из выполнения плановых показателей эффективности KPI. Аналогичные таблицы ежемесячно составляются руководителями отделов в отношении своих подчинённых.

В АО “Уфанет”, в данный момент работает 3547 сотрудников. Во всех городах и регионах присутствия. Компания пользуется следующими системами оплаты труда:

• Повременная
• Сдельная

Выбор в пользу той или иной формы оплаты труда определяется спецификой отдела и экономической целесообразностью. Например, оператор call-центра работает по простой повременной системе оплаты труда, а сотрудник отдела продаж работает на сдельно-премиальной основе. Данная дифференциация обусловлена особенностями мотивации персонала.

Таким образом, исходя из вышеописанной информации, можно сделать вывод о том, что в АО “Уфанет” материальная мотивация находится на продвинутой стадии развития:

• Системы оплаты труда дифференцируются между структурными подразделениями с целью повышения мотивации к эффективному труду.
• Разработаны конкретные KPI-метрики для диагностики эффективности труда как рядовых сотрудников, так и структурных подразделений.
• Внедрена система премирования сотрудников на основе выполнения плановых показателей в системе Key Performance Indicators.
• Средняя заработная плата в АО “Уфанет” имеет стабильную тенденцию к росту, вопреки нестабильной экономической ситуации в стране.

На основании приведенных фактов, можно сделать вывод о том, что материальная мотивация АО “Уфанет” играет значимую роль в работе с персоналом.

Однако существует ряд нематериальных способов мотивации. В компании данный вид работы с персоналом представлен всего несколькими формами взаимодействия. Внутри организации существует мнение о том, что потенциал нематериальных форм мотивации раскрыт не полностью или же не раскрыт вовсе. Рассмотрим некоторые управленческие действия, предпринимаемые руководством компании в сфере нематериальной мотивации персонала, для того чтобы диагностировать степень развития данной области.

Руководство АО “Уфанет” в работе с персоналом пользуется, принятой в HR-сфере системой мотивационных типов сотрудников по Герчикову. Рассмотрим данную систему в таблице

Таблица 3 - Мотивационные типы сотрудников по Герчикову

Мотивационный тип сотрудника	Краткая характеристика
Инструментальный	Интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат. Относится к достижительному классу мотивации. Интересует цена, а не его содержание (труд является инструментом для удовлетворения других потребностей). Важна обоснованность цены, не желает подачек. Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
Профессиональный	Сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности. Относится к достижительному классу. Интересует содержание работы, не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили. Интересуют трудные задания – возможность самовыражения, напористы, уверены в себе. Считает важной свободу в оперативных действиях. Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический	Стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относится к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе. Главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме. Готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя.
Хозяйский	Ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей. Относится к достижительному классу мотивации. Добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля.
Люмпенизированный	Эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник. Все равно какую работу выполнять, нет предпочтений. Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше. Низкая квалификация, не стремится повысить квалификацию, противодействует этому, низкая активность и выступление против активности других. Низкая ответственность, стремление переложить на других.

Таким образом, руководство компании дифференцирует сотрудников по признакам, относящимся к тому или иному мотивационному типу. Очевидно, данный способ классификации сотрудников имеет право на жизнь, однако сомнению подвергается способ диагностики, применяемый в компании для выявления набора характеристик, соответствующих тому или иному типу. Руководство АО “Уфанет” использует для диагностики мотивационного типа сотрудников способ - анкетирование при трудоустройстве. Способ анкетирования в данном, конкретном случае можно охарактеризовать как неэффективный в силу ряда причин:

• При приеме на работу, сотрудник старается зарекомендовать себя с лучшей стороны. Высок риск намеренного искажения ответов в сторону положительной характеристики.
• Возможна неправильная трактовка результатов анкетирования.
• Анкетирование, в данном случае, исключает возможность. диагностики “Патриотического” типа в силу того, что анкетируемый недостаточно осведомлен о корпоративной культуре в компании, миссии организации, целях и приоритетах АО “Уфанет”.

Таким образом, целесообразность применения стратегии нематериальной мотивации персонала на основе мотивационных типов сотрудников ставится под сомнение. Очевидно, руководство АО “Уфанет” допустило управленческую ошибку при выборе данной системы, как ключевого элемента в повышении уровня мотивации персонала. Рассмотрим результаты анкетирования сотрудников Нижегородского филиала компании и проанализируем их.

