Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Понятие организационного решения, его многозначность и классификация).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В течение жизни каждый из нас принимает множество решений, а также сталкивается с последствиями тех решений, которые принимаются другими. Вынесение решения связано с глубоким размышлением, сравнением и расчетом, оно может быть безальтернативным или вынужденным, осуществляться в условиях неопределенности и риска, приоритета аналогии или интуиции. Решения разрабатываются в различных условиях. Бывают условия дефицита времени, информации, ресурсов, квалификации. В зависимости от них решения отличаются по качеству. Решения принимаются исходя из критерия потребности практики. Это могут быть потребности различной остроты, сложности, глубины и сферы деятельности. Все решения характеризуются различной широтой проблематики. Каждое из них может касаться либо одной проблемы, либо целого комплекса и включать разнотипные вопросы. Практика показывает, что не всякое решение ведет к ожидаемым и желательным изменениям управляемой системы. Некоторые из них обладают всей атрибутикой решения, но или вообще невыполнимы, или настолько несущественны, что никто не стремится их выполнять.

Разные исследователи пытаются проанализировать общую ситуацию, сложившуюся в настоящее время в области принятия организационного решения; выявить объективные закономерности процессов принятия решений, закономерности интеллектуальной деятельности человека, специфику ее организации. Учитывая все вышесказанное, следует отметить, что тема курсовой работы является важной и актуальной для изучения.

В организации решения отражаются, прежде всего, в результатах деятельности. Цели достигаются, если они разрабатываются, оцениваются и обеспечиваются ресурсами. Осуществить решения можно благодаря участию работников, обмену информацией и ожиданию результатов.

Поскольку принятие решений является одной из старейших областей человеческой деятельности, то не удивительно, что история дает многие образчики высочайшего искусства политического и экономического руководства странами и народами, продемонстрированными выдающимися лидерами в разные эпохи. Однако обучение принятию решений через медленное накопление опыта в практике реального управления становится сегодня недостаточным. Новое время отличается стремительно возрастающей сложностью жизни, которая проявляется как в сложности современных технологических процессов, так и в усложнении взаимоотношений людей, обеспечивающих создание и использование изделий небывалой сложности путем глубокого разделения труда и широчайшей кооперации. Усложняются и средства, обеспечивающие эти масштабные взаимодействия.

В данной курсовой работе основной целью является изучить методы принятия решений в организации. В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи - определить сущность, содержание и классификацию категории «организационное решение»; рассмотреть методологию разработки и оценки эффективности решений, определить место и роль организационных решений в системе и процессах управления организацией; изучить на конкретном примере процедуру принятия организационных решений.

Базой практической части работы послужили данные ПАО «СПУТНИК».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие организационного решения, его многозначность и классификация

В организации принятие организационных решений носит систематизированный характер. Решения обладают общими для всех организаций особенностями, а их специфика зависит от видов деятельности, роли руководителей и последствий принятия решения.

Организационные решения, с одной стороны, являются неотъемлемой частью внутренней среды организации, порождаются целями, задачами, структурой, технологией производства и управления, интересами и ценностями работников и менеджмента, с другой стороны, организационные решения отражают способность менеджеров генерировать варианты и умение делать альтернативный выбор.

Деятельность организации может быть связана с различными направлениями (добыча, транспортировка, переработка, производство продуктов и услуг, продажа и др.), она может накапливать капитал, вкладывать его в расширение производства, создание дочерних, зависимых обществ и филиалов в других регионах, может формировать отношения с другими организациями (слияние, поглощение, выделение, отделение, интеграция). При этом организация может принимать различную организационно-правовую форму, создающую определенный правовой статус (хозяйственное товарищество, открытое акционерное общество, закрытое акционерное общество, производственный кооператив, государственное или муниципальное унитарное предприятие). Деятельность менеджмента каждой из организаций может характеризоваться как общими для всех, так и специфическими для каждой организации особенностями. Общие и специфические черты отражаются в процессах разработки, принятия и реализации организационных решений. В соответствии с многозначностью и многоаспектностью организационного решения можно рассматривать несколько подходов при его определении. Один из них основан на «рациональном» поведении и «целесообразном выборе» участников разработки организационного решения, которые имеют перед собой поставленную цель; второй — рассматривает решение как результат деятельности организации, обладающей внутренними силами, структурой, процедурами и традициями; третий — как результат «переговорного процесса», отражающего собственные взгляды, мотивы, влияние и маневры вовлечения в этот процесс заинтересованных лиц. Каждый из этих подходов имеет свою историю и отражает разные стороны и уровни процессов управления государством, отраслью, предприятием.

