Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (ООО «Транс-Регион»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Ответственность в принятии важных управленческих решений, это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать серию верных действий из нескольких альтернативных возможностей.

Цель данной работы – разработать предложения по оптимизации принятия решений в организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

- Изучить теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией.

- Проанализировать систему принятия управленческих решений в ООО «Транс-Регион».

- Разработать систему принятия решений с минимальными негативными последствиями.

Объектом исследования является организация ООО «Транс-Регион».

Предмет исследования – принятие решений на предприятии ООО «Транс-Регион».

Структура курсовой работы – курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих 6 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией

1.1 Сущность и виды управленческих решений

Обычно каждодневные решения, которые принимают люди в повседневной жизни, не предусматривают систематического продумывания. Однако, если речь идет о решении таких вопросов, как стиль жизни, выбор места жительства после окончания университета, сопровождаются длительными размышлениями. При этом такие размышления могут длиться дни, месяцы и даже годы. Не редко несознаваемые психологические факторы могут привести к отсутствию внимания определенным решениям. Например, некоторые люди неделями могут терзаться сомнениями о покупке дорогих туфлей, а после действовать импульсивно – приобрести автомобиль, стоимость которого составляет 15 тысяч долларов.^{^[1]}

В управлении принятие решений является наиболее систематизированным процессом, в отличие от нашей повседневной жизни. Частный выбор индивида, как правило, оказывает влияние на него и некоторых людей, связанных с ним. Если речь идет о решениях менеджера, то при выборе направлений его действия касаются всех работников организации. Людям, которые находятся на управляющих и руководящих должностях, порой приходиться принимать решения, связанные с огромными суммами денег, иногда, речь может идти о миллионах долларов. Важным является и то, что управленческие решения способны оказать влияние на судьбы многих людей, возможно и каждого человека, работающего в организации.

Один менеджер может применять штрафные меры к работнику за малейшие провинности, а также штрафовать тех, кто на работе активно занимается общественной деятельностью. Другой менеджер может принять решение о том, что излишняя строгость в данных вопросах может привести к моральным проблемам, росту прогулов, текучести кадров, а также может ухудшиться обслуживание потребителей, снизиться производительность и, соответственно, качество выпускаемой продукции.

При отказе от административных мер наказания, руководитель принимает решение о том, что эффективнее в данном случае будет прямой, но твердый разговор с работником. Если по истечении определенного времени подобная ситуация со стороны работника начнет повторяться (например, опоздание, снижение активности) руководитель может принять решение о его увольнении. В том случае, когда организация является крупной и влиятельной, решения ее руководящего звена могут привнести изменения в местное окружение. Стоит отметить, что определенные управленческие решения действительно могут изменить ход истории. К важным государственным решениям стоит отнести решение о применении атомной бомбы со стороны президента Трумэна. ^{^[2]}

Ответственность за принятие важных организационных решений является тяжелым моральным бременем, и это особо ярко выражается на высших уровнях управления. Руководители имеют дело с собственностью, которая принадлежит другим людям, и посредством этого они могут влиять на жизнь этих людей. В том случае, когда руководитель принимает решение об увольнении подчиненного, работник может серьезно пострадать. Однако плохой работник в организации может нанести серьезный ущерб непосредственно организации, что негативно отразится на ее владельцах и сотрудниках. Именно по этой причине руководитель не имеет право на принятие необдуманных и импульсивных решений.

Для того чтобы понять, каким образом руководитель может действовать, стоит наиболее подробно рассмотреть всеобщность принятия решений, органическую связь с процессом управления, а также некоторые характеристики организационных решений.^{^[3]}

Важным показателем деятельности управленца выступает его способность к принятию правильных решений. В связи с тем, что менеджеры выполняют четыре функции управления, они имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из таких функций, то есть планирование, организация, мотивация и контроль.

Выработку и принятие решений в деятельности руководителя можно назвать творческим процессом. Данный процесс предусматривает наличие последовательных действий^{^[4]}:

выработать и поставить цель;
изучить проблемы на основании полученной информации;
выбрать и обосновать критерии эффективности (результативности) и возможные последствия принимаемых решений;
рассмотреть варианты решения;
выбрать и сформулировать окончательное решение;
принять выбранное решение;
конкретизировать решения для его исполнителей;
контролировать ход выполнения решений.

Управленческие решения представляют собой выбор некой альтернативы, акта, направленного на разрешение той или иной проблемной ситуации.^{^[5]}

Принятие решения является также сознательным выборов из имеющихся вариантов или альтернатив направления действия, которые могут сократить существующий разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. В качестве основы принятия эффективных управленческих решений стоит отметить качественную информацию. Чертами управленческих решений выступает: своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

В процессе своей деятельности менеджер должен постоянно принимать решения, в связи с этим у него накапливается определенный опыт работы в данной сфере. Технология управления зависит от многих факторов, таких как: личные качества руководителя, его национальные особенности, особенности управления, принятые в той или иной стране.

Как было указано выше, управленческие решения являются творческим актом субъекта управления. Такие действия направлены на устранение проблем, возникших в объекте управления.^{^[6]}

Стоит подробнее рассмотреть виды управленческих решений. Они классифицируются по различным признакам. Однако в качестве определяющего момента стоит рассматривать условия, в рамках которых и принимается то или иное управленческое решение.

