Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Современные модели принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Малый бизнес является одним из ключевых элементов существования и развития рыночной экономики любой страны, без него не могут полноценно развиваться ни государство, ни общество [4]. Малый бизнес обладает рядом специфических черт, отличающих его от среднего и крупного бизнеса. Данные особенности связаны как с организационной структурой, численностью, управленческой иерархией, статусом, так и с особенностями социальных и политических явлений, происходящих в той или иной стране [6].

Основной отличительной особенностью малого бизнеса является придание большого значения личности бизнесмена, стоящего во главе бизнеса, — его профессионально важным качествам, лидерским способностям, стратегическому мышлению, умению подстраиваться под динамическую внешнюю среду и прочим индивидуально-психологическим характеристикам. В то же время многие исследователи утверждают, что центральным компонентом любого управления является процесс принятия решений [5]. Учитывая особенности малого бизнеса, вопрос об индивидуальных особенностях и специфике принятия решений в целом становится очень актуальным.

Цель данной работы – исследовать принятие управленческих решений на примере предприятия ООО «Лагуна».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть понятие управленческого решения,

2.Выделить модели принятия управленческого решения,

3.Провести анализ эффективности работы предприятия,

4.Исследовать систему принятия управленческого решения на предприятия.

Объект исследования – предприятие ООО «Лагуна».

Предмет работы – система принятия управленческого решения на предприятии ООО «Лагуна».

В работе были использованы методы сравнения, анализа, синтеза.

В работе применялись труды следующих авторов: Крутик А.Б., Пименова А.А., Кендалл Д., Джонсон У., Питерсон К., Климов Е.А., Филинов Н.Б., Орлов А.И., Шевченко Б.Н. и т.д.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1.Теоретические основы принятия управленческого решения

1.1.Понятие управленческого решения

Управленческое решение - это процесс, который реализуется субъектом управления и определяет действия, которые направлены на решение поставленной задачи в наличной или спроектированной ситуации.

Решение должно рассматриваться как результат связи, вид информации, который обеспечивает нормальное протекание процесса в системе. Информация на входе системы - экономическая задача, на выходе - решение, которое формируется в виде управленческой команды для воздействия на объекте^.

Решение, как правило, принимается самим руководителем на основе принципа единоначалия, но нельзя также игнорировать коллегиальность, что является проверенным средством выработки наиболее правильных и обоснованных решений. Эти два принципа неразрывно связаны и не противоречат друг другу. Если в единоначальных органах управления действует принцип персональной ответственности за выполнение принятого решение, то в органах, работающих на основе коллегиальности, до принятия решения применяется обсуждение и подготовка решений широким кругом лиц [14, с. 21]. От этих принципов на практике встречаются отступления. Если права единоначальников получает лицо негибкое и страдающее при этом нездоровым честолюбием, оно видит только одну сторону единоначалия, что позволяет ему командовать. Тем самым оно вольно или невольно игнорирует инициативу подчиненных, отрывается от мнения коллектива, а не использует опыт работников.

Некоторые руководители, наоборот, стремятся согласовать любые вопросы на заседании коллегии, хотя они вполне входят в единоличную компетенцию этого должностного лица. Это ведет к излишней потери времени, снимает персональную ответственность за принятое решение. Не следует забывать, что большую роль играет и самостоятельность в принятии решений. Это означает право каждого работника на те или иные действия в сфере своей компетенции в пределах поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящих инстанций. Поэтому стоит четко определить, какие решения могут приниматься на различных уровнях управления, как руководители должны контролировать работу подчиненных им органов и работников, не подрывая вместе их самостоятельности и инициативы. Часто руководители низшего звена имеют тенденцию не брать на себя решение вопросов, связанных с риском пропустить серьезные ошибки. Однако количество таких ошибок может быть уменьшено при четком определении круга задач, требующих предварительного согласования с вышестоящими органами, квалифицированным методическим руководством, а также исследования причин ошибок, чтобы избежать их в будущем.

Таким образом для принятия эффективных решений необходимо четко определить основную систему моделей принятия решений на предприятии.

Развитие в России рыночных отношений ведет к появлению конкуренции и увеличению экономического риска, то есть к таким явлениям, которых экономика нашей страны не знала во времена бывшей административно командной системы [11, с. 76]. Именно поэтому, было бы недопустимой ошибкой, обосновывая варианты управленческих решений, обходить возможное воздействие этих новых факторов. Принятие решения требует баланса между выгодой, затратами и риском. Снизить риск в значительной степени помогает системный анализ - рациональная система последовательных операций в анализе конкретной ситуации.

