Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы (Понятие, цели, факторы и направления развития персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление, развития и обучение персонала признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие развитие рассматривается в широком диапазоне.

Система развития и управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом.

Процесс политики развития персонала, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления предприятием. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих обученных кандидатов, как выбрать лучшего – эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов обучение и развития персонала будет способствовать решению этой проблемы.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по обучению и развитию персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Длительное время в нашей отечественной науке управлению персоналом (в том числе и по поводу методов развития) практически не придавалось значения. В настоящее время эта проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Существует масса примеров успешного внедрения новых методик развитие персонала, которые успешно себя зарекомендовали. Разбираться в вопросах управления персоналом — очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Именно поэтому данная тема была выбрана для изучения.

Целью курсовой работы является осмысление, систематизация и выявление наиболее важных механизмов, критериев, способов развития персонала для формирования трудового коллектива.

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

•показать необходимость научного подхода к развитию персонала на предприятии;

•выявить проблемы, связанные с процедурой развития персонала;

•показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по развитию персонала;

•сделать выводы и рекомендации.

Объектом исследования является система развитие персонала МКУ «Единая дежурно-диспетчерская служба Кондинского района». Предметом исследования являются методы и технологии поиска развития кандидатов на вакантных должностях в указанном учреждении.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация).

Во введении обосновывается актуальность темы курсовой работы, формируется цель, задачи, объект и цель исследования.

В первой главе производится описание теоретической базы развития персонала в российских организациях.

Во второй главе проведен анализ системы развития персонала на примере МКУ «Единая дежурно-диспетчерская служба Кондинского района». Также в этой главе разработаны рекомендации по совершенствованию системы развитие персонала в исследуемом учреждении.

В заключении сформированы основные выводы по результатам исследования и рекомендации по совершенствованию системы развитие персонала в МКУ «Единая дежурно-диспетчерская служба Кондинского района».

ГЛАВА 1. ОБЩЕТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие, цели, факторы и направления развития персонала

По мнению Кибанова А.П. развитие персонала представляет собой совокупность организационных мероприятий, служба управления персоналом в области обучения персонала, его подготовки и повышения квалификации.

Анализируя понятия "развитие" и "обучение" персонала следует четко разграничивать их значения. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие компоненты:

Рисунок 1

Компоненты развития персонала

СТРУКТУРИРОВАНИЕ ДЕЯТИЛЬНОСТИ

ПРАЕКТИРОВАНИЕ, РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Таким образом, можно дать следующие определения:

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных педагогов, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях являются:

серьезная конкуренция на рынках глобализации экономики;
бурное развитие новых информационных технологий и ресурсов;
комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами на основе единой программы деятельности предприятия;
необходимость разработки стратегии и организационной культуры предприятия;
участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач предприятия.

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала с целью выявления способности и возможности работника.

2. Выявление цели и задач, стоящих перед сотрудниками в будущем, цели сотрудника должны совпадать с целями предприятия.

Цели сотрудника:

1. Выполнение предъявляемых требований и задач
2. Удовлетворенность работой
3. Улучшение имиджа
4. Возможность продвижения по карьерной лестнице
5. Гарантия надежности рабочего места и достаточность заработка

3. Определение основных стратегических целей предприятия.

3.1. формирование общекорпоративных ценностей, представление всем сотрудникам организации равных возможностей получения достойного заработка и служебного продвижения

3.2. улучшение социологического психологического климата, снижение текучести кадров

3.3. повышение качества работы

3.4. получение новых знаний и расширение профессиональных навыков.

Таблица №1

Структура целей и задач развития персонала

Цели	Задачи	Личность	Группа
стратегические	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств	Углубление персональной безопасности и стабильности, развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала команды
Оперативные и тактические цели развития	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционное обучение персонала.	Ориентация на профессиональную карьеру внутри предприятия. Развитие творческого потенциала личности.	Развитие персонала в соответствии с изменениями в предприятия.

Среди методов развития персонала выделяются 2 группы:

1. Кадровый потенциал предприятия; методы совершенствования организационных структур, методы улучшения стиля управления, методы конфликтного менеджмента, с целью формирования социально психологического климата.

2. Потенциал каждого сотрудника; методы подготовки и переподготовки, методы повышения квалификации, семинары, конференции, групповые дискуссии, кейсы и деловые игры.

Развитие персонала рассматривается как производная от миссии и философии предприятия. Основана на долгосрочных и краткосрочных целях развития предприятия.

Цели развития персонала должны быть достижимыми с точки зрения сотрудников и приводить к эффективности работы предприятия.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников.

Виды обучения:

1. Подготовка в профессиональных и высших профессиональных учреждениях для получения базовой специальности.

2. Повышение квалификации в учебных заведениях.

3. Переподготовка для приобретения новой специальности.

4. Послевузовые профессиональное образование – аспирантура, докторантура.