Условия определенности влияют на то, что менеджер сравнительно уверен в результате практически каждой существующей альтернативы. Если в процессе принятия решения существуют некоторые риски и неопределенность, менеджеру необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы. Решения будут приниматься в условиях неопределенности в том случае, когда невозможной является оценка вероятности потенциальных результатов. В большинстве случаев условия неопределенности обусловлены необходимостью учитывать новые и сложные факторы, о которых довольно сложно получить необходимую и достаточную информацию. Таким образом, вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые необходимо принять в стремительно меняющихся обстоятельствах.^{^[7]}

Если в процессе принятия решений руководитель сталкивается с неопределенностью, он может использовать две возможности. Первая заключается в попытке получения дополнительной информации и повторном анализе проблемы. Вторая возможность предусматривает действия, основанные на прошлом опыте, суждениях или интуиции. Решения, которые принимаются в условиях риска, не имеют определенного результата, однако известной является вероятность такого результата. Вероятность будет определяться как степень возможности совершения такого события, она изменяется от 0 до 1. Таким образом, сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться единице. При определенности присутствует исключительно одна альтернатива.^{^[8]} В этом случае особое внимание стоит уделить собственной культуре, ценностям и традициям организации. Сотрудники подвергаются указанным факторам, в частности воздействию культуры организации, и по этой причине не рассматривают варианты решения вне ее.^{^[9]}

Для того чтобы определить общие и конкретно-специфические подходы к разработке управленческих решений, их реализации и оценке необходимой является именно классификация управленческих решений. За счет этого существенно повышается их качество, эффективность и преемственность.

Стоит отметить, что управленческие решения классифицируются на основе разнообразных способов. К наиболее распространенным относят такие виды классификаций, как:

по функциональному содержанию,
по характеру решаемых задач (сфере воздействия),
по иерархии управления,
по характеру организации разработки,
по характеру целей,
по причинам возникновения,
по исходным методам разработки,
по организационному оформлению^{^[10]}.

Таким образом, управленческие решения можно классифицировать на основе их функционального содержания, то есть, учитывая общие функции управления. На основании указанной классификации стоит выделить следующие виды решений: плановые, организационные, контролирующие и прогнозирующие.^{^[11]} Традиционно указанные решения могут затрагивать все функции управления в разной степени, однако в каждом решении стоит выделять основное ядро, связанное с основной функцией такого управленческого решения.

Следующий принцип классификации в качестве основы рассматривается характер решаемых задач: экономические, организационные, технические, технологические, экологические и прочие.^{^[12]}

Зачастую, управленческие решения связаны не с одной конкретной задачей, а отличаются комплексным характером.

Учитывая организацию разработки решений, принято выделять следующие виды управленческих решений: единоличные, коллегиальные, коллективные^{^[13]}.

Выбор способа организации выработки управленческих решений зависит от большого количества факторов: компетентность руководителя, уровень квалификации коллектива, характер задач, наличие ресурсов и т.п.

Учитывая цели принимаемых решений они классифицируются на: текущие (оперативные), тактические и стратегические.^{^[14]}

На основании причин возникновения управленческих решений, их стоит подразделять на: ситуационные (связаны с характером возникающих обстоятельств); по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; программные (связаны с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий); инициативные (проявление инициативы системы).^{^[15]}

Важный классификационный подход представлен исходными методами разработки управленческого решения. К ним относят:

графические (используются графоаналитические подходы – сетевые модели и методы, ленточные графики, а также структурные схемы);
математические методы (формализация представлений, отношений, пропорций, сроков, событий и ресурсов);
эвристические (широкое использование экспертных оценок, разработка сценариев, ситуационные модели).^{^[16]}

Основываясь на организационное оформление, управленческие решения классифицируются следующим образом:

жесткие (задают дальнейший путь их воплощения),
ориентирующие (определяют основное направление системы развития),
гибкие (изменяются в связи с условиями функционирования и развития системы),
нормативные (задают параметры хода процессов в системе).^{^[17]}

В связи с тем, что решения принимаю люди, их характер во многом несет отпечаток личности менеджера, который причастен к их появлению. На основе указанного фактора, управленческие решения также классифицируются на: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимаются менеджерами, которые относятся к своим действия, гипотезам и их проверке максимально внимательно и критически. Зачастую, до того как приступить к принятию решения, такие менеджеры формулируют исходную цель.

Импульсивные решения принимаются менеджерами, которые способны легко генерировать самыми разнообразными идеями в неограниченном количестве. Однако они не могут их как следует уточнить, проверить и оценить. Такие решения часто оказываются недостаточно надежными и обоснованными, так как при их принятии существуют определенные «рывки».^{^[18]}

Результат осторожного поиска представлен инертными решениями. В таких решениях преобладающими выступают контрольные и уточняющие действия, а не генерирование идей. По этой причине в таких решениях не просто обнаружить новаторство и оригинальность.

Рискованные решения имеют определенные отличия от импульсивных решений. Отличие заключается в том, что рискованные решения не предусматривают тщательного обоснования гипотез, а также отсутствие страха любых опасностей.

Осторожные решения характеризует тщательная оценка менеджеров каждого варианта, а также сверхкритичный подход к делу. Они не отличаются оригинальностью и новизной.

В основном, указанные виды управленческих решений принимаются менеджерами в ходе оперативного управления. Стратегическое и тактическое управление любой подсистемы предусматривает принятие рациональных решений, которые основываются на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.^{^[19]}

Стоит отметить и наличие иных критериев для классификации управленческих решений.^{^[20]} Основными факторами при такой классификации выступают:

срок действия последствий решений (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);
частота принятия решений (одноразовые и повторяющиеся);
широта охвата (общие и узкоспециализированные);
форма подготовки (единоличные, групповые и коллективные решения);
сложность: (простые и сложные);

Особое внимание стоит уделить классификации решений, которая была дана, такими авторами, как: М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. Ими были выделены следующие виды управленческих решений: организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение подразумевает под собой выбор, сделанный руководителем, в целях выполнения своих обязанностей, которые обусловлены занимаемой должностью. Ключевой целью организационного решения является обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения также подразделяют на несколько основных групп:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные^{^[21]}.