В настоящее время в экономике РФ используются разнообразные методы принятия управленческих решений. Также проводится анализ и использование трудов зарубежных авторов. Так, Ч. Линдблюм широко обосновывает два метода: рационально-универсальный (или "корневой метод") и инкрементальный метод ("метод ветвей"). Первый предполагает, что лицо, принимающее решение, определяет приоритеты и выделяет в связи с этим альтернативы реализации цели. Для этого избирается наиболее оптимальное решение. Другой метод "ветвей" предусматривает последовательное ограничение в поиске решений и сосредоточение на малых шагах, которые не дают большие ошибки. Этот метод упрощает процесс принятия и реализации решений. Известные методы Р. Снайдерса (в области международных отношений), А. Этциони (смешанно-сканирующий метод принятия решений) придерживаются в целом системного подхода. В. Коэн подчеркивает необходимость учитывать официальные и неофициальные факторы [15, с. 154-158].

Для более глубокого подхода к масштабным решениям, связанных с крупными проектами, предлагается система "анализ выгод и затрат".

Канадские эксперты секретариата Совета казны Канады подготовили соответствующий справочник. В нем отмечается, что анализ выгод и затрат является процедурой, с помощью которой оценивают целесообразность программы или проекта методом сравнения выгод и затрат. Справочник раскрывает методы определения связанных с реализацией проекта прямых и косвенных затрат и выгод, критерии их сравнения с учетом всех факторов. Также разработана методика рейтингового управления, которая, по определению авторов, является концепцией "принятие решений потенциальными пользователями на основе использования рейтингов в процессе реализации функций управления". В основу этой концепции положено вычисление обобщенного рейтинга экономической системы по совокупности показателей ее деятельности, а изменение рейтинга дает основания для соответствующих управленческих действий.

Применение на практике всех указанных моделей и методов принятия управленческих решений на предприятиях РФ позволит достичь наиболее эффективных результатов деятельности, обеспечить конкурентоспособность компаний в условиях рыночной экономики.

Принятие управленческих решений в отечественной экономике имеет определенные особенности и характеризуется анализом и внедрением новейших методов, основанных на мировом опыте.

Возможность использования новейших методов принятия управленческих решений в экономике РФ позволит, проведя подробный анализ и проверку на эконометрических моделях, тех или иных методов, внедрить их в широкое использование. Это даст возможность разработать в будущем собственную систему методов и принципов принятия решений адаптированную к экономической ситуации в нашей стране.

1.2.Современные модели принятия управленческих решений

В современных, учебниках по управленческим решениям, представлены в основном теоретические модели, разработанные западными экономистами, и представляют, с позиции автора однобокую позицию и методологию в экономической науке. Если говорить кратко, то основной направленностью и фундаментом таких теорий, является модель, построенная на принципах либерально-рыночной экономики, а если быть точнее одной их форм капитализма. А это, по словам К. Маркса есть не что иное, как эксплуатация человека человеком, основанная на принципе частной собственности на средства производства. В рамках заявленной темы закономерен вопрос, как относится подавляющее большинство граждан РФ, к сконструированной модели системы экономики? Что бы, не быть голословным обратимся к открытой статистике. Недавно Левада Центр провел социологический опрос граждан Росси, где был поставлен вопрос - «Хотят ли граждане жить в существующей системе рыночной экономике?». 52% ответили, что не хотят и отдают предпочтение плановой государственной экономике, 22 % затрудняются ответить и только 26% (в 1992 году таких было 48%), за рыночную экономику [12].

По сути это крах всем потугам либералистов с начала горбачёвской перестройки. Это подтверждает то, что большая часть населения, имея свое самосознание и способность адекватно оценивать существующую социально-экономическую политику государства, чувствуют на себе несостоятельность и ущербность проводимого экономического курса. Отсюда, можно сделать первый вывод, что и та экономическая теория, которая преподается в ВУЗах, не отвечает современному состоянию общества.

Возвращаясь к теме исследования, кратко рассмотрим и критически оценим имеющиеся модели принятия решений в организации:

1. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March) – основной тезис автора - «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; людей, которые принимают решения, ищущих работу». Она рассматривает процесс принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности. В свою очередь она:

- описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга (проблемы, решения, участников организации и альтернативы);

- само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств.

Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности: квазиразрешение конфликта; избегание неопределенности; проблемный поиск; организационное обучение.

2. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom).

Данная модель характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины».

По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми.

3. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier). Здесь по мнению автора организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.

Данное утверждение позволяет лучше понять особенности процессов принятия решения, а именно:

- управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности.

- руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию;

- подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей.

- чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

Рассматривая в совокупности данные модели, выделим у них общие свойства:

- процессы, которые происходят в организации, имеют хаотическую природу возникновения, как в информационном, так и функциональном плане;

- само управленческое решение может иметь случайный или безрассудочный характер (Дж. Марч), и не соотносится с этапами рационального принятия решения;

- процессы управления в организации, могут реализовываться на основе неопределенных и неупорядоченных принятых решений от «болевых точек» (Ч. Линдблом), не опираясь на целеполагание;

- эффективность решений в организации определяется количеством запрограммированных готовых решений менеджерами (М. Круазье), полученных от подчиненных специалистов, которые не хотят делиться специализированной информацией, для сохранения свободы действий и меньшей зависимости от власти руководителя, создавая при этом повышенные условия неопределенности.