Существующие подходы управления организацией могут различаться спецификой объекта управления, приоритетами и уровнями использования, вызванными степенью организационной жесткости и распределения полномочий, ролью личностных характеристик руководителей, уровнем конфликтности самих процессов и др. Все это также влияет на разработку организационных решений. При разработке организационного решения возникает много вопросов, ответы на которые зависят от множества условий, факторов, ограничений и даже от оценки, которая связана с актуальностью, масштабностью и степенью риска при решении проблемы. Многие решения разрабатываются и принимаются в процессе управления организацией постоянно, непрерывно и вне зависимости от происходящих изменений. Причем они соответствуют вышеотмеченной последовательности этапов, а также согласованной деятельности взаимосвязанных подразделений и звеньев. Процесс разработки организационных решений нередко требует корректировки. Поэтому важно знать, какие факторы или показатели могут отражать взаимосвязи и последствия вносимых корректировок, можно ли определить их степень устойчивости и использовать в качестве управляющих параметров.

На практике знание особенностей управления помогает определить задачи, исполнителей, систему полномочий и сделать обоснованный и наиболее эффективный выбор технологии разработки организационных решений. Подходы к разработке решений нередко определяются особенностями самого решения. Так, при разработке стратегии развития необходимо провести исследования и диагностику состояния среды, маркетинга территории и рынка товаров и услуг, политической и социально-экономической ситуации. Для оперативных решений технология разработки опирается на распределение прав, обязанностей, ответственности и опыт коммуникаций персонала. Особенности организационных решений играют большую роль в их систематизации (классификации).

В литературе встречаются различные классификации видов решений. Необходимость классификации вызвана рядом причин: увеличением количества принимаемых решений на различных уровнях иерархии управления; существенным различием в качественно количественных характеристиках информации, используемой органами, принимающими организационные решения; необходимостью оперативности их принятия без нарушения ритма функционирования элементов системы управления; распределением функций и обязанностей между персоналом управления, участвующем в процессе принятия решения, разработки структуры организации управления.

Организационные решения могут быть сгруппированы по различным признакам, подчеркивающим одну из сторон решения. В зависимости от целей и методов разработки решения можно классифицировать по следующим признакам:

• масштабу объекта — глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определенному подразделению;

• характеру целей — стратегические, определяющие главные линии развития объекта; тактические (текущие), предусматривающие решение более частных задач;

• кругу проблем — комплексные, связанные с изменениями различных сторон жизнедеятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности;

• содержанию — экономические, организационные, социальные;

• форме — письменные, устные, кодированные;

• лицам, принимающим решения, — единоличные, индивидуальные; групповые, коллективные;

Такая классификация, являющаяся лишь одним из вариантов систематизации организационных решений, в значительной мере определяет методы их принятия и обоснования. В настоящее время разработано несколько классификаций организационных решений. Каждая из них представляет систему решений, в основу которой положены определенные принципы систематизации. Наиболее распространены следующие принципы: цель; масштаб; сфера действия; уровень управления; способ передачи; продолжительность действия; сложность; функции управления.

Классификация по содержанию управленческой деятельности или функциям управления — наиболее используемая в процессах разработки решений. Функциональный подход в управлении дает возможность рассмотреть все управленческие процессы как множество разнообразных операций, осуществляемых в рамках определенных функций управления. Причем одни и те же операции могут использоваться для решения различных проблем и в реализации разных функций управления, определенные наборы операций могут осуществляться последовательно и параллельно. В этой связи функции, как и решения, имеют несколько классификаций. В табл. 1 приведена систематизация организационных решений, проведенная на основе существенных связей между функциями и решениями. Такое большое количество классификаций и типологий решений определяется не только широким диапазоном проблем, но и участием в их разработке людей с разным опытом, профессиональным уровнем, отношением к делу, степенью ответственности и ролью в управлении организацией.

Таблица 1

Взаимосвязь функций и организационных решений

Критерии классифика-ции

Функции управления

Типы организационных решений

1. Содержание управленчес-кой деятельности

1.1 Предвидение

1.2 Планирование

1.3 Организация

1.4 Мотивация

1.5 Координация

1.6 Контроль

1.7 Маркетинг

1.1 Прогноз (разработка вариантов будущего состояния) 1.2 План (разработка показателей и путей долгосрочного, краткосрочного и оперативного функционирования и развития)

1.3 Организационные решения (разработка структуры, прав, обязанностей и системы ответственности исполнителей) 1.4 Оплата труда, стимулы эффективного выполнения 1.5 План координации задач и исполнителей 1.6 План контроля выполнения задач и исполнителей, показатели для контроля, допустимые отклонения от запланированных уровней 1.7 Сбор, обработка и систематизация информации о социально-экономическом состоянии развития населения, региона, рынка.