Запрограммированные решения предусматривают ограниченное число возможных альтернатив, при этом выбор должен осуществляться, основываясь на направления, заданные организацией.

Незапрограммированными решениями выступают решения, которые в определенной степени требуют новых ситуаций. Они не являются внутренне сконструированными и, зачастую, сопряжены с неизвестными факторами.

К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: «какими должны быть цели организации?», «как улучшить продукцию?», «как усовершенствовать структуру?» и т.п.^{^[22]}

В практической деятельности не все управленческие решения являются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Таким образом, процесс принятия организационных решений взаимосвязан с процессом управления организации в целом.

1.2 Методы принятия решений

Всю совокупность методов принятия решений можно объединить в три основные группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Практикой управления предусмотрено, что в процессе принятия и реализации решений некоторые руководители могут использовать неформальные методы. Основой таких методов выступают аналитические особенности лиц, которые и принимают управленческие решения. Такие методы представлены совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руководителя посредство теоретического сравнения альтернатив, учитывая накопленный опыт. По большей части базой неформальных методов выступает непосредственно интуиция менеджера. Неформальные методы имеют определенное преимущество, которое заключается в том, что такие решения принимаются оперативно. Но, стоит отметить и существенный недостаток, состоящий в том, что указанные методы не могут гарантировать недопущение ошибочных (неэффективных) решений, так как интуиция может подвести менеджера.^{^[23]}

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Коллективная работа над реализацией управленческих решений предусматривает ключевой момент, который заключается в определении круга лиц, которые и будут непосредственными участниками такой процедуры. Зачастую, это временный коллектив, состав которого включает руководителей и исполнителей. Ключевой критерий при формировании указанной группы – компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Стоит отметить, что коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. К наиболее распространённому методу подготовки управленческих решений относят «мозговой штурм», или «мозговую атаку», то есть совместное генерирование новых идей, предусматривающее принятие решений. ^{^[24]}

В тех случаях, когда предстоит решение довольно сложной проблемы, возникает необходимость в формировании группы людей, которые будут предлагать свои варианты решения такой проблемы. Основным условием «мозгового штурма» является создание обстановки, которая будет являться благоприятной для того, чтобы свободно генерировать идеи. Для достижения указанной цели запрещено опровергать или же критиковать идеи коллег, даже если на первый взгляд такая идея кажется нереальной и фантастической. Все предложенные идеи записываются, а после подвергаются анализу со стороны руководителей.^{^[25]}

Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами-предсказателями будущего. Метод Дельфы является многотуровой процедурой анкетирования.

После каждого тура данные анкетирования должны дорабатываться, а результаты, которые были получены, должны сообщаться экспертом с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводят без аргументации, в то время как во втором туре аргументация является необходимой. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение^{^[26]}.

Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, который составляется руководителем. Каждым должно быть рассмотрено предлагаемое решение и даны свои замечания, при этом такие замечания должны быть представлены в письменном виде.

После этого должен следовать этап, заключающийся в проведении совещания. На такое совещания приглашаются специалисты, мнения которых для руководителя являются не ясными. Выбор своего решения экспертами осуществляется на основании индивидуальных предпочтений. В том случае, когда такие предпочтения не совпадают, то возникает вектор предпочтений, определяющийся посредством одного из указанных принципов:

Принцип большинства голосов (выбор решения, имеющего наибольшее число сторонников);
Принципа диктатора (основой является мнение одного лица группы). Указанный принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений при чрезвычайных обстоятельствах;
Принципа Карно (используется в связи с отсутствием коалиции, то есть когда предложено число решение, равное числу экспертов). В данном случае необходимым выступает поиск такого решения, которое может отвечать требованиям индивидуальной рациональности и не ущемлять интересы каждого в отдельности;
Принципа Парето (используется в тех случаях, когда всеми экспертами образуется единое целое, то есть одна коалиция). В данном случае в качестве оптимального решения будет рассматриваться решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, так как оно объединяет их в достижении общей цели;
Принцип Эджворта (используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение).^{^[27]}

Количественные методы принятия решений.

Основой количественных методов принятия решения выступает научно-практический подход, который предусматривает выбор оптимальных решений, учитывая конкретные цифры и расчеты.^{^[28]}

Математические методы.

Учитывая математические функции, которые выступают в качестве основ моделей, принято различать следующие виды математических методов:

линейное моделирование – используется линейные зависимости;
динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
экономический анализ – типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным^{^[29]}.

Платежная матрица. Основная суть каждого решения, принимаемого руководителями, заключается в выборе лучшей из нескольких альтернатив, учитывая конкретные заранее установленные критерии. Платежная матрица является одним из методов статистической теории решений. Посредством такого метода руководитель может выбрать один из нескольких вариантов. Данный метод является особо полезным в тех случаях, когда руководителю необходимо установить, какая из стратегий в наибольшей мере поспособствует достижению целей. Платеж является денежным вознаграждением или полезностью, которые выступают как следствие конкретной стратегии и сочетаются с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы) в конечном итоге получается платежная матрица. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» является очень важным для понимания того, когда можно использовать платежную матрицу и оценки, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего, будет надежным^{^[30]}.