Таблица 4 - Результаты анкетирования персонала с целью определения мотивационного типа сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет”

Мотивационный тип сотрудника	% Сотрудников данного типа в филиале
Инструментальный	48%
Профессиональный	17%
Патриотический	13%
Хозяйский	13%
Люмпенизированный	9%

На основании данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что в Нижегородском филиале сотрудники преимущественно относятся к мотивационному типу - “Инструментальный” (48%), на втором, по количеству сотрудников месте, тип - “Профессиональный” (17%), затем “Патриотический” и “Хозяйский” типы (Оба по 13%). Наименьшее количество сотрудников относится к “Люмпенизированному” типу (9%).

Рассмотрим методы стимулирования труда, которые являются наиболее эффективными для каждого мотивационного типа сотрудников, на основе, описанных в таблице характеристик:

• Инструментальный - ориентация на улучшение условий материальной мотивации. Подчеркивается связь между результатами сотрудника и материальным вознаграждением.
• Профессиональный - ориентация на достижение глобальных результатов, повышение чувства значимости, осуществляемой деятельности сотрудников, решение сложных и значимых задач.
• Патриотический - ориентация на чувство осознания своей значимости в компании, карьера в конкретной компании имеет решающее значение.
• Хозяйский - ориентация на свободу действий при выполнении задачи, требуется высокий уровень доверия и расширение полномочий
• Люмпенизированный - потребность в четкой формулировке целей и задач, которые поставлены сотруднику данного типа, мотивация через угрозы увольнения, лишения дохода, премий.

Таким образом, на основе результатов анкетирования сотрудников, руководство Нижегородского филиала АО “Уфанет” принимает решение о целесообразности применения методов материального стимулирования преимущественно над способами нематериального стимулирования сотрудников. В силу того, что большинство сотрудников относится к “Инструментальному” типу. Также, руководство применяет метод материального стимулирования труда и к представителям основных типов, полагая, что денежные поощрения способны в равной степени замещать способы нематериальной мотивации персонала, характерные для каждого типа. Такое управленческое решение имеет право на жизнь при соблюдении условия достоверности, полученных в ходе анкетирования. Однако в ходе прохождения практики и устного общения с персоналом результаты, проведенного компанией исследования, подвергаются сомнению. Кроме того, результаты проведенных позднее исследований, направленных на диагностику степени удовлетворенности действующей системой мотивации у рядового персонала и установок относительно корректировки системы мотивации у руководства, говорят о низкой степени удовлетворенности сотрудников и готовности к переменам у руководства. Результаты проведенных исследований представлены в блоке “Исследование установок руководства и персонала относительно перспективных форм на нематериальное стимулирование труда.” Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство компании ориентируется на достижение результата путем материального, денежного стимулирования сотрудников к труду, не используя, при этом потенциал нематериальных методов стимулирования, что в условиях жесткой конкуренции на рынках труда и дефиците квалифицированных кадров можно охарактеризовать как управленческую ошибку. Очевидно, что для придания комплексности действующей системе мотивации, необходимо уделять повышенное внимание методам нематериального стимулирования персонала.

3.1.3 Характеристика корпоративной культуры АО “Уфанет”

АО “Уфанет” - компания с высокой степенью развития корпоративной культуры. Миссия компании - “Друзья всегда с тобой”.

Существует множество теорий относительно корпоративной культуры организации. Все они основаны на закономерностях, выявленных учеными в ходе исследований по данной теме. Дадим описательную характеристику корпоративной культуре АО “Уфанет” согласно следующим, общепринятым классификациям:

• Классификация корпоративной культуры Дона Бека и Криса Кована характеризует культуру организации АО “Уфанет” как культуру “Согласия”, где идея синергии - основа, сотрудники разделяют корпоративные ценности компании и привыкли достигать согласия в решении поставленных задач.
• Типология культуры Г. Ховштеда имеет несколько параметров определения характеристики культуры. Характеристика корпоративной культуры АО “Уфанет” по Г. Ховштеде:

1. Коллективизм
2. Низкий уровень дистанции власти
3. Женственность
4. Высокая степень ориентации на будущее

• Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой АО “Уфанет” принадлежит к типу организации “Работай в удовольствие”, где развитие организации - личная заинтересованность сотрудников, на работу они приходят с удовольствием и уходят с чувством хорошо проделанной работы.
• Построение корпоративной культуры по Зонненфельду характеризует АО “Уфанет” как “Club culture type”. Основным принципом данной классификации является построение работы в компании по принципу закрытого клуба. Наиболее важные навыки - умение работать в команде, ориентация на общий результат.
• Типология Чарльза Хэнди определяет культуру организации как культуру “Задачи”, ориентированную на успешную реализацию идеи, коллективным трудом, путем постановки общей цели и достижения ее последовательным решением задач.

