Содержание:

Введение

Конкретной формой проявления реальной стадии управления любыми процессами является принятое решение. Оно является основополагающим этапом для последующего приведения объекта управления в требуемое состояние посредством реализации принятого решения на практике.

В настоящее время для теории управления при наличии множества разнообразных концепций и подходов характерен активный поиск новой парадигмы, способной определить направления решения современных проблем теоретического и практического аспекта управления организацией, одной из которых является проблема совершенствования процесса принятия управленческих решений и их информационной составляющей.

Управленческие решения включены в качестве необходимого компонента в реализацию всех функций управления. Они являются своеобразным механизмом их осуществления. Положение о ключевой роли управленческих решений в системе управления организацией согласуется с определением управления как совокупности системообразующих компонентов, направленных на реализацию управленческих технологий, конечным результатом которых по мере исследования информации является процесс принятия управленческих решений.

Актуальность работы. В современных условиях функционирования предприятия информация, получаемая, создаваемая и распределяемая руководителем, используется им для принятия управленческих решений, которые обеспечивают выполнение всей работы. Определяющее значение информации для осуществления функций управления обусловлено тем, что центральным звеном управленческого цикла является принятие решения и осуществления контроля за его реализацией, а решение, по справедливому определению специалистов, – это сгусток информации, специально собранной, проанализированной и переработанной субъектом управления.

Следует подчеркнуть, что любое управление совершается во времени и пространстве и всегда связано с получением информации либо из внутренних объектов управления, либо из внешней среды, ее последующим анализом (обработкой) и выдачей конкретного решения либо внутреннему объекту, либо во внешнюю среду. Поскольку любой процесс управления с технической точки зрения есть не что иное, как процесс информационного обмена между должностными лицами или системами, участвующими в практической реализации взаимосвязанных проблем, любой информационный цикл должен быть замкнутым. И только в этом случае будут соблюдены условия, необходимые для реализации процесса управления проблемы на высококачественном уровне.

Цель работы: исследовать процессы принятия решений в организации (на примере ООО «ТехноКом»).

Для достижения поставленной в работе цели необходимо выполнить ряд задач:

• охарактеризовать понятие и сущность управленческого решения, типы и классификацию управленческих решений, процесс принятия решений;
• изучить факторы, влияющие на эффективность процесса принятия решения в организации;
• исследовать эффективность процесса принятия решений на примере ООО «ТехноКом».

Объект исследования: управленческие решения.

Предмет изучения: процессы принятия решений в ООО «ТехноКом».

1. Теоретические основы исследования процессов принятия решений в организации

1.1. Сущность и значение процессов принятия решений в организации. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

В 1980-е годы в отечественной науке сложилась традиция, согласно которой теоретические работы по теории принятия решений проводились главным образом в математической области: решение – это результат оптимального выбора между существующими альтернативами [2]. Применение такие работы находили в автоматизированных системах управления производственно-технологическими и другими процессами, в которых роль человека сводится к принятию уже готового решения, а также в автоматических системах, когда человеческий фактор отсутствует [20].

В настоящее время в литературе имеется большое количество научно-исследовательских и учебно-методических работ, посвященных теории принятия решений. В них рассматриваются разные теоретические и прикладные вопросы, связанные с подготовкой, обоснованием и принятием управленческих решений [1].

Понятие «управленческое решение» имеет многогранный характер, поскольку принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• основа для выполнения всех других функций управления.

В экономической литературе существует множество определений понятия «управленческое решение». Многие из них заслуживают положительной оценки. В то же время есть и немало дискуссионных. Дискуссионные вопросы понятийного аппарата управленческих решений изложены в работе. Содержательный анализ отдельных определений «управленческое решение» позволяет сделать вывод, что дать универсальную трактовку понятия «управленческое решение» не представляется возможным, поскольку область его исследования многогранна [9]. Необходимо согласиться с мнением большинства авторов, что управленческое решение представляет собой результат анализа, выполненного на основе исследования управленческой ситуации, итог выбора субъектом управления из всей совокупности имеющихся альтернатив конкретного варианта действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом содержание управленческого решения определяется целью управленческого воздействия [3].

Управленческие решения обладают общим свойством полиморфизма. Полиморфизм управленческих решений в сочетании с их ключевой ролью в модели управления организацией обусловливает высокую степень сложности управленческих решений, их максимальную развернутость, индивидуальную и коллегиальную форму, разнообразие этапов процесса принятия решений и их методов, специфичность форм ответственности за принимаемые решения.