2. Организа-ционная роль

2.1 Интеграция деятельности

2.2 Специализация, дифференциация, обособление, отделение

2.1 Взаимосвязи между подразделениями и исполнителями (документальные), коммуникации (собрания, совещания, конференции и их статус)

2.2 Цели, задачи, взаимосвязи отдельных подразделений (разработка дерева целей и дерева решений)

3. Направле-ние деятель-ности

3.1 Инфрафункции

3.2 Интрафункции

3.1 Внутренние решения (для служебного пользования, составляющие коммерческую или другую тайну)

3.2 Внешние решения (межрегиональные, межсубъектные, межгосударственные)

4. Сфера функ ционирования и развития объекта управления

4.1 Управление экономическими процессами

4.2 Управление социальными про цессами

4.3 Управление организационными процессами

4.1 Экономические решения (финансовые, инвестиционные, поддержки предпринимательст ва и др.)

4.2 Социальные решения (по поддержке и созданию определенного уровня жизни, социальная защита и др.)

4.3 Решения по управлению информацией, подготовке и осуществлению выборного процесса, персоналу, изменению структуры, регистрации, перерегистрации, лицензированию, решению споров и др.

5. Масштаб времени

5.1 Стратегическое планирование

5.2 Тактическое планирование

5.3 Оперативное планирование

5.1 Стратегический план, стратегия развития территории, народного хозяйства, отрасли

5.2 План действий (тактика)

5.3 Оперативные решения

Классификация решений, связанная с ролью человека в процессе разработки и принятия, включает «рациональные» и «иррациональные» организационные решения. К рациональным относят решения, имеющие аналитическое обоснование, к иррациональным — основанные на интуиции и суждениях. Первые, как правило, почти не зависят от профессионального опыта и, основываясь на объективных данных и расчетах, имеют более высокую вероятность правильности выбора. Влияние личностных качеств сказывается на принятии властных, уравновешенных, импульсивных, осторожных или инертных решений.

В управленческой практике различают оптимальные, эффективные и результативные решения. В словаре термин “оптимальный” трактуется как наиболее благоприятный, наилучший (17, с.238). Оптимальность — свойство быть наилучшим в каком либо отношении. Из этого следует, что существует некоторый критерий, позволяющий определить наилучшее принимаемое организационное решение. В словаре (17, с.240) приводится такое определение критерия оптимальности принимаемого решения: “это — показатель или система показателей качества работы некоторой системы, значение которой должно быть минимизировано (максимизировано)”.

В данном реферате под оптимальностью организационного решения подразумевается свойство его быть наилучшим в соответствии с критерием (системой критериев) оптимальности. Эффективным является решение, приводящее к нужным и действенным результатам. Результативным cчитается решение, реализация которого приводит к итоговым результатам. Можно оптимально разработать организационное решение, эффективно его реализовать, но получить отрицательные результаты. Результативное решение в нашем понимании способствует достижению даже не цели системы управления, а цели организации (фирмы, страны), которой должна соответствовать система управления.

Решение есть продукт деятельности лица, его принимающего. Оно разрабатывается сообразно целям, функциям соответствующего уровня иерархии управления. Организационное решение определяется целью организации, а цель, в свою очередь, формулируется, исходя из требований объективных законов управления. Следовательно, определяя требования к управленческим решениям, необходимо исходить не из субъективных представлений лиц, принимающих решения, или руководителей данной организации, а из принципов управления, выражающих требования законов и правила их выполнения в реальных условиях. В настоящее время предъявляются следующие требования к управленческим решениям:

• своевременность выработки, принятия и реализации. Это способствует решению возникающих проблем и недопущению их обострения или превращению деятельности персонала в бесполезную;

• наличие механизма реализации, т. е. цели действия, задачи подчиненным и порядка их выполнения; а также организации, мотивации, контроля, возможности определять необходимые организационные изменения в системе, предназначенной для достижения целей;

• оптимальность — обеспечение максимальной отдачи от потенциальных возможностей в процессе реализации решения;

• возможность быть реализованными, т. е. обеспеченными соответствующими ресурсами (управленческими, материальными, человеческими, правовыми и т. д.); недопущение конфликтов, соответствие используемой в организации психологии управления;

• гибкость — возможность изменения, коррекции решения при изменении условий, ситуации;

• возможность верификации и контроля исполнения;

• оригинальность и неожиданность для конкурента;

• содержание необходимой информации для подчиненных;

• понятность по форме и обоснованность.

1.2. Подготовка организационного решения - как процесс управления

Положение о наличии в процессах принятия организационных решений основных этапов является важнейшим при изучении управленческой деятельности. Большинство авторов предлагают сходные наборы макроэтапов организации принятия и реализации решений. Так, в популярном классическом учебнике (14, с.35) приводятся такие этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулирование ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, реализация, обратная связь. В другой работе (8, с.83) определяются следующие этапы: осознание проблемы, сбор информации по проблеме, выдвижение гипотез, их апробация, принятие решения, коррекция решения.

Процесс подготовки и принятия решения для наглядности представлен в виде блочной модели (Рис.1) (9, с.152), которая отражает прямые и обратные связи, существующие между блоками.