Модель принятия решения руководителем В. Врума - Р. Йеттона - А. Яго, не рассматривается, ввиду того, что модель выдает не однозначные результаты действия, и предлагает более одного варианта и руководителю все же приходится выбирать вариант, опираясь на свою профессиональную подготовку.

Все это позволяет сделать вполне определенный вывод о том, что все представители западной теоретической мысли рассматривают методологию принятия управленческих решений при управлении различными системами, опираясь исключительно на теорию хаоса.

Это ни в коем случае не способствует эффективному достижению любой системой поставленных целей и вообще отвергает принцип целеполагания, хотя при этом говорят, что основной принцип управления организации – это целевой.

С чем это связано? Ответ на данный вопрос имеет глубинный философско-социологический характер.

В рамках данной работы кратко, это можно сформулировать так. Существует другой мировоззренческий подход на происходящие биосферно-социально-экономические процессы. Это мировоззрение основано на постулате и понимании того, что все те процессы, происходящие в рамках неживых, биологических и социальных систем и других суперсистем причинно-следственны, взаимообусловлены и взаимовложены.

Более того, эти процессы управляемы в вероятностно-предопределенном направлении. Задача индивидуума (человека) - социума состоит в том, что бы выявить взаимосвязь этих процессов и на основании этого выработать этим социумом определенной цели исходя из его идеалов. Если система правильно вписала свою цель в общее направление движения суперсистемы человек-общество-биосфера-земля-вселенная, то ею может вполне быть реализована достаточно общая функция управления по принципу предиктор-корректор. Она реализовывает вполне определенный объективный процесс, а именно устойчивое управление параметрами системы в смысле предсказуемости изменения тенденций факторов внешней и внутренней среды в будущем.

Исходя из принципа упорядоченности, все вышерассмотренные модели принятия решений в системах не выдерживают ни какой критики.

Говоря о том, почему в либеральной экономике все же используют принцип целеполагания, а это, по сути, подразумевает планово-устойчивое развитие системы, то здесь уровень целевого управления не выходит за рамки понятий микро и макроэкономики.

На первый взгляд, очевиден парадокс. Оказывается при всех принятых решениях в условиях неопределенности и хаоса, собственник должен, гарантировано, либо с высокой долей вероятности получить запланированный доход. Однако это вполне объяснимо, если исходить из того, что концепция мировоззрения, которая сформирована современной западной цивилизации, и экономика в частности, основана на нечеловеческом понимании смысла жизни. Для этого на уровнях взаимовложенности систем, например предприятия, ведется целевое планирование, основанное на функции прогнозирования, которая не способна дать точную оценку состояния, например, рынка в стратегической перспективе, поскольку апеллирует факторами внутренней и внешней среды, исходя из условий конкурентоспособности и STEP – факторов, не доходя, в конечном итоге, к связке человек-общество-экономика-биосфера-смысл жизни.

Вполне очевидно, что прогностическая функция, вынуждена находиться в том «тоннельном сценарии», который ей выстроен теми, кто находится на «кончике стрелки» общецивилизационного процесса курирующие достижение научно-технического прогресса и существующую философию жизни. Если это так, то здесь просматривается управленческий дуализм, как минимум двух направлений:

- Первый на уровне микроэкономики и отраслей, корпораций, ТНК, с четким планово-рыночным управлением, основанным на нормативных теориях и экономико-математических методах принятия управленческих решений.

- Второй на уровне концептуально-мировоззренческом (в данном случае нечеловеческом и либерально-рыночном), выразившемся в современной кредитно-финансовой системе, с порочной практикой ссудного процента, и невнятными объяснениями колебаниями паритетов валют, цен на энергетические носители и т.д. Эти объяснения основываются на мнениях «экспертов», которые не подтверждаются временем и, если проследить причинно-следственные связи, то окажется, что они основываются в первую очередь на политическом и концептуальном фундаменте. В этом, по всей видимости, и заинтересована существующая управленческая элита, для оправдания своих целей.

Эта двойственность характерна для всего западного управленческого элитарного механизма, при чем во всех сферах деятельности. Как можно изменить данную парадигму мышления и выйти на другой уровень миропонимания? Прежде всего, необходимо выстроить единую концептуальную мировоззренческую общественную модель человеческого смысла жизни, которая выражается в необходимости создания такой социально-экономической и политико-философской системы, которая бы обеспечивала каждому человеку, в период его жизненного цикла, реализацию его генетические заложенных возможностей.

В частности, если исходить из данной концепции, то предлагается иная модель принятия решения на уровне микро и макроэкономики, исходя из группового поведения участников – «Арт - команда» [9,с.27].

Необходимо отметить, что обозначение команда, здесь понимается в другом контексте и отличается от существующих западных подходов, где в основе не меняется принцип иерархичности управления, ответственности, полномочий и соответственно, разница в оплате управленческого и производственного труда. Здесь организация рассматривается как система с набором мировоззренческих и профессиональных установок элементами (сотрудниками), образующих единую команду единомышленников, без иерархически управленческого подхода построения системы управления.