Таблица №2

Обучение; на рабочем месте и вне рабочего места

Методы на рабочем месте	Методы вне рабочего места
Инструктаж	Лекции
Ротация	Семинары
Наставничество	Кейсы
Делегирование	Деловые игры
	Игры
	Самостоятельное обучение

Развитие персонала для большинства российских предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка труда предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки и установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, и т.п.), так и внутренние условия функционирования предприятия (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций, предприятий перед необходимостью подготовки квалифицированного персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям. При этом дело не ограничивается передачей сотрудникам организации тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации персонала. В ходе обучения сотрудникам организации может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития предприятия.

Расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые направления. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в развитии предприятия. Анализируя понятия "развитие" и "обучение " следует четко разграничивать их значения. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие компоненты:

профессиональное обучение;
повышение квалификации и переподготовка;
делегирование полномочий;
планирование карьеры.

Таким образом, можно дать следующие определения:

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных педагогов, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования.

Факторами, влияющими на необходимость развития персонала в современных условиях, являются:

серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;
бурное развитие новых информационных технологий;
системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности предприятия;
необходимость разработки стратегии и организационной культуры предприятия;
участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач предприятия;
наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Сегодня руководство прекрасно понимает, какую роль играет обучение сотрудников в развитии предприятия: Хорошо подготовленные работники способны значительно повысить уровень рентабельности предприятия, а в современных условиях ведения бизнеса выжить смогут только предприятия с высоким доходом, поэтому каждый менеджер по управлению персоналом стремится к тому, чтобы в его команде работали только профессионалы. Персонал является одним из важнейших видов ресурсов каждого предприятия

И если компания решила, что персонал нужно обучать - это признак благополучно развивающейся предприятия, готовой вкладывать деньги в свое будущее. Так как обучение и развитие не является чем-то внешним по отношению к основной функции предприятия, то оно должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных целей. Успешное развитие компании возможно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, желанием высокопроизводительно трудиться. Некомпетентность работников и их нежелание работать, в конечном счете, обязательно отразится на качестве коллективной работы над проектами и прибыли. Для того чтобы добиться от работников полной отдачи, необходимо хорошо их обучить. Обучение и развитие персонала позволяет предприятия увеличить уровень доходности бизнеса за счет повышения эффективности коллективной работы, ценности специалистов, а также их профессионального уровня.

Но система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы, стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др. В процессе обучения работники смогут развить навыки эффективной коммуникации, необходимые для установления хороших взаимоотношений с партнерами и клиентами

Обучение необходимо даже в том случае, если специалист вполне удовлетворен эффективностью и качеством коллективной работы в предприятия. Ведь для того чтобы добиться успеха, нужно постоянно идти вперед, искать новые возможности для развития предприятия и уметь быстро анализировать условия ведения бизнеса. Инвестиции в обучение и развитие персонала помогают сотруднику гибко реагировать на требования бизнеса и эффективно управлять организацией.

Опытные и инициативные сотрудники, которые занимаются построением карьеры, готовы к постоянной работе над собой, для того чтобы достичь более высоких результатов. А вот других специалистов необходимо стимулировать. Используя разнообразные методы мотивации персонала для поощрения инициативных работников, которые хотят получить новые знания, менеджер покажет им, что обучение не только полезно, но еще и выгодно.

Рисунок 2

Структура системы мотивации персонала

СИСТЕМА МАТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ

НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ

ОПЛАТА ТРУДА

СОЦ. ПАКЕТ

ФОРМАЛИЗОВАНЫЕ СТИМУЛЫ

НЕФОРМАЛИЗОВАНЫЕ СТИМУЛЫ

Однако для того чтобы обучение работников было действительно эффективным, они должны сами осознать, что это им необходимо. Сотрудники должны иметь мощные стимулы, чтобы учиться с полной отдачей. Поэтому менеджер по управлению персоналом должен помочь сотрудникам организации осознать важность обучения, объяснить, какую пользу оно им принесет.

Развитие карьеры персонала.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности. Это субъективно осознанные суждения о трудовом будущем, она может связана с должностным и профессиональным ростом.

Таблица 3

Группы ценностей карьеры

терминальные ценности или карьерные цели	– образцы вознаграждения, уровни притязаний, стандарты социальных достижений, престижность статуса.
Инструментальные ценности карьерные средства	–– внутренние ресурсы работника: способности, знание, опыт и ресурсы, которые предоставляются средой- финансы, образование.

Объективные условия карьеры:

Высшая точка карьеры – это высший пост в предприятия
Длина карьеры – это количество позиций от 1 до высшей точки
Показатель уровня позиций- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне к числу лиц, на уровне, где находится индивид
Показатель потенциальной мобильности – число вакансий на следующем уровне, к числу лиц, где находится индивид.

В зависимости от условий карьера: перспективная или тупиковая

Американские предприятия – переход работника в другую организацию является естественным вариантом развития его карьеры.

В японской модели-предполагается, что карьерный рост происходит внутри предприятия.

Таблица №4

Основные 4 модели карьеры Егоршина А.П.