В наиболее общем виде управленческое решение представляет собой выбор, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Под управленческими мы в основном подразумеваем решения, направленные на организацию и выполнение работы (отличаются от профессиональных решений) [19]. Хотя данное определение не является абсолютно точным, тем не менее, оно дает представление о том, что такое управленческое решение. Здесь стоит отметить, что любое решение, когда оно связано с конкретным объектом управления, является управленческим по своей сущности, так как оно запускает конкретный механизм реального управления объектом. Например, управленческие решения инженера-строителя связаны с тем, как распределить вспомогательный персонал для выполнения срочных и плановых проектов; выбор же технологии строительства будет профессиональным решением.

Рис. 1.1. Аспекты/параметры управленческого решения

Управленческие решения принимает и ученый, который руководит лабораторией, финансируемой государством, и менеджер по продажам, который руководит группой обслуживания покупателей, в том случае, когда они реорганизуют свою деятельность с целью получения больших ресурсов. И здесь следует подчеркнуть, что даже в случае, когда человек принимает решение лично реализовать только его касающиеся действия, оно также является управленческим, поскольку он, управляя своим поведением, решает проблему, которую сам перед собой поставил [18].

Среди основных видов управленческих решений, которые принимаются на предприятии (стратегические, тактические, перспективные, текущие, директивные, рекомендательные и т. д.), можно выделить оперативные решения, посредством которых решаются наиболее значимые для производственного процесса проблемы, и роль руководителя в проведении совещаний для решения данных проблем. Поскольку решение является конкретной формой проявления управленческих функций, то возникают вопросы: что должно быть главным для высшего руководителя предприятия, участвующего в оперативном совещании – оценка общего состояния качества оперативного управления или принятие конкретных оперативных решений? Что должно быть главным для руководителей цехов – показать свою способность качественно управлять производством или получить соответствующее решение по своим объектам управления? На основе анализа установлено, что множественность рассматриваемых на совещаниях оперативных вопросов не позволяет выделить главные проблемы и они либо не должны решаться на этих совещаниях, либо их количество должно быть резко уменьшено [8]. Также возможен вариант, когда руководитель ставит цель оценить общее количество оперативного управления. В этом случае рассматривается весь цикл оперативных проблем, и каждый руководитель, участвующий в совещании, должен показать свои способности решения оперативных вопросов, не прибегая к помощи руководителя предприятия. Важной целью проведения оперативных совещаний руководителями предприятий должна являться оценка уровня самостоятельности руководителей цехов и их умения отстаивать свою точку зрения перед высшим руководством. Следует констатировать, что абсолютное большинство оперативных решений должно приниматься по возможности на самом низком иерархическом уровне управления, компетенции, квалификации прав которого достаточно для правильной интерпретации возникшей проблемы [4].

Таким образом, понятие «управленческое решение» имеет многогранный характер. В наиболее общем виде управленческое решение представляет собой выбор, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

1.2. Процесс принятия решений

Принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов.

Принятие решения – это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

Процесс принятия решений является одной из основных функций менеджера; включает в себя планирование (что и как делать?) и выбор альтернативы (непосредственно само решение).

В процессе принятия управленческого решения есть некоторые аспекты, соблюдение которых необходимо, например:

• научная обоснованность;
• четкое направление;
• своевременность;
• точная формулировка;
• высокая эффективность;
• сотрудничество, преимущественно, с высококвалифицированными специалистами;
• контролируемость;
• основание – достоверная информация и так далее.

Процесс принятия решения изображен в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Процесс принятия решения

Фаза	Этапы
Подготовка управленческого решения	Ситуация Выявление, формулирование и обоснование проблемы Сбор и анализ информации для принятия решения Формирование возможных решений Выбор окончательного варианта и принятие решения
Реализация управленческого решения	Разработка плана реализации решения Доведения плана до исполнителей Контроль за исполнением Внесение необходимых корректив Подведение итогов, накопление опыта решение проблемы

Также немаловажными в процессе принятия решения являются следующие два понятия:

• управленческая операция – обработка информации, связанной с управлением, которая относится к определенному подразделению компании (рис. 1.2);

Рис. 1.2. Управленческая операция

• управленческая процедура – система управленческих операций, целью которых является осуществление разрешения поставленной проблемы (рис. 1.3).

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса управленческих решений, различающихся между собой степенью детализации отдельных процедур. Универсальная схема процесса управленческих решений, применимая в любой организации, включает постановку задачи решения проблемы, разработку решения, организацию выполнения решения и его оценку.