Таким образом, рассмотрев ключевые и общепринятые системы классификации корпоративной культуры, адаптировав их для АО “Уфанет”, можно говорить о том, что организационная культура компании имеет ряд базовых принципов, которые были сформулированы генеральным директором и основателем АО “Уфанет” - Бахтияровым Искандаром Махмудовичем, данные принципы являются основой корпоративной культуры компании:

• Друзья всегда с тобой
• В компании нет “начальников”, есть “руководители”
• Любую сложную задачу можно разделить на количество участников ее решения
• Сотрудники компании много работают и много зарабатывают
• Принцип “Кайдзен”
• Все должны работать на клиента
• Мы меняем жизнь наших клиентов в лучшую сторону
• Бережливое производство - основа развития компании
• Все сотрудники компании обращаются друг к другу на “ты”

Таким образом, организационная культура АО “Уфанет” находится на высоком уровне развития, руководство уделяет этому аспекту ключевое значение в работе с персоналом.

3.1.4 Вывод

На основании исследования действующей системы мотивации персонала АО “Уфанет”, можно сделать вывод о том, что существующая система стимулирования труда ориентирована на методы материальной мотивации, однако компания обладает сбалансированной корпоративной культурой с четким наборов принципов работы сотрудников внутри компании. Методам нематериального стимулирования сотрудников не уделяется должного внимания, система мотивации не обладает достаточной степенью комплексности. Очевидно, грамотное применение нематериальных методов стимулирования является одним из важнейших факторов формирования комплексной системы мотивации персонала.

3.2 Анализ результатов исследования установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании.

Эмпирическое исследование проводилось на базе Нижегородского филиала АО “Уфанет”.

В исследовании приняли участие две группы сотрудников:

• Рядовые сотрудники (20 человек)
• Руководители среднего и высшего звена (10 человек)

Цель данного исследования заключалась в диагностике установок руководства и рядового персонала относительно перспективных форм на нематериальное стимулирование труда.

Для реализации поставленной цели был использован следующий диагностический инструментарий:

• Очное интервью с каждым из руководителей отделов и высшим руководящим составом. Интервью состоит из 10 открытых вопросов (приложение 1), основная задача данного метода исследования состоит в диагностике степени готовности руководящего состава к переменам в области системы мотивации.

Руководителям поочередно задавались вопросы, на которые испытуемые давали развернутые ответы, затем, на основании своего ответа на каждый вопрос, им предлагалось определить степень собственной готовности к переменам в действующей системе мотивации, путем оценки уровня своей готовности от “0” (где “0” - категорически не готов), “1” (пока не готов), “2” (необходимо посоветоваться с другими руководителями), “3” (готов, но не сейчас), “4” (готов, но нужно посоветоваться с другими руководителями), “5” (абсолютно готов).

• Анкетирование рядового состава сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет”

Опрос путем анкетирования рядовых сотрудников направлен на диагностику ведущих потребностей личности в области установок на нематериальное стимулирование труда. Методологической основой служит современная интерпретация теории Д. Мак Келланда. (приложение 2)

В исследовании принимали участие двадцать рядовых сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет”. Испытуемым предлагалось определить свое отношение к 20 представленным высказываниям, а именно выразить свое согласие или несогласие: “полностью согласен” - ПС, “не согласен” - НС, выразив свою позицию оценкой от “1” до “5”.

Результаты соотносятся с тремя потребностями:

1. Потребность в интеграции форм нематериального стимулирования в компании
2. Потребность в сохранении действующей системы мотивации
3. Потребность в изменении форм материальной мотивации персонала

На основании полученных данных формируются графики описания результатов, делается анализ полученной информации.

3.2.2 Описание результатов эмпирического исследования установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании.

Результаты очного интервью с руководителями Нижегородского филиала АО “Уфанет” представляют нам возможность сделать выводы о готовности руководящего состава к переменам в области системы мотивации. Данные представлены на рисунке 12

Рисунок 12 Результаты диагностики готовности руководства к корректировке действующей системы мотивации в %.

