Содержание:

Введение

Эффективная организация управленческих решений позволяет добиться планируемых результатов.

После того как проблема или возможность осознается и анализируется, руководитель начинает рассматривать варианты будущих действий.

Таким образом, следующий этап процесса разработки управленческого решения заключается в генерировании возможных альтернативных управленческих решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недоработки.

Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является главной причиной плохих управленческих решений в организациях.

Для программируемых решений, которые возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные (текущие) проблемы, поиски осуществимых вариантов разработки управленческих решений не вызывает затруднений, поскольку фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации.

Однако непрограммируемые управленческие решения, которые принимаются в ответ на возникновение уникальных ситуаций, требуют выработки нового курса действий.

Для управленческих решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, руководители могут разработать только одно или два специальных управленческих решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные управленческие решения могут рассматриваться как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации.

После разработки нескольких осуществимых вариантов управленческих решений из них нужно выбрать какой-то один.

Этот этап предусматривает выбор наиболее много обещающего управленческого решения из нескольких возможных способов действий.

Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает управленческое решение, наиболее подходящее текущим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов.

Руководитель старается выбрать управленческое решение, которое ассоциируется с минимальным риском и неопределенностью, хотя правильные выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности.

Выбор правильного управленческого решения во многом определяется личностью руководителя.

Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонностью к риску.

Актуальность работы:

Принятие управленческих решений при осуществлении инвестирования в ту или иную сферу деятельности должно быть качественным и отвечать определенным критериям.

Объект исследования – управленческие решения.

Предмет исследования – принятие инвестиционных управленческих решений.

Цель данной работы – определить критериальную основу принятия инвестиционных управленческих решений.

Задачи работы:

- выявить основные методы оценки эффективности инвестиционных проектов и принимаемых управленческих решений;

- определить возможности оценки надежности вносимых изменений.

Методы исследования:

- анализ учебной и справочной литературы;

- синтез полученной информации;

- создание выводов по выявленной проблеме.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Процесс принятия управленческих решений

1.1 Основные процессы принятия управленческих решений

Под технологией принятия различных управленческих решений необходимо понимать состав и последовательность осуществляемых процедур, которые могут приводить к решению различных проблем организации, в комплексе с определенными методами разработки и оптимизации имеющихся альтернатив.^[1]

Для руководителя принятие управленческих решений не является самоцелью. Менеджер в данном случае должен быть озабочен не только непосредственным процессом выбора альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы.

Для разрешения имеющейся проблемы в данном случае достаточно часто требуется не только именно единичное решение, а также и определенная последовательность принимаемых управленческих решений решений и их практическое осуществление.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения.

ЛПР - это лицо, принимающее решение. Важно отличать ЛПР от экспертов, которые могут привлекаться к процессу разработки решения на различных этапах этого процесса. Во многих случаях решения принимаются коллективно. ^[2]

В качестве ЛПР при этом выступает группа людей. Их влияние на процесс принятия решения, информация, которой они владеют, наконец, интересы, которые они преследуют, могут при этом как совпадать, так и различаться. И тем не менее они все вместе - это групповое ЛПР.

В рамках нормативного подхода встает проблема определения круга лиц, которые должны быть включены в состав группового ЛПР, и тех, кого надо привлечь в качестве экспертов (источников информации).

Поэтому решение - это не какой — либо представленный одномоментный акт, а результат процесса, который развивается во времени и имеет определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений (ППР) представляет собой циклическую последовательность осуществляемых действий субъекта управления, которые при этом могут быть направлены на разрешение различных значимых проблем организации и заключаются в непосредственном анализе ситуации, генерации различных используемых альтернатив, принятии управленческого решения и организации выполнения данного управленческого решений.

На стадии осуществления процесса подготовки каждого конкретного управленческого решения необходимо проводить комплексный экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, который включает поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются определенные проблемы, которые могут требовать определенного решения.

Таким образом, основные этапы принятия управленческих решений носят следующий характер:

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.^[3]

1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует досконального и сбалансированного сбора и обработки всей имеющейся внутренней и внешней информации. Представленный этап выполняет функцию восприятия организацией процесса внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных имеющихся факторов внешней среды и положении дел в организации поступают непосредственно к самим к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют указанную информацию и сравнивают реальные значения всех имеющихся контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, дает возможность последующего выявления указанной проблемы.
   1. Идентификации имеющейся проблемы. Первый шаг на пути решения данной проблемы заключается в ее определении или постановке диагноза, который может быть полным и правильным. Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее на этапе самого начала осуществляемой работы. Существует два основных взгляда на сущность имеющейся проблемы.

Согласно первому взгляду проблемой может считаться такая ситуация, когда все поставленные цели не могут быть достигнутыми или существует определенное отклонение от имеющегося заданного уровня.

В соответствии с другими как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3. Определение критериев осуществляемого выбора при принятии управленческого решения. Прежде чем рассматривать все возможные варианты решения для определения сути возникшей проблемы, руководителю организации достаточно важно определить имеющиеся показатели, по которым будет производиться сравнение определенных ими альтернатив и выбор наилучшей альтернативы для реализации процесса. Например, принимая управленческие решение о приобретении нового оборудования, необходимо ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности, а в случае принятия управленческого решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди определенный кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка необходимых альтернатив для принятия управленческого решения. Следующий этап заключается в процессе разработки набора определенных альтернативных решений имеющейся проблемы. В идеале желательно выявить все представленные возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

• 1. Выбор непосредственно самой альтернативы. Все имеющиеся разработанные возможные варианты решения проблемы существенно важно оценить, сравнить при этом их основные достоинства и недостатки для каждой представленной альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации.

Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

• 1. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы.
  2. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
  3. Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.
  4. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
  5. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя.
  6. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Современные условия хозяйствования и управления достаточно резко усложнились и соответственно усложнились условия подготовки и реализации решений.

Возросли необходимые требования к уровню профессионализма разработчиков управленческих решений для организации и ЛПР. Знаний и опыта одного даже очень грамотного и профессионального человека не может быть достаточно для того, чтобы принять качественное управленческое решение.

Поэтому достаточно сильно в данный момент увеличивается роль значимости моделей осуществления коллективного (партисипативного) принятия всех имеющихся управленческих решений, которые могут оказать существенно значимое положительное влияние не только непосредственно на сам процесс выработки управленческого решения, но и на высокий уровень его исполнения.

На стадии принятия управленческого решения осуществляется разработка и оценка различных имеющихся альтернативных решений и курсов действий, которые осуществляются на основе осуществления многовариантных расчетов; производится достаточно качественный отбор основных критериев выбора реализации оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения для последующей его реализации.

На стадии реализации представленного управленческого решения необходимо принять существенно важные меры для конкретизации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей, осуществляется существенно важный контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. ^[4]

Каждое управленческое решение в данном случае имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности становится нахождение таких форм, методов, используемых средств и инструментов, которые могли бы способствовать максимально качественному достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Используемые управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.^[5]

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

1.2 Методы оценки эффективности

Инвестиционные решения должны быть эффективными и финансово состоятельными, поэтому подлежат обязательной оценке с этой точки зрения. Поскольку речь идет о конкретном периоде времени в будущем, то необходимо иметь в виду два аспекта: абсолютная величина прибыльности и вероятность ее достижения.^[6]

Для определения эффективности инвестиционных затрат их необходимо оценить с точки зрения доходности. Эффективность принятия инвестиционного решения определяют, используя статистические методы и методы дисконтирования.

Статистические методы основываются на допущении равной значимости доходов и расходов по проекту, полученных в различные промежутки времени. Наиболее популярными являются расчет простой нормы прибыли и расчет срока окупаемости.