Трамплин	Широко распространена среди руководителей и специалистов. Состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом проф знаний, умений, навыков, затем «прыжок с трамплина» в виде ухода на пенсию.
Лестница	Каждая ступенька карьеры представляет должность, которую работник занимает после обучения фиксированное количество лет. После занятия высшей должности- планомерный спуск.
Змея	Пригодна для руководителей и специалистов, предусматривает горизонтальные перемещения с одной должности на другую, путем назначения с занятием каждой должности непродолжительное время. Дает возможность изучить функцию управления для предстоящей должности, распространена в Японии.
Перепутье	По истечению фиксированного срока работы прохождение аттестации, на основании которой принимаются решения о повышении или понижении должности.

Планирование и управление карьерой.

Планирование деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия на работу до увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Планирование карьеры – это направление кадровой работы, заключающееся в определении стратегии и этапов развития и продвижения сотрудников. Перечень позиций в предприятия, фиксирующий оптимальное развитие профессионалом для занятия определенной позиции в предприятии представляет собой карьерограмму (формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и навыки для работы на конкретном месте).

Управление карьерой – это комплекс мероприятий, направленный на подготовку команды управленческих кадров, обладающих достаточными знаниями, навыками и умениями, руководствующихся корпоративными стандартами в работе, способных обеспечить реализацию стратегических целей Компании.

Организация работы по реализации карьеры:

Ознакомление работников с имеющими возможностями продвижения в предприятия, видя программы обучения и консультацией в форме индивидуальных планов повышения квалификации.

Регулярное информирование и консультирование по открывающимся возможностям обучения и вакантным местам в предприятия.

Разработка программ поддержки и психологического консультирования, противодействующего кризису карьеры.

Перемещение работников по 3 направлениям – вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение и понижение.

Таблица №4

Ступени перемещения

Деловая карьера

Внутриорганизационная

Межорганизационная

Профессиональная

специализированная

Профессиональная

неспециализированная

Верти-

кальная

Горизо-

нтальная

Скрытая

Ступен-

чатая

Для создания эффективной системы управления карьерой в предприятия должны быть созданы 3 подсистемы:

Подсистема исполнителей – сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.
Подсистема работ – информация о заданиях, проектах, индивидуальных ролях.
Подсистема информационного обеспечения – сведения об исполнителях, работах, принятой практике перемещения сотрудников, назначении их на определенные виды работ и должностей.

Карьерный потенциал работника – совокупность физических, интеллектуальных и духовных свойств работника, способствующих карьерному продвижению –Вывод – в условиях роста творческих начал в трудовой деятельности, руководству следует избегать унифицированных способов предприятия и мотивированию труда и использовать индивидуальный подход к стимулированию работников.

1.2. Виды и система обучения персонала

Виды обучения

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения:

1 Концепция много профильного обучения – является эффективным методом с экономической точки зрения, так как повышает внутриорганизационную и вне организационную мобильность работника.

2. Концепция специализированного обучения – ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. С точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, такое обучение эффективно, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность – там, где человек чувствует себя источником поведения и деятельности, он поступает личностно. (развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности).

Предметом обучения являются:

Умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
Знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
Навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производств осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут ниже издержек предприятия на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

1.3. Программа обучения персонала, основные компоненты

Что мы понимаем под словом «обучение»? Что имеют в виду преподаватели, когда они говорят, что их курсы обучения «эффективны»? Как можно оценить эффективность обучения специалистов верхнего звена? По положительным откликам своих сотрудников или по результатам контрольных тестов по окончании курсов! Наверняка у начальника, направившего своего подчиненного на курсы, подобные критерии оценки эффективности обучения будут малоинтересны. Наверное, им гораздо важнее, чтобы полученные на курсах знания повлияли на работу специалиста и на их вклад в дело предприятия. Им нужна уверенность в том, что прошедшие обучение специалистов способны показать конкретные результаты – снизить текучесть кадров, повысить производительность труда сотрудников организации, уменьшить простой оборудования и т.д.

Для примера можно привести пятиуровневую модель оценки эффективности обучения.

посещаемость занятий,
мнение слушателей,
объем полученных знаний,
применение их на практике,
Результативность.

В любом случае, какие бы оценки не приводились, суть вопроса состоит в том, что в эффективности обучения заинтересованы и преподаватель, и организация, направившая своего специалиста на курсы повышения переквалификации или профессиональной переподготовки.

Согласно закону «Об образовании в Российской Федерации профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального уровня, подготовки специалистов соответствующей квалификации.

К профессиональным относятся программы среднего профессионального образования, высшего профессионального образования, послевузовского профессионального образования, профессионального обучения.

Обязательный минимум содержания основной профессиональной образовательной программы (по конкретной профессии, специальности) устанавливается соответствующим федеральным государственным образовательным стандартом, им же определяются и нормативные сроки их освоения.

Определив потребности в обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, Отдел обучения (либо тренинг-менеджер) организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания, выбор форм и методов обучения.

В зависимости от целей обучения и от категории работников, которые проходят обучение, содержание учебных программ будет существенно различаться. Можно выделить четыре основных группы задач, решаемых в ходе обучения и оказывающих самое непосредственное влияние на его содержание. К ним относятся:

1. Предоставление информации. В этом случае сотрудникам организации предоставляются знания, которые им помогут лучше выполнять свою работу, обеспечат понимание перспектив развития организации, новых социальных программ, льгот, корпоративной культуры, новых стандартов работы, что в свою очередь, обеспечит повышение уровня приверженности персонала своей организации.