Если рассматривать матрицу в самом общем виде, то стоит сказать, что платеж зависит от конкретных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом, платежная матрица будет являться полезной при:

1. наличии разумно ограниченного числа альтернатив или вариантов стратегий для выбора между ними;

2. обстоятельствах, когда то, что должно случиться неизвестно с полной определенностью;

3. результаты принятого решения будут зависеть от выбранной альтернативы, а также событий, которые в действительности имеют место.^{^[31]}

Стоит отметить, что руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Достаточно редко руководители имеют полную определенность, а еще реже они действуют в условиях полной неопределенности. Практически во всех случаях при принятии решений руководитель должен осуществлять оценку вероятности или возможности события. Основой выбора ее значения могут выступать прошлые тенденции или субъективная оценка руководителя, который руководствуется собственным опытом действий в аналогичных ситуациях.^{^[32]}

Дерево решений является схематическим представлением проблемы в ходе принятия решений. Благодаря дереву решений руководитель получает возможность учета различных направлений действий, а также соотнесения с ними финансовых результатов. Кроме того, он может скорректировать такие результаты, учитывая приписанную им вероятность, а после этого сравнить альтернативы.

Концепция ожидаемого значения – неотъемлемая часть метода дерева решений.

Дерево решений может выстраиваться под сложные ситуации в тех случаях, когда результаты одного решения оказывают непосредственное влияние на последующие решения. Соответственно, дерево решений является полезным инструментом для принятия последовательных решений.^{^[33]}

Большинство допущений, которыми руководствуется менеджер, могут быть отнесены к условиям в будущем, над которыми руководитель практические не имеет контроля. Однако подобные допущения являются необходимыми для большинства операций планирования. Очевидным является тот факт, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов^{^[34]}.

Прогнозирование является методов, в рамках которого используется накопленный опыт.

Разновидности прогнозов^{^[35]}:

1. экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.

2. прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.

3. прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.

4. прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений.

5. социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества.

Методы прогнозирования: неформальные методы; количественные; качественные.

К неформальным методам относят^{^[36]}:

вербальная информация (информация, получаемая из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых ревизоров и консультантов). Такая информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным;
письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты). Хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная, а именно, письменная может быть не свежей и не особенно глубокой;
промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации, поэтому руководители должны защищать данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности)^{^[37]}.

Количественные методы могут быть использованы для прогнозирования, когда речь идет о том, что прошлая деятельности имела определенную тенденцию для продолжения в будущем. При этом имеющейся информации должно быть достаточно для того, чтобы выявить статистически достоверные тенденции или зависимости.

Помимо этого, руководителю необходимо знать, каким образом стоит использовать количественную модель, и не забывать, что от что выгоды от принятия более эффективного решения могут быть перекрыты расходы на создание такой модели. Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование^{^[38]}.

Анализ временных рядов также часто называют проецированием тренда. Данный анализ основывается на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Стоит рассматривать данный анализ в качестве метода, позволяющего выявить образцы и тенденции прошлого и их продления в будущем. Анализ временных рядов довольно часто используется для того, чтобы оценить спрос на товары и услуги, потребности в запасах, спрогнозировать структуру сбыта, потребность в кадрах и не только.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование является наиболее хитроумным и математически сложным количественным методом прогнозирования, из числа методов, применяемых на данный момент времени. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование можно назвать попыткой прогнозирования того, что может произойти в подобных ситуациях. При этом исследованию подлежит статистическая зависимость между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Если количество информации является недостаточным или руководство не понимает сложного метода, оно может использовать качественные модели прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок^{^[39]}.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты – часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос^{^[40]}.

Модель теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания)^{^[41]}.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для того, чтобы определить время размещения заказов на ресурсы и их количество, а также массу готовой продукции на складах. Любой организацией должен поддерживаться определенный уровень запасов, чтобы избежать задержек на производстве и в сбыте.

Ключевая цель указанной модели – свести к минимуму отрицательные последствия накопления запасов. Это выражается в определенных издержках. Такие издержки делятся на три основных вида: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент^{^[42]}.

1.3 Структура принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Четко структурированное решение^{^[43]}

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt , которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Слабо структурированное решение^{^[44]}

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1).

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения^{^[45]}

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко^{^[46]}:

подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Выводы по главе 1

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки информации, возможность кодирования, актуальность.

Глава 2. Анализ системы принятия управленческих решений в ООО «Транс-Регион»

2.1 Общая характеристика организации

Транспортная on компания on «Транс-Регион» on профессионально on занимается грузоперевозками on с 2005 on года и on имеет значительный on опыт работы on на on рынке перевозок on грузов автомобильным on транспортом.

Сейчас on компания находится on на новом on этапе своего on развития в on связи с приходом on крепкого коллектива on профессионалов, авторитет on которых on признается всеми on транспортными компаниями. on ООО on «Транс-Регион» on имеет огромную on базу знаний on по автоперевозкам on как внутри on России, так on и за on ее пределами, on по логистическому, on таможенному и on юридическому сопровождению on грузоперевозок.

На on данный момент on компания располагает on парком on современной специализированной on автомобильной техники: on 44 тягача on RENAULT on TRUCKS «ПРЕМИУМ». on В ближайшее on время планируется on довести парк on до 120 on единиц.

Направления on деятельности: организация on транспортных потоков; on перевозка легковых on товарных автомобилей; on интермодальные перевозки; on перевозка негабаритных on грузов; складские on услуги.