Рис. 1. Блочная модель подготовки и принятия решения

Блок 1. Здесь происходят сбор, обработка и хранение информации, которая классифицируется, систематизируется и при необходимости передается в другие блоки для принятия решений.

Блок 2. Идентифицирует сложившуюся ситуацию с ранее необходимой для использования уже апробированного опыта решения управленческой задачи. Определяет признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы. Распознает дезинформирующие действия конкурента в бизнесе. Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы организации. Они диагностируют проблему, выявляя ее “симптомы” и причины возникновения, обнаруживая релевантную информацию (соответствующую конкретной проблеме), обеспечивают блок 3.

Блок 3. Вырабатывает проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы обусловливает необходимые средства ее решения.

Блок 4. Оценивает альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1 и установленные в организации, учитывая ограничения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.

Блок 5. Принимает решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные решения объективно оценены, то принять решение нетрудно; если нет, то следует возврат в блок 3. Это сделать сложно в условиях неопределенности и риска.

Оценка альтернатив различается исходя из степени уверенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь обычно рассматривают три варианта: уверенность, риск и неопределенность. При принятии решения руководители должны прогнозировать их возможные результаты в различных обстоятельствах (по отношению к риску и неопределенности) или состояниях среды. Когда известно, какое из принятых решений осуществится, выбирают вариант (альтернативу), имеющую наибольший эффект в этих условиях. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора (имеются количественно качественные показатели каждого).

Роль организационного решения (как основы управления) заключается в том, что оно определяет последовательность действий персонала для производства и реализации товаров или услуг. Организационное решение рассматривается как результат управления, реализуемый в процессе производственной деятельности и выраженный через ее конечные результаты. Реализуется организационное решение посредством взаимосвязанных функций, последовательное выполнение которых формирует процесс его выработки, принятия и реализации, характеризующийся универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью стадий. Процедуры, выполняемые лицами, принимающими решения, и персоналом их аппарата управления, обеспечивают взаимосвязи объекта и субъекта управления средствами реализации организационного решения. Характерными свойствами этого процесса являются непрерывность, дискретность, альтернативность, социальная значимость, оперативность, результативность.

Естественно, что в зависимости от сферы принятия решения, возникающих ситуаций и проблем состав функций и блоков с операциями и процедурами может быть разным. Здесь отражаются лишь сущностная сторона технологического процесса управления и место в нем теории принятия решений. Каждая функция в зависимости от уровня управления (высший, средний, низший) наделяется объемом полномочий, необходимых и достаточных менеджерам для выполнения конкретных операций и процедур по данной функции, а также принятия и реализации решений.

ГЛАВА 2. Методологические подходы к разработке И РЕАЛИЗАЦИИ Организационных решений

2.1. Системный подход к разработке, принятию и реализации организационных решений

Системный подход получил широкое распространение в науке и практике во второй половине XX ст. Обширная литература, посвящена различным аспектам системного подхода, но специалисты считают (21, с.56), что по некоторым его аспектам существуют значительные расхождения принципиальных точек зрения на сущность этого подхода и способ его реализации. Системный подход как методологическое направление исследования деятельности по принятию решений принадлежит к уровню общенаучных принципов и процедур исследования. Методологический подход — это принципиальная методологическая ориентация исследования, точка зрения, с которой рассматриваются объект изучения, понятие или принцип, руководящий общей стратегией исследований. Исследование, осуществляемое в рамках системного подхода, должно удовлетворять требованиям системной постановки проблемы: ее целостности или связанности объекта, исследованию его связей, вычленению системообразующих связей, выявлению структурных характеристик объекта и т. д.

Системный анализ предусматривает следующие процедуры: разложение объекта исследования на составные части, их анализ, синтез результатов анализа и “погружение” объекта в исследуемую систему с учетом результатов исследования. Деятельность лиц, принимающих решения, и их аппарата управления как объект системного анализа в организации (системе производства товаров или услуг) также является системой, основные составные части которой — процесс, структура и организованность. При этом процесс выступает как исходная категория системного анализа. Однако для описания системной деятельности лиц, принимающих решения, этого недостаточно. Известно, что непременное условие существования какой-либо системы — материал, который она перерабатывает. В системе принятия решений таким материалом является информация. На основе переработки информации, поступающей на вход системы принятия решения, на ее выходе фиксируется организационное решение. Требования и правила принятия решения — альтернативные варианты, направления действия при достижении оптимального результата. Эти правила отражают требования объективных законов управления, особенности проблемных ситуаций:

• стандартных, имеющих очевидную связь с затратами ресурсов и степенью достижения цели;

• структурированных, количественно представленных, содержащих явно выраженные математические зависимости (это позволяет использовать для их решения математические методы обоснования решения);

• слабо структурированных или смешанных, характеризующихся наличием как качественных, так и количественных элементов (причем качественные малоизученные элементы доминируют);

• неструктурированных или качественно выраженных нестандартных, содержащих лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик. В этой области применяют эвристические методы и правила решений, основанные на опыте менеджера, коллектива, на их интуиции.