Основные принципы выбора правильных управленческих решений:

- набор сотрудников в команду осуществляется исходя сначала из мировоззренческих взглядов претендента, а затем профессионально-психологических;

- главный принцип сотрудничества - реализация генетически заложенных личностных возможностей сотрудника в рамках групповой деятельности команды, для достижения цели организации;

- процесс взаимообогащение полученными знаниями сотрудниками команды, происходит без претензии на исключительность индивидуума предложившего данные знания;

- принцип отбора лидера заключается в том, как он согласует свои решения и применяет полученные знания в мере его адекватности по отношению к нравственности и совести в общепринятом понимании;

- творческая деятельность в команде осуществляется по правилу – «Конфликт – это деструктивный подход в процессе управления организацией».

Главный постулат деятельности в данной системе сводится к следующему - «Чем более полно, мы знаем о внутренних, внешних и глобальных объективных процессах, тем более эффективно в русле нравственных и волевых предопределенностей, мы сможем принимать управленческие решения и достигать поставленных целей».

1.3.Особенности принятия управленческого решения на малом предприятии

В настоящее время в организации экономики формирование малого бизнеса актуально и важно. Именно малый бизнес основывает направленность формирования региона и края, собственно малый бизнес пополняет в большей степени бюджет малых городов. Исследуя малый бизнес, нужно обращать внимание менеджменту в конкретных компаниях, так как менеджмент на малом предприятии различается от системы управления на крупном, многоструктурном предприятии, где, как правило, имеется разветвленная система менеджмента с управленцами разных уровней.

В малом же предприятии система упрощена и почти не располагает уровнями, но это не делает процесс управления малым предприятием примитивнее, напротив нередко усложняет управление [13].

Малый бизнес обладает чертами, особенностями, отличающими его от среднего и крупного бизнеса. Именно руководитель или собственник малого бизнеса является центральным звеном всей деятельности организации, так как в его руках сосредоточены все функции управления, планирования и ориентирования бизнеса, в том числе принятие всех видов решений.

Особенности принятия решений в малом бизнесе связаны со спецификой самого малого бизнеса.

Основными особенностями, отличающими малое предприятие от большого, являются:

1) Конкретное управление организацией ее владельцем (или соучредителями) независимо, так как в малом предпринимательстве собственник организации, обычно, не только вносит личные средства, не только держит под контролем назначения их использования, но и самостоятельно совершает управление всеми основными действиями – он несет все риски и разоряется в случае неудачи, при этом в случае удачи он один пользуется плодами успеха – отсюда необыкновенно интенсивная мотивация к удачному, активному хозяйствованию; -отраслевой признак – в соответствии с которым нужно в качестве обоснования причисления предприятия малым применять не единые для всех критерии, а:

-во-первых, изучать количественные признаки в определенном регионе;

-во-вторых, в качестве пограничного признака по всем параметрам (количество персонала, объем валовой продукции или оборота капитала (продаж) и объем производственных фондов, значения фондоотдачи, материалоотдачи, производительности труда);

-в-третьих, важное развитие должны получать организации, которые при установлении своего статуса не только отвечают, но и обладают такими характеристиками как:

-способность к введению инноваций,

-непрерывное развитие,

-быстрая адаптация при трансформирующихся рыночных условиях,

-предприятие вновь основанное или образованное в период не ранее пяти лет,

-деятельность в инновационной сфере и (или) отраслях, экономически и социально значимых в данное время для национальной экономики.

2) Нужно обеспечить комбинаторность признаков, на основании с которыми анализируется статус определенной организации в рамках конкретной территории, что дает:

во-первых, регулировать темпы роста и формирования субъектов малого предпринимательства на основании со стратегическими параметрами определенного субъекта или муниципалитета РФ;

во-вторых, предельно результативно применять разные формы государственной поддержки, отталкиваясь из более полной картины признаков субъектов малого предпринимательства, которые будут получены при их рассмотрении по более содержательному списку критериев, основанных не только на количественных, но и качественных и прочих признаках.

ГЛАВА 2.Принятие управленческого решения на примере предприятия ООО «Лагуна»

2.1. Анализ эффективности работы предприятия

Юридическое наименование компании ООО «Лагуна».

Специализация компании Лагуна – предоставление клиентам всех запрашиваемых услуг, связанных с отдыхом и путешествием в Турции, Таиланде, Испании, ОАЭ, Греции, Марокко, Индии, Вьетнаме, Чехии, Андорре, Доминиканской Республике, Мексике и Болгарии.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Лагуна» представлены в Приложении 1.

На основании приложения 1, в 2017 году мы видим снижение почти по всем финансовым показателям. Прибыль от продаж в 2017 году снизилась на 15,8%.