Эффективность on управления зависит on от разграничения on компетентности подразделений on (приложение on 1).

Генеральный on директор осуществляет on управление предприятием on в соответствии on с действующим on законодательством РФ, on Уставом ООО on «Транс-Регион» on и наделяется on всеми необходимыми on полномочиями для on выполнения возложенных on функций. Организационную on структуру управления on предприятием формирует on и утверждает on генеральный директор. on В непосредственном on подчинении генерального on директора находятся: on заместитель по on эксплуатации; заместитель on по общим on вопросам; заместитель on по экономике; on главный инженер; on главный on бухгалтер; юрист; on начальник отдела on кадров.

Состав on и количество on органов управления on создавались, исходя on из целей on и задач on управления, определения on круга управленческих on функций, on установления состава on подразделений и on распределения функций on и объема on работ on по подразделениям. on

Основными on процессами производственной on деятельности on автотранспортного предприятия on являются:

1. Основное on производство.

2. Вспомогательное on производство.

3. Обслуживающее on производство.

4. Управление on производством.

АТП on состоит из on ряда структурных on подразделений с on определенными функциями on и строго on определенными взаимосвязями on (рисунок on 3).

Рисунок 3. Производственная структура АТП

В on ООО on «Транс-Регион» on ключевым элементом on системы управления on является ОТК on (отдел технического on контроля) включает on в себя on станцию on диагностики - основной on источник информации on о техническом on состоянии автомобилей. on Кроме того, on ОТК контролирует on качество работы on всех подразделений on производства. Станция on диагностики обеспечивает on информацией группу on планирования.

Основным on структурным подразделением on по управлению on персоналом on является отдел on кадров, на on который возложены on функции по on приему и on увольнению работников, on а также on по организации on их обучения, on повышения квалификации on и переподготовки. on

Структура on отдела кадров on ООО on «Транс-Регион» on представлена на on рисунке on 4.

Рисунок 4. Структура отдела кадров

2.2 Анализ проблемных зон системы принятия решения

Поскольку on в качестве on объекта исследования on выступает отдел on кадров организации, on который осуществляет on работу по on управлению трудовыми on ресурсами on и развитию on кадрового потенциала, on по целесообразно on на базе on данного on подразделения осуществить on изучение систему on управленческих решений, on которые принимаются on не только on в данном on подразделении, но on и во on вспомогательных on (административных) службах on предприятия.

В on ходе проведенного on исследования было on опрошено 30 on работников предприятия, on которые занимают on различные должности on в разных on структурных подразделениях on ООО on «Транс-Регион». on Сводные результаты on тестирования сотрудников on приведены в on приложении on 2. Ниже on приведены on аналептические материалы on по наиболее on актуальным вопросам on анкеты, изучение on которых on позволит представить on целостную картину, on сложившуюся на on предприятия с on психологической подготовкой on руководящего on персонала.

Прежде on всего следует on отметить относительно on молодую возрастную on структуру персонала on предприятия. Несмотря on на то, on что предприятие on является on достаточно старым, on в последние on годы оно on активно стало on работать на on рынке и on выплачивать высокую on заработную плату. on Это привело on на предприятие on большое on количество молодых on специалистов. Так, on 33% опрошенных on находятся в on возрасте от on 18 до on 25 дет. Ещё on по 16% on и 16% on в возрасте on до 40 on и 50 on лет соответственно. on Можно on сделать вывод on что на on предприятии достаточно on перспективная с on точки зрения on структура кадров. on

К on недостаткам предприятия on можно отнести on то, что on 56,4% on сотрудников являются on женщинами. Для on предприятия это on является негативным on показателем, постольку on специфика работы on предполагает использование on тяжелого on физического труда. on Таким образом, on это является on сдерживающим фактором on роста производительности on на on предприятии.

На on предприятии достаточно on большое количество on семейного персонала on – 70%. Это on может свидетельствовать on о желании on стабильности в on коллективе. В on тоже on время 30% on холостых сотрудников on открывают перспективы on для широкого on использования трудовой on мобильности на on предприятии.

Анализ on вопроса 4 on выявляет относительно on невысокий уровень on квалификации персонала. on Так, 70% on опрошенных имеют on только среднее on образование. on Высшее образование on наблюдается у on 10% on руководителей и on у 13% on специалистов on имеется среднеспециальное on образование. В on принципе, такая on структура образования on типична для on машиностроительного предприятия on с сборочной on технологией крупногабаритной on техники. Но on руководство должно on серьёзно задуматься on о повышении on квалификации своих on специалистов.

В on ходе исследования on было опрошено on около 50% on подчиненных on различного уровня, on 23% руководителей on (преимущественно начального on и среднего on звена) и on 16% специалистов. on Также было on выделено 10% on начальников on отделов.

Такая on структура опрошенных on (вопрос 6) on достаточно чутко on создаст on картину психологической on подготовки персонала on и on менеджеров.

С on точки зрения on темы курсовой работы on особый интерес on представляют вопросы, on посвящённые психологическим on особенностям персонала on предприятия. Так on ответ на on вопрос 7 on «Уверены ли on вы в on себе?» выявил on 43% сотрудников, on уверенно чувствующих on себя на on предприятии. В on основном это on люди среднего on возраста on со сложившейся on карьерой. Но on высокое количество on молодых работников on предприятия приводит on к тому on что 50% on респондентов не on уверены в on себе и on в своей on работе on на предприятии. on В отношении on данной категории on нужно проводить on целенаправленные мероприятия on психологического характера on направленное на on нормализацию психологического on состояния работника on на on предприятии.