Процесс принятия управленческих решений осуществляется на основании всей совокупности информации об определенной управленческой ситуации. Следовательно, основным условием действия универсальной схемы процесса управленческих решений является движение в ней потоков информации.

Рис. 1.3. Управленческая процедура

Рис. 1.4. Процесс принятия управленческого решения

При подготовке решения необходима информация о параметрах управляемой системы, включающая поиск, сбор и обработку информации и ее интерпретацию, что позволяет на данном этапе выявить и сформировать проблемы, требующие решений. В процессе разработки решений полученную информацию необходимо преобразовать в соответствии с поставленными задачами. Управляемая система путем получения информации о ходе выполнения управленческого решения контролирует его качество. Расширение универсальной схемы осуществляется путем дополнения определенных процедур в рамках указанных этапов. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс управленческих решений должен быть логически последователен и достаточно детализирован. Этапы принятия управленческих решений образуют в своей совокупности полный цикл принятия решений. При этом, как уже отмечалось, состав и содержание этапов будет зависеть от конкретной управленческой проблемы.

Результативность и эффективность управленческих решений во многом определяется используемыми методами в процессе принятия и реализации решений. Методы принятия и реализации управленческих решений представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных и полных результатов относительно решаемой управленческой проблемы. Для обоснования управленческих решений, их разработки и реализации используется широкий спектр методов исследования:

1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов. Данная группа включает методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов – экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений.

2. Формализованные методы. Основаны на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат.

3. Неформализованные методы. Основаны на описании процедур обоснования, разработки и реализации управленческих решений на логическом уровне.

4. Методы исследования информационных потоков. Целью исследования информационных потоков является изучение и формализация информационных процессов относительно поставленной управленческой проблемы.

В процессе обоснования, разработки и реализации управленческих решений важное значение имеет правильный выбор методов, используемых на конкретном этапе и применимых к определенному виду управленческих решений. На каждом этапе обоснования, разработки и реализации управленческих решений используются определенный метод, группа методов или их совокупность. Правильность выбора методов и их оптимальное сочетание предопределяются знаниями, опытом и интуицией субъектов, принимающих управленческие решения.

Завершающим этапом технологии обоснования, разработки и реализации управленческих решений является оценка их результативности и эффективности, которая позволяет определить качество управленческого решения. Под качеством управленческого решения понимается совокупность параметров, обеспечивающих выполнение его предназначения в модели управления организацией: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость и ясность, конкретность во времени, эффективность.

В процессе принятия управленческих решений важным является взаимосвязь учетно-аналитической информации по управлениям сегментами деятельности организации, поскольку управлению не нужна любая информация, информация должна иметь строго целевой характер. Проблемы формирования учетно-аналитической информации для целей управления организацией с позиции бухгалтерской учетно-аналитической системы, управленческой учетно-аналитической системы, налоговой учетно-аналитической системы рассмотрены в работах.

Построение управленческого решения осуществляется путем реализации внутренне взаимосвязанного динамического процесса, который может быть представлен в виде набора следующих функций:

• постановка управленческой задачи. Любое управленческое решение должно быть инициировано возникновением некоей проблемы (или возможности), осознанием потребности в построении решения. Постановка задачи также включает диагностику и анализ сложившейся ситуации, включая исследование внешней и внутренней среды организации. Постановка задачи – отправная точка построения управленческого решения,
• поиск альтернатив. Процесс поиска альтернатив представляет собой изучение внешней и внутренней среды предприятия для того, чтобы получить необходимую информацию, которая впоследствии будет использована для составления списка альтернативных решений. На данном этапе предполагается, что любой из внесенных в этот список вариантов способен привести к достижению цели или выполнению поставленной задачи. Поэтому одно из основных требований, предъявляемых к альтернативам – их реалистичность, т.е. соответствие условиям внешней и внутренней среды. В теории принятия решений такие условия называют ограничениями. Ограничения представляют собой сокращение возможностей, сужают перечень доступных лицу, принимающему решения, вариантов. Ограничения могут быть обусловлены как внешними, так и внутренними факторами различного характера – например, нормативно-правовыми актами, запасами ресурсов и их доступностью, компетентностью персонала организации,
• сравнение и оценка альтернатив. Ключевым понятием для оценки вариантов действия выступает критерий. Под этим термином в теории принятия решений понимают стандарты, позволяющие оценивать альтернативы и сравнивать их между собой. При этом могут использоваться как однокритериальные модели, так и многокритериальные. Конкретный набор критериев сравнения определяется целями и задачами принятия решения,
• выбор. После того, как все альтернативы оценены, необходимо выбрать одну из них – ту, которая будет реализована. Выбор осуществляется по установленным критериям успеха – показателям эффективности решения. Лучшим признается то решение, которое позволяет в наибольшей степени приблизиться к достижению цели, обойдясь при этом наименьшими затратами ресурсов. На практике такие альтернативы – редкость, и приходится выбирать между максимальным эффектом и минимальными затратами. Кроме того, все оценки носят прогнозный характер, решения принимаются в условиях неопределенности и риска, поэтому есть вероятность не достижения ожидаемых параметров. Если неопределенность высока, менеджерам приходится ориентироваться на личный опыт и интуицию. Во многом выбор зависит от характера принимающего решение лица – его склонности к риску, готовностью его принимать. В любом случае, издержки и потенциальные преимущества всех вариантов должны быть тщательно взвешены,
• внедрение решения. Из разряда абстрактных построений на этом этапе решение переходит в профессиональную реальность. Руководящие идеи трансформируются в управленческие действия. На этапе реализации есть риск столкнуться с противодействием со стороны сотрудников, которых затрагивает принятое решение. Поэтому менеджер должен проявить не только административные способности, но и коммуникативные и мотивационные навыки, лидерские качества, умение убеждать. При внедрении решения могут возникнуть проблемы или изменения среды, требующие вернуться на стадию поиска альтернатив (в новых условиях),
• сопровождение и контроль. После внедрения решение подвергается анализу и контролю, что позволяет удостовериться в успешности достижения цели благодаря принятому решению.

Таким образом, принятие решений – это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

2. Принятие решений в ООО «ТехноКом»

2.1. Краткая характеристика ООО «ТехноКом»

История компании началась в 1960-е годы во время интенсивного развития нефтяной промышленности в СССР. К первой половине 1980-х годов в состав предприятия входило 8 трестов и 15 монтажно-наладочных участков, расположенных во всех нефтедобывающих регионах СССР от Баку до Западной Сибири и Сахалина. В 1978 году был образован Кустовой Информационно-вычислительный центр, в состав которого входили два отдела АСУ, занимающиеся разработкой систем управления для нефтегазодобывающего производства и проблемами в области информационных технологий. В 1986 году на базе ликвидируемого ВПО «Союзавтоматика» создано Научно-производственное объединение «Техноком» с включением в его состав в качестве головной структурной единицы Специального проектно-конструкторского бюро (СПКБ).

Характеристика направлений деятельности. ООО «ТехноКом» - это предприятие сферы машиностроения, которое специализируется на продаже машин и оборудования для химической, нефтехимической, газо- и нефтедобывающей промышленности и других отраслей. Объединение является одним из наибольших предприятий нашего края и расположено на земельном участке площадью 3253 гектар. Из них производственные площади занимают - 260,72 гектар. Остальная площадь занята объектами социальной инфраструктуры, незавершенным строительством.

В течение последних лет предприятие постоянно наращивает объемы выпуска продукции и валового дохода, расширяет номенклатуру изготавливаемого оборудования.

Основные виды товаров или услуг, которые производит предприятие:

• оборудование для нефтегазового комплекса;
• изготовление установок комплексной подготовки газа, установки подготовки газа разной производительности и установки переработки нефти (конденсата) на условиях строительства «под ключ»;
• предприятие выполняет строительство «под ключ» нефтетерминалов для хранения нефти и нефтепродуктов;
• химическое оборудование;
• компрессоры;
• насосы (насосное оборудование производства ООО «ТехноКом» отличается большим разнообразием).

Общество является одним из ведущих предприятий из разработки и изготовления предохранительной арматуры для газовой и нефтяной промышленности. Акционерное общество имеет партнерские связи и поставляет свою продукцию в больше чем 40 стран мира, среди которых страны СНГ.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, печать со своим названием, фирменную марку и торговый знак.

Организационная структура. Если анализировать организационную структуру управления, то для нее характерен дивизионно-продуктовый тип.

Производство находится в непосредственном подчинении Генеральному директору, на одном уровне с производствами находится дирекция из ВЭД; маркетинга; по материально-техническому обеспечению и структурное подразделение директора по персоналу и социальным вопросам. Производства непосредственно сотрудничают с дирекциями, данное сотрудничество происходит «по горизонтали».