Достижение целей внутрихозяйственного контроля и в первую очередь выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений невозможно без использования широкого арсенала методов, приемов и процедур экономического анализа. Четкая организация внутрихозяйственного анализа позволяет углубить, детализировать отдельные стороны процесса формирования необходимой информации для принятия управленческих решений.

Проанализировав данные таблицы 1. можно сделать вывод, что практически все показатели ежегодно возрастают (за исключением среднегодовой стоимости оборотных фондов).

Таблица 1 - Эффективность использования основных фондов ООО «Лагуна»

Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	Темп роста, %
Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	2016 к 2015 г.	2017 к 2015 г.	2017 к 2016 г
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), руб.	4922000	4922399	3654614	100,0	74,3	74,2
Среднегодовая стоимость производственных основных фондов, руб.	153088	153088	153088	100,0	100,0	100,0
Среднегодовая стоимость оборотных фондов, руб.	1186660	256621	3567046	21,6	300,6	1390,0
Среднесписочная численность работников (чел.)	89	86	82	96,6	92,1	95,3
Фондовооруженность, руб./чел.	1720,09	1780,09	1866,93	103,5	108,5	104,9
Фондоотдача, руб.	32,2	32,2	23,9	100,0	74,2	74,2
Фондоёмкость, руб.	0,03	0,03	0,04	100,0	133,3	133,3

Выручка от реализации продукции (работ и услуг) снизилась на 25,8% в 2017 г. по сравнению с 2016 г.

Показатель фондовооруженности в ООО «Лагуна» в период с 2015 г. по 2017 г. снижается на 8,5%.

В динамике за три анализируемых года показатель фондоотдачи изменяется в сторону снижения на 8,3 пункта.

В динамике за три года показатель фондоемкости увеличивается на 6,1%.

За рассматриваемый период произошел не изменилась стоимость производственных основных фондов.

Для более детального анализа финансовых показателей, рассчитаем коэффициенты финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

Оценка ликвидности баланса оформляется в виде таблицы, в которой даны итоги групп актива и пассива, вычисляемые на начало и конец отчетного периода (таблица 2).

Таблица 2 - Структура активов и пассивов ООО «Лагуна»

Актив	2015	2016	2017	Пассив	2015	2016	2017	абсолютное отклонение 2017г к уровню 2015 г
Наиболее ликвидные активы A1	114384	529540	479194	Наиболее срочные обязательства П1	1579748	2919709	3964434	364810	2384686
Быстрореализуемые активы А2	773958	1279303	1753779	Краткосрочные пассивы П2	-250000	-250000	-254300	979821	-4300
Медленно реализуемые активы А3	298317	717777	1334073	Долгосрочные пассивы П3	0	0	0	1035756	0
Труднореализуемые активы А4	153088	153088	153088	Постоянные пассивы П4	10000	10000	10000	0	0
Баланс	1339748	2679709	3720164	Баланс	1339748	2679709	3720164	2380386	2380386

Из данных таблицы 2 видно, что у предприятия дефицит наиболее ликвидных активов (в 2017 г. произошло уменьшение по сравнению с 2015 г.).

На основании представленных данных можно сделать вывод, что это произошло за счет уменьшения суммы денежных средств.

Следует отметить, что быстрореализуемые активы организации за 2017 г. возросли и могут покрыть краткосрочные обязательства в достаточном объеме, что положительно сказывается на репутации фирмы.

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность. Сравнение же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей (из которых в соответствующих группах актива и пассива представлена, конечно, лишь часть, поэтому прогноз достаточно приближенный).

Для качественной оценки платежеспособности и ликвидности предприятия кроме оценки ликвидности баланса необходим расчет коэффициентов ликвидности, которые приведены в таблице 3.

Таблица 3. - Коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность предприятия ООО «Лагуна»

Наименование показателя	Номинальное ограничение	2015 г	2016 г.	2017г	Отклонение
Наименование показателя	Номинальное ограничение	2015 г	2016 г.	2017г	2016 к 2015	2017 к 2015	2017 к 2016
Общий показатель платежеспособности	>1	0,41	0,50	0,46	0,09	0,05	-0,04
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,09	0,20	0,13	0,11	0,04	-0,07
Коэффициент «критической оценки»	>0,7	0,67	0,68	0,60	0,01	-0,07	-0,08
Коэффициент текущей ликвидности	>1,5	0,89	0,95	0,96	0,05	0,07	0,02
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	Уменьшение	-2,09	-5,02	-6,59	-2,93	-4,50	-1,57
Доля оборотных средств в активах	>0,5	0,89	0,94	0,96	0,06	0,07	0,02
Коэффициент обеспечиваемости собственными средствами	>0,1	-0,12	-0,06	-0,04	0,06	0,08	0,02

Коэффициенты, представленные в таблице 3, также наглядно характеризуют и финансовую устойчивость предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности, характеризующий какая часть краткосрочных обязательств ООО «Лагуна»может немедленно быть погашена за счет временно свободных денежных средств, имеющихся у предприятия, находится на допустимом уровне (более 0,2) только в 2016 году, в 2017 происходит снижение этого коэффициента на 0,07 пункта.