2. Развитие необходимых моторных навыков и навыков работы с информацией. Моторные навыки связаны с физическими аспектами выполнения профессиональной деятельности. Чтобы научить моторным навыкам, надо не только дать работнику информацию о том, что он должен делать, но также и показать, как он должен выполнять эту работу. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика и упражнение. Очевидно, что человек не может научиться водить машину, собирать часы или работать на станке, просто прослушав лекцию, прочитав книгу или просмотрев фильм; он должен упражняться, чтобы освоить эту деятельность.

Развитие моторных навыков является далеко не единственной целью обучения персонала, часто в организациях есть потребность в развитии у обучающихся навыков работы с информацией. Это такие навыки, как умение выделить важную информацию, быстро среагировать на определенные сигналы или принятие решений в нестандартных ситуациях, то есть те навыки, которые позволяют максимально эффективно решать рутинные рабочие задачи, сводя при этом к минимуму ошибки и потери времени.

3. Развитие навыков межличностного общения и изменение установок. Навыки межличностного общения необходимы сотрудникам организации для успешного взаимодействия с другими людьми в рабочих и нерабочих ситуациях. Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического контакта, слушание, убеждение и умение грамотно донести свои мысли до других людей. Обучение этим навыкам призвано не только облегчить понимание поведения других людей, но и помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации. Как и обучение моторным навыкам, обучение навыкам межличностного общения предполагает практику и обратную связь. Методом обучения в этом случае может быть тренинг или практикум. При этом необходима максимальная опора на отработку изучаемого материала в виде обсуждений, ролевых и имитационных игр. Особенно эффективны такие занятия с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

4. Развитие способности к принятию решений и анализу проблем. В этом случае реализуются интерактивные методы обучения и особый упор делается на развитие у слушателей навыков работы в группе. Они учатся анализировать проблемы совместно с коллегами, сопоставлять разные точки зрения, искать общие решения. Кроме того, в ходе обучения слушатели учатся выявлять проблемные области, узкие места, мешающие успешной работе, вырабатывают пути решения выявленных проблем.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ПОЛИТИКИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ МКУ «ЕДИНАЯ ДЕЖУРНО-ДИСПЕТЧЕРСКАЯ СЛУЖБА КОНДИНСКОГО РАЙОНА»

2.1. Особенности политики развития персонала предприятия

От качества кадрового потенциала зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в обучения кадров могут дорого обойтись организации. Если обучения хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и обучению кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

 доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

 разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

 наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

 уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

 доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

 финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

 уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

 уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;

 количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты – вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно назвать следующие:

Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

Привлечение на работу новых кандидатов – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Процедура привлечения кадров должна быть обеспечена с научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической и программной сторон. Только наличие всех составляющих и их систематическое применение позволят повысить эффективность привлечения персонала в организацию.

Недостаточное количество финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

 потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

 ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

 издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

 расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

 расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

В большинстве случаев руководители организаций не учитывают данные статье расходов в бюджете компании, считая их не нужным.

Недостаточный опыт и низкий уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

Во многих организациях отбором персонала занимается руководитель, менеджеры отделов, специалисты отдела кадров. Но в современных условиях можно поручить выполнение данной работы кадровому агентству или внешним рекрутерам. Также можно повысить эффективность привлечения персонала путем обучения сотрудников кадровой службы эффективным методам и технологиям развитие, отбора, оценки и адаптации персонала

Отсутствие систематической работы отдела кадров многих организаций по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах.

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

Отсутствие локальных актов (положений, инструкций), регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и обучению новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями, и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Все локальные акты организации по управлению персоналом должны соответствовать требованиям трудового законодательства и обеспечивать справедливый подход ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Субъективная оценка кандидатов.

Многие руководители и менеджеры по персоналу склонны следовать сформировавшимся в обществе стереотипам. Как ни странно, но внешний имидж кандидата, соответствующий представлениям руководителя о работнике на данной позиции, намного больше повышает шансы получить работу, чем профессиональные навыки и опыт. Стереотипы также могут быть связаны с половой принадлежностью кандидатов, их семейным положением, образованием и т.д.

Отсутствие четких критериев при отборе новых работников, связанных с требованиями профессии и рабочего места.

Очень часто к соискателям выдвигаются завышенные требования, так как руководителю хочется взять уже профессионально состоявшегося сотрудника, которого не нужно будет дополнительно обучать и который сможет немедленно приступить к работе. Но найти таких кандидатов очень трудно, потому что система образования не успевает за темпами развития рынка. Остается два выхода: либо снизить уровень требований к кандидатам, либо переманивать подходящего работника от конкурентов (хэд-хантинг). Зачастую первый вариант себя полностью оправдывает.

Ошибочные ожидания.