Таким образом, по результатам проведенного эмпирического исследования мы выяснили, что 1 (10%) респондент, пока не готов к корректировке действующей системы мотивации, в ходе очного интервью стал очевиден факт того, что респондент относится к типичному представителю “Инструментального” мотивационного типа сотрудника, определяет для себя приоритетной формой стимулирования систему форм материальной мотивации. Также 1 (10%) респондент высказался за идею коллективного принятия решения совместно с руководителями других структурных подразделений.

Общую тенденцию готовности к внесению корректировок в действующую систему мотивации персонала с целью придания ей комплексности путем интеграции нематериальных методов стимулирования отражают результаты 8 (80%) респондентов, в той или иной степени готовых к изменениям в компании. 2 (20%) опрошенных руководителя высказали поддержку идеи об корректировки системы стимулирования труда, однако респонденты высказали мнение о том, что сейчас не лучшее время для внедрения новшеств. Однако 3 (30%) опрошенных высказалось за немедленное внедрение изменений с учетом мнения коллег-руководителей. В заключении стоит отметить, что 3 (30%) респондентов высказало абсолютную готовность к переменам.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что большая часть руководящего состава Нижегородского филиала АО “Уфанет” обозначило высокую степень готовности к переменам в действующей системе мотивации и внедрению методов стимулирования труда на нематериальной основе.

Заключительной методикой диагностики установок сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет” стал опрос рядовых сотрудников путем анкетирования. Очевидно, что для более точного понимания формирования установок относительно системы мотивации у сотрудников необходимо дифференцировать респондентов по стажу работы в компании. Данная дифференциация предоставит нам возможность сделать вывод относительно взаимосвязи между факторами продолжительности работы в компании и запросом на изменения существующей мотивационной системы. На рисунке 13, Рассмотрим процентное соотношение респондентов по признаку рабочего стажа в АО “Уфанет”:

Рисунок 13 процентное соотношение респондентов по признаку рабочего стажа в АО “Уфанет”

Таким образом, структура исследуемой аудитории состоит из 7 (35%) сотрудников с рабочим стажем до одного года, 3 (15%) сотрудников со стажем от одного до трех лет, 5 (25%) респондентов с опытом работы в компании от трех до 5 лет и 5 (25%) опрашиваемых с рабочим стажем от 5 лет и более.

На рисунке 14 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа до одного года работы в компании:

Рисунок 14 . Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа до одного года работы в компании

На диаграмме видно, что 4 (57,1%) сотрудников имеют потребность в интеграции форм нематериального стимулирования, 2 (28,6%) респондентов выступают за сохранение действующей системы мотивации, 1 (14,3%) сотрудник считает, что отношение к материальным методам стимулирования труда в компании необходимо пересмотреть. Таким образом большинство сотрудников с рабочим стажем в компании до одного года имеют потребность в развитии методов нематериального стимулирования персонала.

На рисунке 15 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от одного до трех лет работы в компании

Рисунок 15. Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от одного до трех лет работы в компании.

На основании данных диаграммы можно определить, что 2 (66,7%) респондентов выступают за интеграцию форм материального стимулирования труда, а 1 (33,3%) сотрудник желает сохранения действующей мотивационной системы.

На рисунке 16 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от трех лет до пяти лет работы в компании:

Рисунок 16 . Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от трех лет до пяти лет работы в компании.

Таким образом, в группе респондентов с характеристикой рабочего стажа от трех до пяти лет работы в компании преобладает потребность во внедрении новшеств в действующую систему мотивации, а именно 3 (60%) респондента высказались в пользу этой идеи, по одному (20% оба соответственно) выразили желание сохранения действующей системы мотивации и изменения материальной мотивации соответственно.

На рисунке 17 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от пяти и более лет работы в компании:

Рисунок 17. Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от пяти и более лет работы в компании

На основании данных диаграммы, можно сделать вывод о том, что большинство опытных сотрудников 3 (60%) имеют потребность на изменение системы материальной мотивации труда, однако по одному (20% оба соответственно) респонденту высказывают пожелание по внедрению методов нематериального стимулирования труда и сохранению действующей системы мотивации соответственно.

На рисунке 18 . Рассмотрим итоговое распределение предпочтений респондентов в процентном соотношении:

Рисунок 18. Итоговое распределение предпочтений респондентов в процентном соотношении.