Объединение насчитывает 8 производств:

• производство ГПА (газоперекачивающих агрегатов) и компрессоров;
• производство «Машиностроитель» (изготовление нестандартного оборудования);
• производство насосного оборудования;
• производство химического оборудования;
• заготовительное производство;

Каждое производство возглавляет директор. Производства разделены на определенное количество цехов, каждый из которых возглавляет начальник.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров, на котором избирается генеральный директор предприятия. Наблюдательный совет состоит из 9-ти членов. Этот орган контролирует состояние дел на предприятии в период между общим собранием акционеров. Наблюдательный совет может принимать решение о назначении и отозвании председателя и членов правления, утверждать годовой отчет, решать ряд других важных вопросов, которые не являются исключительной прерогативой общего собрания.

Ревизионная комиссия – контрольный орган предприятия, который отслеживает выполнение устава, решений общего собрания акционеров, сдержки действующего законодательства. Она состоит из 3 лиц.

Основную часть дохода предприятия обеспечивает внешнеэкономическая деятельность и ей, соответственно, уделяется наибольшее внимание. ООО «ТехноКом» экспортирует за границу 70-86% своей продукции.

Сегодня общество является одним из наибольших в регионе производителей как серийных, так и эксклюзивных современных технологических линий и уникальных комплексов для химической, газовой и других отраслей промышленности. На протяжении последних предприятие постоянно наращивает объемы выпуска продукции и валового дохода. Предприятие сотрудничает больше чем с сотней предприятий из разных частей света, из стран дальнего и близкого зарубежья и продолжает осваивать новые иностранные рынки.

2.2. Анализ процессов принятия решений в ООО «ТехноКом»

Подготовка решений происходит на основе совокупности необходимой информации о ситуации, тщательного анализа и оценок.

В ходе первого этапа разработки управленческого решения в ООО «ТехноКом» необходимо:

• получить необходимую информации о ситуации;
• определить целей;
• разработать оценочную ситуацию;
• проанализировать оценочную ситуацию;
• диагностировать ситуацию;
• разработать прогноз развития ситуации.

Рассмотрим данный этап более подробно.

Получаемая информация о ситуации должна обладать достоверностью и относительной полнотой. Недостоверная или недостаточно полная информация может привести к принятию неэффективных и ошибочных решений.

Далее определяем цели. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. В исследуемой коммерческой организации разработаны и используются методы формирования деревьев цели, которые позволяют определить иерархическую структуру системы целей, и критериев, которые оценивают степень достижения целей.

Основная задача анализа ситуации – выявление факторов, которые определяют динамику ее развития.

Диагностика ситуации состоит в выделении ключевых проблем, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.

В ходе второго этапа разработки управленческого решения в ООО «ТехноКом» необходимо:

• сгенерировать альтернативные варианты решений;
• разработать сценарии развития ситуации.

Процедура генерирования альтернативных вариантов решений предусматривает специальную организацию и проведение экспертиз с использованием метода «мозговой атаки».

Разработка сценариев развития ситуации в ООО «ТехноКом» проводится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания и ситуационного анализа, которые дают возможность анализировать и учитывать как качественную, так и количественную информацию.

В ходе третьего этапа разработки управленческого решения в ООО «ТехноКом» необходимо:

• использовать коллективную экспертную оценку принятия решений;
• разработать план действий;
• осуществлять контроль реализации плана,
• анализировать результаты развития ситуации после управленческих воздействий.

Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых управленческих решений. К их числу можно отнести методы «мозговой атаки», Делфи, и. т. д.

Результаты экспертиз поступают к лицу, которое принимаем управленческое решение, и служат базой для принятия решения. Наряду с результатом экспертизы лицо принимающее решение при принятии управленческого решения учитывает дополнительную информацию об объекте принятия данного решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

После процесса принятия управленческого решения не менее важной задачей является его успешная реализация. Для этого необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться.

Результатом контроля реализации плана должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, которая обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей.

Таблица 2.1

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческого решения в ООО «ТехноКом»