Норма прибыли определяется как отношение чистой прибыли по проекту за анализируемый период времени к совокупным капитальным затратам (инвестициям).

Срок окупаемости формулируют как число лет, за которые полученная прибыль по проекту и амортизационные отчисления покроют произведенные капитальные затраты. Несовершенство статистических методов заключается в допущении равной значимости доходов и расходов, которые относятся к различным промежуткам времени.

Капитал имеет стоимость во времени, поэтому целесообразнее использовать метод дисконтирования, сутью которого является приведение доходов и расходов по проекту, относящихся к различным промежуткам времени, к одному знаменателю через использование коэффициента - дисконта.

В качестве дисконта можно применять процент по ликвидным безрисковым вложениям. К иному варианту дисконта относится целевая норма прибыли, равная минимально допустимой для потенциального инвестора годовой прибыльности вложений.

Рассмотрим использование метода чистой текущей стоимости. Чистая текущая стоимость (английская аббревиатура NPV от net present value) представляет собой разницу приведенных (дисконтированных) поступлений и расходов за конкретный промежуток времени.

Показатель чистой текущей стоимости устанавливают за определенный срок, причем максимальным периодом расчета является полный инвестиционный цикл.

Так как доходы по проекту во времени в основном начинают поступать в более поздние сроки по сравнению с осуществляемыми капитальными затратами, то чистая текущая стоимость, определяемая за больший срок, имеет большее положительное значение.

Если в результате реализации проекта предполагается создание бизнеса или просчитываются альтернативы развития проекта, то остаточная стоимость включается в состав чистой текущей стоимости. Значение чистой текущей стоимости зависит от величины выбранной ставки дисконтирования. При различном значении ставки дисконтирования оценка одного и того же проекта может быть отрицательной, а может и положительной.

Она будет выражаться в величине накопленных чистых потоков денежных средств. Отрицательная величина NPV показывает, что данная норма прибыли не обеспечивается.

Положительная величина подтверждает целесообразность вложения средств в проект, то есть доходы проекта, полученные за рассматриваемый промежуток времени, достаточны в сравнении с желаемым уровнем доходности капитала.

Рассмотрим пример расчета NPV принятия инвестиционного решения на основании чистых потоков денежных средств^[7]. Предприятие собирается ввести линию по производству нового товара. Проект рассчитан на три года. Необходимы инвестиции в первый год реализации проекта в размере 750 тыс. условных единиц.

Приток денежных средств ожидается начиная со второго года. Требуемая норма доходности (ставка дисконтирования) проекта равна 21%.

Показатель NPV используется для сравнительной оценки экономической эффективности отдельных бизнес-проектов, а также как критерий целесообразности их реализации.

При расчете эффективности инвестиционных решений путем определения NPV указывают период времени, за который определен показатель, ставку дисконтирования и наличие или отсутствие в расчетах остаточной стоимости проекта.^[8]

Достоинством использования данного коэффициента является сравнительная простота расчетов, возможность сравнения проектов в порядке убывания экономического эффекта и суммирования NPV по различным проектам.

К тому же этот коэффициент наилучшим образом характеризует отдачу на вложенный капитал. Однако большая величина NPV не всегда соответствует наиболее целесообразному варианту капиталовложений. При высоком уровне ставки дисконтирования отдельные денежные потоки оказывают сравнительно малое влияние на величину NPV.

Возможна неточность исходных данных, зависимость от выбранной ставки дисконтирования. Затруднительно сравнивать проекты с примерно равными NPV, но разными капиталовложениями.

При расчете показателя чистой текущей стоимости необходимо обращать внимание на следующие аспекты.

Часто смешивают понятия "финансовые потоки проекта" и "финансовые потоки компании" при спецификации исходных данных для расчета показателя чистой текущей стоимости.

При расчете эффективности проекта с точки зрения финансовых поступлений учитываются только поступления денежных средств за вырученную продукцию, проделанную работу или за оказанные услуги, которые являются результатом осуществления проекта.

А в качестве финансовых расходов рассматриваются капитальные и текущие затраты по реализации проекта вне зависимости от источников финансирования.

Также необходимо понимать, что движение денежных средств и образование прибыли (убытка) по реализуемому проекту могут не совпадать во времени.

Причиной тому может стать, например, прибыль данного месяца, которая в данный момент числится в дебиторской задолженности, и денежные поступления начнутся только по прошествии нескольких месяцев по результатам погашения данной задолженности.

Аналогично затраты на налоги не обязательно повлекут за собой неотложные расходы денежных средств, а могут привести к образованию задолженности.

В условиях российской экономики предпочтительнее использовать в качестве базы исчисления дисконта вложения, пользующиеся спросом (например, арендная плата за квартиру), и делать поправку на то, что относительно небольшой риск существует.

Таким образом, при определении дисконта доход корректируется в сторону уменьшения. Например, средняя рыночная арендная плата за квартиру в месяц определяется и умножается на 12.

Производится корректировка по элиминированию существующего риска путем вычитания из полученного показателя величины годовой страховой премии по страхованию от всех видов риска. Затем полученная величина делится на текущую рыночную цену квартиры, и выводится показатель годового дисконта.

При нахождении финансовых потоков величину текущих затрат необходимо трактовать в экономическом смысле, то есть включать в себестоимость реализации продукции статьи текущих затрат, таких как командировочные расходы сверх установленного предела, арендную плату сверх установленного предела.

Финансовые расходы, обусловленные данными затратами, необходимо учитывать при моделировании финансовых потоков по проекту.

Для долгосрочных инвестиционных программ необходимо производить расчеты в твердой валюте с целью приближения к действительности.

Метод внутренней нормы рентабельности. Внутренняя норма рентабельности (далее по тексту - IRR) представляет собой предельный уровень доходности инвестиций; под ней понимается ставка дисконтирования, при которой NPV равна нулю. ^[9]

Величина критерия зависит от суммы недисконтированных финансовых потоков за расчетный промежуток времени и распределения валовых поступлений, капитальных затрат и текущих расходов денежных средств по периодам за рассматриваемый промежуток времени.

В случае если финансирование проекта осуществляется за счет собственных и привлеченных заемных средств, IRR рассчитывается на основании чистых потоков денежных средств с учетом вложения собственных средств, включая дивиденды.

Для осуществления оценки платежеспособности проекта необходимо рассчитывать показатель за период действия кредитного договора, если срок действия проекта его превышает.

Данный метод позволяет определить гарантированный уровень прибыльности проекта, максимальную ставку платы за привлекаемые источники финансирования, при которой проект останется безубыточным. Он обеспечивает независимость результатов расчетов от абсолютных размеров инвестиций, предоставляет возможность для сравнения проектов с различными уровнями риска.

Расчеты всех основных значимых показателей необходимо производить с применением электронных таблиц Microsoft Excel. Показатель внутренней нормы доходности характеризует устойчивость компании к неблагоприятным изменениям и "резерв безопасности проекта".

Используя данный критерий, можно осуществлять ранжирование проектов по экономической эффективности и проводить сравнение с альтернативными вариантами.

При анализе величин IRR необходимо учитывать высокую зависимость результатов расчета от точности оценки будущих денежных потоков, неспособность отражения абсолютной величины чистых экономических выгод. Также невозможно однозначно выявить самый эффективный проект.

Модифицированная внутренняя доходность (MIRR) представляет собой ставку дисконтирования, которая приравнивает приведенное значение инвестиций к наращенной стоимости денежных поступлений, предполагая, что они могут быть реинвестированы по цене капитала.

