Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование технологий разработки и принятия эффективных управленческих решений - это сложная и достаточно противоречивая проблема современного менеджмента. Особенно актуальной она становится в период становления и модернизации рыночной экономики.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообраз­ны, как многообразна хозяйственная жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требующих решения. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Целью курсовой работы является изучение процессов рационального выбора в условиях неопределённости и риска.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд важных задач:

• теоретическое исследование понятия и классификации управленческих решений в условиях неопределённости и риска;
• проанализировать систему принятия решений на примере предприятия ООО «Альянс»;
• Рассмотреть систему совершенствования моделирования принятия управленческих решений ООО «Альянс».
• Принятие решений по конкретной проблеме в ООО «Альянс».

Объектом представленной работы является проблема рационального выбора в условиях неопределённости и риска в ООО «Альянс».

Предмет исследования – процесс рационального выбора в условиях неопределённости и риска в зависимости от текущей ситуации.

Теоретической основой работы явились труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам исследования управленческих решений.

В процессе выполнения курсовой работы были применены методы:

-метод сравнительного анализа; метод объектно-ориентированного программирования; метод оценки финансовой рентабельности.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3-х глав, подпунктов, заключение и библиографический список.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие и характеристика управленческого решения

Слово «менеджмент» не переводится на русский язык дословно. Его принято переводить как «управление», а слово «менеджер» - как «руководитель».

Теория и модели менеджмента должны быть приспособлены к культурным, экономическим и идеологическим рамкам того общества, где они осуществляются.

Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

Выбор методов влияния на подчиненных составляет основу менеджмента. Менеджер - это должностное лицо, которое эффективным в данных условиях методом влияния направляет подчиненных на достижение цели организации. Это влияние достигается путем определения норм поведения подчиненных, удовлетворения их нужд в меру возможностей и защиты их интересов перед руководителями верхнего уровня управления.

Для выбора эффективного метода влияния руководитель получает, преобразует, анализирует и использует различные виды информации. Экономические, организационные, административные, нравственные и многие другие факторы определяют межличностные отношения в трудовом коллективе, которые позволяют влиять на него целенаправленно.

В настоящем параграфе рассматривается анализ альтернатив решений при их подготовке с точки зрения предпочтительности направления ресурсов на предупреждение, снижение или страхование рисков. Известно, что одними из параметров эффекта любого решения являются связанные с этим решением безопасность или опасность - риск.

Менеджмент и риск неотделимы. Такое положение - следствие того, что любое управленческое решение разрабатывается в условиях, когда одну часть этих условий можно считать определенными (детерминированными), вторую - случайными, а третью - неопределенными. Можно утверждать, что чем больше доля случайных и неопределенных условий принятия решений, тем выше риск. Кроме того, реализуются управленческие решения с применением технических средств, надежность которых не абсолютна^[1].

Известны два взгляда на сущность риска:

1) риск - возможная неудача, материальные или финансовые потери, которые могут наступать в результате реализации конкретных решений;

2) риск отождествляют с предполагаемой удачей, благоприятным исходом, извлечением прибыли или доходом

Современная экономика, особенно российская, характеризуется неопределенностью рыночных, технологических, природно-климатических и других факторов. Менеджерам, экономистам, предпринимателям, специалистам приходится постоянно рисковать. Всем известно такое выражение, как «Без риска нет бизнеса». Поэтому анализ, прогнозирование, оценка и управление риска приобретают все большую актуальность^[2].

В словаре В. Даля риск определяется, с одной стороны, как опасность чего-либо, а с другой - как действие наудачу, требующее смелости, решительности, предприимчивости в надежде на счастливый исход. В условиях рыночной экономики хозяйствующие субъекты действуют на свой страх и риск, поэтому их будущее является непредсказуемым или малопрогнозируемым.

Риск - это сложное явление, имеющее множество не совпадающих, а иногда противоположных реальных оснований^[3].

Терминология в системе риска еще не устоялась в полной мере. Это обусловлено разнообразием видов рисков, которые необходимо объединить в рамках общего подхода. Однако общие подходы в описании терминов все же существуют.

Риск - это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли. По­тери могут быть материальными, финансовыми, трудовыми, временными и др^[4].

Риск - это опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи со случайными изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами^[5].

В процессе своей деятельности организации сталкиваются с различными рисками, которые различаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих на их величину, и, следовательно, по способам их анализа и методам воздействия. Соответственно этому существует множество подходов к классификации рисков, которые различаются основаниями классификации.

Неопределенность – это когда противник не имеет противоположных интересов, но выигрыш действующего игрока во многом зависит от неизвестного заранее состояния противника.

Неопределенность зависит от недостатка информации о внешних условиях, в которых будет приниматься решение и не зависит от действий игрока.

Неопределенность может быть следствием многих причин: колебание спроса; нестабильность экономической ситуации; изменение курса валют; колебание уровня инфляции; неустойчивая биржевая ситуация; погода как природное явление.

В таких задачах выбор решения зависит от состояния объективной действительности, называемой «природой», а математические модели называются «игры с природой».

Игра, в которой осознанно действует только один из игроков, называется игрой с природой. «Природа» – это обобщенное понятие противника, не преследующего собственных целей в данном конфликте, хотя такую ситуацию конфликтом можно назвать лишь условно.

Игра с природой представляется в виде платежной матрицы, элементы которой – выигрыши игрока А, но не являются проигрышами природы П.

Матрица еще называется матрицей доходности, которая агрегирует информацию о возможной доходности вариантов стратегии при различных сценариях развития экономической ситуации.

Различают два вида задач в играх с природой:

1.Задачи о принятии решений в условиях неопределенности, когда нет возможности получить информацию о вероятностях появления состояний природы

2.Задача о принятии решений в условиях риска, когда известны вероятности, с которыми природа принимает каждое из возможных состояний

1.2. Методология принятия управленческих решений

В данной работе необходимо использовать методологию исследования управленческих решений.