2.2. Условия и факторы принятия эффективных решений

Определение эффективности принятых организационных решений связано с такими трудностями:

• субъективизмом целей, которые ставятся лицом, принимающим решение, исполнителям в организации, и возможностями скрыть их от подчиненных и окружающих;

• объективной системой факторов, действующих на лицо, принимающее решение, в процессе разработки, принятия решения и последующей его реализации;

• отсутствием, с одной стороны, строгих методик, нормативно определяющих (рекомендующих) содержание и порядок действий лица, принимающего решение, а с другой — механизма недопущения их невыполнения и безответственности за содеянное со стороны лиц, принявших решение.

Организационное решение будет эффективным, если оно реализовано в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями, исходящими из законов управления. Однако в действительности, особенно при реализации долговременных целей, трудно оценить степень эффективности принятия решений относительно достижения конечных результатов, функционирования лиц, принимающих решения, и их аппарата управления.

Цели оценки эффективности принимаемых решений. Оценка эффективности принятого решения должна выявить:

• возможность выполнения решения с использованием имеющейся системы управления и сложившихся условий в обществе, фирме, окружающей среде;

• уровень готовности персонала фирмы к принятию решения и планированию его подготовки;

• наличие ресурсов для реализации принятых решений, возможность их оценки, прогнозирования развития ситуации;

• целостную систему факторов, повышающих эффективность принятия решений и их целенаправленный учет в стратегическом и тактическом управлении.

Оценивая эффективность функционирования системы организационных решений, следует учитывать требования:

• реализации стратегии и тактики, целей и задач системы управления;

• совместимости, сосредоточения, концентрации, актуализации функций и нейтрализации дисфункций системы;

• обеспечения оргструктурой целостности, развития системы за счет ее устойчивости, самоорганизации, адаптации и гибкости;

• оптимальности конкурентных, экономических, организационных, процессных и функциональных параметров, рациональности иерархической оргструктуры;

• экономичности и необходимости оперативного принятия оптимального эффективного решения и его своевременной реализации.

Оценка эффективности системы организационных решений предусматривает анализ и расчет ее внутренней и внешней эффективности. Показатели внутренней эффективности позволяют оценить системы организационных решений как инструмент управления, системы деятельности персонала управления. Показатели внешней эффективности системы организационных решений отражают ее влияние на организацию конечного результата, цели управления. Однако эффективность системы организационных решений должна оцениваться по совокупности показателей внутренней и внешней эффективности при приоритете последних.

Учитывая особенности функционирования на стратегическом, оперативном (функциональном) и тактическом уровнях, каждый иерархический уровень системы управления должен при принятии решения иметь подсистему критериев. Критерии различных иерархических уровней взаимосвязаны, они образуют “дерево критериев”. Критерии нижних уровней следуют из критериев эффективности более высоких уровней. При принятии организационного решения на стратегическом уровне образуется “дерево решений” в данной организации. В результате оценки могут быть получены показатели внутренней и внешней эффективности системы организационных решений.

2.3. Компромиссы как основа выбора

Конкретное выполнение функций менеджмента и принятия решения зависит от организационной и функциональной структуры организации, видов деятельности персонала управления, системы внутренних и внешних связей. Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации деятельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия решений.

Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприятие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия организационных решений для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки. Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Поскольку возможны различия в интересах заинтересованных сторон, то может возникнуть конфликт интересов. Такую ситуацию принято характеризовать как принятие решений в условиях конфликта. Возникающее конфликтное взаимодействие в зависимости от характера расхождения интересов может приводить и к компромиссам и к острому противостоянию сторон.

В (1 с.59) Аржаков М.В. определяет компромиссы как решения, принятые на основе взаимных уступок. Умение находить компромиссы в сложных рыночных ситуациях – это искусство, опирающееся на личный опыт и интуицию менеджера. Компромисс по целям связан с тем, что команды, принимающие решения, состоят из индивидов с различным типом мышления. Они все имеют наилучшие намерения, стремятся к достижению целей организации и могут даже соглашаться в деталях оценки задачи и возможных вариантов ее решения. Однако часто они не могут прийти к единому решению о выборе конкретного варианта. Именно в этой области и проявляется различность мнений, особенно если члены команды представляют интересы различных групп акционеров. Существует фундаментальная разница между общепринятым мнением по целям и компромиссам, неопределенностью в отношении к этим целям различных членов команды. Если компромисс – только видимость, могут возникнуть проблемы с инструментами реализации выбранной альтернативы. При высоком уровне согласия внутри группы команда как бы становится одним человеком. Если же степень согласия в решении по поводу целей низкая, то следует решить, как вообще управлять процессом выбора.