Данный критерий имеет преимущества перед IRR, поскольку потоки денежных средств от всех проектов реинвестируются по стоимости капитала. Данный показатель демонстрирует, насколько каждый проект может увеличить стоимость компании и лучше, чем IRR, характеризует доходность инвестиционных проектов.

Рентабельность инвестиций показывает уровень доходов, который генерируют инвестиционные затраты. Иными словами, показывает приведенное значение поступлений от реализации проекта на денежную единицу приведенных затрат и определяется как отношение NPV к дисконтированным инвестиционным затратам.

При значении показателя, превышающем единицу, проект должен быть принят к реализации как экономически эффективный. Преимуществом расчета данного показателя является обеспечение возможности формирования наиболее эффективного портфеля инвестиционных проектов и сопоставления затрат с эффектом от их реализации.

Рентабельность инвестиций не позволяет учесть фактор масштабности проекта, возможны противоречия при сравнении с результатами, полученными по методу NPV.

Названный критерий достаточно просто и быстро рассчитывается и допустим к применению для оценки эффективности инвестиционных решений в ситуации, когда спрос на продукцию нестабилен, а компания характеризуется маленькими объемами денежных оборотов. Но на практике при оценке с помощью данного критерия возникают трудности, поскольку он не учитывает денежные потоки за пределами срока окупаемости вложений и дает лишь приближенную оценку уровня риска привлечения инвестиций.

Для рассмотрения инвестиционного проекта с точки зрения финансовой состоятельности необходимо представлять движение денежных средств и проконтролировать отсутствие дефицита бюджета.

Коэффициент покрытия долга необходим для определения допустимой суммы погашения основного долга и рассчитывается как отношение величины потока денежных средств периода без учета выплат по кредитам к выплатам по кредиту периода. При анализе проекта для оценки его финансовой состоятельности необходимо также определение показателей платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности.

В процессе принятия решения об эффективности инвестиций должны рассматриваться все показатели.

Комплексная оценка проекта позволяет рассматривать эффективность инвестиций в нескольких плоскостях в зависимости от приоритетов инвестора и возможных вариантов развития проекта.

Профессора Джон Грехем и Кэмпбелл Харви из университета Дюка провели опрос в 392-х компаниях о методах, применяемых для оценки инвестиционных проектов.

Для оценки проектов использовали метод чистого приведенного значения 74,9% опрошенных, метод внутренней доходности - 75,7%, подход окупаемости - 56,7%. Отсюда следует, что большинство компаний при оценка проектов применяют более одного подхода. Также обнаружилось, что небольшие компании в основном применяют метод окупаемости^[10].

1.3 Методы оценки надежности

Рассматривая любой инвестиционный проект, необходимо провести оценку его надежности. Количественную оценку уровня надежности можно получить, используя методы анализа чувствительности, вариационный и дисперсный анализ, анализ графика погашения кредита.

Анализ чувствительности. В период реализации инвестиционного проекта существенным является фактор неопределенности, поскольку возможно, например, отклонение от планируемых значений цен на приобретаемые основные средства, сырье, материалы и т.п.

Соответственно, произойдет изменение денежных потоков проекта, то есть нужно учитывать экономический риск.

В период действия проекта возможен и политический риск. Например, в преддверии выборов его величина нарастает.

А также возможны технические, налоговые, экологические и прочие виды риска. Все они могут изменить динамику финансовых потоков проекта.

Предельную величину неблагоприятных колебаний по отдельным статьям денежных потоков, при которых проект остается безубыточным, определяет анализ безубыточности.

Необходимо провести анализ чувствительности на возможность снижения рыночных цен реализации продукции на второй год реализации проекта.

Анализ чувствительности оценивает надежность проекта с точки зрения допустимых колебаний отдельных статей потоков денежных средств по результатам наступления того или иного риска.

Вариационный анализ. Вероятность наступления возможного варианта развития событий определяется экспертным путем, основанном на прогнозах. Однако такой анализ не учитывает степень разброса вероятностей вокруг ожидаемых величин.

Дисперсный анализ позволяет определить степень распределения вероятностей возможных случаев развития событий. Надежность проекта возрастает с уменьшением коэффициента дисперсии. Предварительно производится обязательный расчет средней ожидаемой величины показателя.

Анализ графика погашения кредита. От способов возврата кредита зависит размер выплачиваемых процентов и период выплаты долга и процента по нему. Анализ различных вариантов погашения кредита позволяет выбрать оптимальные условия действия кредитного договора.

При равномерном погашении сумм основного долга и процентов по нему проект наименее рискован для инвестора. Конечно, сумма начисляемых процентов по сравнению с альтернативными вариантами меньше, но меньшим оказывается и срок иммобилизации кредитных ресурсов, а уровень ликвидности - наибольшим.

С точки зрения компании, реализующей проект, вариант наименее приемлем, так как возможны промежуточные финансовые дефициты в ходе реализации проекта.

Если в ходе реализации проекта условием является равномерное погашение процентов и единовременное погашение суммы основного долга в конце срока действия кредитного договора, то величина начисляемых процентов оказывается выше по сравнению с первым вариантом, сроки иммобилизации кредитных ресурсов - средние.

Возможна реализация проекта, когда происходит единовременное погашение основного долга и процентов по кредиту в конце срока действия кредитного договора.

Этот вариант, наиболее рискованный и доходный для инвестора, удобен в случаях, когда инвестиционный проект предполагает получение денежных средств после полного освоения капитальных затрат и реализации объектов.

По результатам сопоставления показателей проекта делается вывод об общей предпочтительности осуществления инвестиционного решения с точки зрения сбалансированности, финансовой состоятельности, надежности.

Глава 2 Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

2.1 Общая характеристика организации ОАО «Ластонан»

ОАО «Ластонан» - организация по производству резиновых уплотнителей в городе Пенза должно формировать как минимум четыре службы: маркетинговую, которая обеспечивает рыночную деятельность; производственную, обеспечивающую производство продукции или оказание услуг по рекомендациям службы маркетинга; юридическую, которая отвечает за правовое обеспечение отношений с заказчиками, поставщиками, подрядчиками, собственным персоналом предприятия; штабную, обеспечивающую нормальное функционирование трех основных служб, их взаимодействие.

При этом ОАО «Ластонан» имеет свою структуру, которая определяется видом продукции (услуг), масштабами производственной и сбытовой деятельности, рынками, на которых оперирует предприятие.

Организационные структуры управления ОАО «Ластонан» созданы на основе существующих структур.

Формирование миссии для деятельности ОАО «Ластонан» включает в себя:

-выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

-определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

-выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

-целевые ориентиры организации;

-ее сфера деятельности;

-продукты;

-рынки;

-используемые ресурсы;

-возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;

-система ценностей, определяющих традиции;

-интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

ОАО «Ластонан» видит свою миссию в том, чтобы «способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, резиновыми уплотнителями». Рассматривая данную миссию, мы видим, что, с одной стороны, она довольно конкретна, потому что:

-названа сфера деятельности компании — производство резиновых уплотнителей;

-прорисована глобальная цель - улучшение качества жизни общества;

-ясно, каким путем фирма собирается достичь поставленную цель -снабжение общества дешевыми резиновыми уплотнителями.

Но при этом:

-устремление ОАО «Ластонан» сформулировано очень широко и подразумевает наличие самых разных проектов, подводящих к одному глобальному результату;

-направление развития также сформулировано широко и дает большую свободу в выборе конкретных путей достижения поставленной цели;

• идет игра слов «вода» и «резиновые уплотнители», тем самым подчеркивается их дополнительная прочность.