Коэффициент текущей ликвидности за 2015-2017 гг. снизился на 0,02 пункта. Это означает, что в анализируемый период предприятие не в состоянии погасить свои обязательства по кредитам и расчетам с помощью оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами не достигает нормативного значение в анализируемый период. Это свидетельствует о том, что у предприятия недостаточно оборотных средств, необходимых для текущей деятельности.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за период с 2015-2017 гг. увеличивается.

Предприятию ООО «Лагуна» необходимо проанализировать свою финансовую деятельность на основании полученных коэффициентов и руководителю, экономистам разработать определенную программу дальнейшей работы предприятия.

Кроме абсолютных показателей финансовую устойчивость характеризуют и относительные коэффициенты, которые завершают оценку финансовой состоятельности и рассматриваются в таблице 4.

Таблица 4 - Коэффициенты финансовой устойчивости предприятия ООО «Лагуна»

Наименование показателя	Номинальное ограничение	2015 г	2016 г	2017 г	Отклонение
Наименование показателя	Номинальное ограничение	2015 г	2016 г	2017 г	2016 к 2015	2017 к 2015	2017 к 2016
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	<1,5	132,97	266,97	371,01	134,00	238,04	104,04
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	>0,5	-0,121	-0,06	-0,04	0,06	0,08	0,02
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	>0,4~0,6	0,0075	0,0037	0,0027	-0,0037	-0,0048	-0,0010
Коэффициент финансирования	>0,7	0,0075	0,0037	0,0027	-0,0038	-0,0048	-0,0011
Коэффициент финансовой устойчивости	>0,6	0,0075	0,0037	0,0027	-0,0037	-0,0048	-0,0010

На основании данных таблицы 4 мы видим снижение всех показателей финансовой устойчивости. Все коэффициенты не соответствуют норме.

Проведем классификацию финансового состояния предприятия по сводным критериям оценки (таблица 5).

Таблица 5 - Оценка финансового состояния предприятия ООО «Лагуна»

Показатели финансового состояния	2015		2016г.		2017г.
Показатели финансового состояния	Факт. значение коэффициентов	Кол-во баллов	Факт. значение коэффициентов	Кол-во баллов	Факт. значение коэффициентов	Кол-во баллов
Коэффициент абсолютной ликвидности.	0,09	1,5	0,20	3,1	0,13	2,9
Коэффициент критической оценки	0,67	4,4	0,68	4,6	0,60	3
Коэффициент текущей ликвидности	0,89	0	0,95	0	0,96	0
Доля оборотных средств	0,89	10	0,94	10	0,96	10
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,12	0	-0,06	0	-0,04	0
Коэффициент капитализации	132,97	0	266,97	0	371,01	0
Коэффициент финансовой независимости	0,0075	0	0,0037	0	0,0027	0
Коэффициент финансовой устойчивости	0,0075	0	0,0037	0	0,0027	0
Итого:		15,9		17,7		15,9
КЛАСС		4		4		4

Таким образом, на основании данных, представленных в таблице 5. предприятие ООО «Лагуна» относится ко 4 классу – это компания с неустойчивым финансовым состоянием. У предприятия неудовлетворенная структура капитала, а платежеспособность находится на нижней границе допустимых значений. Прибыль у такой организации незначительная, достаточная только для обязательных платежей в бюджет.

2.2.Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии

Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений. Схема организационной структуры предприятия показана на рисунке 1.

Генеральный директор

Менеджер по кадрам

Юристы

Менеджеры визового отдела

PR специалист

Менеджер по рекламе

Маркетологи

Менеджеры по работе с турагентствами

Менеджеры по работе с корпоративными клиентами

Менеджеры по рабочее с частными клиентами

Менеджеры финн. отдела

Главный бухгалтер

Руководитель юридического отдела

Руководитель визового отдела

Руководитель отдела маркетинга

Руководитель отдела продаж

Руководитель финансового отдела

Руководитель отдела кадров

Рисунок 1 - Структура управления предприятия

Как видно из рисунка 1 структура управления относится к линейно-функциональной. В ней присутствует разделение должностей по иерархическим уровням. Т.е соподчиненность одних работников другим – особенность линейной структуры, и в то же время – функциональное разделение труда, т. е. деление деятельности предприятия на отдельные составляющие по специфике выполняемых работ и возложение ответственности за отдельные функции, их реализацию на строго определенных работников – особенность функциональной структуры.

Во главе компании стоит генеральный директор, который выполняет функции руководителя. Ему подчиняется шесть отделов, которые выполняют свои определенные функции. К таким отделам относят:

Отдел кадров,
Финансовый отдел,
Отдел продаж,
Отдел маркетинга,
Визовый отдел,
Юридический отдел

Каждое подразделение возглавляет руководитель.