Данные on выводы подтверждаются on и ответов on на вопрос on 8 «К on какому on типу людей on Вы относитесь?» on поскольку у on 70% опрошенных on на on предприятии преобладают on пессимистические настроения. on Работники чувствуют on неуверенность on в завтрашнем on дне, работая on на предприятии, on несмотря на on положительную динамику on с прибылью on фирмы в on целом. Руководство on ООО on «Транс-Регион» on должно продумать on систему общефирменных on корпоративных мероприятий, on направленных на on нормализацию ситуации. on (Все рисунки on приведены в on приложении on 3).

Ситуация on может быть on исправлена, поскольку on при ответе on на вопрос on 9 on «Какой, по-вашему, on Вы человек?» on большинство опрошенных on – 50% - on считают себя on людьми самоуверенными on и пробивными on (33%). Это on открывает возможности on для психологического on использования потенциала on сотрудников.

При on этом работники on отдела кадров on должны опираться on на психологов, on по стольку, on при ответе on на вопрос on 10 «Хорошо on ли вы on знаете свои on сильные и on слабые стороны?» on 70% не on совсем уверены on в знании on своих сильных on и on слабых профессиональных on сторон. Только on 6,7% хорошо on знают себя, on что on может свидетельствовать on о их on готовности к on управленческой работе. on 16,6% ответили, on что не on знают своих on сильных и on слабых сторон. on Данный контингент on скорее всего on не способен on выполнять функции on руководителей.

При on ответе на on вопрос 11 on «Какие из on перечисленных деловых on качеств on Вы можете on к себе on отнести» 43,3% on считают себя on очень пунктуальными. on Это on несомненно хорошо, on но не on является основной on черной руководителя. on Только on 30% находят on в себе on деловые качества, on а 23% on способны планировать свою on работу on и работу on подчиненных.

У on сотрудников предприятия on практически отсутствуют on психологические проблемы. on По крайней on мере 70% on опрошенных ответили on именно так. on Но эти on ответы скорее on всего не on достоверны и on неискренни, поскольку on у нас on в on стране психологические on проблемы ассоциируются on с психиатрическими, on и on опрошенные конечно on не считают on себя «чокнутыми». on Только 13% on признают on наличие психологических on затруднений относительно on редко или on часто (6,7%).

Ограниченность on сотрудников, способных on заниматься руководящей on и организаторской on работой подтверждают on ответы на on вопрос 13 on «Как вы on ведете себя on в критической on ситуации?». В on критической ситуации on 56,4% теряет on самообладание, on а 36% on опрошенных испытывают on внутреннее возмущение. on Только 6,7% on сохраняете полное on спокойствие. Именно on на последнюю on группу необходимо on ориентироваться при on продвижении и on продвижении руководителей, on поскольку это on является одной on из определяющих on психологических свойств on руководителя.

Немаловажным on в деятельности on руководителя является on умение on адекватно реагировать on на критику on (Вопрос 14). on С сожалением on следует отметить on что 73% on не переносят on любые высказывания on в свой on адрес. 23% on считают, что on критика on помогает самосовершенствованию, on что является on важным свойством on любого человека. on 3,4% не on интересует мнение on других. Это on мнение является on атрибутом уверенного on в on себе, авторитарного on руководителя, деятельность on которого, впрочем, on даёт on высокую производительность on труда on подчинённых.

В ходе опроса (Вопрос 15) выяснялось, что в коллективе преимущественно работают дружелюбные люди (43,3%) которые спокойны по натуре (30%). Самоуверенных сотрудников насчитывается до 23,3%.

Психологические качества среди опрошенных типичны для любого человека (вопрос 16). Для 66,6% опрошенных основным раздражителем является длительная очередь в приёмной, а для 23,3% толпа в общественном транспорте.

Умение отстаивать свои права также является важным качеством в работе руководителя (Вопрос 17). В случаи конфликтной ситуации 43,3% опрошенных постарались бы выяснить ситуацию и разрешить её. В тоже время 33% немедленно подняли бы скандал, а 23% не обратили бы внимание. Последний тип поведения характерен для неуверенных в себе людей, или либеральных руководителей.

Ответы на вопрос 18 «Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?» позволили определить, что на ООО «Транс-Регион» доминирует авторитарная культура, поскольку 50% опрошенных считают основной черной руководителя строгость, в то время как вежливость важна для 30% опрошенных сотрудников, в основном специалистов и руководителей.

Важным вопросом с точки зрения целей исследования является вопрос 19. Гибкость интеллекта и силу воли является важным показателем грамотного руководителя для 70% опрошенных. Инициативность и трезвый расчет важна для 16,6% респондентов. Таким образом респонденты понимают специфику управленческого труда, и готовы развивать в себе эти качества.

Но и здесь сказывается влияние административной культуры 33% респондентов в качестве способов поднятия авторитета руководителя называют строгость.

Анализ остальных вопросов позволяет сделать обобщённый вывод о том, что среди респондентов наблюдается только от 5 до 20% сотрудников которые обладают необходимыми психологическими качествами для занятия руководящих должностей. В тоже время среди руководителей – респондентов есть такие, психологические качества который необходимо модернизировать или улучшить.

Анализируя следующий вопрос «Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?», мы приходим к заключению что для 33% это сила воли, для 50% - настойчивость. Эти два психологических качества стоят «особняком» по отношению к психологической устойчивости – 7%, и решительности – 10%. На основе этого можно предложить при подготовке руководителя ориентироваться именно на эти качества.

Третья часть исследования, проделанных в анкете направлена на получение информации о решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты.