Таким образом, результаты опроса путем анкетирования рядовых сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет” говорят нам о том, что среди опрошенных существует тренд на интеграцию форм нематериального стимулирования в компании. Также, стоит отметить видимое отсутствие прямой зависимости рабочего стажа сотрудников с их потребностями в организационных переменах. Однако несоответствие общему тренду продемонстрировала группа респондентов со стажем работы пять и более лет. Это объясняется продолжительным трудовым опытом работы в компании и отсутствии кардинальных изменений за продолжительный промежуток времени, соответственно положительное мышление в области позитивных перемен в компании у данной группы утрачено.

Итак, в результате исследования установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании обнаружен ряд закономерностей, формирующий общий тренд готовности к приданию комплексности действующей системе мотивации путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда, что подтверждает выдвинутую нами гипотезу.

3.3 Рекомендации по формированию комплексной системы мотивации в АО “Уфанет” путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда.

3.3.1 Мероприятия по совершенствованию действующей системы мотивации

Исходя из результатов исследования, проанализировав действующую систему мотивации персонала АО “Уфанет”, разработан следующий набор рекомендаций по формированию комплексной системы мотивации в компании путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования нематериальных методов в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе
• Придание значимости труду сотрудников
• Реализация профессионального потенциала персонала

Далее мы представляем предложения по совершенствованию системы нематериальной мотивации. Это организация рабочего пространства, внедрение системы наставничества и стажировок, разработка комплекса тренингов, оценка значимости труда сотрудника в общее дело, присуждение почетных званий за особый вклад в работу, предоставление возможности корпоративного обучения.

1. Организация рабочего пространства как форма поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется отношением сотрудников к работе, как к существенной части своей жизни, наравне с семьей, друзьями, хобби. Атмосфера, царящая в организации, является важнейшим фактором, влияющим на эффективность работы сотрудником. Одним из значимых компонентов формирования благоприятной атмосферы во время рабочего процесса является организация рабочего пространства. Существует множество вариаций по компоновке офисной территории. Широко известны принципы формирования пространства для работы в компаниях Силиконовой Долины в США, в противовес им выступают традиционные отечественные офисы крупных компаний. В данном случае речь идет о формировании рабочего пространства, отвечающего следующим принципам:

• Свободный и быстрый процесс коммуникации
• Доступность сотрудников
• Сплоченность и командный дух

Данным принципам удовлетворяет система организации рабочего пространства по принципу “Open Space”, открытое пространство с отсутствием барьеров, кроме того, данный принцип идеально сочетается с корпоративной культурой АО “Уфанет”. Также, предлагается внедрить систему организации рабочего места - 5S - один из ключевых компонентов философии “Бережливого производства”.

2. Система наставничества как возможность расширения полномочий сотрудников

Наставничество – процесс, при котором более опытный сотрудник обучает нового сотрудника специфике работы, помогает приобрести определенные навыки, чтобы последний повысил свою компетентность.

Для удовлетворения потребности сотрудников HR-отдела в самореализации, систематическом получении знаний и нового опыта хорошей идеей станет реализация внутри кадрового отдела программы наставничества. Наставничество станет отличным шагом к улучшению программы адаптации для сотрудников, пришедших в отдел кадров. Программа наставничества будет действовать для новых сотрудников HR-отдела, стажеров и студентов-практикантов.

Можно использовать следующую методику подбора кандидатов и обучения наставников. Опытный, ответственный, имеющий способности к обучению других сотрудник отдела может по своему желанию отправиться на тренинг по наставничеству и получить необходимые знания. Способность к обучению может быть продиагностирована с помощью внутриорганизационного тестирования. По результатам тестирования, наиболее подходящие кандидаты получают пропуск на бесплатное прохождение тренинга по наставничеству, получают сертификат о прохождении курсов и новую квалификационную степень.

3. Тренинги как способ повышения квалификации и получения навыков

Тренингом считается активный метод обучения, при котором теоретические блоки информации сведены к минимуму и акцент делается на практическом использовании получаемых навыков. Участие в тренингах помогает сотрудникам закрепить определенные шаблоны поведения, выкручиваться из самых разных проблемных ситуаций и приобретать конкретные профессиональные навыки.