Содержание

Этапы процедуры	Участвующие подразделения и исполнители	Способы выполнения работ
Постановка проблемы	этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей на предприятии проблемы.	Руководитель предприятия	Процесс протекает неодинаково для структурированных и неструктурированных проблем. Для структурированной проблемы признание происходит прямолинейно. Во втором случае признание существующей проблемы само становится проблемой. Это происходит тогда, когда имеется неопределенная и неадекватная информация о развитии и тенденциях на предприятии и его внешнем окружении.
Анализ и обработка исходной информации	интерпретация и формулирование признанной проблемы. Проблема определяется как возможность, как кризис или какﻩ рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют конкретного вмешательства руководителя или менеджера.	Руководитель предприятия	1) Последствия проблемы (экономическая эффективность, влияние и т.п.); 2) Срочность решения проблемы по времени; 3) Воздействие на предприятие (к чему приведет решение данной проблемы); 4) Внимание к проблеме (мотивированность и наличие необходимых способностей у участников); 5) Степень использования способностей и времени руководителя (менеджера); 6) Жизненный цикл проблемы (решается ли проблема сама по себе или при решении других проблем)
Разработка вариантов решения	этап определения критериев для успешного решения начинается с определения критериев двух типов: «мы хотим», «мы должны». Критерий «мы должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться любая альтернатива решения.	Руководитель предприятия, коммерческий директор, главный бухгалтер	Критерий «мы хотим» рассматривает цели, которые желательны, но по отношению к ним необязательно разрабатывать какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет руководителя (менеджера) думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.
Выбор окончательного варианта	разработка, оценка и выбор альтернатив решения.	Руководитель предприятия	После того как определены факторы, которые ограничивают решение, руководитель (менеджер) начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения выявленной проблемы. Многие из альтернативных решений легко выявить. Они обычно вытекают из прошлого опыта, стандартны и легко вписываются в границы лучшего решения.
Организация выполнения решения	устранение возникшей проблемы, его породившей, в отношении которой было принято конкретное решение; встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения..	Все отделы и подразделения	Разработка плана мероприятий, воплощающих решение в реальность. Делегирование полномочий Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий.
Контроль выполнения решения	Предварительный, текущий и заключительный контроль	Руководитель предприятия, руководители подразделений	Выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий

Как видно из табл. 2.1 принятие управленческих решений в ООО «ТехноКом» сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения принимаются только одним человеком – руководителем предприятия.

Уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии можно определить с помощью матрицы управления (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Распределение полномочий при принятии решений в ООО «ТехноКом»

	Директор	Информ отдел	Фин. отдел	Бухгал-терия	Отдел кадров	Торговый отдел	Подраз-деления
Планирование деятельности	ФО	СИ	НК	НК	СИ	НК	СИ
Проведение анализа деятельности	ФО	СИ	ОР	НК	СИ	НК	СИ
Финансовое планирование	ОР	СИ	ФО	ВК	СИ	СИ	СИ
Бухгалтерский учет	ОР	СИ	ОР	ФО	СИ	НК	НК
Маркетинговое планирование	ФО	СИ	ОР	ОР	СИ	ОР	СИ
Снабжение компании товаром	ОР	СИ	НК	СИ	СИ	СИ	ВК
Документальное оформление торгово-технологических операций	ФО	СИ	НК	ВК	СИ	ВК	СИ
Управление человеческими ресурсами	ФО	СИ	ВК	СИ	НК	ВК	ВК

«ФО» обозначена фактическая ответственность.

«ОР» – общее руководство.

«НК» – необходимость консультироваться.

«ВК» – «возможность» консультироваться.

«СИ» – необходимо ставить в известность

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Менеджеры среднего уровня	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ООО «ТехноКом» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в ООО «ТехноКом» принимает только один человек генеральный директор.

3. Пути совершенствования процесса принятия решений в ООО «ТехноКом»

3.1. Процедуры подготовки, принятия и реализации решений в ООО «ТехноКом», их достоинства и недостатки

Исследование технологии принятия управленческих решений на одном из предприятий Омской области ООО «ТехноКом» позволило определить существующие проблемы данного процесса и наметить пути их решения.

1. Неудовлетворительное соблюдение регламентации организационной части совещаний. Как показали результаты исследований, они практически никогда не начинаются и не заканчиваются вовремя, что снижает дисциплину многих руководителей в смысле обязательного прихода на совещание в назначенное время. Здесь можно предложить систему, предусматривающую начало совещания в регламентированные сроки, вне зависимости от того, все ли участники присутствуют в зале. Одновременно можно предложить жестко заканчивать совещания и тоже вне зависимости от того, все ли предусмотренные вопросы были решены. При этом следует излагать лишь суть проблемы, требующей конкретного решения, без каких-либо комментариев. Однако следует заметить, что предложенные рекомендации требуют высокого уровня дисциплинированности со стороны высшего руководства предприятия. И если этой дисциплинированности нет, то и на нижестоящих иерархических уровнях такая система функционировать не будет.

2. Неправильное построение докладов о результатах деятельности объекта управления. Доклад не должен содержать информацию о том, что исполнено, поскольку высшее руководство все равно не представляет объема выполненных работ. Доклад должен констатировать то, что не сделано, причины этого и какая и от кого нужна помощь, чтобы решить проблему. Следование данной рекомендации в некоторых случаях сокращает затраты времени на порядок (в десять раз).