При ответе на вопрос 21 «Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают» удалось установить, что 17% принимают единичные решения, что свидетельствует о их высоком управленческом положении. Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.

По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%).

Поскольку перспективные решения связаны с установлением долгосрочных планов и как следствие с принятием стратегических решений, то число опрошенных респондентов, которые связаны с данными решениями относительно мало.

Вопрос 23. «Какие решения вы принимаете по степени формализации» позволил определить степень формализации управления.

Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90% опрошенных. Данные решения в основном распространены на низшем и среднем уровнях управления. Поскольку большинство опрошенных являются руководителями именно данного уровня, поэтому и доля ответов столь высока. Неформализованные решения, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (10%) в основном принимаются на высшем уровне.

По виду информации решения принимается следующей направленности.

Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров.

По уровню управления решения следующую структуру:

общеорганизационные решения – 23%
решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.

Данная структура типична, для предприятий, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично не среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.

При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» респонденты ответили, что:

Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.
Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.
Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.

Несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.

Важное значение в изучении менеджера как лица принимающего решение принадлежит вопросу 27.

По мнению респондентов, 80% долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер является необходимым условием работы менеджера. В тоже время кратковременная память, имеющая ограниченный объем, важна для 20% опрошенных.

При принятии решений в организации менеджеры выделяют следующие функциональные зоны.

Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера, учитываются им при принятии решений нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.

2.3 Разработка системы принятия рациональных решений с минимизацией негативных последствий

Для того, on чтобы повысить on эффективность процесса on принятия решения on в целом on необходимо разработать on процесс принятия on решения по on конкретной проблеме.

1. Постановка on проблемы

1.1. Осознание возникновения on новой on ситуации

Анализ on кадрового потенциала on представляет собой on комплексное изучения on как количественного, on так и on качественного состава on кадров, причем on качественная on оценка дает on более полное on предоставление о on потенциале работников on ООО on «Транс-Регион».

Работнику on при поступлении on на работу в on ООО on «Транс-Регион» on необходимо:

пройти on инструктаж по on технике безопасности on и правилам on охраны on труда;
пройти on медкомиссию. А on водителям еще on и стажировку, on срок устанавливается on индивидуально. Анкетирование on с кандидатом, on принимаемым on на должности on на предприятии, on не применяется. on Прием на on работу on может осуществляться on как без on прохождения испытательного on срока, так on и с on прохождением испытательного on срока продолжительностью on от 1 on до 3-х on месяцев.

Основные on правила приема on на работу on соответствуют требованиям on ТК РФ, on но на on практике не on всегда проводится on инструктаж по on технике безопасности, on не разъясняются on права и on обязанности сотрудников, on не проводится on разъяснения пунктов on трудового договора. on Рядовые сотрудники on плохо представляют on себе, on на основании on каких документов on они работают on в организации. on Начальники подразделений on субъективно оценивают on способности каждого on работника, исходя on из результатов on его on работы.

Порядок on приема сотрудников, on перевода, увольнения on и т.д. on соответствует законодательству on РФ. Но on как таковая on программа управления on кадрами и on кадровым потенциалом on отсутствует on полностью.

Текучесть on связана с on субъективными причинами on (уход по on собственному желанию, on увольнение за on нарушения трудовой on дисциплины). Поэтому on на предприятии on большая текучесть on кадров.

Но on анализ кадрового on потенциала не on может основываться on только on на количественных on характеристиках, также on нужно провести on качественный анализ on для определения on недостатков управления on кадровым on потенциалом.

Появление on проблемы

В on результате вышеописанной on ситуации с on состоянием коллектива on на предприятии on в последний on год наметалась on тенденция к on значительному on ослаблению трудовой on мотивации. Это on выражается в on отсутствии готовности on со on стороны сотрудников on предприятия помогать on на добровольных on началах предприятию on в решении on различных проблем. on Отсутствие социальной on и моральной on мотивации приводит on к многочисленным on конфликтам и on ухудшению on социально-психологического on климата в on коллективе.

Сбор on необходимой on информации

Информационное on обеспечение формируется on под действием on ряда факторов on и включает on в себя on несколько групп on внутренней on информации.

Описание on проблемной on ситуации

Проблема on с мотивацией on сотрудников возникла on примерно 1-1,5 on года назад, on в связи on с тем, on что предприятие on значительно расширило on область своей on деятельности on и набрало on новых on сотрудников.

Определение on стандартов и on ограничений.

Как on наглядно видно on из проведенного on на предприятии on необходимо разработать on систему мотивации on сотрудников.

Основными on критериями должны on будут стать on следующие:

50% on рост производительности on труда on персонала.
При on прочих равных on условиях необходимо on отдавать on предпочтение внутренним on источникам on набора.
Предпочтение on должно отдаваться on внутренней мотивации on сотрудников.

Сбор on информации касающейся on ожидаемого on результата

Оценить on эффективность результата on от реализованного on решения on можно получить on только на on основании косвенных on данных. Это on прежде on всего:

Улучшение on конкурентного положение on отдела на on рынке.
Повышение on количества работы on предприятия.
Повышение on товарооборота и on прибыли предприятия on в on целом.

Формулировка on альтернативных on решений

Основными on альтернативами по on принятию решения on должны on стать:

Повысить on оклад сотрудникам on предприятия на on 40 – 60%
Увольнять on сотрудников с on низкой on мотивацией.
Разрабатывать on индивидуальные системы on мотивации для on каждого сотрудника. on
Разработать on комплексную on систему мотивации, on которая будет on включать материальные on и моральные on аспекты.
Полностью on пересмотреть систему on управления предприятием on и построить on её (в on том числе и on мотивацию) в on соответствии с on принципами современного on управления on персоналом.