Целью ОАО «Ластонан», как и целью многих предприятий, является получение прибыли. Для того чтобы быть конкурентоспособным и привлекать себе покупателей, предприятие должно выпускать качественную продукцию, не уступающую конкурентам. А для того, чтобы выпускать качественную продукцию на протяжении долгого времени, необходимо совершенствовать систему управления качеством продукции.

Предприятие ОАО «Ластонан» ставит перед собой следующие задачи в области управления качеством:

-повышение конкурентоспособности продукции;

-повышение качества труда персонала;

-улучшение экономических показателей предприятия;

-расширение доли рынка.

ОАО «Ластонан» будет стремиться к тому, чтобы система управления качеством эффективно функционировала на всех этапах жизненного цикла товара. Руководство выделяет качество, как одно из главных конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Регулирование качества будет охватывать все элементы системы управления качеством.

Общефирменные цели деятельности ОАО «Ластонан» формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Общепроизводственные цели деятельности ОАО «Ластонан» формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

-конкретные и измеримые цели;

-ориентация целей во времени;

-достижимые цели.

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

Если в ОАО «Ластонан» не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели.

Преимущества формализованного установления целей для деятельности ОАО «Ластонан»:

1. Если цели не сформулированы, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть обнаружены и устранены в процессе согласования.

• • 1. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.
  1. Определение системы стратегических целей организации в ОАО «Ластонан» при производстве резиновых уплотнителей

Специалисты рынка по производству резиновых уплотнителей, как правило, выделяют следующие сегменты:

- эконом-класс (нижний ценовой сегмент);

- среднеценовой;

- средний плюс;

1. премиальный.

Оценка привлекательности СЗХ

Таблица 1

Сегмент "Средний плюс"

	Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ1
	Параметры	Шкала интенсивности
		-5		+5
	Темп роста соответствующего сектора экономики	понизится	+1	повысится
	Прирост численности потребителей данного сектора	понизится	0	повысится
	Динамика географического расширения рынков	расширение	+1	сужение
	Степень устаревания рынков	снизится	0	повысится
	Степень обновления продукции	снизится	0	повысится
	Степень обновления технологий	снизится	+2	повысится
	Уровень насыщения спроса	повысится	0	снизится
	Общественная приемлемость товара	понизится	0	повысится
	Государственное регулирование издержек	ужесточится	0	ослабеет
	Государственное регулирование роста	ужесточится	0	ослабеет
	Неблагоприятные факторы для роста рентабельности	возрастут	0	уменьшатся
	Благоприятные факторы для роста рентабельности	уменьшатся	+1	возрастут
	Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ		0
	Общая оценка изменений в перспективе роста		+5
Колебания рентабельности		отсутствуют	+1	очень велики
Колебания объема продаж		отсутствуют	0	очень велики
Колебания цен		отсутствуют	+1	очень велики
Цикличности спроса		отсутствуют	0	очень велики
Уверенность спроса по отношению к мощности		очень высок	+2	очень низок
Характеристика структуры рынка		высокая концентрация	+1	равномерное
Стабильность структуры рынка		высокая	0	низкая
Обновление состава продукции		редкое	+2	частое
Продолжительность жизненных циклов		большая	+3	малая
Время разработки новой продукции		длительное	-1	короткая
Расходы на НИОКР		высокие	+2	низкие
Затраты, необходимые для входа/выхода на рынок		высокие	-3	низкие
Агрессивность ведущих конкурентов		низкая	-3	высокая
Интенсивность торговой рекламы		низкая	+2	высокая
Послепродажное обслуживание		отсутствуют	0	значительное
Степень удовлетворения потребителей		высокая	+3	низкая
Государственное регулирование конкуренции		отсутствуют	0	жесткое
Государственное регулирование производства товаров		отсутствуют	0	жесткое
Давление потребителей		слабое	0	сильное
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности			+10

Таблица 2

Сегмент "Премиальный"

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ2
Параметры	Шкала интенсивности
	-5		+5
Темп роста соответствующего сектора экономики	понизится	+1	повысится
Прирост численности потребителей данного сектора	понизится	+1	повысится
Динамика географического расширения рынков	расширение	+1	сужение
Степень устаревания рынков	снизится	0	повысится
Степень обновления продукции	снизится	+1	повысится
Степень обновления технологий	снизится	+2	повысится
Уровень насыщения спроса	повысится	+1	снизится
Общественная приемлемость товара	понизится	0	повысится
Государственное регулирование издержек	ужесточится	0	ослабеет
Государственное регулирование роста	ужесточится	0	ослабеет
Неблагоприятные факторы для роста рентабельности	возрастут	0	уменьшатся
Благоприятные факторы для роста рентабельности	уменьшатся	+1	возрастут
Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ		0
Общая оценка изменений в перспективе роста		+8
Колебания рентабельности	отсутствуют	+1	очень велики
Колебания объема продаж	отсутствуют	0	очень велики
Колебания цен	отсутствуют	+2	очень велики
Цикличности спроса	отсутствуют	0	очень велики
Уверенность спроса по отношению к мощности	очень высок	+1	очень низок
Характеристика структуры рынка	высокая концентрация	+1	равномерное
Стабильность структуры рынка	высокая	0	низкая
Обновление состава продукции	редкое	+3	частое
Продолжительность жизненных циклов	большая	+3	малая
Время разработки новой продукции	длительное	-2	короткая
Расходы на НИОКР	высокие	+1	низкие
Затраты, необходимые для входа/выхода на рынок	высокие	-2	низкие
Агрессивность ведущих конкурентов	низкая	-2	высокая
Интенсивность торговой рекламы	низкая	+2	высокая
Послепродажное обслуживание	отсутствуют	0	значительное
Степень удовлетворения потребителей	высокая	+2	низкая
Государственное регулирование конкуренции	отсутствуют	0	жесткое
Государственное регулирование производства товаров	отсутствуют	0	жесткое
Давление потребителей	слабое	0	сильное
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности		+10

Пр.сзх1 = 0,25*5+ 0,25*10 + 0,25*4 - 0,25*2 = 5,25

Пприн.сзх1= 0,1*5,25 = 0,53

Пр.сзх2 = 0,25*8+ 0,25*10 + 0,25*5 - 0,25*1 = 5,5

Пприн.сзх2= 0,1*5,5 = 0,55

Основные представители конкурентных компаний в сегменте фасованной продукции сегодня владеют следующими долями:

- ООО «Обнинскгазполимер» - 35%;

- ОАО «Ластонан» - 25%;

- ЗАО «Уралэласттехника» - 5%;

- ЗАО Euro Foods - 5%;

- ООО"Алтан" - 3%;

- ЗАО"Байсад" - 3%.

КСО1 = (0,9-0,5)/(0,7-0,5)*(0,6/0,8)*(0,6/0,7) = 1,29

КСО2 = (0,9-0,4)/(0,7-0,4)*(0,6/0,8)*(0,5/0,7) = 0,89

Таблица 3

Предполагаемый объем продаж в сегменте «Средний плюс»

	Объем продаж (кг)	Средняя цена за стандартную упаковку резиновых уплотнителей 500 г (руб.)	Инфляция (%)	Объем продаж (руб.)
1 год	780 000	20	11,4	17607 223
2 год	947 000	22	10	25 720 988
3 год	1 114 000	23	9	34 000 778
4 год	1150 000	24	8	38 526 342
5 год	1200 000	26	7	44 847 667

Таблица 4

Предполагаемый объем продаж в сегменте «Премиальный»

	Объем продаж (кг)	Средняя цена за стандартную упаковку резиновых уплотнителей 500 г (руб.)	Инфляция (%)	Объем продаж (руб.)
1 год	492 000	26	11,4	14 437 923
2 год	614 000	27	10	20 466 667
3 год	703 000	28	9	26 120 963
4 год	725 000	30	8	30 360 432
5 год	784 000	32	7	36 062 124

Данные прогнозы учитывают то, что в 1 году предприятие только выходит на рынок и будет работать не в полную мощность, постепенно укрепляясь на рынке, расширяя номенклатуру и увеличивая объем продаж в последующие годы. Так же учитывается прогноз инфляции.