Основной методологией исследования в данной работе будет анкетирование. Анкетирование будет проводится на основе анкеты, состоящей из 30 вопросов. Во второй и третьей главах также будет применяться и другие методики исследования.

Для проведения исследовательской деятельности авторами данной работы выбрана следующая структура, основанная на методологии исследования проблемы, включающей в себя следующие элементы.

• Метод исследования. В качестве основного метода исследования по стоящей проблеме был выбран метод системного и комплексного анализа, а также метод факторного исследования. Помимо этого, методология исследования включала в себя методы социологического исследования основанный на анкетировании, интервьюировании и опросе.
• Название анкеты. Комбинированная анкета с вопросами закрытого типа с включением методов альтернативного ответа.
• Сроки. Анкетирование проводилось в течение двух недель с 1.05.16 по 14.05.16.
• Объём выборки. Исследование охватило 30 работников предприятия.
• Как проводилось. Исследование проводилось непосредственно на рабочих местах с помощью формальных анкет.
• Цель исследования. Целью являлось изучение мнений и отношений к системе управления рисками и неопределённостью в системе принятия управленческих решений.

Таким образом можно заключить, что в ходе пилотажного обследования персонала было опрошено 20 специалистов и руководителей торгового сбытового подразделения организации, а также 7 - 10 управленческих работников и аппарата управления и производственных служб.

ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «АЛЬЯНС»

2.1. Характеристика деятельности организации ООО «Альянс»

На рынке организация функционирует 9 лет, границы распространения бизнеса – региональные.

ООО «Альянс» представляет собой складской комплекс, основанный в 2002 г. (уставный капитал 10 тыс. руб.) и является филиалом холдинга ООО «Пивной двор», в который входят еще 7 филиалов.

Основные виды деятельности ООО «Альянс» в соответствие с Уставом:

-оптово-розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво, прочая оптово-розничная торговля пищевыми продуктами;

-деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров, пищевыми продуктами, включая напитки, табачные изделия и пиво;

-организация перевозок грузов;

-аренда офисных машин и оборудования, включая вычислительную технику;

-иная деятельность, не запрещенная законодательством РФ.

Основной процесс – оптово-розничная торговля пивом, слабоалкогольными напитками, минеральной водой, сопутствующими товарами (чипсами, сухариками, рыбными закусками) [6, с. 45]. До 2013 г. организация торговала исключительно пивом. В 2014 г. заключен договор о поставках с производителями слабоалкогольных напитков, в 2016 г. – с производителем закусок к пиву, в начале 2017 г. – с поставщиком минеральной воды. В январе 2018 г. достигнута договоренность с ООО «Сибирская Пивоварня Хейнекен» о разделении рынков сбыта.

ООО «АЛЬЯНС» является эксклюзивным дистрибьютором на территории области пивного гиганта ЗАО «Москва-Эфес». Группа компаний EFES – один из ведущих производителей пива в России, в состав EFES Россия входят шесть пивоваренных заводов, расположенных в Калуге, Уфе, Казани, Новосибирске, Ульяновске и Владивостоке.

В настоящий же период пивной рынок России в целом сформирован. Видение будущего ООО «Альянс» заключается в стремлении стать крупнейшей региональной организацией, лучшей для клиентов в удовлетворении их потребностей.

По масштабам деятельности ООО «Альянс» относится к субъекту среднего предпринимательства. Численность сотрудников ООО «Альянс» по состоянию на 01.01. 2018 г. составляет 187 чел. Из общей численности сотрудников служащие – 142 чел. (руководители высшего и среднего звена – 12 чел., низшего звена – 16 чел., специалисты – 18 чел., другие служащие – 96 чел.), рабочие – 45 чел. (квалифицированные – 19 чел., без специальности – 26 чел.). Организационная структура – линейно-функциональная (рис. 1).

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Альянс»

Основной бизнес-процесс организован следующим образом.

Отделы продаж через торговых агентов собирают заявки на поставку продукции от торговых точек и формирует заказ на склад. Операторы ПК оформляют заявки и комплектуют товаротранспортные накладные необходимыми сопроводительными сертификатами и удостоверениями качества.

Логист распределяет транспорт и экспедиторов в соответствии с маршрутом заявок, нумерует маршруты и передает два экземпляра документов на склад. В соответствии с заявкой грузчики-наборщики в ночную смену набирают товар по номерам маршрутов. По второму экземпляру (он остается на складе и подшивается в отчет) со склада осуществляется погрузка товара на автомашины. Затем товар в сопровождении экспедитора доставляется клиентам. Наличный расчет производится на месте по доверенности, затем экспедитор сдает деньги в кассу. Безналичный расчет производится в течение семи календарных дней с момента подписания товарной накладной, на основании предоставляемого поставщиком счета-фактуры.

Склад работает круглосуточно, основная погрузка производится с 06.00 час. до 11.00 час.

Доставка товара на склад производится железнодорожным транспортом, и автотранспортом поставщика. Товар выгружается автопогрузчиками и хранится на складе на стеллажах в три яруса.

К обслуживающим процессам относятся реклама, доставка, установка и сервисное обслуживание холодильного оборудования на торговых точках, а также оборудования для розлива пива из кег. Вспомогательные процессы – охрана (обеспечивает сохранность ТМЦ, в организации действует пропускная система), уборка складских помещений и территории, прилегающей к складу (осуществляется работниками склада).

2.2. Анализ принятия управленческих решений ООО «Альянс»

Главная цель, рассматриваемой проблемы, присущей данной организации является выявление «узких мест», слабых сторон, непропорциональности организационной структуры, управленческих процессов в системе, повышающих риск функционирования деятельности и развития ООО «Альянс».