Выбор on решения

Определить on критерии on выбора

Основным on критериями решения on должны on стать.

Предполагаемая on экономическая on эффективность.
Финансовый on результат от on внедрения on решения.
Финансовые on затраты на on реализацию on решения.
Затраты on времени необходимые on для окончательного on выполнения решения.
Уровень on подготовки специалистов on в данной on отрасли.
Улучшение on морального климата on в on коллективе.
Мотивационная on компонента решения, on которая будет on оказывать on влияние на on остальных on сотрудников.

На on основании данных on критериев приведем on оценку каждой on из on пяти альтернатив, on после чего on сделаем окончательный on выбор.

Таблица 2

Матрица выбора решений

	Название	Критерии
	Название	А	Б	В	Г	Д	Ж	З
1	Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%	**	**	**	*
2	Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.		*	*	*	*		**
3	Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.	*	*	*	***	*	***	*
4	Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты	***	***	*	***	***	**	*
5	Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.	**	***			***	*

Наибольшее on число балов on (16 балов) on набрали альтернатива on 4 и on 3. Поэтому on эти альтернативы on необходимо реализовать on комплексе.

Выводы по главе 2

На on предприятии принимаются on большое количество on решений в on различных областях on деятельности. Как on следует из on проведённого опроса on на on предприятии относительно on небольшое количество on людей, которые on уполномочены on принимать окончательное on решение по on определённой проблеме. on В тоже on время on большинство опрошенных on так или on иначе привлечены on к процессу on принятия решения. on Это происходит on в основном on на основе on сбора информации, on необходимой для on принятия решения on и оценки on (обсуждения) вариантов on решения. Можно on также on выделить группу on лиц, которые on принимают текущие on тактические on решения.

В on целом не on основе проведённого on опроса можно on сделать следующие on выводы.

Существенным on фактором успеха on предприятия будет on являться то, on насколько правильны, on грамотны и on эффективны управленческие on решения, которые on принимают руководители on различных уровней on предприятия.

Поэтому on на предприятии on должна быть on разработана технология on принятия наиболее on важных управленческих on решений руководителями on различных уровней. on В основе on этой технологии on должны лежать on рациональные подходы on к on принятию решений. on

Для on того, on чтобы повысить on эффективность процесса on принятия решения on в целом on необходимо разработать on процесс принятия on решения по on конкретной проблеме. on

При on разработке системы on материального стимулирования on персонала российского on приходится учитывать on социально-психологические on особенности и on всю систему on ценностей работников. on Оказалось, что on персонал предприятия on можно условно on подразделить на on две противоположные on группы: работники on с «капиталистической», on индивидуалистической, рыночной on ориентацией (как on правило, это on в основном on молодые люди) on и работники on «советского» типа, on для on которых характерен on коллективизм и on приверженность патерналистским on ценностям on (имеют солидный on стаж, люди on среднего и on предпенсионного возраста, on которые пока on не смогли on приспособиться к on новым условиям). on В зависимости on от вклада on конкретного работника on в результат on деятельности предприятия on решается вопрос on о on его материальном on вознаграждении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей, которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенных так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом не основе проведённого опроса можно сделать следующие выводы.

Существенным фактором успеха предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней предприятия.

Поэтому на предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2017. – 478 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 215 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2015. – 642 с.

4. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2018. – 468 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2018 – 201 с.

6. Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2015. – 361 с.

7. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2015. – 415 с.

8. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2014. – 375 с.

9. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 265 с.

10. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – С.-Пб.: Мим, 2018. – 420 с.

11. Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. - 2018. - № 3. - С. 16-18.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – 480 с.

13. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2014. – 395 с.

14. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2017. – 320 с.

15. Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2017. – 186 с.

16. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2016. – 510 с.

17. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2014. – 286 с.

18. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2015. – 349 с.

19. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2015. – 354 с.

20. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 320 с.

21. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2017. – 406 с.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2017. – 297 с.

23. Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 261 с.

24. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014. – 215 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 42. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2016 – С. 39. ↑
Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. - 2018. - № 3. - С. 16. ↑
Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2014. – С. 211. ↑
Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2017. – С. 54. ↑
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2017. – С. 18. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2015. – С. 121. ↑
Там же, С. 123. ↑
Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2016. – С. 129. ↑
Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2017. – С. 58. ↑
Там же, С. 60. ↑
Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 65. ↑
Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 70. ↑
Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2016. – С. 135. ↑
Там же, С. 136. ↑
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2017. – С. 108. ↑
Там же, С. 111. ↑
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014. – С. 103. ↑
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2015. – С. 201. ↑
Там же, С. 210. ↑
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014. – С. 113. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – С.154. ↑
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2014. – С. 228. ↑
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2015. – С. 328. ↑
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2014. – С. 231. ↑
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2015. – С. 184. ↑
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014. – С. 115. ↑
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2015. – С. 331. ↑
Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2014. – С. 111. ↑
Там же, с. 115. ↑
Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 212. ↑
Там же, с. 214. ↑
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2015. – С. 335. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2018 – С. 74. ↑
Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 213. ↑
Там же, с. 213. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2015. – С. 348. ↑
Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2015. – С. 241. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2015. – С. 204. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2015. – С. 208. ↑
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2015. – С. 104. ↑
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2018. – С. 278. ↑
Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2018. – С. 89. ↑
Там же, с. 95. ↑
Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2018. – С. 103. ↑
Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2017. – С. 278. ↑