Принято полагать, что для успешного развития компании, ее продвижения и роста необходим опытный специалист, который достиг значительных успехов в другой компании. Такое развитие событий вполне возможно, но не обязательно. Часто случается, что руководитель затрачивает множество времени, средств и сил, чтобы переманить такого работника в свой штат, но никаких перемен в деятельности компании не происходит. Причина – мы часто хотим верить в то, что именно этот специалист стал причиной успеха другой компании, не учитывая другие факторы.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения.

Проблемы по обученияу персонала, возникают в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило, происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго обученияом в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные кадры превысил предложение и компании вынуждены открывать второй фронт конкурентной борьбы – вести бои за персонал.

Требования кандидатов к работодателям постоянно изменяются – сегодня соискателями очень большое внимание уделяется сбалансированности мотивационных схем и социальному пакету.

Таким образом, исход неуспешного отбора – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.

2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия МКУ «Единая дежурно-диспетчерская служба Кондинского района»

Организация, рассматриваемая в курсовом проекте, является муниципальным казенным учреждением «Единая дежурно-диспетчерская служба Кондинского района», которое находится в ведении администрации Кондинского района. Учреждение создано 19 ноября 2012 года.

Предметом деятельности учреждения является обеспечение предусмотренных законодательством РФ полномочий учредителя по защите населения и территории муниципального образования Кондинский район от чрезвычайных ситуаций путем осуществления в установленном порядке сбора и обмена информацией в области защиты населения и территории района от ЧС, обеспечения своевременного оповещения и информирования населения, в том числе с использованием специализированных технических средств оповещения и информирования населения, об угрозе возникновения или о возникновении ЧС.

Общая численность работников учреждения составляет 11 человек (подробные данные представлены в таблице 2).

Таблица 2

Численный состав МКУ «ЕДДС Кондинского района»

Должность	Количество работников, чел
Директор	1
Начальник смены	5
Диспетчер смены	5

Непосредственное руководство учреждением осуществляет директор. Начальник смены относится к категории служащих второго уровня, в подчинении которого находится диспетчер смены. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные (начальник смены → начальник смены, диспетчер смены → диспетчер смены) и вертикальные (директор → начальник смены, начальник смены → диспетчер). Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения.

Рисунок 3.

Структура персонала по возрасту

Возрастная структура МКУ «ЕДДС Кондинского района» представлена на Рис. 2.

По данным рисунка можно сделать вывод о том, что в учреждении преимущественно работают люди в возрасте от 25 до 30 лет. Привлечение молодых работников неслучайно, так как они быстро учатся, умеют работать с различными источниками информации, гибки и динамичны в мышлении, энергичны, креативны и всегда стремятся к новому.

Также важно отметить уровень образования работников учреждения, приведенный на Рис. 4.

Рисунок 4.

Структура персонала по образованию

По данным диаграммы видно, что более половины работников учреждения имеют высокий уровень образования, что говорит о наличии хороших знаний работников, их высокой квалификации.

Организационная структура управления МКУ «Единая дежурно-диспетчерская служба Кондинского района»» приведена ниже на Рис.5

Рисунок 5.

Организационная структура МКУ «ЕДДС Кондинского района»

Начальник смены 1

Начальник смены 2

Начальник смены 3

Начальник смены 4

Начальник смены 5

Диспетчер смены 1

Диспетчер смены 2

Диспетчер смены 3

Диспетчер смены 4

Диспетчер смены 5

Функции по правовому, кадровому, информационному обеспечению и ведению бухгалтерского учета МКУ «ЕДДС Кондинского района» осуществляет администрация Кондинского района. Функции по материально-техническому обеспечению деятельности МКУ «ЕДДС Кондинского района» осуществляет МКУ «Управление материально-технического обеспечения деятельности органов местного самоуправления Кондинского района».

Основными задачами кадрового обеспечения являются: Оформление документации по персоналу; оформление приема, переводов, увольнений, отпусков; разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам; ознакомление работников с приказами; оформление документов для назначения пособий детям; составление описи дел, формирование дел в архив; подготовка приказов о поощрении и наказании; оформление больничных листков; ведение табельного учета; ведение личных дел сотрудников; ведет учет предоставления отпусков работников, осуществляет контроль над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков; консультирование сотрудников. Работа специалиста, ответственного за кадровое обеспечение МКУ «ЕДДС Кондинского района», направлена на формирование, использование и развитие персонала учреждения на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

Важнейшее требование МКУ «ЕДДС Кондинского района» к своим сотрудникам организации: уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. Ответственность за обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков и разработку системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей, экономическую деятельность учреждения с вкладом каждого работника относится к обязанностям руководителю МКУ «ЕДДС Кондинского района».

Одним из ведущих приоритетов учреждения является развитие его как самообучающейся современной бизнес – организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников.

Цель развитияа заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по развитияу в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Деловые и личные качества при выполнении определённой работы проявляются в тесном взаимодействии и дополняют друг друга.

Требования к кандидатам на должность диспетчера смены, организация МКУ «ЕДДС Кондинского района» следующие:

Образование: среднее профессиональное без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет, или стаж работы в дежурно-диспетчерской службе не менее 2 лет.