В отдел кадров входят специалисты по персоналу. Отдел кадров подразделен на три части: отдел по работе с частными клиентами, корпоративными клиентами и турагентствами. В финансовый отдел входит главный бухгалтер и менеджеры по финансам. В отдел маркетинга входят следующие отделы: отдел по рекламе и PR отдел. Визовый отдел подразделен на специалистов по странам. В юридический отдел состоит из юристов.

Рассмотрим виды решений основных специалистов компании (таблица 6)

Таблица 6 - Функции основных специалистов компании

Должность	Решения
Генеральный директор	Контроль над деятельностью всех подразделений, Инвестиционная деятельность, Распределение сотрудников
Руководитель отдела кадров	Соблюдение оптимального количества сотрудников, Образование кадрового резерва, Развитие системы мотивации для персонала, Ведение кадрового делопроизводства
Руководитель финансового отдела	Ведение и контроль финансовой политик предприятия
Руководитель отдела продаж	Контроль за соблюдением плана продаж, Увеличение клиентской базы
Руководитель отдела маркетинга	Разработка маркетинговой политики, Контроль за ее соблюдением маркетинговой политики, ее оценка эффективности, Проведение маркетинговых исследований,
Начальник визового отдела	Контроль за оформлением виз, Сотрудничество с посольствами
Юридический отдел	Разработка документации для компании в соответствии с законодательством, Представление компании в суде

Наибольшее количество сотрудников имеет отдел продаж. Работа с разными сегментами рынка имеет свои особенности, поэтому каждое подразделение отдела продаж выполняет строго свои функции.

Общее количество сотрудников компании в 2017 году составляло 82 человека (таблица 7).

Таблица 7 - Численность персонала в организации в 2015 -2017 гг.

Категории работников	Численность персонала			Отклонение 2017 к 2015 гг.
Категории работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	-/+	%
Руководители	10	10	10	0	100
Специалисты	69	67	65	-4	94,2
Другие служащие	8	7	5	-3	62,5
Рабочие	2	2	2	0	100
Итого	89	86	82	-7	92,1

Исходя из данных таблицы 7 мы видим снижение численности персонала по всем категориям, не включая руководителей. Это связано, в первую очередь, с неблагоприятной ситуацией на рынке туристических услуг. С 2016 года наблюдается снижением туристического потока в компании. Но мы видим незначительное уменьшение численности сотрудников на 7,9% в 2017 году оп сравнению с 2015 годом.

Рассмотрим схему принятие решения по продаже тура (рисунок 2).

Заключение договора с поставщиком услуги

Заключение договора с транспортной компанией

Методические обеспечение тура

Расчет стоимости тура

Реализация покупателю

Рисунок 2 – Схема принятия решения по продаже стандартного тура

Данная схема принятия решения используется в компании при формировании стандартного пакетного тура. При необходимости, в данную схему могут быть включены визовые формальности.

Проведем анализ принятия управленческого решения в компании в ООО «Лагуна» на примере ситуации. В 2017 году руководители организации решали вопрос о повышении прибыли. На обсуждение было предложено два варианта управленческого решения.

1) изменить организационную структуру компании, провести изменения в дисциплине: внедрение депримирования и штрафов за нарушение трудовой дисциплины, невыполнение плана, не вовремя сданной отчетности.

2) провести совершенствование условий труда сотрудников, предложить мероприятия по снижению стрессовой нагрузки персонала.

Для того, чтобы принять определенное решение, были предложенные следующие данные для расчетов (таблица 8).

Таблица 8 – Данные по принятию управленческого решения

Наименование показателя	Варианты решений
Наименование показателя	1	2
Выручка, тыс. руб.	1600	2200
Себестоимость, тыс. руб.	1500	1900
Чистая прибыль, тыс. руб.	100	300
Время реализации управленческого решения, мес.	2	3
Социальная устойчивость	низкая	высокая
Технологические перспективы	низкие	средние
Эффективность в %	-2,8	1,12

Рассчитаем экономический эффект от предоставленных вариантов. Для расчеты использовался

косвенный метод сопоставления различных вариантов.

Формула экономической эффективности будет выглядеть:

Э_э= [К х ( П₂/З₂- П₁/ З₁) ] х 100% (2.1)

где

К – коэффициент пропорциональности, который учитывает долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (как правило, данный коэффициент равен: = 0,4-0,5),

П₁ (П₂)– прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения,

З₁ (З₂) –затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.

Таким образом, экономическая эффективность вариантов решения будет составлять:

Вариант 1: Э_э= 0,4 х (100/1500-200/1500) х 100%. = -2,8%,

Вариант 2: Э_э = 0,4 х (300/1900-200/1500) х 100% = 1,12%.

В результате приведенных расчетов в компании был выбран второй вариант управленческого решения. Экономическая эффективность второго варианта положительная и составляет 1,12%, поэтому данный вариант является наилучшим.

Мы провели анализ принятия управленческого решения для малого предприятия ООО «Лагуна», считаем, что подобная схема принятия управленческого решения целесообразна для данной компании.