Имея собственные производственные мощности, отвечающие высокотехнологичным требованиям, разветвлённую сеть партнеров, компания производит и реализует резиновые уплотнители с применением натуральных и синтетических каучуков.

Уплотнитель резиновый компания изготавливает уже свыше 10 лет. И делает это на собственных мощностях, тщательно контролируя все производственные процессы, начиная от закупки материалов.

Более того, в своей работе ОАО «Ластонан» использует собственные, постоянно обновляемые и совершенствуемые в зависимости от требований времени и пожеланий клиентов технологические разработки.

Таким образом, вы можете заказать в компании не только всевозможные стандартные уплотнители, например, подразделяющиеся в зависимости от сферы применения на:

-вакуумные,

-теплостойкие,

-щелочестойкие,

-кислотостойкие,

-маслобензостойкие,

-резиновые уплотнители, которые создаются из инертных к биосреде -материалов, для работы в особых условиях,

или же различающиеся по виду сечения:

-круглые,

-прямоугольные,

-трапециевидные,

но также уплотнители, изготовленные по индивидуальным чертежам, образцам.

Резиновый уплотнитель, созданный с использованием синтетических или натуральных каучуков, будет на сто процентов соответствовать выдвигаемым вами требованиям относительно конфигурации, твердости, цвета.

Производство в ОАО «Ластонан» организовано таким образом, чтобы спроектировать для заказчика и изготовить уплотнитель резиновый любой сложности. В этом отношении слова «невозможно» для компании просто не существует.

На каждом этапе работ проводится жесткий контроль. Продукция тщательно проверяется на соответствие действующим нормам и стандартам качества.

Ее можно использовать на любых производствах:

-в горнодобывающей промышленности,

-металлургической,

-нефтехимической,

-пищевой,

-машиностроении и т.д.

ОАО «Ластонан» является производителем (одним из крупных) – резиновых уплотнителей.

Области применения:

• резиновые уплотнители по ГОСТ 30778-2001 для окон, дверей, стеклопакетов, офисных перегородок из различных алюминиевых профилей, ПВХ-профилей, дерева, а также для теплиц, зимних садов, атриумов, витражей, вентилируемых фасадов;
• резиновые уплотнители по ТУ 5775-002-46603100-03 межпанельных стыков, в. т. ч. сильфонные; гидравлические шпонки;
• резиновые уплотнители для изотермических автофургонов, для стекол, световых приборов и дверей автомобилей, городского общественного транспорта, железнодорожных пассажирских вагонов (по ТУ 38.105 1902-89, ТУ 38.105 1868-88, ТУ2500-295-00152106-93);
• резиновые уплотнители из пористых материалов для входных металлических дверей и ворот;
• трубки и другие профильные изделия сантехнического и иного назначения (по ТУ 2500-376-001521106-94).

Данным предприятием освоено и выпускается более 800 типоразмеров резиновых уплотнителей. География продаж – вся Россия и ближнее зарубежье.

ОАО «Ластонан» представляет собой современное, динамически развивающееся предприятие, оснащённое совершенным производственным оборудованием, передовыми технологиями, обладает хорошей лабораторной и исследовательской базой.

Сегодня ОАО «Ластонан» - одно из ведущих предприятий России по производству резиновых технических изделий, является лидером на отечественном рынке по выпуску автомобильных динамических уплотнителей широкого круга автосборочных предприятий.

Предприятие осуществляет полный технологический цикл производства РТИ, от сырых товарных резиновых смесей до готовой продукции. Наличие в структуре предприятия специализированного конструкторского бюро, аккредитованной центральной заводской лаборатории, участка по изготовлению оснастки обеспечивает полный цикл изготовления изделия: от его разработки до постановки изделия на производство.

Предприятие располагает современными линиями экструзии и непрерывной вулканизации для изготовления автомобильных уплотнителей и уплотнителей для строительных конструкций; импортными стыковочными и инжекционными прессами для стыковки «в кольцо» армированных и не армированных уплотнителей и производства сложных литьевых участков изделий.

Большое внимание уделяется модернизации производства, приобретению нового технологического оборудования, внедрению нового сырья и перспективных технологических процессов.

Система менеджмента качества на ОАО «Ластонан» сертифицирована на соответствие международным стандартам ISO 9001:2008 и ISO/ТS 16949.

Предприятие тесно сотрудничает с автомобильными заводами; автобусными заводами; предприятиями машиностроительного комплекса, химической, кабельной, оборонной, авиационной и строительной промышленности.

Резиновые уплотнители для строительных конструкций изготавливаются на основе EPDM каучуков по ГОСТ 30778-2001 «Прокладки уплотняющие из эластомерных материалов для оконных и дверных блоков».

Предназначены для уплотнения дверей, окон, фасадных конструкций из алюминиевого профиля, ПВХ, дерева.

Уплотнители работоспособны при любых видах атмосферного воздействия в интервале температур от минус 50ºС до плюс 80º С.

Долговечность уплотнителей – 15 условных лет эксплуатации.

Качество нашей продукции подтверждено сертификатом соответствия, экологическая безопасность – гигиеническим сертификатом.

Уплотнители резиновые, армированные металлом, изготавливаются неформовым способом из монолитных, пористых резин на основе EPDM каучуков или их комбинаций с внутренним металлическим каркасом в монтажной части.

Физико-механические показатели резин соответствуют ТУ 2549-007-00149297-98

Предназначены для уплотнения проема дверей, крышки багажника, порога и капота автомобилей: ГАЗ, ВАЗ, УАЗ, КАВЗ, МАЗ, МЗКТ, ЧТЗ, АЗЛК, КрАЗ, Ижмаш, УралАЗ, ЗМА, УАМЗ, СеАЗ, КАМАЗ, ПАЗ.

Уплотнители могут иметь формованные стыки и концы. Нестыкованные уплотнители могут изготавливаться с мастикой в монтажной части или без нее.

Температурный интервал работоспособности уплотнителей от минус 50ºС до плюс 80ºС.

Гарантийный срок эксплуатации уплотнителей равен гарантийному сроку эксплуатации автомобиля.

Предприятие оснащено современным высокоточным оборудованием ведущих европейских фирм и является специализированным производством по выпуску профильных изделий из плотной (монолитной) и пористой термо-, свето-, озоно-, морозостойкой резины, основой которой являются этилен-пропиленовые каучуки (EPDM), на линиях непрерывной вулканизации.

Изделия работоспособны при любых видах атмосферного воздействия в интервале температур от -55 до +80 градусов по Цельсию, имеют высокие прочностные показатели.

Основное назначение профильных изделий из ЕРМD-резины – различные уплотнители разъёмных и неразъёмных соединений узлов и деталей в строительных конструкциях и в машиностроении. Чаще всего уплотнители используются в свето-прозрачных конструкциях (окна, двери, фасадно-витражное остекление, теплицы)

Уплотнители для светопрозрачных конструкций выпускаются по ГОСТ 30778-2001 «Прокладки уплотняющие из эластомерных материалов для оконных и дверных блоков», имеют сертификат соответствия.