Возрастные ограничения: нет

Профессиональные знания: знание Конституции РФ, федеральных законов и иных нормативных правовых актов РФ, законов Ханты-Мансийского автономного округа, Устава Кондинского района.

Профессиональные навыки: владение навыками работы по взаимодействию с органами местного самоуправления, также организациями и гражданами; владение навыками ведения переговоров для исполнения должностных обязанностей, умение использовать современные средства, методы и технологии работы с информацией, исполнение должностных обязанностей на высоком профессиональном уровне, не допуская конфликтных ситуаций.

После проведения основных этапов развитие персонала проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает данную должность.

Как правило, на работу не принимаются лица, состоящие между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), если их работа связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

Процесс развитие персонала строится по последовательности, спланировав потребность в персонале, выдвинув основные требования к вакантной должности, необходимо произвести поиск данных кандидатов.

Развития обычно ведут из внутренних источников. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Также одним из методов развитие персонала является обращение к своим сотрудникам организации с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при развитияе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою организацию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в организации. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Процесс принятия решения при отборе персонала в МКУ «ЕДДС Кондинского района» состоит из нескольких этапов:

1) заполнение резюме;

2) беседа по найму;

3) медицинский осмотр;

4) принятие решения;

5) найм работников;

6) адаптация.

Заинтересованные имеющейся вакансией люди, приходя в учреждение, на первом этапе приносят резюме, где указывают свои данные, а именно ФИО, образование, возраст, специальность, стаж и другие основные сведения.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

На следующем этапе руководитель учреждения ведет беседу с кандидатом, которые привлекли своими сведениями. На данном этапе с кандидатом ведется беседа, где директор задает все необходимые и интересующие его вопросы. Также вопросы могут носить не только ознакомительный, но и профессиональный характер.

Такие как: Почему вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем вас привлекла организация? Что вы знаете о ней? Что вы знаете об этой работе? Какого рода работу вы больше заинтересованы? Почему вы выбрали именно эту карьеру? Как вы планируете на будущее свою карьеру? Как бы вы могли описать себя? Что вы хотите рассказать о себе? О вашей семье? Каковы ваши основные сильные и слабые стороны? Какую работу вы больше всего любите делать, а какую не любите? Каковы ваши интересы вне работы? Как вы проводите свободное время? Считаете ли вы, что получили хорошую подготовку общего характера? Какие особенности в вашей подготовке позволяют вам думать, что вы добьётесь успеха в избранной вами сфере деятельности? Что вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе? Почему вы уволились с прежней работы? Какие ваши цели в жизни? Как вы планируете их достичь? На какую заработную плату вы рассчитываете?

При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у специалиста по персоналу некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации. Как правило, задаются следующие вопросы: Как оценивается исполнение работы? Много ли переводов с одного отдела или участка в другой? Какова политика продвижения? Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации? Как велика ответственность, которая ложится на новых работников? Оказывается, ли предпочтение людям, закончившим образование? Какова политика компании в области дополнительного образования? Каковы социальные гарантии?

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают, внимание при собеседовании являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

В собеседовании со стороны организации участвует, как правило, директор МКУ «ЕДДС Кондинского района», начальник управления гражданской защиты населения по Кондинского району или его заместитель.

После того как претендент прошел собеседование, его кандидатура обсуждается. Проверка претендента службой безопасности не проводится. Далее кандидаты отправляются на медицинский осмотр.

В случае если кандидат удовлетворяет организацию по всем требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма. Для того чтобы работник официального был принят на определенную должность, учреждение заключает с ним трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Трудовой договор содержит, в частности: название должности в соответствии со штатным расписанием соответствующего юридического лица; определение места работы; определение содержания труда; дату возникновения (начала) трудовых правоотношений; длительность испытательного срока; основные условия оплаты труда; условия труда; обязательства сторон; реквизиты сторон.

Трудовые отношения на предприятии строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Далее начинается процесс адаптации новых сотрудников. В МКУ «ЕДДС Кондинского района» подходят к вопросу адаптации новых сотрудников основательно и системно. Это доказывает небольшой период адаптации новых сотрудников.

Для начала новые сотрудники проходят так называемое «базовое обучение» - знакомятся и изучают нормативные акты федерального, регионального и местного уровней, регламентирующих деятельность учреждения в целом и конкретную работу каждого работника.

Также для новых работников предусмотрена стажировка на рабочем месте, с целью формирования и закрепления профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки.

В МКУ «ЕДДС Кондинского района» развита система наставничества - разновидность индивидуальной работы с новыми сотрудниками, форма их адаптации и профессиональной подготовки в компании, выполнение ими своих профессиональных функций и задания, установленного на период испытания, под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи. Наставник назначается новичку из числа опытных, имеющих стабильно высокие показатели работы

Таким образом, напрашивается вывод, что в системе отбора будущего персонала организации существуют некоторые недостатки:

1. Не используется внешние источники привлечение персонала, в том числе учебные заведения, Интернет, Службы занятости.

2. Отсутствие расширенной анкеты, что усложняет проведение собеседования.

3. Не формируется база данных кандидатов

4. Отсутствие способов проверки практических навыков кандидатов при проведении собеседования.