В условиях переходной экономики внешние факторы весьма существенно влияют на величину риска деятельности рассматриваемой организации. К факторам риска микросреды организации относятся контактные аудитории. Другими словами, к внутренним факторам риска относятся слабые стороны организации (рисунок 2).

Факторы риска микросреды

Средства массовой

информации

Общественные организации

Контролирующие органы

Рисунок 2 - Факторы риска микросреды ООО «Альянс»

К факторам риска макросреды ООО «Альянс» можно отнести международные, политические, экономические, правовые и культурные факторы. (рисунок 3).

Международные

Правовые

Культурные

Политические

Экономические

Факторы риска макросреды

Рисунок 3 - Факторы риска макросреды ООО «Альянс»

Каждый из перечисленных факторов, влияющих на деятельность ООО «Альянс», характеризуется рядом показателей, которыми следует управлять (проведение мониторинга, анализа и т.д.).

Установим зависимости между важнейшими внутренними и внешними факторами и уровнем риска в деятельности рассматриваемой организации. Для этой цели построим корреляционные поля и установим статистические зависимости.

При изучении деятельности ООО «Альянс» и учитывая актуальность темы работы, особое внимание было уделено рискам присущим данной организации. Но, анализируя организацию, рассматриваемую в данной работе, стало крайне сложно выявить риски присущие ООО «Альянс».

Однако, изучив деятельность организации, более подробно было выявлено несколько видов рисков, влияющих на ее функционирование.

На рисунке 4 представлены основные виды рисков присущие деятельности ООО «Альянс» на сегодняшний день их деятельности.

Рисунок 4 - Виды рисков ООО «Альянс»

Проанализировав риски, которые присущи ООО «Альянс», следует выделить определенные методы снижения степени риска.

Рассмотрим основные методы нейтрализации рисков в ООО «Альянс» более подробно:

Метод снижения степени риска как самострахование. Этот метод заключается в образовании специального «резервного» фонда в организации. Функционирование этого фонда особенно актуально в условиях срочной разработки, какой-либо политики или программы в определенной области законодательства.

С целью выяснить мнение работников о существующей в фирме системы принятия решений мной был проведен опрос. В частности, часть анкета, была направлена на изучение вопросов, касающихся выбора, наиболее предпочтительных методов принятия управленческих решений, которые бы отвечали требованиям неопределённости, существующим в современной ситуации.

При ответе на вопрос, «методы активации решений используются в организации», респонденты отдали предпочтение методам подключения новых интеллектуальных источников (74%), в то время, как такие методы, как методы психологической активизации, по мнению респондентов, используются в 13% случаев. Настораживает тот факт, что 13% опрошенных считают, что методы активации решений не используются.

Интересные данные получены при изучении метода психологической активизации творческого мышления. Среди опрошенных 80% полагают, что такие методы в организации активно используются, против 20% респондентов, которые не видели данные методы в работе организации.

Данный разброс объясняется тем, что большая часть респондентов являются руководителями, которые достаточно часто в своей работе сталкиваются с данными методами.

При изучении ответов на вопрос 23 "Для чего в вашей организации используются методы психологической активизации творческого мышления" получены следующие результаты.

56 % опрошенных считают, что использование данного метода направлено на устранение препятствий всестороннему глубокому рассмотрению проблемы. По мнению 37 % респондентов, эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. И только 7% считают, что они направлены на устранение, так называемой инерции мышления.

Также заслуживает внимание и тот факт, что 57% респондентов считают, что в организации не используется метод мозгового штурма, и только 23% опрошенных сталкивались с ним в организации. В основном это высшие руководители или работники отдела маркетинга.

Для того, чтобы повысить качество принятия новых, нестандартных решений в организации более плотно должен использоваться метод мозгового штурма.

При ответе на вопрос 25. "Какие психологические методы активации используются в вашей организации наиболее часто" 40% респондентов полагают, что основным психологическим методом активации является метод конференции идей. Но данные ответы вызваны скорее не полным пониманием данного метода (под которым они представляют обычное обсуждение идей с начальников)

Методы мозговой атаки выделили 37% респондентов и 23 % остановились на методе вопросов и ответов.

Заслуживает внимания и ответ на вопрос 27 "Какие психологические методы подключения новых интеллектуальных источников используются в вашей организации наиболее часто?".

По мнению респондентов, наиболее эффективным методом является метод работы с консультантами (67%). Эти ответы определяются не сколько эффективностью данного метода, сколько его понятностью и привычностью для опрошенных. Только 13% респондентов отметили теоретико-игровой метод, как достаточно часто используемый в организации.

При ответе на вопрос 28 респонденты ответили следующим образом:

• справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции) - 39%;
• информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах- 17%;
• набор законодательных актов- 17%.

В основном такой разброс ответов свидетельствует об оценки вопросов с позиции должности и специальности.

Немаловажное значение принадлежит и оценке респондентами условий эффективности использования теоретико-игрового метода

Так 33 % опрошенных ответили, что они считают целесообразным использование данного метода при принятии очень ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала. Примерно столько же опрошенных определили, что данный метод будет эффективен при высокой достоверности и эффективности математичес­ких или логических зависимостей, а также при большом доверии к ним со стороны руководителя.

2.3. Ситуационный анализ факторов неопределённости в принятии управленческих решений

В процессе функционирования организации обнаруживаются проблемы по важным и трудноискоренимым вопросам. Это приводит к нарушениям связей между подразделениями, замедляется выполнение решений, происходит сбой в функционировании системы организации в целом. Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования в движение.

Так как ООО «Альянс» является филиалом, масштабные мероприятия и бизнес-планы по их реализации разрабатываются в холдинге. Это бизнес-планы на различные инновационные проекты, связанные с созданием новых подразделений, поставкой на рынок новой продукции, расширением ассортиментного ряда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д.

В рамках управленческого бизнес-плана, цели рассматриваются, как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде.