4. Оценка значимости труда сотрудника и его вклада в общее дело

Одним из важнейших факторов повышения мотивации сотрудника является значимость его труда. Результатом обучения сотрудников, повышения квалификации, ротации, участия в тренингах, семинарах может стать вклад работников в функционирование отдела или компании. Например, разработка программы адаптации на тренинге может быть принята организацией и включена в положения кадровой политики. Естественно, подобные успехи сотрудников должны быть вознаграждены. Это может быть публичное вручение грамот, дипломов, значков отличия, присвоение степени или нового квалификационного разряда. Такое вознаграждение, наряду с материальной составляющей, позволит сотрудникам почувствовать свою значимость, заслужить уважение со стороны коллег и ускорить продвижение по карьерной лестнице.

5. Предоставление возможности корпоративного обучения

Данный механизм должен отвечать потребностям сотрудникам в постоянном развитии. Формами реализации данного принципа могут служить следующие решения: организация корпоративной библиотеки, создание корпоративного сайта с обучающими материалами, тренинги известных экспертов для сотрудников за счет компании.

6. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв - особая форма нематериального стимулирования труда сотрудников. Подразумевает собой список сотрудников, претендующих на руководящие должности в компании. Включает в себя наличие четкого набора критериев, по которому определяется состав перспективных сотрудников. Внесение работника в список кадрового резерва может служить формой нематериального поощрения, а исключение из состава резервистов будет выступать в качестве наказания.

Для полноценного формирования комплексной системы мотивации персонала, была разработана пошаговая программа внедрения изменений, включающая в себя список конкретных шагов, начиная с принятия решения о внедрении до полной интеграции изменений.

Целью данной программы является формирования комплексной системы мотивации в компании: АО “Уфанет”.

Программа включает в себя следующие шаги:

Этап 1 Принятие решения о формировании комплексной системы мотивации

Управленческое решение на данном этапе обосновано результатами эмпирического исследования по диагностике установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании.

Этап 2 Диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала организации

На основании анализа действующей структуры стимулирования труда персонала необходимо диагностировать слабые стороны данной системы и внести необходимые корректировки.

Этап 3 Разработка нового комплекса мер нематериального стимулирования

Данный комплекс мер должен быть направлен на внедрение методов нематериальной мотивации персонала. Конечная цель мероприятий - способствование формированию комплексной системы мотивации.

Этап 4 Регламентирование новых механизмов нематериального мотивирования

На данном этапе новые механизмы нематериального мотивирования регламентируются в положении о нематериальном стимулировании сотрудников АО “Уфанет”

Положение о нематериальном стимулировании сотрудников по итогам успешного внедрения может войти в общий корпоративный кодекс.

Этап 5 Пробная эксплуатация

Усовершенствованная система может быть опробована в одном из структурных подразделений компании. Результаты должны быть оцифрованы, проанализированы и представлены высшему руководству компании.

Этап 6 Рабочая эксплуатация

В соответствии с корректировками и изменениями, выявленными в ходе предыдущего этапа, комплексная система мотивации персонала вводится в АО “Уфанет” полностью и повсеместно.

На данный момент проработаны первые три этапа, вышеописанной пошаговой программы внедрения комплексной системы мотивации. Дальнейшие шаги требуют согласования и работы над ними топ-менеджмента компании.

Стоит отметить, что данный комплекс мер актуален к применению в ближайший год. Это связано с изменением кадрового состава компании, установок персонала, деформации мотивационных типов сотрудников под влиянием многих факторов. Диагностика состояния мотивационной системы персонала должна проводиться регулярно.

Предполагаемый эффект от внедрения мероприятий представлен в таблице 5

Таблица 5 - Предполагаемый эффект от внедрения мероприятий

Мероприятие	Предполагаемый эффект
Организация рабочего пространства	Рабочая атмосфера в офисе улучшится, Open Space - метод формирования рабочего пространства даст положительные изменения в коммуникациях сотрудников между собой, а система 5S повысит эффективность организации персональных рабочих мест сотрудников
Система наставничества как возможность расширения полномочий сотрудников	Система наставничества позволит удовлетворить потребность персонала в профессиональном развитии, даст возможность сотрудникам сформировать новый набор компетенций, позволит новым членам компании быстрее адаптироваться и влиться в коллектив
Тренинги как способ повышения квалификации и получения навыков	Освоение новых программ, методик, рост профессионального мастерства, расширение социальных контактов, снижение уровня напряженности сотрудников, укрепление морально-психологического климата в коллективе
Оценка значимости труда сотрудника и его вклада в общее дело	Даст сотруднику осознанность пользы выполняемой работы, тем самым повысив значимость личного вклада в общий успех. Даст причастность к большим свершениям компании.
Предоставление возможности корпоративного обучения	Даст возможность самореализоваться, повысит компетентность сотрудников.
Формирование кадрового резерва	Откроет понятные и прозрачные перспективы карьерного роста.