Заключение

Основные принципы выбора правильных управленческих решений:

Для принятия эффективных решений необходимо четко определить основную систему моделей принятия решений на предприятии.

Существуют следюущие модели принятия решений в организации:

1. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March)

2. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom).

3. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier).

В данной работе был проведен анализ принятия управленческого решения на примере малого предприятия ООО «Лагуна».

На основании полученных данных, предприятие ООО «Лагуна» относится ко 4 классу – это компания с неустойчивым финансовым состоянием. У предприятия неудовлетворенная структура капитала, а платежеспособность находится на нижней границе допустимых значений. Прибыль у такой организации незначительная, достаточная только для обязательных платежей в бюджет.

Во главе компании стоит генеральный директор, который выполняет функции руководителя и принимает стратегические решения. Ему подчиняется шесть отделов, которые выполняют свои определенные функции. В соответствии установленными функциями каждый отдел компании принимает надлежащие решения.

В работе проведен анализ принятия управленческого решения в компании в ООО «Лагуна» на примере ситуации. В 2017 году руководители организации решали вопрос о повышении прибыли. На обсуждение было предложено два варианта управленческого решения.

Считаем, что подобная схема принятия управленческого решения целесообразна для данной компании.

Список литературы

Белопольский Н.Г. Обеспечение эффективности управления промышленными предприятиями в условиях реформирования экономики: [монография] / Н. Г. Белопольский и др. – Донецк: ДонНУЭТ, 2015. – 188 с
Булаев Н.И., Юрасов А.Б. Поиск и принятие решений в проблемных ситуациях. М.: МГиУ, 2017. 189 с.
Дуденков Б. Малые предприятия – шаг к рынку / Б. Дуденков. –М.: Знание, 2016. – 275с.
Кендалл Д., Джонсон У., Питерсон К. Бизнес в 2005 году: устранение препятствий на пути развития: всемирный банк. М.: Весь Мир,2015. 176 с.
Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. М.:Академия, 2014. 304 с.
Крутик А.Б., Пименова А.А. Введение в предпринимательство.СПб.: Питер, 2015. 442 с
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак // Дело. – 2016. – 440 с.
Логинов В.Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов // Альфа-Пресс. – 2015. – 184 с.
Новосадов С.А. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие.- М.: Издательство РГСУ,2017. – с.27.
Новосадов С.А. Основы концептуальной теории фундаментального развития и управления экономикой нового типа: монография.- М.: Издательство РГСУ, 2017.
Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений / А.И. Орлов // МарТ. – 2015. – 496 с.
Российская экономика разочаровала граждан [Электронный ресурс]. – режим доступа:http://www.ng.ru/economics/2016-02-18/4_economy.html
Смагина И. А. Малый бизнес: большой справочник/ Смагина И. А., Сергеева Т. Ю. — М.: Юркнига, 2017
Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений/Н. Филин//Инфра-М.-2015.-320 с.
Шевченко Б.Н. Международный менеджмент. Управление международной компанией / Б.Н. Шевченко // РГГУ. – 2016. – 680 с

Приложение А - Основные финансовые показатели предприятия

Наименование показателя	2015	2016	2017	Темп роста, % к предыдущему году
Наименование показателя	2015	2016	2017	2016	2017
1. Показатели объема производства и продаж
1.1 Выручка от продажи, руб.	4403000	4922399	3654614	111,8	74,2
2. Показатели объема используемых ресурсов, капитала и затрат
2.1. Себестоимость продаж, руб.	591000	744560	129547	126,0	17,4
2.3. Среднесписочная численность персонала, чел.	89	86	82	97,24	93,57
2.4.Средняя величина основного капитала (внеоборотных активов), руб.	153088	153088	153088	100,0	100,0
2.5. Средняя величина основных средств, руб.	153088	153088	153088	100,0	100,0
2.6. Средняя величина оборотного капитала (оборотных активов), руб.	1186660	2526621	3720164	212,9	147,2
2.7. Сумма чистых активов (на конец периода), руб.	1339748	2679709	3873222	200,0	144,5
3. Показатели, характеризующие финансовый результат
3.1. Прибыль (убыток) от продаж, руб.	3812000	4177839	3525067	109,6	84,4
3.2. Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.	3822000	4177839	3520307	109,3	84,3
3.3. Чистая прибыль (убыток), руб.	3822000	4177839	3520307	109,3	84,3
4. Показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат
4.12. Производительность труда (годовая выработка), руб.	366916,7	410199,9	281124,2	111,8	68,5
4.2. Фондоотдача (по первоначальной стоимости)	1,16	1,18	1,04	102,0	88,0
4.4. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	3,7	1,9	1,0	52,5	50,4
4.6. Рентабельность продаж, %	86,6	84,9	96,5	98,0	113,6
4.7. Рентабельность активов по чистой прибыли, %	285,3	155,9	90,9	54,7	58,3