Таблица 5

СТЭП-анализ: факторы и тенденции деятельности ОАО «Ластонан», в баллах

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на органи- зацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень влияния D=A*B*C
Социокультурные: 1. Изменения уровня базовых ценностей населения, стиля жизни 2. Изменения основных потребительских предпочтений 3. Отношение к работе и отдыху 5. Экологический фактор	0,06 0,1 0,03 0,06	15 20 10 5	1 1 1 1	0,9 2,0 0,3 0,3
Технологические: 6. Скорость изменения и адаптации новых технологий на внутреннем рынке 7. Новая продукция 8. Технологические изменения в оснащении персонала 9. Значимые тенденции в области НТР	0,1 0,05 0,025 0,075	20 15 10 15	1 1 1 1	2,0 0,75 0,5 1,125
Экономические: 10. Общая характеристика экономической ситуации 11. Уровень инфляции 12. Основные внешние издержки 13. Динамика курса рубля к доллару США	0,15 0,025 0,05 0,025	20 15 10 5	-1 -1 -1 -1	-1,5 -0,375 -0,5 -0,125
Политические: 14. Изменение налогового законодательства РФ 15.Отношения с городскими властями (выполнение каких-либо работ для нужд города, уплата налогов и пр.)	0,1 0,1	25 25	1 -1	2,5 -2,5
Сумма	1,0	200		6,675

Рисунок 1 - Влияние окружающей среды на организацию (ОАО «Ластонан»)

Технические ресурсы изготовления резиновых уплотнителей

Новый улучшенный пластификатор для резин на основе полярных каучуков получают воздействием спирта, фталевого ангидрида и катализатора тетрабутоксититана, отличным является то, что в качестве спирта используют отходы спиртового производства – смесь спиртов этилового, изобутилового и изоамилового, полученную в результате предварительной перегонки высокомолекулярных отходов производства этилового спирта при следующем соотношении компонентов, масс.%:

- смесь спиртов этилового, изобутилового, изоамилового – 65,79;

- фталевый ангидрид – 32,89;

- тетрабутоксититан – 1,32.

Технический результат заключается в том, что полученный пластификатор обеспечивает пластификацию полярных полимеров типа бутадиен-нитрильных, хлоропреновых, акрилатных, карбоксилатных, фторкаучуков и др., в отличие от широко известного дибутилфталата, и заключается в снижении вымывания пластификатора из вулканизатов, а также в улучшении экологии окружающей среды и расширении ассортимента пластификаторов.

Для снижения экологической напряженности на предприятии ОАО «Ластонан» при создании резиновых уплотнителей целесообразно использовать следующие технические решения:

1) внедрить аналоги ускорителей вулканизации тиазола и дифенилгуанидина, имеющие большую насыпную плотность в сравнении с уже используемыми, что приводит к снижению запыленности в цехах, как следствие снижаются потери сырья и рационально используется тара;

2) замена пластификатора дибутилфталата на новый дибутилфталат, изготовленный на основе отходов спиртового производства, что, помимо снижения себестоимости продукции и увеличению показателей качества, способствует улучшению экологии окружающей среды и расширению ассортимента пластификаторов;

3) установить в цехе составления навесок ингредиентов, хранения сырья гидродинамический пылеуловитель с большей поверхностью газожидкостной взвеси, путем применения вибропсевдоожиженного слоя в жидкости и составляет в вышеуказанных процессах и при улавливании пылевых частиц размером больше 5 мкм порядка 92...95%.

2.2 Определение стратегии развития ОАО «Ластонан». Принятие управленческих решений по выводу новой продукции на рынок

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Процесс тактического управления в ОАО «Ластонан» является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

• • 1. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Этапы стратегического и тактического планирования в деятельности ОАО «Ластонан» выглядят следующим образом.

Рассмотрим методику проведения этих этапов более подробно на примере формирования элементов товарно-рыночной стратегии.

Этап 1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования. Для успешного осуществления процедуры стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за неделю до начала установочных собеседований):

- известить руководящих работников предприятия о необходимости формирования кратких (не более 1 страницы) предложений по стратегии развития предприятия, указав на предпочтительность коллективных предложений;

- известить весь коллектив предприятия о начале работ по стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным работникам сформулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не более 1 страницы) и передать назначенному для их сбора представителю администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность коллективных предложений;

- предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала установочных собеседований (плановых сессий) заявить о своем желании участвовать в стратегическом планировании всем авторам поступивших предложений, подчеркнув, что подавший предложение не обязан лично участвовать в плановой сессии;

- зарегистрировать полученные предложения ответственным представителем администрации и передать руководству предприятия для ознакомления с ними консультантов и всех участников процедуры стратегического планирования.

Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия. Назначение данного этапа – выработка согласованного «языка», ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.

К таким категориям в первую очередь относятся ориентиры и направления развития, вариант стратегии, критерии оценки вариантов, относительная важность критериев.

В ходе установочных собеседований с группами руководителей (и других работников ОАО «Ластонан», проявивших интерес к стратегическому планированию и являющихся лидерами тех или иных статусных либо неформальных групп работников предприятия) консультанты разъясняют участникам совещаний содержание упомянутых понятий, отвечают на вопросы, задают проверочные вопросы, необходимые для контроля правильности понимания используемых понятий.

До сведения участников собеседований доводятся также общая логика и содержание последующих этапов работы, разъясняются назначение и особенности организации отдельных этапов. При этом очень важно объяснить, какую роль играет и может сыграть стратегия в реальной жизни предприятия, убедить в необходимости затратить время и усилия для ее совместной разработки.

Поскольку содержание установочных собеседований предполагает достижение достаточно тесного контакта консультантов и будущих стратегических плановиков, такие занятия целесообразно проводить относительно небольшими группами по 7–8 человек, чтобы они не приобретали характера публичных лекций, предполагающих совершенно иной тип взаимоотношений ведущих и слушателей.

Важный элемент установочных собеседований – определение «репрезентативной группы», т.е. юридических и физических лиц (включая собственников, руководство, коллектив), чьи интересы выражают интересы всего предприятия в целом и должны учитываться в первую очередь при разработке стратегии.

Этап 3. Уточнение руководящими работниками своих позиций и желательных вариантов стратегии развития. Данный этап, равно как и последующие этапы 4–6, реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участников процесса стратегического планирования. Соединение достаточно большого числа людей требует для обеспечения действенности процедуры четкой организации всей работы, дисциплины в реализации отдельных действий и шагов. Достижение этих условий предполагает:

- участие в процедурах первого лица предприятия, обеспечивающего строгое следование установленному порядку, без отклонений и уходов в иные этапы и процедуры;

- ясное знание участниками логики и последовательности обсуждаемых вопросов;

- желание участников добиться конечного результата;

• наличие «домашних заготовок», выработанных на предыдущем этапе индивидуально или в группах (при этом группы, как было отмечено выше, должны создаваться не по формальным признакам, а возникать в результате процесса самоорганизации их участников). Выработка согласованных представлений о целях развития предприятия в соответствии с перечисленными условиями осуществляется в форме выбора участниками определенного типа целевого состояния с последующим уточнением (конкретизацией) описания такого состояния.

Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.

Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего.

Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий:

- степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия;

- экономическая эффективность;

- надежность реализации;

- социальная приемлемость;

- экологическая приемлемость;

• технологическая осуществимость.

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала ОАО «Ластонан». На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям развития предприятия. По сути это один из наиболее сложных этапов, так как именно здесь многообразие реальной действительности и реализуемых возможностей должно претвориться в ограниченное множество вполне конкретных вариантов развития ОАО «Ластонан».

Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно различимых вариантов.

Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной поддержки принятия решений или стратегического планирования деятельности ОАО «Ластонан».

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими работниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии функционирования и развития ОАО «Ластонан». Чтобы минимизировать издержки производства необходимо выявить резервы снижения затрат, связанные с производством и реализацией продукции.