Предполагается, что реализация вышеописанных мероприятий повысит лояльность сотрудников к компании, удовлетворит потребность во внедрении нематериальных форм стимулирования труда, морально-психологический климат будет поддерживаться на благоприятном уровне.

Стоит отметить, данный набор факторов необходимо непрерывно актуализировать согласно изменяющимся внутренним и внешним факторам, влияющим на деятельность АО “Уфанет”. Другими словами, данный набор факторов должен быть подвергнут адекватной корректировке при необходимости.

• Результатом анализа действующей системы мотивации персонала АО “Уфанет” стали выводы о том, что материальная мотивация находится на продвинутой стадии развития. а нематериальные формы мотивации развиты недостаточно и их применение ограничено.
• На основании проведенного эмпирического исследования можно сделать вывод о том, что среди опрошенных существует тренд на интеграцию форм нематериального стимулирования в компании. Также, стоит отметить видимое отсутствие прямой зависимости рабочего стажа сотрудников с их потребностями в организационных переменах.
• Основываясь на проведенном анализе действующей системы мотивации и результатах эмпирического исследования относительно установок руководства и рядового персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании, был сформирован набор конкретных мероприятий, пошаговая программа внедрения усовершенствованной системы, описан предполагаемый эффект от внедрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование комплексной системы мотивации персонала, в наше время играет значимую роль в процессе управления компанией. Главным управленческим ресурсом сегодня выступает персонал. Одним из приоритетных критериев выбора в пользу работы по найму в той или иной компании является, применяемая в организации система стимулирования труда сотрудников. Для удержания перспективного кадрового состава, компании необходимо предоставлять не только достойное денежное вознаграждение, систему материальных поощрений, но и формировать комфортные условия труда, предоставлять возможность сотруднику раскрыть свой профессиональный потенциал, гарантировать значимость, проделываемой сотрудником работы для общего успеха компании.

Цель данной работы состояла в том, чтобы придать комплексный характер системе мотивации в компании за счет включения нематериальных форм стимулирования.

Для достижения поставленной цели был выполнен ряд задач:

• Проанализирован классические и современные подходы к системе мотивации персонала.
• Дана характеристика системы мотивации АО «Уфанет» и корпоративной культуры компании.
• Проведено исследование установок руководства и персонала относительно перспектив развития форм нематериального стимулирования труда в компании.
• Разработан комплекс рекомендаций по изменению системы мотивации АО «Уфанет»

Методологическая база представляла собой: очное, стандартизированное интервью, индивидуальный порос путем анкетирования, анализ внутренней документации компании.

В процессе написания работы все заявленные гипотезы были подтверждены. В ходе исследования действующей системы мотивации АО «Уфанет» был диагностирован фактор превалирования значимости материальных методов стимулирования труда над нематериальными способами. Исходя из этого был сделан вывод о том, что материальная мотивация персонала АО «Уфанет» имеет высокую степень развития, в то же время методы нематериальной мотивации развиты недостаточно. Также, на основании результатов эмпирического исследования, был сделан подтвердилась гипотеза о том, что среди сотрудников компании существует запрос на внедрение изменений в существующую мотивационную политику организации. В заключении, проанализировав действующее состояние корпоративной культуры в компании, описав ее, можно сделать вывод о высокой степени развития корпоративной культуры в организации, что подтверждает выдвинутую нами гипотезу.

Результатом исследования стал, описанный и детализированный комплекс мероприятий, направленных на формирование комплексной системы мотивации персонала АО «Уфанет» через прямую интеграцию методов нематериального стимулирования труда сотрудников. Также, разработана пошаговая стратегия внедрения изменений и описан предполагаемый ожидаемый эффект от реализации данной стратегии.

Предполагается, что реализация данной программы поможет повысить лояльность сотрудников отдела к компании. В случае достижения программой своей первоначальной цели, внедрение разработанных мероприятий может быть осуществлено во всех филиалах, структурных подразделениях АО «Уфанет».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение

Приложение 1

Вопросы для очного интервью с руководством Нижегородского филиала АО «Уфанет»

1. Своими словами опишите действующую систему мотивации в Нижегородском филиале АО «Уфанет». Какими, на ваш взгляд, сильными и слабыми сторонами обладает данная система?