3. Высшие руководители, понимая необходимость решения проблем и сложность этого решения, дают явно невыполнимые для подчиненных директивные установки, чем подрывают собственный авторитет и создают прецедент для невыполнения подчиненными в будущем достаточно сложных, но выполнимых заданий.

4. Совершенно неудовлетворительно построена информационная система совещаний. Наблюдается многоуровневость прохождения зачастую второстепенной информации, которая обязательно искажается, съедает время и заставляет заниматься одними и теми же вопросами параллельно многих должностных лиц нередко одновременно на разных иерархических уровнях управления. Предлагается построить процесс информационного обмена на всех иерархических уровнях организационной пирамиды таким образом, чтобы к любому руководителю, участвующему в системе управления, информация приходила только по тем проблемам, по которым, во-первых, только он имеет право принятия решения, и, во-вторых, только в том случае, когда она свидетельствует о тех или иных отклонениях в функционировании подчиненного ему объекта управления.

3.2. Предложения по совершенствованию процесса принятия решений в ООО «ТехноКом»

Для того чтобы и в дальнейшем реализовать данные направления в области повышения эффективности принятия управленческих решений, сформулируем ряд правил, которым должно удовлетворять решение:

• решение должно исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени, что достигается путем проработки и анализа факторов внутренней и внешней среды организации;
• нельзя спешить или опаздывать с принятием решения;
• необходимо соответствие принимаемого решения действующему законодательству и нормативно-управленческим документам организации;
• необходимо соотнесение затрат на разработку и реализацию решения с ожидаемыми или полученными результатами;
• решение не должно содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
• должна существовать возможность изменять цель и/или алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
• решение должно предусматривать возможность контроля исполнителя.

Методика повышения эффективности управленческих решений представляет собой процедуре, свод правил, алгоритм выявления психологических установок, склонностей и ценностей, а также знаний и умений, которые способствуют и препятствуют принятию эффективных управленческих решений, разработки исходя их этого рекомендаций совершенствования процесса принятия управленческих решений. Методика организует процесс, обеспечивает получение необходимой информации, на основе анализа которой и делаются выводы, разрабатываются рекомендации.

Реализация методики позволяет получить предварительные теоретические и практические выводы, содержащие ответы на решаемые задачи.

В заключение следует отметить, что, для того чтобы эффективно решать проблемы любой сложности, необходимо постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений и его применения на практике. А для этого нужно, чтобы формулировка проблемы и окончательный выбор решения осуществлялись только высшим руководством, имеющим полную информацию о ней. Стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников предприятия.

Заключение

Таким образом, в результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. Понятие «управленческое решение» имеет многогранный характер, поскольку принятие решений в организации характеризуется как: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; основа для выполнения всех других функций управления.

Для обоснования управленческих решений, их разработки и реализации используется широкий спектр методов исследования: 1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов. 2. Формализованные методы. 3. Неформализованные методы. 4. Методы исследования информационных потоков.

Принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. Жизненный цикл управленческого решения – это совокупность последовательно реализуемых этапов, каждый из которых имеет свою цель и содержание, однако цели и содержание каждого из этих этапов, хотя и носят самостоятельный характер, подчинены общей цели построения и реализации управленческого решения.

В разных сферах конкретное содержание этапов жизненного цикла имеет особенности, определенные спецификой соответствующей предметной области. Однако сама последовательность этапов, их содержание (цели, ориентиры) однотипны. Отличаются лишь методы и средства реализации.

Названия этапов жизненного цикла управленческого решения отражают их цель. Содержание каждого этапа определяется действиями, которые требуются для достижения цели. Сама цепочка этапов представляет собой «жизнь» отдельного принимаемого решения. При этом отдельные решения должны вписываться в общую цель функционирования организации, быть связаны и непротиворечивы с предшествующими и последующими управленческими решениями. Общий вектор ориентации управленческих решений должен быть единым.

Исследование технологии принятия управленческих решений на одном из предприятий Омской области ООО «ТехноКом» позволило определить существующие проблемы данного процесса и наметить пути их решения.

1. Неудовлетворительное соблюдение регламентации организационной части совещаний.

2. Неправильное построение докладов о результатах деятельности объекта управления.