На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает много времени, дорого стоит и труден. Вместо него они выбирают решение, которое снимает проблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Если руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

При выявлении альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования и опыт показывают, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. При этом используются критерии, как количественные, так и качественные. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решение можно представить в денежном выражении, в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Отметим, что при оценке возможных решений, руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, степенью неопределенности и риска. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и проверены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто, при этом следует выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таком и склоняется к поведению "удовлетворяющему", а не "максимизирующему".

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения прибыли из имеющихся возможностей, решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет принято теми, кого оно затрагивает. Однако признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же всего он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди привлекаются к выработке решения. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего выполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Еще одной фазой, входящей в процесс управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. В каждой из новых ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На организацию процесса выбора значительное влияние оказывают два фактора:

• мера уверенности по поводу последствий каждого варианта;

• мера согласия по поводу целей.

Чем меньше уверенности в оценке последствий при выборе определенного варианта, тем больше внимания следует уделить опыту организации. Чем меньше согласия по поводу целей, тем больше процесс принятия решения становится процессом переговоров. Процесс принятия решения становится особенно сложным, если уверенность по поводу последствий выбора определенного варианта и согласие по целям, к которым мы должны стремиться, отсутствуют. Для осуществления выбора в настоящее время применяются различные методы. Некоторые из них представлены на рис. 2.

Рис. 2. Классификация методов выбора альтернатив

Еще одна грань проблемы выбора решений связана с тем, что стороны могут не адекватно оценивать условия операции, включая случаи неправильных представлений о возможностях друг друга и о собственных возможностях. При этом степень информированности или недостаточная информированность могут быть различными для разных сторон.

Ситуация еще более усложняется, если в операции участвуют более двух сторон, поскольку в этом случае одни из них могут объединяться в коалиции против других. При этом возникает необходимость анализа конфликтных отношений как между коалициями, так и внутри коалиций. Более того, требуется исследовать сам процесс формирования коалиций.

Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации деятельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия решений. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприятие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.

В качестве обобщения необходимо отметить, что принятие решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Следует помнить при этом, что почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В общем случае технология - совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов "входа" системы в товар и другие компоненты ее "выхода. Основной вопрос, на который дает ответ технология, как делать, каким способом. С позиций системного анализа, изложенного в разделе 2.1, основные компоненты технологии решения представлены на рис. 2, где З-затраты на подготовку и реализацию организационного решения, Р – решение (результат).

Рис. 2. Компоненты технологии решения с позиций системного подхода

Применительно к системе разработки организационного решения на "входе" этой системы будут:

- совокупность научных подходов;

- методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения;

- требования к качеству решений;

- информация, характеризующая необходимые для принятия решения характеристики проекта, внешней среды и другие данные.

На "выходе" системы разработки организационного решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям "входа". В процессе подготовки и реализации организационного решения выделяют четыре ключевых участника: заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и потребители решения. Каждого участника могут представлять несколько человек, групп или организаций. Заказчиками решения могут быть: руководители, которые будут организовывать его выполнение, либо сами будут его выполнять как исполнители; вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям; надзирающие органы власти или управления (правительство, акционеры, наблюдательный совет, судебные органы, общественные организации и т.д.). Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации. Исполнителями решения могут быть работники компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям или договоренностям имеют такие обязанности. Потребителями решения являются: персонал или население, для которого готовится, реализуется решение, руководители соответствующих уровней управления, организации или подразделения. Организационная структура подготовки и реализации организационного решения показана на рис. 3.

Рис.3. Структура подготовки и реализации организационного решения

Для информационной подготовки разработки организационного решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала с указанием системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов.

2. Ознакомить разработчиков организационного решения с организационными документами (заданиями) о начале выполнения работ по разработке организационных решений и разъяснить их содержание.

3. Разъяснить разработчикам организационного решения их права, ответственность и полномочия при выполнении работы;

4. Обсудить с разработчиками организационного решения неучтенные детали для успешного выполнения работ.

5. Выделить работникам необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации.

6. Провести контроль (юрист или референт) на соответствие задания действующему законодательству и уставным документам компании;

7. Оформить заключение о технической, экономической и организационной выполнимости задания.

8. Получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящего решения в экономической, экологической и других областях;

9. Составить набор организационных технологий;

10. Выбрать метод разработки организационного решения по каждому варианту организационного решения;

11. Составить перечень вариантов разработанных организационных решений.

Этап согласования хода разработки организационного решения может быть внешним и внутренним.

Внешнее согласование проводится с организациями, осуществляющими государственный или муниципальный надзор, а также с заказчиками или клиентами. Внутреннее согласование проводится силами специалистов организации, наделенных контрольными функциями. Процедура внутреннего для организации согласования называется визированием. Для этапа согласования организационного решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать организационное решение.

2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводительных документов.

3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования организационного решения.

4. Документально оформить общий акт согласований;

Этап принятия (выбора) организационного решения означает выбор для реализации одного организационного решения из предложенных вариантов. Ответственность за данную процедуру целиком возлагается на руководителя.