Ассортиментный ряд ООО «Альянс» представляют более 100 наименований пива и слабоалкогольных напитков, из них 58 % продукции в таре ПЭТ, остальные 42 % – в стеклянной и жестяной таре. Клиентами организации являются торговые предприятия разного формата и уровня материально-технической базы: супермаркеты, гипермаркеты, продовольственные магазины. По-прежнему важной остается роль таких каналов, как киоски и павильоны, хотя доля этих форматов торговли существенно сократилась, тем не менее, на них, приходится 32 % продаж. Среди таких клиентов сети киосков розничной торговли ЗАО «Эмлок», ООО «Тим», ООО «Тэра», ООО «Моби», ООО «Меркус» и другие (всего 280 киосков), ООО «Альянс», многие из них не способны разместить на своих площадях около 50 % ассортимента, предлагаемого ООО «Альянс». Эти клиенты заказывают часто (ежедневно, 2 раза в день) небольшими партиями (1 – 5 упаковок), стараясь поддержать оптимальный ассортимент. ООО «Альянс» заинтересовано в формировании оптимального ассортимента для данной группы клиентов, так как это способствует оптимизации и сохранению желаемой прибыли на длительный период времени.

В апреле 2014 г. резко увеличились возвраты товара на склад от сетей киосков в тот же день, когда производилась доставка. В качестве причины возврата клиенты указали на отсутствие возможности размещения всей заказанной партии, и просили доставить во второй половине дня те товары, которые были ранее возвращены. В апреле общая сумма возврата составила 28 % от общих заказов сетей киосков. Проблема назрела перед началом периода сезонного спроса.

Для решения проблемы руководство провело совещание, на котором начальники структурных подразделений предложили несколько вариантов решения проблемы.

В ходе обсуждения и оценки альтернатив выбран наилучший вариант решения: в целях поддержания ассортиментного ряда в торговых точках, экономии места для складирования товара у клиента и роста продаж делить одно место на несколько и упаковывать термоусадочной пленкой в термоупаковочной машине.

Многие организации используют оборудование, предназначенное для групповой и штучной упаковки в термоусадочную полимерную пленку различных видов продукции. В настоящее время рынок упаковочного оборудования представлен такими производителями как: ООО «ПКЦ «Координата», ООО Торговый дом «Пакверк», ЗАО «Таурас-Феникс» др., которые реализуют широкий выбор оборудования разной производительности и стоимости.

Поиск требуемого оборудования в надлежащем техническом состоянии замедлило процесс решения проблемы еще на 2 месяца. Таким образом, руководство утрачивает специфические навыки бизнес-планирования, ограничиваясь поверхностными формулировками, путая причину и следствие, не учитывают внешние факторы или, наоборот, причины всех своих проблем ищут только во внешней среде организации. Это приводит к недостаточному уровню обоснования бизнес-плана, потерю времени на его согласование с учредителями.

Для выявления организационных проблем ООО «Альянс» проведена оценка экономического состояния организации, уровня технического и организационного развития в сравнение с конкурентами, с целью выявления основных позитивных и негативных сторон организации, а также целесообразности проведения изменений. В качестве эксперта при построении профиля среды выступили: руководитель организации, начальники отделов продаж, логистики, складского хозяйства. Профиль среды представлен в табл. 1.

Таблица 1

Профиль среды ООО «Альянс» в сопоставлении с конкурентами

Критерии	АЛЬЯНС 0….5…9	Три-А 0….5…9	Балтика-Н 0….5…9	Планета 21в. 0….5…9
Прогрессивность организации	5	9	9	6
Имеющиеся в наличие ресурсы	5	9	9	6
Способность творчески решать проблемы	7	8	8	7
Активность маркетинга	5	8	8	5
Лидерство в данной области	8	7	9	4
Компетентность ведущих специалистов	8	8	8	8
Способность решать сложные проблемы	6	8	8	7
Качество предоставляемых услуг	9	9		6
Степень доверия потребителей к организации	7	7	9	7
Уровень цен	5	5	4	9
Специализация (диверсификация)	4	3	2	2

Сравнительный анализ профиля ООО «Альянс» с профилями организаций-конкурентов ООО «Три-А», ООО «Планета 21 век» и ОАО «Балтика-Город» позволяет отметить, что организации на рынке предпринимают различные меры для дифференциации товара и повышения качества обслуживания клиентов, обеспечивая тем самым увеличение доли постоянных клиентов. Например, в ООО «Альянс» широкий ассортимент, представленный шестью производителями, ООО «Три-А», компенсирует ограниченность пивного ассортимента широким ассортиментом вин и коньяка, ООО «Планета 21 век» – продуктами питания. Способность творчески решать проблемы в ООО «Альянс» ограничивается выбранной стратегией ограниченного роста как сравнительно легкого, наиболее удобного и наименее рискованного способа действия.

Один из методов выявления проблем организации – субъективный метод, суть которого заключается в том, что на основе вопросников собираются высказывания по конкретным проблемам. Несмотря на то, что при этом возможно сознательное искажение информации вследствие личных групповых интересов, с помощью этого метода можно получить единственно возможную информацию о проблемах. В ООО «Альянс» среди работников проводился опрос для выявления причин следующих проблем: рост затрат на списание и утилизацию боя, брака, просроченного товара; несоблюдение графика загрузочных работ; неэффективное использование складских помещений и территории организации. Опрос проводился 2 раза, в качестве респондентов выступили сотрудники отдела продаж, логистики, складского хозяйства, всего 36 чел. в июне и 29 чел. – в июле. В анкете было предложено 3 вопроса. Данные о респондентах представлены в табл. 2.