Для предприятия ОАО «Ластонан» наиболее целесообразным является стратегия концентрированного роста в варианте стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых секторов рынка для уже производимого типа продукта – электротехнического оборудования. В нашем случае новые сектора – это новые рынки, неохваченные деятельностью предприятия. С течением времени будут осваиваться все новые и новые сегменты рынка. Таким образом планируется достижение поставленных перед организацией целей.

Конкурентоспособность предприятия – это комплекс экономических характеристик, определяющих его положение на данном отраслевом рынке, включающий характеристики товара и факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товара предприятия.

Конкурентоспособность показывает, насколько продуктивна и эффективна фирма по отношению к конкурентам, посредникам, поэтому оценка конкурентоспособности предприятия производится в зависимости от близких конкурентов – производителей.

Основными для ОАО «Ластонан» будут являться:

-стратегия привлечения инвестиций;

-стратегия интенсификации продвижения товаров;

-стратегия расширения доли рынка.

2.3 Техническая подготовка производства резиновых уплотнителей в ОАО «Ластонан»

Разработка любого товара начинается с поиска, оценки и отбора перспективных идей, в последующем проходит следующие этапы принятия решений:

а) технологическая разработка заключается в проектировании и конструировании самого товара. Обсуждается вопрос необходимого оборудования и планирования производственных мощностей для его массового выпуска.

б) экономическая разработка сводится к обоснованию инвестиционных вложений и прогнозу их эффективности, расчету себестоимости и отпускной цены, прогнозу прибыли и рентабельности.

ОАО «Ластонан» необходимо решить, какое свойство товара, какую основную выгоду ищет потребитель в данном конкретном товаре. Так как предприятие выпускает резиновые уплотнители, то основными потребителями будут являться строительные компании, автомобилисты, физические лица и для них определяющим свойством будет качество продукта и его цена.

Товар в реальном исполнении.

Такой вид товара как резиновые уплотнители по определению не может обладать такими свойствами как особенный внешний вид, комплектация, характеристики или упаковка, поэтому главным отличительным качеством этого товара является его качество и марка.

Товар с подкреплением. Это – надежность, срок службы, гарантии, сервисное обслуживание, скидки, конкурентоспособность.

Такое проектирование товара позволяет разработать полный комплекс практической товарной стратегии предприятия. Данная модель широко применяется на практике, поскольку каждая составляющая (атрибут) может быть положена в основу позиционирования и работы о принятии решения потребителя о покупке. Рассмотрим более подробно реализацию данной модели для ОАО «Ластонан» по каждому элементу товарной политики.

Предприятие ОАО «Ластонан», выпуская товар на рынок, должно позаботиться о его узнаваемости потребителями. Поэтому возникает необходимость оформления индивидуального рыночного «лица» товара.

Анализ возможных направлений модернизации на предприятии, ОАО «Ластонан» показывает, что возможно произойдет модернизация выпускаемой продукции, но она будет носить не значительный характер.

ОАО «Ластонан» будет придерживаться горизонтальной товарной политики. Таким образом, новые товары будут являться продолжением выпускаемого товара и будут рассчитаны на сформировавшийся круг покупателей. Но помимо сформировавшегося круга клиентов, предприятием постоянно ведется поиск новых рынков сбыта.

В маркетинге товаром является всякая продукция в виде физического объекта, услуги или идеи, которая предложена рынку для продажи или обмена. Это означает, что каждая фирма, прежде чем выходить на рынок, должна создать и изготовить некоторый продукт.

Изготовленный продукт может быть предложен рынку, если имеет соответствующий уровень качества, эффективную упаковку, а так же марочное название.

Компания имеет участок производства уплотнителей площадью 700 кв.м., на которых размещено 5 экструзионных линий, позволяющих изготавливать профили разных сечений - от москитного шнура до уплотнителей используемых в машиностроении.

Схема производства проста – это продавливание расплавленного материала через специальные отверстия пресс-форм.

Изготовление, обслуживание и ремонт пресс-форм производится специалистами компании. Это позволяет оперативно осваивать новые виды уплотнителей, а так же своевременно, практически без отрыва от производства, устранять неисправности и не нарушать график выпуска продукции.
Большое внимание на предприятии уделяется качеству продукции и недопущению брака. Данная работа ведется инженерно-производственным отделом, который контролирует все стадии выпуска, начиная от подготовки сырья и соблюдения технологических режимов производства до окончательного контроля качества продукции на соответствие заданных размеров уплотнителей.

Наличие инженерно-конструкторского отдела позволяет выполнять заказы любой сложности.

В ОАО «Ластонан» осуществляется помощь в разработке новых уплотнительных профилей по чертежам или образцам заказчика с последующим производством продукции на нашем производстве.

Специалисты компании ОАО «Ластонан» проконсультируют своих потенциальных клиентов по вопросам физико-механических свойств используемых материалов в разрезе области применения.

Резиновые уплотнители, которые изготавливаются на ОАО «Ластонан», работают в широком диапазоне рабочих температур (от -55 до +135 град.С), обладают низкой остаточной деформацией, имеют разную степень твердости, отличную внешнюю поверхность, отсутствие запаха, возможность окраски в цвет по шкале RAL.

Наличие производственной базы, оснащенной новейшим оборудованием, инженерно-конструкторского отдела и склада готовой продукции, позволяет выполнять заказы любой сложности, в короткий срок, осуществлять торговлю мелкими и средними партиями товара.

Наше предприятие не нацелено на розничные продажи и будет работать только с оптовыми покупателями.

Поэтому скидки в размере от 3 до 7% будут предоставляться только нашим постоянным клиентам в зависимости от сроков партнерства с отдельно взятым клиентом и объѐмов приобретаемых партий. Помимо скидок существуют три формы оплаты:

-по факту;

-в кредит;

-авансовым платежом.

Товарная номенклатура ОАО «Ластонан» включает продукцию:

-резиновые уплотнители для дверей в строительстве и отделке зданий и сооружений;

-резиновые уплотнители для автомобильных дверей;

-другие виды резиновых уплотнителей.

Система планирования ОАО «Ластонан» создает важные преимущества для его дальнейшего функционирования:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• улучшает контроль в организации.

Все это дает ОАО «Ластонан» стремительно развиваться и успешно функционировать на рынке.

В условиях рынка система внутрифирменного планирования и прогнозирования ОАО «Ластонан» призвана обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, т.е. призвана обеспечить гибкое развитие предприятия.

В этих условиях планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений.

Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности ОАО «Ластонан».

В работе по составлению плана принимают участие все звенья управления предприятием: технические отделы разрабатывают план совершенствования техники и организации производства, уточняют технико-экономические нормы использования производственных ресурсов; отдел доходов совместно с планово-бюджетным отделом уточняют номенклатуру и количество продукции, предназначенной к изготовлению, и уровень использования производственной мощности; отдел снабжения составляет план поступления материалов, сырья, топлива, полуфабрикатов; отдел по организации и нормированию труда - план по труду; финансовые подразделения - план по прибыли, рентабельности и финансовый план.

Генеральный директор

Зам. директора по производству

Гл.бухгалтер

бухгалтера

Начальник отдела кадров

Начальник

цеха заготовок

Начальник цеха готовой продукции

Начальник участка

Бригадир

Рабочие

Гл. инженер

Мастера смен

Рабочие

Рабочие

Инженер-механик

Водители, слесари, оператор станков с числовым программным управлением, сварщик, электрик

Рисунок 2 — Организационная структура ОАО «Ластонан»

План производства показывает, какое количество единиц продукции, по какой цене и при каких условиях будет производить предприятие в отчетном периоде.