Для этапа организации выполнения выбранного организационного решения необходимо.

1. Оформить документацию о начале выполнения организационного решения с указанием:

• конкретного задания, состава исполнителей, консультантов и контролеров;

• системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов;

• системы материального стимулирования;

2. Ознакомить и разъяснить исполнителям содержание и порядок выполнения организационного решения.

3. Разъяснить исполнителям организационных решений их права, ответственность и полномочия при выполнении работы.

4. Обсудить с разработчиками организационных решений неучтенные детали для успешного выполнения работ.

5. Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой работы и пересмотреть очередность ранее выданных заданий.

6. Выделить исполнителям необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации;

7. Организовать систему консультирования по операциям выполнения организационного решения.

8. Осуществлять периодический контроль хода выполнения исполнителями организационного решения.

К формам реализации организационного решения относятся: выписка, деловая беседа, информационное письмо, методика, отчет и другие формы При формировании данных документов необходимо отразить следующие положения.

1. Комплексность документа, т.е. рассмотрение в нем технических, экологических, эргономических, экономических, правовых, организационных и других вопросов.

2. Степень соответствия документа международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите и другим вопросам.

3. Степень использования мировых достижений и гармонизации документа с мировыми системами.

4. Экономическая обоснованность организационных решений.

Одним из условий качественного оформления организационного решения в соответствующем документе является соблюдения стандартов.

ПАО «СПУТНИК» - является старейшим предприятием Санкт-Петербурга в области разработки технологий ремонта промышленного оборудования. В течение последних лет компания вложила значительные финансовые средства и усилия в реконструкцию и модернизацию производства. Сегодня ПАО «СПУТНИК» оснащено самым современным оборудованием, а численность предприятия достигает 400 человек. В цехах и лабораториях установлены уникальные стенды для испытаний агрегатов и оборудования. Введены в строй новые участки сборки и ремонта агрегатов, доки покраски, соответствующие современным международным стандартам.

На ПАО «СПУТНИК» обеспечен полный цикл технологических процессов ремонта: от полной разборки и промывки комплектующих до сборки и покраски. Для выполнения ремонтно-восстановительных работ на базе Заказчика в компании организовано специальное подразделение, в составе которого мобильные бригады специалистов высшей квалификации, необходимое оборудование и инструменты, техническая документация. Наличие на предприятии специализированного технологического отдела определило характер и направление научных и исследовательских интересов компании. Технологический отдел ПАО «СПУТНИК» является современным инженерным центром, где разрабатываются и внедряются в производство новые технологии, достижения современной науки. Здесь разработана технологическая документация по ремонту, которую используют все предприятия отрасли. Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.

На примере ПАО «СПУТНИК» разработаем модель принятия решений в организации. Рассмотрим процесс принятия управленческого решения на закупку дорогостоящих комплектующих или альтернативного решения – изготовления этих комплектующих.

Генеральный директор

Зам.генерального директора

Финансовый директор

Начальник производства

Начальник отдела материально технического обеспечения (ОМТО)

Главный инженер

Отдел марке-тинга и сбыта

Цеха производства

Бухгалтерия

Технологический отдел

Конструкторское бюро

Бюро закуп-ки мате-риалов

Планово-экономический отдел

Цех№3

Цех№2

ОТК

Цех№1

Отдел контроля цен

Бюро закуп-ки запасных частей

Рис.3 Организационная структура предприятия

Процесс принятия решения о закупке дорогостоящих комплектующих имеет две стадии. На первой стадии выявляется потребность. Ее формулируют непосредственные пользователи комплектующих деталей – производственные цеха (это могут быть - мастера участков, начальники цеха, рабочие, инженеры и т.п.) Вторая стадия делится на 2 этапа:

- анализ имеющихся альтернативных возможностей;

- выбор одного или нескольких конкретных поставщиков;

Именно на этой стадии необходимо решить что лучше - купить или изготовить самим. Формулируют конкретные характеристики и параметры потребности (в случае покупки дорогих комплектующих) специалисты конструкторского или технологического отдела. Эти структуры в таком случае называют прескрипторами, то есть лицами, влияющими на выбор. Именно они грамотно формулируют потребность и составляют спецификации. После возникновения потребности заказ на анализ имеющихся поставщиков комплектующих передают в отдел снабжения. Снабженец получает от продавцов информацию о предлагаемых вариантах. Однако, снабженец чаще всего не принимает решения единолично. Он находится в зависимости и нуждается в советниках - начальник отдела снабжения, финансовый директор, главный инженер - в зависимости от того какой приобретается товар и на какую сумму. Окончательное решение принимает генеральный директор, проанализировав информацию отдела снабжения, главного инженера, отдела контроля цен. В процесс принятия решения о покупке вовлечено более, чем одно лицо. Коллективный характер решения о покупке является характерной особенностью промышленного предприятия. Описанный выше анализ процесса принятия решения, целью которого является выявление всех лиц, участвующих в процессе принятия решения о закупке, представляет собой модель поведения промышленного покупателя (рис.4).