Таблица 2

Данные о респондентах и частота опроса

Респондент	Июнь		Июль
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Отделы продаж: начальник отдела продаж (контракт «Томск»); начальник отдела продаж (контракт «Эфес»); торговые агенты	12 1 1 10	34,3	9 1 1 7	31,0
Отдел логистики: начальник отдела логистики; старший логист; логист; экспедитор	9 1 1 - 7	25,7	8 - 1 2 5	27,6
Склад: начальник складского хозяйства; старший кладовщик; кладовщик	14 1 2 11	40,0	12 1 2 9	41,3
Итого	36	100	29	100

Анализ показал, что большая часть респондентов понимает, что для обеспечения соблюдения графика загрузочных работ следует внести ряд изменений в организацию загрузок и считает, что основная причина срыва – некорректно составленный график загрузок, основная часть боя и брака на складе образуется в результате перегруженности складских площадей, что в свою очередь является причиной нарушения условий хранения ТМЦ и частого перемещения товара с одного места в другое. Кроме того, по мнению большинства опрошенных для более качественного использования складских площадей следует усилить контроль над размещением ТМЦ на складе и частично или полностью сократить площадь временного хранения отходов.

По результатам опроса сформирована картотека проблем, которая представлена в табл. 3, проблемы систематизированы по функциональному признаку и объектам.

Таблица 3

Картотека проблем ООО «Альянс»

Проблема	Функциональный признак	Объект
Несоблюдение графика загрузочных работ	Срыв графика загрузочных работ	Склад, отдел логистики, отделы продаж
Рост количества боя, брака, просроченного товара	Превышение затрат связанных на списание ТМЦ	Склад
Нерациональное использование складских помещений	Захламленность отходами складских помещений	Склад

Для получения логической и содержательной взаимосвязи методом логико-смыслового моделирования проведена структуризация проблем (табл. 4 (Приложение 1)).

На основе структурированных проблем построено дерево проблем, в котором каждая проблема занимает определенное место с точки зрения иерархической зависимости и значимости для организации (рис. 5).

Рисунок 5 - Дерево проблем ООО «Альянс»

Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что в ООО «Альянс», функционирующем на рынке оптово-розничной торговли пивом и слабоалкогольными напитками, соблюдаются минимальные условия финансовой устойчивости, вероятность банкротства отсутствует. Из проведенного анализа внешней и внутренней среды следует, что сильными сторонами организации является отношения с поставщиками, эффективная система дистрибуции, конкурентоспособная продукция и известность товарного знака, что обеспечивается эксклюзивным контрактом с пивным гигантом ЗАО «Москва-Эфес».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ООО «АЛЬЯНС»

Для повышения эффективности деятельности организации целесообразным является разработка и внедрение рекомендаций по совершенствованию процесса бизнес-планирования. Рекомендации по совершенствованию бизнес-планирования в ООО «Альянс» представлены в табл. 5.

Таблица 5

Направления совершенствования бизнес-планирования в ООО «Альянс»

Содержание

Рекомендации
Контроль продвижения к целям бизнес-плана	Для выполнения своих функций контролирующий механизм должен включать следующие элементы: контрольные точки («бенчмарки») отслеживания хода выполнения бизнес-плана; промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям. Разработку бенчмарок следует проводить в рамках плана каждого подразделения, для обеспечения эффективности отслеживания достижения поставленных целей и установки связи между плановыми и текущими результатами деятельности организации
Внедрение современных информационных технологий	Позволяет автоматизировать процесс бизнес-планирования. Наиболее подходит программа Project Expert. Выбор данной программы обусловлен ее распространенностью на российском рынке, удобным интерфейсом и возможностью эксплуатации данного пакета программ в диалоговом режиме, а так же большие аналитические возможности
Мероприятия по уменьшению сопротивления нововведениям сотрудниками	Сопротивление персонала можно уменьшить осуществлением следующих мероприятий: вовлечение в разработку плана большего количества сотрудников для улучшения качества планирования и повышения заинтересованности в результатах; своевременное информирование и привлечение к проводимым преобразованиям сотрудников, которые не были заняты в формировании плана; использование материальных и нематериальных стимулов; формализация отношений между подчиненными (с помощью четко прописанных должностных инструкций)

После построения дерева проблем, проблемы целесообразно уточнить специалистами соответствующих подразделений на предмет действительного существования данной проблемы, отделить ложные проблемы, классифицировать их на ключевые и проблемы-следствия… Далее следует разработка одного или нескольких предварительных вариантов решения ключевых проблем, которые возможно решить в рамках организации, используя имеющиеся ресурсы.

Уточненное «дерево проблем» ООО «Альянс» представлено на рис. 6.

Рисунок 6- Уточненное «дерево проблем» ООО «Альянс»

На основе матрицы тестирования критериев выделены ключевые процессы, непосредственно влияющие на ключевые факторы успеха (налаженные отношения с основными поставщиками (1), конкурентоспособная продукция (2), эффективная система дистрибуции (3), широкий ассортимент и известность товарных знаков (4), удобное месторасположение (5)). Каждому из ключевых факторов успеха присвоен вес, который отражает относительную важность каждого КФУ (в матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3).

Проанализировав влияние процессов на ключевые факторы успеха, следует сделать вывод, что приоритетными направлениями для ООО «Альянс» являются:

-заключение договоров с поставщиками и согласование графика поставок;

-доставка, разгрузка и размещение ТМЦ на складе;

-разработка графика загрузки и выгрузки;

-обеспечение своевременности выполнения заказов;

-управление запасами.

Как показал анализ выявленных проблем, ежедневно в ООО «Альянс» в результате погрузочно-разгрузочных работ образуются хозяйственные отходы. На территории складского комплекса размещены 15 баков для мусора, по 8 м3. Вывоз мусора (стеклобой, отработанная стрейчпленка, гофрокартон, ПЭТ, алюминиевая банка, бумага и т.д.) производится 2 раза в неделю, стоимость вывоза 1 бака составляет 90 руб., в месяц вывозится 120 баков мусора (960 м3). Производственные отходы занимают около 30 м2 складского помещения, что обеспечивает размещение 4840 упаковок пива. В то же время, как организация ощущает дефицит в складских помещениях (особенно в период сезонного спроса).