5. Проверка рекомендаций с предыдущего места работы кандидатов не наблюдается.

6. Отсутствие испытательного срока при приеме на работу

Процесс планирования развитие, отбора и найма персонала, необходимо усовершенствовать, ввести новые элементы отбора кандидатов, мотивировать специалистов, производящих обучения персонала.

2.3. Проблемы и перспективы их устранения и усовершенствование развития персонала в МКУ «ЕДДС Кондинского района»

На основе исследования и рассмотренных этапов по обученияу, обучению и найму персоналу в МКУ «Единая дежурно-диспетчерская служба по Кондинскому району» были выявлены основные причины, недостатки, эффективной системы обучения персонала, следует предложить ряд усовершенствований c целью получения более целевого и эффективного развитияа персонала, с помощью разработки новых этапов и элементов в системе.

В связи с чем, предлагаю следующие рекомендацию по введению новых элементов в систему развитие персонала МКУ «ЕДДС Кондинского района».

1. Поиск претендентов с помощью внешних источников.

Одним из внешних источников комплектования персонала являются выпускники учебных заведений, которые являются безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу организации. Для сотрудничества с учебными заведения руководителю МКУ «ЕДДС Кондинского района» необходимо сделать заявки в высшие и средние учебные учреждения Ханты-Мансийского автономного округа и Тюменской области, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой.

Также крупным источником «внешних» претендентов являются службы занятости. Необходимо отметить, что претендентам не требуется большого количества времени для информации об освободившихся вакансиях, так как специалисты Службы всегда готовы ответить на интересующие вопросы. Сотрудничество со службой занятости позволяет минимизировать издержки на обучения персонала, в этом заинтересованно государство о занятости населения.

Также очень востребованным в современном обществе является поиск кадров через Интернет. До недавнего времени Интернет не мог конкурировать с печатными изданиями, а теперь стал общедоступным. В отличие от газет, объявления в Интернете, как правило, бесплатны, платить только за доступ в сеть и трафик. В целом контингент Интернета отличается еще и молодостью. Больше всего тех, кому до тридцати, а старше сорока пяти – уже редкость.

МКУ «ЕДДС Кондинского района имеет вкладку на сайте Администрации Кондинского района, куда можно дополнить информацию о возникающих вакансиях.

2. Разработка анкеты с расширенным перечнем вопросов

Каждый кандидат, перед тем как пройти на собеседование должен заполнить анкету, которая будет содержать следующий круг вопросов:

1) Общая информация. Ее можно получить посредством вопросов о правовом и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта.

2) Информация о перспективах работы в организации. Правильно подобранные вопросы этого раздела позволят первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата.

Также узнать информацию о перспективах работы можно, предложив предложенные характеристики (1 – наиболее важно, 10 – наименее важно):

Хороший коллектив

Престиж компании

Достойная зарплата

Гибкий рабочий график

Возможность самореализации

Перспективы роста

Близость от дома

Стабильность работы

Решение сложных задач

Получение новых навыков

Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?

3) Информация об образовании. «Образование» – это один из стандартных разделов анкеты. Когда и какие учебные заведения окончили? Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.).

4) Информация об опыте работы. На основе данных этого раздела делаются выводы о соискателе: как часто меняет место работы, по какой причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей.

5) Информация о рекомендациях. Если соискатель не «отрекомендован», следует позвонить в фирму, где он ранее работал. Требуется узнать, к кому можно обратиться и кто, по мнению кандидата, сможет объективно ответить на задаваемые вопросы.

6) Информация о прохождении собеседований и принятии на работу. Этот раздел заполняется тем работником, который «собеседовал» с соискателем.

Образец предложенной анкеты приведен в Приложении 4.

3. Создание базы данных претендентов.

Идет борьба за заказ на кандидата и важно, как быстро готовы отреагировать, есть ли список из достойных кандидатур (база данных). Создание компьютерного поиска из уже имеющихся претендентов, ранее изъявивших, желание работать в организации благоприятно скажется на снижении рабочего времени. Данные будут браться из предоставленных резюме и анкет. Создание данной программы необходимо поручить программистам, занимающимся работой в данной области. Создание базы данных можно выполнить в программе 1С: «Предприятие», это облегчит работу при найме на работу, так как будет содержаться вся необходимая информация. Создание раздела потребует затраченному времени в размере двух рабочих дней.

Типовой бланк «Сведения о кандидате» может содержать следующие разделы: Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес; образование; предыдущие места работы и причины увольнения; дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в свободное время и др.); рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

Данное нововведение позволяет получать необходимую информацию обо всех кандидатах.

Следует учитывать, что база данных на специалистов, предлагающих свои услуги, быстро устаревает, так как люди не сидят, сложа руки в ожидании появления вакансии в вашей организации, а активно ищут и могут найти устраивающую их работу в другой организации. Поэтому с базой данных надо постоянно работать, периодически обновляя ее, добавляя новых кандидатов или удаляя информацию о тех специалистах, которые на данный момент уже отказываются от рассмотрения предлагаемых вакансий.

4. Усовершенствование вопросов при собеседовании практикоориентированностью.

Использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений. Например, Проверить работу с документацией в правильности заполнения. Сформулировать каким образом претендент будет производить работу с подчиненными. Каким образом будет узнавать не известную ему информацию о работе, кто будет выступать информатором. Проверить знание программного обеспечения, путем поручения простого способа нахождения нужной информации о каком-либо подразделении. В зависимости от должности. Замещая вакантное место кассира, поручением может служить кассовые операции, расчет с дебиторами.

Для выявления компетенций «самоконтроль, владение собой» – необходимо создать экстремальную ситуацию.

– компетенция «умение работать в команде» – использовать «мозговой штурм» на интересную для организации тему с привлечением кандидата;

– компетенция «креативность» – попросить назвать неординарное использование любых предметов;

– компетенция «способность аргументировать свою точку зрения» – предложить кандидату назвать 5 аргументов в пользу его приема в организацию.

5. Установление испытательного срока новым сотрудникам организации.

В настоящее время очень распространен опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Правилом развитие работников является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах.

Можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии развитие персонала:

1. обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

2. обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре);

3. повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала;

4. улучшение социально-психологического климата;

5. новейшие идеи для организации;

6. Повышение производительности труда, заинтересованность в развитии организации.

Разработанные элементы системы развитие, отбора и найма персонала, способствуют правильному организованному процессу закрытия возникающих вакантных мест в МКУ «ЕДДС Кондинского района».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы развитияа, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.

На основании проведенного в ходе написания курсовой работы исследования можно сделать следующие выводы:

1. Одним из основополагающих моментов реализации кадровой политики организации является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и обучению персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

2. Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, т.е. наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

3. В области отбора, развитие и найма персонала возникают такие проблемы как отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала; недостаточное количество финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

недостаточный опыт и низкий уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров; отсутствие систематической работы отдела кадров многих организаций по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах; отсутствие локальных актов (положений, инструкций), регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров; субъективная оценка кандидатов; отсутствие четких критериев при отборе новых работников, связанных с требованиями профессии и рабочего места.

В системе отбора будущего персонала исследуемой организации МКУ «Единая дежурно-диспетчерская служба Кондинского района» были выявлены следующие недостатки:

1. Не использование внешних источников привлечения персонала, в том числе учебные заведения, Интернет, Службы занятости.

2. Отсутствие расширенной анкеты, что усложняет проведение собеседования.

3. Отсутствие базы данных кандидатов

4. Отсутствие способов проверки практических навыков кандидатов при проведении собеседования.

5. Проверка рекомендаций с предыдущего места работы кандидатов не наблюдается.

6. Отсутствие испытательного срока при приеме на работу

В связи, с чем в третьей главе курсовой работы были даны следующие рекомендации:

1. Поиск претендентов с помощью внешних источников.

2. Разработка анкеты с расширенным перечнем вопросов

3. Создание базы данных претендентов.

4.Усовершенствование вопросов при собеседовании практикоориентированностью.

5. Установление испытательного срока новым сотрудникам организации.

Значимость вводимых элементов в систему развитие персонала значительна, велика, улучшиться состав организации, кадры смогут быть уверены в коллегах, в подчиненных, в руководстве нанятых должным образом, проверенных на подлинность документов. Только правильно спланированный процесс развитие, отбора и найма персонала способствует эффективному развитию организации. В организации грамотно спланированный процесс планирования кадров влияет на окружающих, специалисты данной сферы должны понимать, насколько ответственно предстоит выполнение работы.

Разработанные рекомендации относительно развитие персонала являются наиболее эффективными. Внедрение данных предложений благоприятно скажется на системе развитие персонала в муниципальном казенном учреждении «Единая дежурно-диспетчерская служба».

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

I. Нормативно-законодательные акты

Конституция Российской Федерации. 12 декабря 2015 г. – М. Юрид. Лит., 2015. – 63 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М. «Труд- Центр», 2016. – 648 с.

II. Учебники и учебно-методическая литература

Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 688 с.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова – М.: Центр, 2017. – 156 с.
Жув, Д. Обучения персонала / Д. Жув, Д. Массони / Пер. с франц. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016. – 96 с.
Иванова, С.В. Искусство развитие персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 160 с.
Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак – М.:Эксмо, 2016. – 624 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2015. —560 с.3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: Критерион, 2014.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / А.Я. Кибанов и др./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2016. – 638 с.

IV. Статьи научных сборников и периодических изданий

Ренков, А. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами. // Управление персоналом, 2014. № 7. - С. 37-41.
Сурков С. Обеспечение отбора и найма персонала // Управление персоналом, 2014. № 12(77). - С. 43-46.
Фомин, В. Поиск персонала – мгновенно // Управление персоналом, 2015. № 2(67). - С. 24-25.

V. Электронные ресурсы

Журнал Управление персоналом - www.top-personal.ru
КАДРОВИК.РУ. Журнал, кадровый портал Национальный союз кадровиков - Режим доступа: www.kadrovik.ru
Консультант Плюс - Режим доступа: www.consultant.ru
Сайт Администрации Кондинского района www.admkonda.ru/