2. Расскажите о том, как, на ваш взгляд, выглядит профессиональный портрет мотивированного сотрудника? Какими характерными чертами он обладает?

3. Опишите, почему, по-вашему, сотрудники компании выбрали именно АО «Уфанет»? Что предлагает сотрудникам компания?

4. Какие методы нематериального стимулирования труда используются в АО «Уфанет»? Почему именно эти формы мотивации применяются?

5. Какие инструменты использует компания для диагностики мотивационного климата среди сотрудников организации? Как часто происходят исследования в этой области? Каковы общие тренды и тенденции?

6. Согласны ли вы с утверждением: «В Нижегородском филиале АО «Уфанет» методы материальной мотивации сотрудников более развиты и применяются чаще, чем методы нематериального стимулирования»? Обоснуйте свой ответ.

7. Готовы ли вы к корректировке действующей системы мотивации персонала АО «Уфанет» с целью придания ей комплексного характера путем внедрения нематериальных форм стимулирования?

8. Сталкивались ли вы с проблемой отсутствия мотивации у сотрудников? Каковы были причины? Какие управленческие действия вы предпринимали?

9. Расскажите о том, чтобы вы изменили в существующей мотивационной системе? Как бы вы интегрировали изменения? Как вы считаете, с какими сложностями придется столкнуться в процессе?

10. Оцените степень готовности сотрудников и руководства компании к переменам в области мотивационной политики организации.

На основании ваших ответов, предлагается оценить степень вашей личной готовности к переменам в мотивационной системе компании путем оценки уровня вашей готовности от “0” (где “0” - категорически не готов), “1” (пока не готов), “2” (необходимо посоветоваться с другими руководителями), “3” (готов, но не сейчас), “4” (готов, но нужно посоветоваться с другими руководителями), до “5” (абсолютно готов).

Приложение 2

Анкета для диагностики ведущих потребностей личности в области установок на внедрение нематериальных форм стимулирования труда в компании

Уважаемые сотрудники Нижегородского филиала АО «Уфанет»! НИУ ВШЭ НН проводит исследование на тему «Формирование комплексной системы мотивации». Просим вас заполнить данную анкету. Анкета полностью анонимна, данные будут использованы только в обобщенном виде. Ваше мнение очень важно для нас! Спасибо!

1. Укажите длительность вашего трудового стажа в компании:

• До одного года
• От одного года до трех лет
• От трех до пяти лет
• От пяти лет и более

2. Оцените по пятибалльной шкале следующие высказывания:(1 – полностью не соответствует; 5 – полностью соответствует)

Высказывание	Оценка
1. Я прихожу на свою работу с удовольствием
2. Ключевым фактором при выборе места для трудоустройства для меня был фактор денежной мотивации
3. Меня устраивает рабочая атмосфера в нашем офисе
4. Мне бы хотелось чувствовать большую причастность моего труда к общим результатам компании.
5. Система оплаты труда меня полностью устраивает
6. Компания дает мне возможность развиваться в профессиональной сфере, помимо выполнения своих обязанностей
7. Мне нравится выполнять задачи, поставленные передо мной руководством
8. Я не вижу перспектив карьерного роста в компании
9. Я бы хотел изменить текущую систему мотивации, добавив в нее набор нематериальных поощрений
10. Я бы пошел на понижение зарплаты для того, чтобы сохранить свое место работы
11. Если я уйду из компании, в организации ничего не изменится
12. За время работы в АО «Уфанет» я многому научился
13. Иногда я чувствую отсутствие желания работать
14.Важнейший критерий при выборе места для трудоустройства для меня – карьерный рост
15.Я недоволен тем фактом, что сотрудники на смежных должностях зарабатывают больше меня
16. Мой труд оценивается только заработной платой
17. Мне не нравится то, как организовано рабочее пространство в нашем офисе
18. Эффективность моего труда повысится, если мне повысят зарплату
19. Я бы хотел, чтобы компания вкладывалась в мое развитие
20. Я люблю свою работу

Результаты анкетирования соотносятся с тремя потребностями:

1. Потребность в интеграции форм нематериального стимулирования в компании
2. Потребность в сохранении действующей системы мотивации
3. Потребность в изменении форм материальной мотивации персонала