Одной из приоритетных проблем организации является несоблюдение графика загрузки на розничном складе, что ведет к несвоевременному выполнению заказа клиента, и возникновению конфликтных ситуаций. Если не найти эффективного способа устранения конфликтов и его причин, могут образоваться следующие негативные последствия:

-рост неудовлетворенности клиента и его ориентация на работу с другими поставщиками;

-отрицательное влияние на репутацию организации;

-снижение степени доверия клиента к организации;

-назревание конфликта между структурными подразделениями;

-неудовлетворенность своей работой сотрудников организации;

-снижение производительности труда сотрудников организации;

-дополнительные расходы на повторную доставку товара (тот же заказ на следующий день);

-рост потерь рабочего времени на улаживание конфликта;

-дополнительная нагрузка на работников склада (загрузка, выгрузка возврата, размещение на складе, сборка заново, загрузка).

Важна также и этическая сторона проблемы. Ежедневно работники склада, водители – экспедиторы, клиенты, водители автотранспорта поставщика, работники офиса наблюдают мусорную свалку, расположенную на площадке, предназначенной для размещения мусорных баков, которые пустыми не бывают. Весной и осенью в период дождей свалка источает зловоние. Загрязненная территория негативно влияет на работоспособность всех сотрудников, их лояльность к организации, а также на деловую репутацию организации.

Проблема начала назревать с момента возникновения организации, а именно в 2002 г. Местонахождение проблемы – склад и территория, прилегающая к складу, выявлена проблема на складе, но затронула все подразделения. Более всего заинтересованы в решении проблемы генеральный директор, менеджер по поставкам и работники склада.

С 2016 г. ООО «Альянс» заключен договор на вывоз мусора с ООО «Спецавтоуборка» по условиям, которого вывоз мусора с территории организации с 2016 г. по 2017 г. осуществлялся 1 раз в неделю (понедельник), в 2018 г. – 2 раза в неделю (понедельник, среда). Независимо от того наполнены мусорные баки полностью или наполовину поставщик услуги выставляет счет за вывоз полного мусорного бака (8 м³) 74 руб. в 2016 – 2017 г., 90 руб. – 2018 г. В табл. 50 представлены расходы ООО «Альянс» на вывоз мусора.

Решение выявленной проблемы позволяет:

-снизить издержки на вывоз мусора;

-сократить площадь складирования мусора;

-увеличить полезную площадь для хранения товара;

-улучшить внешний вид территории склада и прилегающей территории;

-получить дополнительный доход;

-улучшить имидж организации.

Ранее руководство ООО «Альянс» предпринимало попытки решить проблему. В 2017 г. организация на арендованном транспортном средстве производила доставку потребителям отработанного картона. Это попытка не принесла результатов по следующим причинам:

затраты на транспорт (300 руб. / ч. при минимальном времени использования наемного

транспорта – 4 ч., с учетом времени на погрузку) составили 1200 руб.;

гофрокартон – это объемный и легкий продукт, максимальная загрузка газели составляет 750 кг., в денежном выражении 1125 руб.

Таким образом, этот эксперимент оказался убыточным. Но реализация поставщикам стрейч-пленки пустых шпулек снизило себестоимость одного рулона на 9 руб. Ежемесячно организация закупает 250 шт. рулонов стрейчпленки по цене 87 руб. за рулон и экономит при этом 2250 руб. в месяц.

В настоящее время в Москве спрос на вторсырье достаточно высок, организации-переработчики вторсырья закупают стеклобой, стрейчпленку, полиэтилен, гофрокартон, жесть, ПЭТ. Так, потребители вторсырья закупают у организаций отработанную стрейчпленку по цене 6 руб. за 1 кг, гофрокартон и картон – 1,5 руб. за 1 кг. Ими создана гибкая и эффективная система мероприятий по сбору макулатуры и пленки на территории Москвы, проводят рекламные компании. Занимаясь сбором и переработкой картона, потребители вторсырья сотрудничают с крупнейшими российскими производителями картонно-бумажных изделий, в том числе и в области поставок готовой продукции в обмен на свое сырье. Производители стрейч-пленки охотно покупают отходы, как сырье для производства стрейчпленки для технических целей.

В сезонный период наблюдается рост количества отходов как гофрокартона, так и стрейчпленки, за год образуется 24,6 т отходов стрейчпленки и 61,6 т отходов гофрокартона и, всего 86,2 т производственных отходов, подлежащих переработки.

Как показал анализ опыта других организаций, многие из них успешно используют пресс-оборудование и реализуют хозяйственные отходы. К ним относятся ООО «Туртранс Вояж», ООО «Складские Логистические Системы», Складской комплекс ООО «TOYOTA MOTOR». Приобретение пресса позволило уменьшить площади временного хранения отходов упаковки (картон, пленка и т.д.), а также снизить затраты на вывоз мусора.

Приобретение и эксплуатация пресса выгодно для ООО «Альянс» так как позволяет: сократить расходы на вывоз мусора, облегчить его перемещение и погрузку. Организация перестанет платить деньги за вывоз «воздуха», т.к. 1 м3 рыхлого бытового мусора весит 25 – 30 кг, 1м3 запрессованных отходов весит в среднем 300 – 500 кг; ликвидировать захламленность «заднего двора»; устранить нарекания пожарной инспекции (снижается вероятность возникновения пожара, запрессованные отходы менее горючи).

Учитывая простоту обслуживания и эксплуатации оборудования и время работы в сутки (3 час.), работа на прессе не требует дополнительной технической квалификации и специального найма на работу оператора; достаточно проведения инструктажа для любого работника склада.