ОАО «Ластонан» намерено осуществлять производственный процесс, опираясь на опыт лучших отечественных и зарубежных производителей, постоянно совершенствуя и модернизируя продукцию.

Контроль за качеством изделий будет осуществляется на всех этапах производства, что позволит выпускать современную конкурентоспособную продукцию.

На всех этапах сотрудничества заказчики (потребители) могут получить профессиональную помощь квалифицированного персонала предприятия. Коммерческий отдел предприятия рассмотрит предложения по разработке и изготовлению изделий по индивидуальным заказам, а производственные подразделения выполнят их в необходимые заказчику сроки.

Основные принципы организации производственного процесса, которых будет придерживаться ОАО «Ластонан»:

-производственный процесс изготовления продукции должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, прямоточности и ритмичности;

-количество элементов структуры (отделы, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы;

-структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решения новых задач;

-система управления должна обеспечивать достаточную эффективность ее функционирования.

Основная часть производственного процесса происходит в производственном цехе. Цех – организационно-обособленное подразделение предприятия, состоящее из ряда производственных и вспомогательных участков и обслуживающих звеньев, выполняющее определенные ограниченные производственные функции, обусловленные характером разделения и кооперации труда внутри предприятия.

Управленческое решение при организации деятельности ОАО «Ластонан» представляет собой определенный результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческое решение (как сущность) при управлении ОАО «Ластонан» является детализированной моделью актуальных изменений.

Решение при этом является продуктом реализации управленческой деятельности.

Принятие решения при управлении в ОАО «Ластонан» представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Роль менеджера в процессе принятия решения

Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Можно выделить три основные роли менеджера в управлении ОАО «Ластонан»:

-Роль по принятию решения.

-Информационная роль.

-Роль руководителя.

Веснин в своем учебнике говорит об управленческом решении как о продукте труд менеджера.

"Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее преодоления. Исходная информация является "сырой", а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных действий".

Таблица 6

Два уровня принятия решения в организации

Решения на уровне индивида	Решения на уровне организации
Наличие индивидуального умения. Важен процесс принятия решения как такового. Классификация решений. Имеет дело с ошибками в решении. Решение определяется используемым индивидуальным стилем. Создание и выбор альтернатив. Взятие риска на себя.	Создание соответствующей среды. Важно принятие решения к определенному моменту. Вовлечение всех уровней управления. Имеет дело с неопределенностью. Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом. Управление творчеством и новаторством. Выполнение решений.

Принятие решений при организации деятельности в ОАО «Ластонан»:

Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком.

Процесс взаимодействия членов организации.

Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды.

Часть общего процесса управления.

Неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Функции решения

Выполнение текущих задач, обеспечивающих функционирование организации.

Устранение возникающих проблем, т. е. существенного расхождения между желаемым и фактическим состоянием факторов внутренней и внешней среды организации.

Использование появляющихся возможностей для повышения конкурентоспособности организации.

Классификация УР (управленческих решений)

Этот материал выглядит объемным, но на самом деле тут ничего сложного нет. Смысл в том, что решений бывает много разных. Но чтобы вместо "каши" у нас в голове была система знаний, нам надо как-то "разложить по полочкам" все те управленческие решения, которые мы знаем. Вот сейчас мы и будем эти "полочки" организовывать и подписывать.

Решения по функциям управления (вспоминаем функции управления из курса "Основы менеджмента"; конкретный список функций управления может несколько видоизменяться от учебника к учебнику):

Целеполагающие.

Плановые.

Организационные.

Мотивационные.

Учетные.

Контрольные.

Регулирующие.

По функциональным областям (вспоминаем, грубо говоря, какие отделы традиционно есть на фирме, конкретный список будет отличаться в разных компаниях):

По основной деятельности.

По персоналу.

Финансовые.

По снабжению.

По сбыту.

По инженерному обеспечению.

По степени структуризации задач (понятно ли, какие действия от нас требуются):

Хорошо структурируемые (типовые, алгоритмизируемые, программируемые).

Слабоструктурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические).

По степени определенности ситуации (много ли мы знаем о последствиях того или иного решения):

Решения в условиях неопределенности.

Решения в условиях риска.

Решения в условиях определенности.

Вот еще несколько способов классификации управленческих решений.

По способу обоснования:

Интуитивные.

Основанные на суждении.

Рациональные.

По числу критериев:

Однокритериальные.

Многокритериальные.

По времени наступления последствий для объекта управления:

Стратегические.

Перспективные.

Текущие.

Оперативные.

Стабилизационные.

По направлению воздействия:

Внутренние.

Внешние.

По масштабу воздействия:

Широкомасштабные.

Локальные.

Экспериментальные.

По глубине воздействия:

Одноуровневые.

Многоуровневые.

Важно понимать:

"То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения, составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера".

Заключение

Процесс принятия существенно значимых для деятельности стратегических решений в ОАО «Ластонан» имеет несколько значимых этапов

Этап 1. Получение все полноты внутренней и внешней информации о ситуации.

Этап 2. Определение основных целей функционирования и развития данной организации. Цель при этом формируется на основании детальной разработки повестки собрания учредителей и в письменном виде доводится до каждого учредителя. Также данная цель фигурирует и в общем протоколе собрания ОАО «Ластонан».

Этап 3. Анализ конкретной ситуации, которая требует принятия определенных управленческих решений. Основные методы, применяемые на данном этапе в деятельности ОАО «Ластонан» носят следующий характер:

1. наличие дополнительного обмена информацией между участниками принятия решений;
2. согласование имеющихся противоположных точек зрения на решение данного вопроса;
3. поиск определенного компромисса при принятии управленческих решений.

Этап 4. Обсуждение сценариев развития ситуации в деятельности ОАО «Ластонан».

Этап 5. Выбор оптимального варианта выбора необходимых и достаточных управленческих решений в деятельности ОАО «Ластонан».

Этап 6. Принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Все имеющиеся тактические управленческие решения, которые напрямую касаются основные вопросов развития предприятия, определения имеющихся перспектив работы, планирования деятельности данной организации, координации деятельности решает директор ОАО «Ластонан».

Руководство ОАО «Ластонан» не планирует менять основное направление деятельности, при этом достаточно важным для него является расширение производственных процессов, номенклатуры продукции и расширение основных сегментов рынка.

В деятельности ОАО «Ластонан» постоянно разрабатываются новые виды продукции, внедряются достаточно востребованные и современные технологии осуществления основных производственных процессов, при этом постепенно обновляется используемое для деятельности данной организации основное оборудование, повышается качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Критерии принятия решения об инвестировании необходимы всем заинтересованным лицам при реализации того или иного проекта. Они позволяют понять, будут ли инвестиционные вложения прибыльными или убыточными, стоит ли браться за инвестиционный проект или выгоднее будет сразу от него отказаться.

Список использованной литературы

1.Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. - 432 с.

2.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006. - 440 c.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента: пер с англ. - М.: Дело, 2010. - 720 с.

4.Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2012. - с. 187 .

5.Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2011. - 496 c. - (Учебный курс).

6.Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 264 c.

7.Эффективное принятие решений. пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2012. - 184 с.

1. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 164 c. ↑

2. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2012. - с. 117 . ↑

3. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2012. - с. 107 . ↑

4. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2012. - с. 117 . ↑

5. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010, с.59 ↑

6. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2011. – с. 64. ↑

7. Василенков С.А. Критерии принятия инвестиционных решений "Инвестиционный банкинг", 2012, N 1 ↑

8. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 164 c. ↑

9. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 84 c. ↑

10. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник / М.: ИНФРА-М, 2009. - 319 с. ↑