3. Высшие руководители, понимая необходимость решения проблем и сложность этого решения, дают явно невыполнимые для подчиненных директивные установки, чем подрывают собственный авторитет и создают прецедент для невыполнения подчиненными в будущем достаточно сложных, но выполнимых заданий.

4. Совершенно неудовлетворительно построена информационная система совещаний.

В заключение следует отметить, что, для того чтобы эффективно решать проблемы любой сложности, необходимо постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений и его применения на практике. А для этого нужно, чтобы формулировка проблемы и окончательный выбор решения осуществлялись только высшим руководством, имеющим полную информацию о ней. Стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников предприятия.

Список использованных источников

1. Виханский О. C. Менеджмент: Учебник для ср. спец. учеб. заведений. – 2, перераб. и доп. – Москва; Москва: Издательство «Магистр»: ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2015. – 288 с.
2. Большакова Г. И. Методы принятия управленческих решений: учебно-методическое пособие / Г. И. Большакова; ФГБОУ ВПО РГУПС. – Ростов н/Д, 2015. – 64 с.
3. Друкер, Питер Ф. Классические работы по менеджменту / Друкер Питер Ф. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 724 c.
4. Егоршин А. П. Основы менеджмента: Учебник / Егоршин А. П., 3-е изд., доп. и перераб. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 350 с.
5. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – Москва: ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2017. – 319 с.
6. Зельдович, Б. З. Управленческие решения в полиграфии: учебное пособие для вузов / Б. З. Зельдович, Н. М. Сперанская. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 201 с.
7. Згонник Л. В. Антикризисное управление: Учебник / Л. В. Згонник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 208 с.
8. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2015. – 215 с.
9. Набатова Д. С. Математические и инструментальные методы поддержки принятия решений: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Д. С. Набатова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 292 с.
10. Операционный менеджмент: учебник / С. В. Ильдеменов, А. С. Ильдеменов, С. В. Лобов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 337 с.
11. Операционный менеджмент: Учебник / Ильдеменов С. В., Ильдеменов А. С., Лобов С. В. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 337 с.
12. Операционный менеджмент: учебник / Ю. С. Лисичкина, А. В. Трачук, Ю. К. Сычев, А. А. Белайчук, П. В. Трифонов, М. Ф. Гумеров, С. А. Братченко, В. И. Резниченко. – Москва: КноРус, 2018. – 360 с.
13. Плотников Н. С. Принятие управленческих решений // Бизнес-образование в экономике знаний, 2015. – № 1 (1).
14. Практический менеджмент: Учебное пособие / Коротков Э. М. [и др]. Под общ ред. Короткова Э. М. – М.: Инфра-М, 2015. – 330 с.
15. Розанова В. А. Психология управления: учеб. пособие / В. А. Розанова. – М.: Недра, 2016. – 196 с.
16. Семенов А. К. Теория менеджмента. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492с.
17. Стерлигова А. Н. Операционный (производственный) менеджмент: Учебное пособие. – Москва: ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2017. – 187 с.
18. Столяренко А. М. Психология менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 455 с.
19. Тебекин А. В. Теория менеджмента: учебник /А. В. Тебекин – М.: Кнорус, 2016. – 696 с.
20. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений: Учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2015. – 432 с.
21. Титов В. Н. Теория и история менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Н. Титов, Г. Н. Суханова. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 487 с.

Приложения

Руководитель

Управленческое решение

1

Социально-психологическая согласованность

Факторы реализации

Исполнители

2

противодействие

взаимодействие

Рис. 1.5. Результаты воздействия управленческого решения на исполнителя

13. Разработка плана действий

14. Контроль реализации плана

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

9. Разработка сценариев развития ситуации

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

11. Коллективная экспертная оценка

12. Принятие решения ЛПР

5.Диагностика ситуации

6. Разработка прогноза развития ситуации

7.Генерирование альтернативных вариантов решений

8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

1.Получение информации о ситуации

2.Определение целей

3.Разработка оценочной системы

4.Анализ ситупции

Рис. 1.6. Основные этапы разработки управленческих решений

СИСТЕМА УЧАСТИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ

Управление творчеством и новаторством

Выполнение решений

Создание и выбор альтернатив

Взятие риска на себя

Наличие индивидуального умения

Важно принятие решения к определенному моменту

Вовлечение всех уровней управления

Имеет дело с неопределенностью

Решение носит групповой характер, управление групповым процессом

Важен процесс принятия решения как такового

Классификация решений

Имеет дело с ошибками в решении

Решение определяется используемым индивидуальным стилем

Создание соответствующей среды

Рис. 1.7. Признаки управленческих решений