Как показал анализ, 70 % хозяйственного мусора ООО «Альянс» целесообразно реализовать. Реализуя прессованные производственные отходы, подлежащие переработке, потребителям вторсырья организация получает прибыль 170 тыс. руб. в год. Так как утилизация мусора на территории организации является административным правонарушением (по Закону НСО [24] от 12.03.2004 № 170-ОЗ сжигание мусора в неустановленных местах влечет предупреждение затем наложение административного штрафа на юридических лиц – от 40 до 50 минимальных размеров оплаты труда (с 01. 06. 11 г. МРОТ 4611 руб.)).

Для отображения логической последовательности работ по внедрению проекта составлен сетевой график (рис. 6).

Рисунок 6 - Сетевая модель выполнения работ по реализации проекта

Данные работы по реализации проекта представлены в табл. 6.

Таблица 6

Работы по запуску проекта

№ п / п	Содержание работы	Код работ	Продолжительность дн.	Исполнители	Численность
1.	Проект разработан	0	-	-	-
2.	Переговоры с поставщиком оборудования	0-1	1	НС	1
3.	Заключение договора с поставщиком	1-2	1	НС	1
4.	Оплата стоимости оборудования	2-3	3	Б	1
5.	Подготовка места для установки оборудования	2-7	2	РС	1
6.	Доставка оборудования	3-4	3	П	-
7.	Установка оборудования	4-8	1	РС	2
8.	Подключение к сети электропитания	8-9	1	Э	1
9.	Проведение инструктажа по ТБ	7-8	1	СК	1
10.	Проведение инструктажа по техническому обслуживанию пресса	9-10	1	СК	1
11.	Обучение персонала	10-11	2	СК	1
12.	Сортировка производственных отходов	2-5	1	Г	4
13.	Складирование рассортированных производственных отходов	5-6	1	Г	4
14.	Перемещение рассортированных производственных отходов к прессу	6-11	1	Г	4
15.	Пробный запуск	11-12	1	РС	1

Примечание 1 – (НС – начальник складского хозяйства (1 ед.), РС – рабочий склада (2 ед.), Э – электрик (1 ед.), СК – старший кладовщик (2 ед.); Г – грузчик (22 ед.), П – производитель, Б – бухгалтерия.

Как показал анализ, длительность проекта составляет 14 дней, календарный график представлен на рис. 7.

Рисунок 7 – Календарный график выполнения работ

Таким образом, реализация организационного проекта «Установка оборудования для прессования отходов» привлекательна для организации, т.к. при единовременных затратах в 79 тыс. руб. и сроке окупаемости в 4 мес., позволяет получить прибыль 170 тыс. руб. в год, уменьшить площадь «временного» хранения мусора, повысить эффективность использования складских помещений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение настоящей работы следует сделать следующие выводы:

1. Совершенствование технологий разработки управленческих решений в современной системе управления организационным, экономическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного предприятия в условиях рыночной экономики представляет собой достаточно сложный механизм взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач, в соответствии с конкретными целями, проблемами, а также с соответствующими методами, способами и инструментами воздействия.

Технологии разработки управленческого решения - это вид управленческого труда, обеспечивающих реализацию управленческих задач, которое структурно включает: предмет решения, то есть конкретную проблему или практическую ситуацию; субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их; объект решения – исполнители решения; цель подготовки решения; причины подготовки и реализации решения

2. Процесс разработки модели принятия решения рассмотрен на примере складского комплекса ООО «Альянс» основанного в 2002 г., расположенного в Городе. ООО «Альянс» является одним из филиалов холдинга ООО «Пивной двор». По масштабам деятельности организация относится к субъекту среднего предпринимательства, с численностью персонала 187 чел. На рынке оптово-розничной торговли пивом организация функционирует 9 лет, границы распространения бизнеса – региональные. Организационная структура – линейно-функциональная. Основной процесс – оптово-розничная торговля пищевыми продуктами, клиентами организации являются торговые предприятия разного формата и уровня материально-технической базы: супермаркеты, гипермаркеты, продовольственные магазины, киоски. Ассортимент организации представлен продукцией производителей ЗАО «Москва-Эфес», ОАО «Томское пиво», ООО «Русскарт», ООО «Н.Р.Г. Колос Корпорэйшн», ЗАО «Собол-Аква», с января 2018 г. ООО «Сибирская Пивоварня Хейнекен».

3. На основе матрицы тестирования критериев выделены ключевые процессы, непосредственно влияющие на ключевые факторы успеха, и выявлены приоритетные направления для ООО «Альянс» к которым относятся: заключение договоров с поставщиками и согласование графика поставок; доставка, разгрузка и размещение ТМЦ на складе; разработка графика загрузки и выгрузки; обеспечение своевременности выполнения заказов; управление запасами.