Рис. 7. Модель &quo

Рис. 4. Модель принятия решения

В качестве вывода следует отметить, что в процессе принятия решения участвует ряд лиц, обладающих полной информацией об объекте решения, но окончательное решение принимает только один участник – директор. Такой подход позволяет получить более полную и достоверную информацию из нескольких разных источников и проанализировав, принят правильное решение.

ОАО «СПУТНИК» - является старейшим предприятием Санкт-Петербурга в области разработки технологий ремонта промышленного оборудования. В течение последних лет компания вложила значительные финансовые средства и усилия в реконструкцию и модернизацию производства. Сегодня ОАО «СПУТНИК» оснащено самым современным оборудованием, а численность предприятия достигает 400 человек. В цехах и лабораториях установлены уникальные стенды для испытаний агрегатов и оборудования. Введены в строй новые участки сборки и ремонта агрегатов, доки покраски, соответствующие современным международным стандартам.

На ОАО «СПУТНИК» обеспечен полный цикл технологических процессов ремонта: от полной разборки и промывки комплектующих до сборки и покраски. Для выполнения ремонтно-восстановительных работ на базе Заказчика в компании организовано специальное подразделение, в составе которого мобильные бригады специалистов высшей квалификации, необходимое оборудование и инструменты, техническая документация. Наличие на предприятии специализированного технологического отдела определило характер и направление научных и исследовательских интересов компании. Технологический отдел ОАО «СПУТНИК» является современным инженерным центром, где разрабатываются и внедряются в производство новые технологии, достижения современной науки. Здесь разработана технологическая документация по ремонту, которую используют все предприятия отрасли. Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.

Заключение

В качестве выводов можно отметить, что

1. Организационные решения имеют сложную, недостаточно исследованную природу, являются предметом исследований теории управления, теории организации, стратегического менеджмента. Главным в теории принятия решений является разработка практических рекомендаций руководителям, принимающим решения.

2. В практической деятельности под принятием организационных решений понимают системную деятельность людей, сознательно определяющих вариант (альтернативу) действий, обеспечивающую достижение цели организации. Организационное решение отличается от решений обычных задач направленностью на организацию коллективного труда; его принимает руководитель (субъект управления) в случае возникновения проблемы.

3. Организационное решение — центральное звено управленческого цикла, продукт анализа, прогнозирования, обоснования, оптимизации и выбора альтернативы, выполненных на основе переработки информации лицом, принимающим решение. Процесс принятия решения характеризуется комплексом “интегральных” процессов интеллектуальной деятельности руководителя и его аппарата управления, целесообразной организацией, научно обоснованными технологиями.

4. Принятие решения — основная функция управления, которая взаимосвязана со всеми основными функциями, определяет их содержание, объем ресурсов и полномочий по их реализации.

5. Организационные решения требуют ресурсов для выполнения на каждом уровне управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аржаков М.В. Информационная технология поиска компромисса на переговорах // ИнВестРегион № 1 / 2017.
Базилевич Л.А. Организационные структуры управления в новых условиях хозяйствования: опыт, проблемы, решения. -СПб.: ЛНТП, 2014
Бец А.В., Борисенко А.Н., Самофалов В.И. Структурно-организационные решения в АПК региона. Ростов, РГЭА, 2001
Бусов В.И. Организационные решения: теория и практика -М.: ГУУ, 2002
Голубева Г.А. Организационные формы решения проблемы. -М.: Инфра-М, 2002.
Грэм К., Роджер А. Тренинг принятия решения. -СПб.: Питер бук, 2001
Грэттон Л. Стратегический менеджмент. Днепропетровск, Баланс-Клуб, 2003.
Днев В. С. Организационные решения: Неопределенность, модели, интуиция. — Новосибирск, 2001.
Дружинин В В., Конторов Д. С. Идея, алгоритм, решение. — М.: Лениздат, 2001.
Кувекина О.А.Решения и внутрифирменное планирование М. МГУГиК, 2003
Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. — М. : Логос, 2006.
Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М.: Тандем, 2017.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2015.
Семенова О.В. Организационные решения в производственном менеджменте. М.: Финансы, 2001
Смирнов А.С. Разработка методического подхода к оценке качества организации принятия решения. М. 2001
Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2х т. — М.: Издат-центр, 1997.
Соколов Ю.А. Менеджмент организации. -М.: ГУУ, 2004
Титова В.В. Производственный менеджмент: проблемы и решения. Новосибирск, ИЭиОПП, 2002
Шольц К. Роль предвидения во внутрифирменном управлении // Проблемы теории и практики управления. — 2003. - № 3. - С. 84–88.
Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: ЮНИТИ, 2006.