Для решения одной из приоритетных проблем ООО «Альянс» – нерациональное использование складских помещений, разработан бизнес-план «Установка оборудования для прессования отходов». Исследован рынок вторичного сырья, и установлено, что в Городе спрос на вторсырье достаточно высок, организациями переработчиками вторсырья создана гибкая и эффективная система мероприятий по сбору отходов подлежащих переработке. Стратегическими партнерами этих организаций являются крупные и малые предприятия Западносибирского региона. Реализация бизнес-плана предусматривает приобретение оборудования для прессования производственных отходов, предложена модель МИНИ-4, произведенная городской компанией ООО «Статико», для установки которой не требуется специального помещения. Как показал анализ 70 % хозяйственного мусора ООО «Альянс» целесообразно реализовать, реализуя прессованные производственные отходы, подлежащие переработке, потребителям вторсырья организация получает прибыль 170 тыс. руб. в год. Реализация бизнес-плана обеспечивает снижение затрат на вывоз мусора (30 %) на 90 тыс. руб. в год, которые составляют 38,9 тыс. руб. в год. Приобретение и эксплуатация пресса позволяет уменьшить площади временного хранения отходов упаковки (картон, пленка и т.д.) и использовать помещения склада более рационально. Затраты организации на эксплуатацию пресса составляют 69,8 тыс. руб. в год. Единовременные затраты на реализацию проекта – 79 тыс. руб., срок окупаемости – 4 месяца, 15 дней. Для решения другой приоритетной проблемы ООО «Альянс» и снижения числа конфликтных ситуаций с клиентами, связанные со срывом времени доставки продукции разработан бизнес-план «Обеспечение своевременного выполнения заказов клиентов».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2013. – 304 с.
2. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. – 3–е изд. – М.: Дашков и К, 2013. – 496 c.
3. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2–е изд. пер с англ. – СПб.: Питер, 2018. – 416 с.
4. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2013. – 208 с.
5. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц–Образ, 2014. – 288 с.
6. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2013. – 352 с.
7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – 2–е изд., испр. – Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2014. – 400 c. – (Общество – Экономика – Человек).
8. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: МАЭП: Калита, 2017. – 112 c.
9. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2–е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ–ДАНА; Единство, 2017. – 416 с.
10. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2014. – 148 с.
11. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учебное пособие. – СПб: Сентябрь, 2018. – 230 с.
12. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2017. – 336 с.
13. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2–е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2014. – 392 с.
14. Лаукс Гельмут. Основы организации: управление принятием решений (пер. с нем.). – М.: Дело и Сервис, 2018. – 590 с.
15. Лафта Дж.К. Управленческие решения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. – 291 с.
16. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2018. – 248 с.
17. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2014. – 140 с.
18. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 264 с.
19. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2014. – 271 c.
20. Соколова Л.Е. Разработка управленческих решений. – М.: Омега–Л, 2018. – 171 с.
21. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес–пресса, 2018. – 394 с.
22. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений. Курс лекций. – М.: Инфра–М, 2018. – 279 с.
23. Трофимова Л. А., Пилипенко В.И. Практикум по дисциплине «Управленческие решения» для студентов дневной и вечерней форм обучения. – СПб.: СПбГУЭФ, 2018. – 93 с.
24. Трофимова Л. А., Пилипенко В.И. Разработка управленческих решений. – СПб.: СПбГУЭФ, 2018. – 99 с.
25. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2018. – 208 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 4

Структуризация проблем

Проблема	Причина		Следствие
1	2		3
Несоблюдение графика загрузочных работ (1)	Несвоевременное обеспечение экспедитора маршрутным листом (1. 1)		Поиск местонахождения клиента (1. 1. 1)
	Нарушение правил внутреннего распорядка (1. 2)		Несоблюдение графика загрузки на складе (1. 2. 1)
			Некорректно составлен график работы работников склада (1. 2. 1. 1)
	Не запланированы средства для обеспечения оплаты труда дополнительных грузчиков (1. 3.)		Недостаточно грузчиков на складе (1. 3. 1)
	Некорректно составлен график загрузки (1. 4)		Не учтено в графике время на подготовку (оформление накладных, подъезд – отъезд) (1. 4. 1)
	Не работает система мотивации (1. 5)		Не введены штрафы за срыв графика загрузки по неуважительной причине по вине склада (1. 5. 1)
			Не введены штрафы за опоздание экспедитора (1. 5. 2)
			Не запланированы средства для выплаты премии за загрузку досрочно графика на 15 минут (1. 5. 3)
			Не запланированы средства для выплаты премии экспедиторам, отработавшим без возврата товара на склад по причине «не успел» (1. 5. 4)
	Не предусмотрена доставка на склад экспедиторов работающих с 6 ч. (1. 6)		Ежедневные опоздания (1. 6. 1)
			Смещение графика загрузки (1. 6. 2)
	Низкий уровень квалификации кладовщиков и водителей автопогрузчиков (1. 7)		Нескоординирована работа ночной смены склада (сборка заявок) (1. 7. 1)
			Нет контроля над сборкой товара в соответствии с ассортиментом накладной на погрузку (1. 7. 1. 1)
			Не соблюдены правила размещение сборки в соответствии со временем загрузки (1. 7. 1. 2)
Рост количества боя, брака, просрочки (2)	Не ознакомлены работники склада с издержками и структурой списания боя и брака (2. 1)		Не установлена доля списания за счет организации (2. 1. 1)
			Не установлена доля списания за счет склада (3. 1. 2)
	Не введены образцы заполнения актов от поставщика (2. 2)		Не установлена доля списания за счет поставщика (2. 1. 3)
			Низкий уровень квалификации работников склада (2. 2. 1)
	Не контролируется использование площадей (2. 3)		Дефицит площади для хранения ТМЦ, особенно в сезон (2. 3. 1)
	Не установлен контроль за распределение товара на складе, в зависимости от сроков годности (2. 4)		Просроченный товар (2. 4. 1)
	Не установлен контроль за выбытием ТМЦ по срока годности (2. 5)
	Халатное отношение работников (2. 6)
Нерациональное использование складских помещений (3)	Захламленность отходами производства части складских помещений (3. 1)		Затруднение перемещения по складу автопогрузчика (3. 1. 1)
			Дефицит складских помещений (особенно в сезон) (3. 1. 2)
	Нарушение технологии хранения (3. 2)		Образование просроченного товара, боя, брака (3. 2. 1)
	Наличие мусора на территории организации (3. 3)		Негативное влияние на имидж организации (3. 3. 1)
			Зловоние летом (3. 3. 2)
	Не предусмотрены средства для дополнительного вывоза мусора (3. 4)		Перегруженность мусорных контейнеров (3. 4. 1)
Социальные		Несоответствие новшества культурным ценностям работников	Средняя	Проведение разъяснительных мероприятий об охране окружающей среды среди работников организации

1. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2017. – С. 177 ↑

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2017. – С. 147 ↑

3. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2013. – С. 98. ↑

4. Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. - М.: Центр, 2016. - 432.: ил. ↑

5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2014 – С. 78 ↑